BPM (Business Process Management)   Gestão de Processos de Negócio
Qual o objetivo de uma      empresa?
As 5 perguntas essenciais        que você sempre deverá fazer a sua empresa  1. Qual é nossa missão?  2. Quem é o nosso cl...
Tudo está indo bem?        Conseguimos responder as        5 perguntas?O que vemos no dia a dia?• Reclamações de clientes ...
Como as empresas       respondem a isso?  Como gerar valor para o cliente ?                         Como criar um plano   ...
Primeiramente     escolhendoum conjunto de atividadesque sejam vistas comodiferenciadas pelo cliente eque sejam realizadas...
Existem 3 tipos de processos:Central( o trabalho que você faz e pelo qual o cliente paga )Capacitador(apoia e habilita os ...
Como as empresasorganizam suas atividades ?
Funções empresariais RH      Marketing   Comercial   Produção   Engenharia   Financeiro   Logística   TI • Administração C...
Funções empresariais                  Concentração do domínio de                  técnicas em torno de algum              ...
Visão Tradicional das Organizações                          CARACTERÍSTICAS                  Visão através das funções    ...
Funções empresariais
Onde está o cliente?      Onde está a geração de       valor para o cliente ?
Um fluxo de trabalho combinado com uma organização vertical, resulta emmuitas lacunas e superposições, gerando uma influên...
COMO BUSCAR SOLUÇÕES PARA ELIMINAR ESTES “ESPAÇOS EM BRANCO”?                       ALTERANDO A FORMA                    D...
O que é processo ?
O que é processo ?      Um grupo de atividades realizadas          numa sequencia lógica com o       objetivo de produzir ...
Processos de negóciosSão fluxos de atividades, de diferentes áreas funcionais, ou mesmo de diferentesempresas, que geram a...
Componentes dos processos
Componentes dos processos
Componentes dos processos
Processos de negócios
Processos de negócios
Funções x ProcessosFunções•   Criadas com visão voltada para realidade interna•   Contentar o chefe•   Gerenciamento verti...
Por que processos ?                             Porque os processos são a                                     forma como u...
Por que processos ?Porque processos bons deixam clientes satisfeitose cumprem a promessa do negócio,    e processos ruins ...
Voltando as questões essenciaisQual a missão da sua empresa ?                     Perguntamos ao                cliente se...
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As empresas estão atingindo seusobjetivos? Estão tendo coerência entre o                            discurso e a prática? ...
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Aintençãoé boa,mas arealização...             Ranking do 1 T 2012.
... e a consequência.
... e a consequência.
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Quanto os consumidores   toleram quando as empresas priorizam seuspróprios objetivos ao invés    da satisfazer suas      n...
As empresas estão atingindo seusobjetivos?        Seus processos são bons?        Caso aviação aérea      Transporte de pa...
Transporte deO que o cliente quer?                  passageiros        Chegar ao destino.                           Ocorrê...
Transporte de O que o cliente quer?                                bagagens      Que a bagagem chegue no destino inteira. ...
Caso da aviação aérea   Qual a nossa   avaliação da  aviação aérea ?
Caso da aviação aéreaTransporte de         Transporte depassageiros                bagagens
Qual o resultado desta variação na              realização das atividades da                          cadeia de valor?Quan...
Caso da aviação aéreaEstão atingindo seus objetivos ?Seus processos são bons?             Declaração de missão  “a priorid...
O consumidor tem poder !                     Dimensão dos fatos     Prometer e não cumprir
O consumidor tem poder !            Dimensão dos fatos
Cumprir as promessas éuma questão desobrevivência !           Onde essas empresas erram?            Erram no básico....   ...
O que precisamos fazer paraatender suas necessidades?     Mudar o foco das funções        empresarias para    processos ce...
Como se faz isso?                    Foco do cliente               Redução de desperdícios         Simplificação do fluxo ...
Tendo bons processosProcessos maduros                      Ter o foco do cliente  D    C     B    A
foco       docliente ?
Processos versus funções
Estabelecendo umacompreensão comum
BPM Básico      Compreender os              conceitos corretos de             BPM é o primeiro passo                 para ...
Definição de BPM de acordo com CBOK     Business Process Management       (BPM) é uma disciplina que     integra estratégi...
CBOK
Experiênciade consumo   Qual é a melhor?
Experiênciade consumoQual a mais adequada?   Qual é a melhor?
