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Libro EDUCACIÓN BÁSICA. RETOS Y RESPUESTAS DESDE LO COTIDIANO
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Primer libro de la Red de Gestión Comparada con Enfoque Internacional.
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Libro EDUCACIÓN BÁSICA. RETOS Y RESPUESTAS DESDE LO COTIDIANO

  1. 1. Red de Gestión Comparada con Enfoque InternacionalEducación BásicaRetos y respuestas desde lo cotidiano Francisco Herrera Castillejos Oswualdo Antonio González Coordinadores
  2. 2. Agradecemos a la Maestra Xóchitl A. Osorio Martínez Subsecretaria de Educación Básica de Veracruz el invaluable apoyo para hacer visible estas voces. Valoramos el acompañamiento del British CouncilSede México para la integración y publicación de este compendio. Reconocemos el apoyo de la coordinadores de la Red de Gestión Comparada con Enfoque Internacional de la Región Orizaba, su compromiso nos alienta.Gracias a los colegas Reyes Santiago, Ana Robles, Nicolás Antonio yLaura Reyes, sus comentarios y sugerencias para mejorar este texto.
  3. 3. Contenido Presentación1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio González2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes González3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez Rosales4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera5 Apoyo técnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo6 Educación y medios de comunicación. Hacia un diálogo estratégico con la ciudadanía. Gilberto Nieto Aguilar7 Evaluaciones estandarizadas y evaluaciones en el aula. Rompiendo el falso dilema. María del Carmen Mendoza Parissi8 Padres de familia y educación básica. Apuntes para construir una agenda común. Lucynda Cervantes Muñiz9 Nuevas coordenadas. Coordinadores del libro
  4. 4. PresentaciónLa presente compilación de textos es una muestra de las acciones que desde las aulasy oficinas se han construido en respuesta a algunos de los retos que actualmenteenfrenta la educación básica.Dos características destacan en esta obra, por un lado, los que escriben sondestacados maestros veracruzanos que desarrollan sus actividades como docentes,apoyos técnicos o directivos y por otro, es un producto resultado de las alianzasestablecidas entre la Secretaría de Educación de Veracruz, el British Council y elSindicato Nacional de Trabajadores de la Educación.Al British Council nos une una relación productiva iniciada desde el año 2006 con laimplementación del Programa “Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas para elAprendizaje” y ratificada actualmente con la operación del Programa “ConectandoEscuelas”. Los insumos construidos en el marco de esta alianza son la base sobre laque se está construyendo actualmente la Red de Gestión Comparada con EnfoqueInternacional, espacio en el cual confluyen maestros, apoyos técnicos y directivos deeducación básica interesados en mejorar sus prácticas cotidianas a través del diálogocon colegas de su entorno y de otros países.Con esta obra Veracruz aporta insumos para la discusión pública de lo educativo, comoun hecho complejo que debe ser contextualizado en sus escenarios y actores.Finalmente, con este compendio de voces reconocemos a los maestros, apoyostécnicos y directivos que a diario hacen de la docencia un ejercicio para formar a losciudadanos que en pocos años tomarán las decisiones que definirán el rumbo denuestro país. Mtra. Xóchitl A. Osorio Martínez Subsecretaria de Educación Básica de Veracruz
  5. 5. El siguiente texto es una muestra de cómo la educación y la cultura pueden desarrollar relacionesentre países, generando diálogo e intercambio de ideas entre autoridades educativas,académicos y estudiantes con un objetivo común: el mejoramiento de los procesos y la gestiónde la educación.Para el British Council, organización internacional del Reino Unido para las oportunidadeseducativas y las relaciones culturales, es un honor colaborar con el estado de Veracruz parapromover y fomentar la educación en México.Veracruz es símbolo de amistad, colaboración, educación y cultura. Durante los últimos veinteaños hemos trabajado de la mano fortaleciendo los lazos entre países a través de la enseñanzadel idioma inglés, las artes y la educación.El trabajo y la entrega de la Subsecretaria de Educación Básica de Veracruz ha sido piedraangular para el desarrollo de los programas de “Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas parael Aprendizaje” y “Conectando Escuelas”.Nuestro deseo es seguir trabajando con los maestros, apoyos técnicos y directivos, con laacademia en general, las autoridades y con empresas Veracruzanas para generar alianzas quepromuevan oportunidades que nos beneficien mutuamente.Hago un agradecimiento a todos los involucrados en la creación de este material e invito loslectores a trabajar con nosotros para seguir conectando nuestras vidas. Chris Rawlings Director-General British Council México Consejero Cultural de la Embajada Británica
  6. 6. Gestión por redes y enfoque de políticas públicas.Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales.Oswualdo Antonio González 1
