Asiantuntijaorganisaation johtaminen 14032012 LAMK johdon pãivä

247 views

Published on

Asiantuntijaorganisaation johtaminen

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
247
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Asiantuntijaorganisaation johtaminen 14032012 LAMK johdon pãivä

  1. 1. Asiantuntijaorganisaation johtaminen 14.3.2012 Johdon päivä Outi Kallioinen
  2. 2. Asiantuntijoiden yhteisöllinen haaste • Valmiita vastauksia ja malleja ei useimpiin haasteisiin vielä ole olemassa, vain kiihkeää muutosta ja kehitystä • Kyky, halu ja tahto katsoa rakentavalla, mutta kriittisellä tavalla menneeseen • Yhteisöllisen keskustelun tarve • dialogisuus, tasavertaisuus, kunnioitus, • avoimet kysymykset, kyseenalaistaminen, keskeneräiset ajatukset, • ’noviisin silmät – ekspertin silmät’
  3. 3. Asiantuntijan hiljainen tieto • Hyvin suuri osa ammatillista tietoa on ’hiljaista tietoa’ • Asiantuntijatehtävissä menestymisen avaintekijäksi muodostuu hänen kykynsä hankkia/omaksua hiljaista tietoa. • Hiljaisen tiedon hankinnan epäonnistuminen voi johtaa nopeaan turhautumiseen ja työuupumukseen • Hiljaisen tiedon käsitteen avulla mahdollista selittää joidenkin ihmisten poikkeuksellinen menestys erilaisissa työtehtävissä (mukaillen Sternberg&Caruso 1985)
  4. 4. Hiljaisen tiedon siirtyminen • Olennaisina tekijöinä • yhteisöllinen työskentely • avoimuus • luottamus • tasavertainen vuorovaikutus • tiedon yhteisöllinen rakentaminen • rakenteellinen tuki, ei vain oma-aloitteisuuden varassa – esim. uusien toimijoiden perehdyttäminen, säännölliset palaverit • työilmapiiri ratkaisevassa merkityksessä
  5. 5. Vertaisvalmennus • Prosessi, joka perustuu luottamukseen • Kaksi tai useampi kollega tekee yhteistyötä • reflektoidakseen omaa käytäntöään • yrittääkseen hankkia, laajentaa tai jalostaa (uusia) taitoja • vaihtaakseen ideoita, opettaakseen toisiaan • toteuttaakseen toimintatutkimusta omassa opetuksessaan • ratkaistakseen työssä kohdattuja ongelmia • kehittääkseen omaa ammatillisuuttaan • kehittääkseen yhteistä kieltä ja viitekehystä uusille ideoille uusien tietojen ja taitojen analysoimisessa (Bergen&Engelen 2003)
  6. 6. Yhteiset arvot • Luottamus • Edistämme vuoropuhelua luottamuksen vahvistamiseksi ja työyhteisön kehittämiseksi. Sitoudumme yhteisiin toimintamalleihin toisiamme tukien ja huomioon ottaen. Toimimme lakien, asetusten ja yhteisesti sovittujen pelisääntöjen mukaisesti. • Avoimuus • Otamme aktiivisesti selvää asioista sekä viestimme vastuullisesti. Toimimme tosiasioiden perusteella ja tahdikkaasti. Annamme ja otamme vastaan rakentavaa palautetta. • Asiakaslähtöisyys • Asiakkaat ovat toimintamme perusta. Verkostoidumme suunnitelmallisesti, ja olemme dynaamisia sekä mukautumiskykyisiä. Keskitymme olennaiseen. • Toisen ihmisen arvostaminen • Kuuntelemme avoimesti toista ihmistä ja tuomme oman mielipiteemme esille. Arvostamme toistemme osaamista ja erilaisia toimintatapoja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. • Uudistuminen • Olemme aktiivisia, ennakoivia ja innovatiivisia. Oppiminen on uuden tiedon luomisen ja uudistumisemme perusedellytys.
  7. 7. Uudistuvan asiantuntijan ote 1/4 (mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990) • Transformationaalista johtamista voidaan kuvata neljän I:n kautta (Bass & Avolio 1990, 220-221): • Idealisoiva vaikutus. Johtajalla on korkea moraali ja eettiset periaatteet, jotka toteutuvat myös käytännössä ja joiden toteutumiseen alaiset voivat myös luottaa. Luottamuksen rakentumisessa johtajan esimerkillisellä käyttäytymisellä on suuri merkitys. • Luottamuksen rakentaminen: • aikaa opiskelijoille / kollegoille / työelämäkumppaneille • vuorovaikutuksen yksilöllisyys • huolenpito ja kiinnostuneisuus osallistujista • kunnioitus ansaittava käytöksen, vuorovaikutuksen ja kohtaamisen kautta • vahva eettinen ja moraalinen perusta • rehellisyys, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus
  8. 8. Uudistuvan asiantuntijan ote 2/4 (mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990) • Inspiroiva motivaatio. Johtaja luo haasteita ja innostunutta sekä optimistista ilmapiiriä ympärilleen. Johtajat tukevat myös merkitysten tietoiseksi saattamista. • Inspiroiva motivointitapa: • auttaa verkostotoimijoita löytämään omasta toiminnastaan uutta sisältöä, uusia piirteitä, uusia haasteita • yhteisöllisyys kasvaa yhteisistä tavoitteista ja yhteisistä kokemuksista • luottamus tulevaisuuteen, optimismi • yhteinen osaamistavoitteiden visiointi luo sitoutumista • osaamistavoitteet ja toiminnan tavoitteet korkealla • oma toiminnallinen esimerkki innostaa • jatkuva positiivinen kannustus • innovatiiviset kannustimet käyttöön
  9. 9. Uudistuvan asiantuntijan ote 3/4 (mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990) • Intellektuaalinen stimulaatio. Johtaja haastaa alaisensa arvioimaan totuttuja tapoja ideoimaan ja kehittämään uusia, entistä parempia toimintamalleja. • Älyllinen haastaminen ja virittäminen: • innovatiivisuuden ja luovuuden tukeminen ja siihen rohkaiseminen • uudet ratkaisumahdollisuudet, uudet näkökulmat, vanhan kyseenalaistaminen • virheet osana toimintaa ja oppimisen lähde • yhteinen ideointi, yhteinen ongelmanratkaisu • erimielisyys sallitaan, ryhmäprosessi haasteena • taitavuus vastavuoroisessa ja kehityssuuntautuneessa palautteen antamisessa • Kaikki ottavat palautetta vastaan
  10. 10. Uudistuvan asiantuntijan ote 4/4 (mukaillen ks. Nissinen 2001, Bass & Avolio 1990) • Individualismin korostaminen. Johtaja mahdollistaa työyhteisön ja siihen kuuluvien yksilöiden kehittymisen luomalla oppimis- ja kasvumahdollisuuksia. • Toimijoiden yksilöllinen kohtaaminen: • myönteinen ihmiskäsitys • aito kiinnostus toimijoista myös yksilöinä eikä vain verkoston osasena • yksilölliset kehittymistarpeet havaitaan • hyväksytään yksilölliset erot ja pyritään toimimaan sen mukaisesti • kuuntelemisen taito • vuorovaikutuksen yksilöllisyys
  11. 11. Kontrolloivan asiantuntijuuden heikkoudet • luottamuspula: • tiukka valvonta • delegoinnin ja vastuun antamisen vaikeus • toiminnan fokus virheiden etsiminen ja ’rankaisu’ • jos kontrolli korostuu, toimijoiden oma-aloitteisuus katoaa, passiivisuus lisääntyy • toimijat eivät uskalla kokeilla uutta • tehokkuus ja toiminta/oppiminen muuttuu näennäiseksi
  12. 12. Passiivisen asiantuntijuuden heikkoudet • Asiantuntija on ’omissa oloissaan’, etäinen • asioihin puututaan pakon edessä • virheitä/epäkohtia pääsee syntymään • toimijoille ei anneta vastuuta/toimintavaltuuksia ratkaisuihin • asiantuntijan luottamus rakenteisiin ja rutiineihin toiminnan ohjauksessa • asiantuntija ei halua ottaa kantaa, ei ole helposti tavattavissa • asiantuntija ei vastaa sähköposteihin, puheluihin • vastuun välttely, ongelmatilanteista pakeneminen • päätöksenteko vaikeaa ja myöhässä aikatauluista
  13. 13. Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset • Tehokkuus • asetettujen osaamistavoitteiden saavuttaminen ja ylittäminen • sujuva ja rakentava yhteistyö • poikkeuksellinen laatu tekemisessä ja asenteissa • vahva kehittymis- ja kehittämispyrkimys • menestyksen ilmapiiri näkyy ulospäin
  14. 14. Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset • Tyytyväisyys • laaja-alaista • kohdistuu asiantuntijaan ja ammattikorkeakoulun tehokkuuteen ja menestykseen • toimijoiden vahva kokemus siitä, että he ovat itse tehneet niitä asioita, jotka tuottivat menestystä • verkostoasiantuntija fasilitaattori, joka mahdollistaa menestyksen