A   Experiênciade consumo                 mais adequada        É a que integra estratégias e       objetivos de uma organi...
Processos fazendo a diferença          Reconheçamos ou não, processos                                existem:           A ...
Processos fazendo a diferença   Imaturidade     Prefere obtercompensações de curto prazo e conviver comfrustrações de médi...
Processos fazendo a diferença ...Ou isso                           Maturidade                          Capacidade de impor...
Processos Maduros
O que não é BPM• Não é só tecnologia;• Não é só mapeamento de processos;• Não é só melhoria de processosBPM é uma discipli...
Disciplina focada na prática    Que promove a integração entre   TI + NEGÓCIO + CLIENTE
Quem é o cliente? Em BPM, não existe mais cliente interno                                “cliente interno” é um ator do pr...
Problemas em processosOrganizações criam produtos oufornecem serviços com defeitos para,depois, criar um processo detratam...
Custo de detecção de problemas
Processos ruins:       todos perdem !
Definição de BPM de acordo com CBOK     Business Process Management       (BPM) é uma disciplina que     integra estratégi...
CICLO DE VIDA BPM
O que BPM difere de outros enfoques?  BPM é sobre:  •   Criar valor para clientes em uma perspectiva      ponta-a-ponta  •...
Análise de ProcessosO primeiro passo para estabelecer                                        O resultado da análise deum n...
Análise de Processos       A análise de processo é realizada através de váriastécnicas que compreendem mapeamento, entrevi...
Informações resultantes da             Análise de ProcessosEstratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o pro...
Desenho de processoDesenho de processo envolve a criação deespecificações para os novos processos.
Desenho de processo                            O poder da simplicidade         Simplicidade é a sofisticação máxima• Tudo ...
Transformação de processoMelhoria de processoSix Sigma, LeanModelos de referênciaRedesenho de processoRepensar do que está...
Transformação de processo                              Estratégia do Oceano Azul conectada a BPMEstratégia do Oceano Azul ...
Transformação de processo
Gerenciamento de desempenho de          processos                 Possibilidade de ajuste de                  recursos par...
Lembrete...
PPI - Process Performance IndicatorsPPI são derivados de objetivos de processose permitem ao dono do processo controlar od...
Organização de Gerenciamento de Processo  Trata papéis e estruturas organizacionais para habilitar uma  organização centra...
Gerenciamento de Processos Corporativos• Define principais processos de negócio interfuncionais que  entregam valor a clie...
BPM como projeto vs. BPM como cultura                                                             Em alto níveis de       ...
Tecnologia BPM BPM é um conjunto de métodos e tecnologias que integram logicamente e cronologicamente fornecedores, a orga...
Tecnologias para BPMHá grandes habilitadores tecnológicos para Modelagem deprocesso, workflow, automação,colaboração, inte...
Porque a Tecnologia é importante?                                   O ciclo de vida de desenvolvimento,                   ...
Porque a Tecnologia é importante?        É um conjunto de instrumentos que buscam melhoria do sistema de gestão, contribui...
Tecnologia BPM
Componentes de um BPMS
Automação de processos                      Foca em eliminar tarefas manuais                      repetitivas ou otimizar ...
Automação de processosRedesenhe e, então, automatizeCrucial aplicar princípios dedesenho de processo,benchmarking, melhore...
BPM nas organizações e no mercado  BPM é uma disciplina gerencial  – Visa integrar estratégia e objetivos organizacionais ...
BPM nas organizações e no mercadoOrganizações têm tentado integrar suas operações eprocessos com a estratégia de negócio, ...
“o conceito sozinho é vazio, e a prática              cega”   sozinha é cega”              Immanuel Kant
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  1. 1. BPM (Business Process Management) Gestão de Processos de Negócio
  2. 2. Qual o objetivo de uma empresa?
  3. 3. As 5 perguntas essenciais que você sempre deverá fazer a sua empresa 1. Qual é nossa missão? 2. Quem é o nosso cliente? 3. A que os clientes atribuem valor? 4. Quais são os resultados? 5. Qual é o plano? Peter Drucker
  4. 4. Tudo está indo bem? Conseguimos responder as 5 perguntas?O que vemos no dia a dia?• Reclamações de clientes aumentando ?• Rentabilidade diminuindo, perdas crescendo ?• Clientes abandonando a organização ?• Organização ficando para trás no mercado ?• Sobrevivência em vez de prosperidade ?• Cada dia é uma luta pela sobrevivência ?• Produtos e serviços ruins ?• Custos aumentando ?• Qualidade ruim ?• Falta de inovação ?