  7. 7. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio González 1Coordenadas de una transición no anunciada.La educación en México se configura de manera vertical y sus reformas responden a lasiguiente dinámica: los grupos que llegan al poder público diseñan políticasgubernamentales que responden a los intereses de los grupos que los patrocinaron obien a los perfiles de los que son designados para ocupar los puestos públicos,desechando la mayoría de las veces las estrategias antecedentes sin mediarevaluación alguna. Esta lógica centralizada de administración del Sistema Educativo,está siendo fuertemente erosionada desde la llegada del Partido Acción Nacional alpoder ejecutivo, ya que se han conformado grupos vinculados a diversos polos depoder que cuestionan de manera directa las decisiones y resultados que la autoridadpública obtiene en materia de educación.Ante los constantes cuestionamientos a los resultados educativos, la autoridad públicaha implementado algunos mecanismos que en la práctica dividen la responsabilidadentre varios actores: las Autoridades de las entidades federativas, el Sindicato Nacionalde Trabajadores de la Educación, los Jefes de Sector y Supervisores, los Directores deescuela y los Maestros.En los medios masivos de comunicación parece existir un consenso respecto de que lacausa de los malos resultados descansa en el bajo desempeño de los maestros. Antesde entrar a este tema veamos cuales son algunos de los mecanismos empleadosinstitucionalmente para enfrentar los resultados educativos que se obtienen en nuestropaís:1 Coordinador de Proyectos de Investigación en Apoyo a la Educación Básica de Veracruz. Coordinador Estatal del Programa Conectando Escuelas auspiciado por el British Council. 5
  8. 8. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio González La evaluación estandarizada de aprendizajes a través del instrumento denominado ENLACE 2, lo cual ha implicado como consecuencia lógica la comparación entre desiguales. La hoja de resultados, que por norma debe pegarse fuera de las escuelas (para que esté visible para los padres de familia o interesados), deja a estas instituciones como la última ventanilla a la que los padres de familia pueden acudir para exigir explicaciones por los resultados obtenidos por sus hijos o pupilos. La reforma curricular centrada en el desarrollo de competencias que plantea que lo adquirido en la escuela puede ser traducido a observables y a niveles de apropiación estandarizados. Decisión que se basa en el desconocimiento de las distintas realidades de las escuelas ya que iguala los puntos de llegada pero no los de partida. La operación de programas a través de reglas de operación diseñadas por la federación, que implica que los estados de la república se conviertan en implementadores de decisiones ya tomadas por otras instancias, teniendo muy poco margen para la contextualización de los programas. Con esta lógica de uso de los recursos públicos se gana en transparencia pero se pierden de vista los problemas que afectan a la educación en los estados. La prioridad pareciera ser que los números cuadren y no resolver problemas públicos con esos recursos.Regresando a las causas que propician los bajos resultados que se obtienen en nuestroSistema Educativo, decíamos líneas arriba, que los medios masivos de comunicaciónhan impuesto un consenso respecto de que esta realidad es propiciada por el bajodesempeño de los maestros. Este consenso de los medios de comunicación y gruposde poder que ven en la educación pública un mercado de inversión, ha permeado en2 Evaluación Nacional del Logro Académico en Centros Escolares. 6
  9. 9. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzálezlas decisiones que la autoridad pública está actualmente empujando en áreas como laEvaluación Universal de Maestros, la reforma de Carrera Magisterial, el concurso para laobtención de plazas, entre otras. Sin duda estas acciones son necesarias, pero no seránsuficientes para cambiar el rumbo de nuestro Sistema Educativo ya que son urgentespolíticas públicas que integren los recursos en el combate a la pobreza con lasdestinadas a la educación y la generación de empleos bien remunerados.Al analizar los sistemas educativos de países que han hecho cambios radicales en susmodos de ofrecer el servicio educativo, observamos que se sustentan en por lo menostres líneas de acción: Otorgamiento de autonomía a las escuelas para que puedan tomar decisiones. Lo cual implica que pasen de operadores de decisiones tomadas por otros a responsables de la construcción de sus problemas, de sus estrategias de implementación y evaluación y en consecuencia de sus resultados. Un nuevo rol de la autoridad educativa central o superior que consiste básicamente en delinear los aprendizajes esperados en tramos específicos de educación y en verificar y certificar a quienes lo logran. No les dice a las escuelas qué hacer o qué usar para alcanzar los aprendizajes esperados o estándares, ellos en el marco de su autonomía diseñan sus planes de acción y sus mecanismos internos de seguimiento para garantizar el alcance de los mismos. Financiamiento centrado en proyectos de escuela, con lo cual se acaba con múltiples intermediarios que a través de programas le dicen a la escuela qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y cómo reportarlo, pero que no asumen como propios los resultados que las escuelas obtienen a pesar de que ellas hacen todo lo que se les indica. 7