  15. 15. Uudistuvan asiantuntijuuden tulokset • Sisäinen yrittäjyys • yhteinen vahva yrittämisenhalu • sitoutuminen työskentelyyn, asiantuntijaan ja tavoitteisiin johtaa oman työpanoksen lisäämiseen – oppimisen flow • kannustus yhä parempiin saavutuksiin eli otetaan menestyksestä uutta virtaa • verkostoasiantuntijoiden oma työtyytyväisyys ja jaksaminen työssä
  16. 16. Asiantuntijuuden haasteita yksilötasolla • Kiteytyy kolmeen seikkaan: • tavoitteiden luominen, tavoitteiden kommunikointi, luottamuksen rakentaminen • Näiden ytimessä: • itsetuntemus, omaan asiantuntijuuspotentiaaliin tarttuminen ja tämän potentiaalin kehittäminen toiminnan kautta (Bennis 1999.)
  17. 17. Ammatillisesti ajastaan jäljessä oleva asiantuntija (Ruohotie 2003) • ei tunne oman alansa uusinta tietoa, kehityssuuntia ja viimeisimpiä saavutuksia • työsuoritus ei ole enää kilpailukykyinen • ei tunne uusimpia työhönsä liittyviä välineitä • ei pysty seuraamaan oman alansa uusinta kirjallisuutta • ei kykene soveltamaan omia ideoitaan asiantuntemusalueellaan • ei pysty hyödyntämään kollegojen ohjeita ja neuvoja • arvostus ja luotettavuus heikentynyt kollegojen silmissä • häntä kuunnellaan yhä harvemmin tärkeissä päätöksissä • osallistuu yhä harvemmin päätöksentekoon työssään
  18. 18. Ammatillisesti ajan tasalla oleva / uudistuva asiantuntija (Ruohotie 2003) • tuntee/hallitsee oman alansa ja sitä lähellä olevien alojen uusimman tiedon, sovellutukset ja saavutukset • tuo esille uusia ehdotuksia ongelmien ratkaisuksi • etsii sovellutuksia uusimmalle tiedolle • ottaa vastaan haasteellisia ja riskialttiita tehtäviä • kykenee jatkuvasti parantamaan suoritustaan ja tulostaan • asiantuntemusta arvostetaan kollegojen ja eksperttien keskuudessa • pitää yllä henkilökohtaisia kontakteja oman alansa asiantuntijoihin • osoittaa kriittisyyttä ongelmien ratkaisuissa, tuotekehittelyssä, jne. • osaa käyttää tehokkaasti hyödyksi suoritusarviointia ja työstä saatua palautetta
  19. 19. Jaettu asiantuntijuus luovissa prosesseissa • Asiantuntijuus toteutuu erilaisten toimijoiden ja intressien yhteisvaikutuksena • Jaettu asiantuntijuus edellyttää aina kykyä yhdistää erilaisia kompetensseja ja vallan muotoja • Jaetun asiantuntijuuden lähtökohtana usein monenlainen epävarmuus ja epäselvyys • (mukaillen Ståhle, Sotarauta, Pöyhönen 2004.)
  20. 20. Onnistumisen haasteet jaetussa asiantuntijuudessa • Toimijoille annettava tilaa ja mahdollisuuksia toimia riittävästi omista lähtökohdistaan ja toteuttaa kehittämisprosessissa myös itselleen tärkeitä tavoitteita • Jaetussa asiantuntijuudessa asetettavan tavoitteen rooli moniulotteinen, kyettävä toimimaan eri tavoitteiden välisessä maastossa • eri toimijoiden intressien yhteensovittaminen • (mukaillen Ståhle, Sotarauta, Pöyhönen 2004.)
  21. 21. Työilmapiiri • Mikäli ilmapiiri ei tue avoimuutta ja luottamuksellisuutta, suuri osa hiljaisesta tiedosta voi jäädä piileväksi • salailu, kyräily, omat mapit, luuleminen, suljetut ovet • Positiivinen ilmapiiri edistää sitoutumista ja uuteen toimintaympäristöön sisään pääsyä sekä toiminnan jatkuvuutta • Yhteisöllisen asiantuntijuuden rakentamisen merkitys
  22. 22. Työskentelyilmapiiri Hyvinvointia uhkaavista ongelmakohdista tärkeimpiä: • ongelmista keskustelemisen puute ja taso • kritiikin antaminen ja vastaanottaminen • loukkaaminen ja loukkaantuminen sekä • erilaiset epäonnistumiset ja muut vastoinkäymiset Tärkeimpiä myönteisiä tunnekokemuksia ja yhteisöllisyyden tunnetta tuottavia tekijöitä: • arvostus, • onnistuminen, • välittäminen ja huolenpito sekä • hauskuus ja huumori. • (Fuhrman&Ahola.)
  23. 23. Positiivinen ilmapiiri (Knowles ym 1984 mukaan) Hyvä, positiivinen ilmapiiri YHTEINEN ARVOSTUS YHTEISTYÖKYKYISYYS INHIMILLISYYS MUKAVUUS MOLEMMINPUOLINEN LUOTTAMUS KANNUSTUS AVOIMUUS JA REHELLISYYS/ AITOUS

×