  5. 5. Como as empresas respondem a isso? Como gerar valor para o cliente ? Como criar um plano para atingir seus objetivos?O que fazer? Como fazer?
  6. 6. Primeiramente escolhendoum conjunto de atividadesque sejam vistas comodiferenciadas pelo cliente eque sejam realizadas comeficiência! Desenhando sua Cadeia de valor “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto e serviço...estas atividades são representadas pela cadeia de valores ...” “É preciso configurar a empresa de forma a competir de maneira diferenciada para obter uma vantagem” Michael Porter
  7. 7. Existem 3 tipos de processos:Central( o trabalho que você faz e pelo qual o cliente paga )Capacitador(apoia e habilita os processos centrais)Governança( garante o alcance dos objetivos)
  8. 8. Como as empresasorganizam suas atividades ?
  9. 9. Funções empresariais RH Marketing Comercial Produção Engenharia Financeiro Logística TI • Administração Científica • Relações hierárquicas de subordinação • One best way • Divisão do trabalho • Funções empresariais • Planejamento, organização, comando, Frederick Taylor coordenação e controle Henry Fayol • Eficiência operacional
  10. 10. Funções empresariais Concentração do domínio de técnicas em torno de algum profissional, e destes, em áreas ou departamentos da empresa, também especializados na execução de determinadas funcionalidades do negócio.
  11. 11. Visão Tradicional das Organizações CARACTERÍSTICAS Visão através das funções Funções mais importantes que clientes Responsabilidades se perdem nas interfaces Não mostra como o valor é agregado
  12. 12. Funções empresariais
  13. 13. Onde está o cliente? Onde está a geração de valor para o cliente ?
  14. 14. Um fluxo de trabalho combinado com uma organização vertical, resulta emmuitas lacunas e superposições, gerando uma influência negativa na eficiência ena eficácia da organização. O efeito dos feudos reduz o desempenho do negócio A otimização das funções gera sub-otimização do todo O foco é a eficiência operacional Ninguém administra os espaços em branco (LACUNAS)
  15. 15. COMO BUSCAR SOLUÇÕES PARA ELIMINAR ESTES “ESPAÇOS EM BRANCO”? ALTERANDO A FORMA DE GERIR OS RECUROS DA ORGANIZAÇÃODO:Fluxo de trabalho de áreas funcionais PARA: Processos de Negócios
  16. 16. O que é processo ?
  17. 17. O que é processo ? Um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. (Michel Hammer; James Champy) O que importa ? É a forma como combinamos as atividades exercidas pelas funções empresariais (não as funções em si)...para oferecer uma proposta de valor única ao cliente
  18. 18. Processos de negóciosSão fluxos de atividades, de diferentes áreas funcionais, ou mesmo de diferentesempresas, que geram algo de valor para seus clientes, vinculam e subordinam osrecursos à operação e ao apoio desses processos
  19. 19. Componentes dos processos
  20. 20. Componentes dos processos
  21. 21. Componentes dos processos
  22. 22. Processos de negócios
  23. 23. Processos de negócios
  24. 24. Funções x ProcessosFunções• Criadas com visão voltada para realidade interna• Contentar o chefe• Gerenciamento vertical• Trabalho orientado a tarefas específicas• Baixa interação com outras funções• “Isto não é meu problema” Processos• Processos não têm dono • Criadas com visão voltada para realidade externa • Contentar o cliente do processo • Gerenciamento horizontal • Trabalho orientado ao processo como um todo • Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos
  25. 25. Por que processos ? Porque os processos são a forma como uma organização operacionaliza sua estratégia e realiza sua missão.Desempenham o conjuntode atividades que escolheupara gerar valor aocliente.
  26. 26. Por que processos ?Porque processos bons deixam clientes satisfeitose cumprem a promessa do negócio, e processos ruins deixam clientes insatisfeitos.
  27. 27. Voltando as questões essenciaisQual a missão da sua empresa ? Perguntamos ao cliente se cumprimos a promessa feita a ele?
  28. 28. As empresasestão atingindoseus objetivos? Conseguem ter coerência entre sua MISSÃO e os DESEJOS dos clientes?Conseguem realizar suas intenções ?
  29. 29. As empresas estão atingindo seusobjetivos? Estão tendo coerência entre o discurso e a prática? “Realizar os sonhos de consumo das pessoas de forma conveniente" “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.” A melhor empresa consiste em sermos considerados pelos clientes como a melhor opção de compras
  30. 30. As empresas estão atingindo seusobjetivos? Estão tendo coerência entre o discurso e a prática? “Ser a escolha número um dos clientes, oferecendo serviços inovadores e de alta qualidade, tornando-se referência no Brasil.” Estar próximo ao cliente, oferecendo possibilidades inovadoras de conectividade, focando em suas expectativas e necessidades diversificadas, contribuindo como agente de evolução social por meio de uma gestão sustentável.
  31. 31. Aintençãoé boa,mas arealização... Ranking do 1 T 2012.
  32. 32. ... e a consequência.
  33. 33. ... e a consequência.
  34. 34. ... e a consequência.
  35. 35. Quanto os consumidores toleram quando as empresas priorizam seuspróprios objetivos ao invés da satisfazer suas necessidades? O quanto é tolerável de erro? Quanto é tolerável de processos ruins ? de promessas não realizadas...
  36. 36. As empresas estão atingindo seusobjetivos? Seus processos são bons? Caso aviação aérea Transporte de passageiros Transporte de bagagens
  37. 37. Transporte deO que o cliente quer? passageiros Chegar ao destino. Ocorrência de acidentes na aviação aérea 6 Sigmas
  38. 38. Transporte de O que o cliente quer? bagagens Que a bagagem chegue no destino inteira. Ocorrência de acidentes combagagem na aviação aérea 4 Sigmas
  39. 39. Caso da aviação aérea Qual a nossa avaliação da aviação aérea ?
  40. 40. Caso da aviação aéreaTransporte de Transporte depassageiros bagagens
  41. 41. Qual o resultado desta variação na realização das atividades da cadeia de valor?Quanto nosimportamos comessa variação dosníveis dosprocessos?
  42. 42. Caso da aviação aéreaEstão atingindo seus objetivos ?Seus processos são bons? Declaração de missão “a prioridade é a satisfação das expectativas dos Clientes,...proporcionar as melhores e mais fáceis soluções para as suas viagens, agregando cada vez mais valor... O discurso é ótimo, mas a prática...
  43. 43. O consumidor tem poder ! Dimensão dos fatos Prometer e não cumprir
  44. 44. O consumidor tem poder ! Dimensão dos fatos
  45. 45. Cumprir as promessas éuma questão desobrevivência ! Onde essas empresas erram? Erram no básico.... entregar o que o cliente comprou, em perfeito estado pelo preço acordadoCliente não quer saber se temos contabilidade, rh, ti, etc
  46. 46. O que precisamos fazer paraatender suas necessidades? Mudar o foco das funções empresarias para processos centrados no cliente.
  47. 47. Como se faz isso? Foco do cliente Redução de desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Estabilização dos processos Utilização de tecnologias apropriadas Definição clara de papéis, regras e responsabilidades Profissionais capacitados Visão interfuncional ponta-a-ponta Construção de uma cultura organizacional
  48. 48. Tendo bons processosProcessos maduros Ter o foco do cliente D C B A
  49. 49. foco docliente ?
  50. 50. Processos versus funções
  51. 51. Estabelecendo umacompreensão comum
  52. 52. BPM Básico Compreender os conceitos corretos de BPM é o primeiro passo para aplicá-lo corretamente
  53. 53. Definição de BPM de acordo com CBOK Business Process Management (BPM) é uma disciplina que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades de clientes através de processos ponta-a-ponta.
  54. 54. CBOK
  55. 55. Experiênciade consumo Qual é a melhor?
  56. 56. Experiênciade consumoQual a mais adequada? Qual é a melhor?
  57. 57. A Experiênciade consumo mais adequada É a que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades de clientes através de processos ponta-a-ponta.
  58. 58. Processos fazendo a diferença Reconheçamos ou não, processos existem: A questão é se vamos gerenciá- los de maneira sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente.
  59. 59. Processos fazendo a diferença Imaturidade Prefere obtercompensações de curto prazo e conviver comfrustrações de médio e longo prazos.Nadar pode ser isso...
  60. 60. Processos fazendo a diferença ...Ou isso Maturidade Capacidade de impor frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazos
  61. 61. Processos Maduros
  62. 62. O que não é BPM• Não é só tecnologia;• Não é só mapeamento de processos;• Não é só melhoria de processosBPM é uma disciplina gerencial que envolve um conjuntode técnicas e ferramentas que permitam identificar, desenhar,executar, documentar, medir e monitorar processos de negóciopara que entreguem os resultados pretendidos e reforcem aestratégia organizacional.
  63. 63. Disciplina focada na prática Que promove a integração entre TI + NEGÓCIO + CLIENTE
  64. 64. Quem é o cliente? Em BPM, não existe mais cliente interno “cliente interno” é um ator do processo Pessoas são os verdadeiros clientes Se esquecermos as pessoas, não estamos fazendo BPM.
  65. 65. Problemas em processosOrganizações criam produtos oufornecem serviços com defeitos para,depois, criar um processo detratamento de reclamações. Consultórios médicos agendam consultas e o paciente passa horas esperando sua vez, então, para passar o tempo o consultório disponibilizou revistas e um TV.
  66. 66. Custo de detecção de problemas
  67. 67. Processos ruins: todos perdem !
  68. 68. Definição de BPM de acordo com CBOK Business Process Management (BPM) é uma disciplina que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades de clientes através de processos ponta-a-ponta.
  69. 69. CICLO DE VIDA BPM
  70. 70. O que BPM difere de outros enfoques? BPM é sobre: • Criar valor para clientes em uma perspectiva ponta-a-ponta • Gerenciar o negócio por processos • Ter o foco do cliente • Reduzir desperdícios e defeitos • Habilitar a transformação do negócio através de processos otimizados ou inovação em processos • Reconhecer a importância chave de pessoas como atores de processos ou clientes de processos
  71. 71. Análise de ProcessosO primeiro passo para estabelecer O resultado da análise deum novo processo ou alterar um processo deve representar eprocesso existente é criar um mostrar claramente o queentendimento comum acerca do realmente está acontecendo no negócio.estado atual dos processos e seu Não o que se acha ou deseja.alinhamento com osobjetivos e foco do cliente A criação desse entendimentocomum é chamado de análise deprocesso.
  72. 72. Análise de Processos A análise de processo é realizada através de váriastécnicas que compreendem mapeamento, entrevista,simulações e diversas outras técnicas analíticas emetodologias. O resultado da análise de processo deve representar e mostrar claramente o que realmente está acontecendo no negócio. Não o que se acha ou deseja.
  73. 73. Informações resultantes da Análise de ProcessosEstratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (porque o processo existe)Entradas e saídas do processoPartes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas necessidades e expectativasIneficiências dentro do processo atualEscalabilidade do processo em atender a demanda dos clientesRegras de negócio que controlam o processo e porque devem existirQuais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e quem está interessado em tais métricasQuais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de departamentos e funções de negócioUtilização melhorada de recursosOportunidades para reduzir restrições e aumentar capacidade
  74. 74. Desenho de processoDesenho de processo envolve a criação deespecificações para os novos processos.
  75. 75. Desenho de processo O poder da simplicidade Simplicidade é a sofisticação máxima• Tudo deveria ser feito tão simples quanto possível, mas não de formasimplista• Perfeição é alcançada não quando não há nada para adicionar, mas quandonão há nada para se eliminar
  76. 76. Transformação de processoMelhoria de processoSix Sigma, LeanModelos de referênciaRedesenho de processoRepensar do que está sendoatualmente feitoReengenhariaRepensar fundamental e redesenhoradical de processos de negócioInovaçãoCriação de um espaço de mercadonovo e exclusivo
  77. 77. Transformação de processo Estratégia do Oceano Azul conectada a BPMEstratégia do Oceano Azul se aplica a BPM como um direcionador para novas formas defazer negócios através de inovação em processos. Em vez de otimizar processos para competir melhor, inovação em processos posiciona a organização como monopólio e não necessita competir.
  78. 78. Transformação de processo
  79. 79. Gerenciamento de desempenho de processos Possibilidade de ajuste de recursos para atender os objetivos de processo.
  80. 80. Lembrete...
  81. 81. PPI - Process Performance IndicatorsPPI são derivados de objetivos de processose permitem ao dono do processo controlar odesempenho do processo em termos de: Tempo: Duração do processo Custo: Valor monetário associado ao processo Capacidade: Volume ou quantidade de saída viável associado ao processo Qualidade: Expressa como percentual do resultado atual versus resultado ótimo
  82. 82. Organização de Gerenciamento de Processo Trata papéis e estruturas organizacionais para habilitar uma organização centrada em processos. Donos de processo, gerentes de processo, analistas de processo, designers de processo, etc Governança de processos, Escritório de Processos
  83. 83. Gerenciamento de Processos Corporativos• Define principais processos de negócio interfuncionais que entregam valor a clientes.• Articula a estratégia da organização em termos de seus processos de negócio interfuncionais.• Assinala responsabilidade pela melhoria e gerenciamento de processos interfuncionais da organização.• Define as medições de desempenho que realmente importam para clientes.• Mede o que conta para clientes a partir da perspectiva do cliente.• Define o nível de desempenho da organização em termos das medições centradas em clientes.
  84. 84. BPM como projeto vs. BPM como cultura Em alto níveis de maturidade, BPM é concebido como um processo contínuo e está conectado à transformação do negócio Em baixos níveis de maturidade, BPM ocorre como projetos, foca na melhoria de certas áreas ondeproblemas têm ocorrido, ou automatização de processos de negócio
  85. 85. Tecnologia BPM BPM é um conjunto de métodos e tecnologias que integram logicamente e cronologicamente fornecedores, a organização e seus clientes, e este conjunto de tecnologias da informação que operacionalizam as metodologias são chamados de BPMS (Business Process Management System) Sua função é automatizar e controlar os processos por meio de execução de regras de negócio, liberando o trabalhador para a execução da análise das situações cotidianas, e não a realização das operações burras e repetitivas.
  86. 86. Tecnologias para BPMHá grandes habilitadores tecnológicos para Modelagem deprocesso, workflow, automação,colaboração, integração, gerenciamento dedocumentos, BAM, BI. Contudo, não há uma solução única que sirva a todos os propósitos Tecnologia deve estar integrada aos processos e não apenas “alinhada” como se fosse uma entidade independente.
  87. 87. Porque a Tecnologia é importante? O ciclo de vida de desenvolvimento, implementação, medição e monitoramento de processos pode envolver várias atividades complicadas. Sistemas computacionais para prover suporte a essas atividades têm amadurecido em sofisticação. Há uma clara tendência das organizações no cenário competitivo atual em buscar a utilização de tecnologias para instrumentalizar a gestão de processos. Os BPMS (business process management system) possibilitam que as organizações modelem, disponibilizem e gerenciem processos críticos para sua missão, que podem estar distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa, departamentos corporativos e parceiros de negócio.
  88. 88. Porque a Tecnologia é importante? É um conjunto de instrumentos que buscam melhoria do sistema de gestão, contribuindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a empresa competitiva com fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados e racionais. Estes sistemas atuam de forma complementar às estruturas informatizadas tradicionais, na busca da satisfação dos clientes ou consumidores. Os BPMS interligam pessoas e processos, gerenciam a transformação e acesso à informação, tratam exceções e orquestram o fluxo de processos.
  89. 89. Tecnologia BPM
  90. 90. Componentes de um BPMS
  91. 91. Automação de processos Foca em eliminar tarefas manuais repetitivas ou otimizar tarefas para entrega de valorA sofisticação de algumassuítes de BPM podemmascarar erros ouineficiências em processos,portanto, umentendimentodetalhado dasimplementações éimportante.
  92. 92. Automação de processosRedesenhe e, então, automatizeCrucial aplicar princípios dedesenho de processo,benchmarking, melhores práticas epensamento Lean antes deautomatizar. Atenção! Tecnologia nem sempre é a solução para qualquer problema
  93. 93. BPM nas organizações e no mercado BPM é uma disciplina gerencial – Visa integrar estratégia e objetivos organizacionais com necessidades e expectativas dos clientes – Foco em processos ponta-a-ponta BPM busca entregar melhores serviços e produtos a clientes através de processos – Processos melhores ou inovação em processos Se BPM não pode fornecer melhores serviços e produtos a clientes através de processos, então, não existe valor na iniciativa
  94. 94. BPM nas organizações e no mercadoOrganizações têm tentado integrar suas operações eprocessos com a estratégia de negócio, entretanto, namaioria das vezes sob uma perspectiva funcional... ...Organizações têm falhado em integrar operações e estratégias de negócios com as necessidades e expectativas dos clientes.
  95. 95. “o conceito sozinho é vazio, e a prática cega” sozinha é cega” Immanuel Kant

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