  10. 10. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzálezAsí, en nuestro país nos encontramos en una Reforma Educativa en marcha, perotambién en una transición que aunque no anunciada esta implicando para las escuelasnuevas reglas e incentivos que la obligan a cambiar su forma de actuar dentro delSistema Educativo. Este complejo escenario para las escuelas y los maestros deMéxico, está siendo traducido por muchos como un área de oportunidad, para hacerrealidad el dicho oficial que la escuela y el aprendizaje es el centro del SistemaEducativo, lo que implica cambiar la relación actual entre autoridades y centroseducativos.¿Cambiar o esperar la instrucción oficial?La experiencia vivida en el proyecto Connecting Classrooms, auspiciado por el BritishCouncil, nos permite afirmar que los maestros no tienen tiempo para esperar lasinstrucciones oficiales para cambiar, deben actuar ya, para hacerse del timón de lasescuelas.Al igual que las escuelas, las autoridades educativas estatales se encuentran en el ojodel huracán, por un lado, deben cumplir con las directrices federales ya que de ellodepende la liberación de recursos financieros y por otro diseñar estrategias paraacompañar a las escuelas en las nuevas exigencias que sobre ellas se ciernen.¿Cómo iniciar un proceso de cambio desde las escuelas? La experiencia que desde elaño 2006 hemos construido con directores de escuelas que han participado en laconstrucción de una gestión con enfoque comparado internacional3, nos indica que unpunto clave para iniciar se ubica en reconstruir la forma en la que tomamos decisiones.Desde esta perspectiva las decisiones se conciben como acciones u omisiones que losdirectivos realizan de manera intencional para garantizar el servicio educativo.3 Este tipo de gestión se construye sobre la base del intercambio académico entre directores de distintos países,tomando como foco de intercambio la práctica cotidiana. 8
  11. 11. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzálezLa lógica centralizada de toma de decisiones en nuestro Sistema Educativo, habíaconvertido a los directores de escuela en simples operadores de instrucciones, lo cualera cómodo porque no se asumían los costos de las mismas. Con la aplicación de laprueba ENLACE, aunque las decisiones siguen siendo centralizadas, ya se le pidecuentas a la escuela por los resultados, por ello el directivo se ve obligado a no esperara que el sistema se reforme, sino a aventurarse a un nuevo campo, la toma dedecisiones estratégicas, de tal modo que lo que pase en la escuela sea porque así lodecidió la comunidad educativa o escolar en su conjunto.Pero ¿Qué tipo de decisiones se esperan para un contexto educativo como el actual?Decisiones, que teóricamente se denominan políticas públicas. Desde la perspectiva delas políticas públicas una decisión se concibe como un proceso que inicia con laconstrucción de problemas, el diseño (con los involucrados) de rutas de intervención, lanegociación con posibles “afectados”, la selección de la ruta de intervención, laimplementación, la evaluación y el rediseño de las decisiones.Pero ¿Por qué la decisión de un director de educación básica debe ser pública? Por dosrazones: porque el salario que devenga por sus servicios es pagado con recursospúblicos y porque la decisión que tome se financiará con recursos públicos (lo cual nose circunscribe sólo a cuestiones económicas, por ejemplo el tiempo, también es unrecurso).Lo público de una decisión, tiene que ver también con la pregunta ¿Para qué se tomaesa decisión? es decir a quién va a beneficiar. Si aceptamos que el salario del director yla implementación de sus decisiones se hacen con recursos públicos, entonces seesperaría que el beneficio que deriven de ellas, sea para la mayoría y no para interesesprivados.Desde la experiencia de trabajo con el British Council se reconocen cinco campos sobrelos que se les está pidiendo a los directivos tomar decisiones públicas4:4 Estas áreas se diseñaron en el marco del Proyecto “Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas parael Aprendizaje”, coordinado a nivel internacional por el British Council - México. 9
  12. 12. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio González La gestión del cambio: los directivos son exigidos en los medios de comunicación y en los espacios de diálogo con los padres de familia para que las escuelas den resultados educativos óptimos en pruebas estandarizadas y resuelvan problemas como la violencia o la drogadicción; cuestiones que en ocasiones rebasan sus posibilidades de intervención, pero ante las cuales deben construir posicionamientos. Por ello, es urgente incorporar a los perfiles de los directivos habilidades relacionadas con la negociación política, el establecimiento de alianzas y coaliciones con diversas organizaciones, la exploración de fuentes de financiamiento alternativo, la anticipación de tendencias y la construcción de futuros. Diseño de la visión institucional: se considera que una escuela debe tener clara su imagen de futuro y un plan estratégico para lograrlo. Liderazgo en la enseñanza: un área importante de fortalecer es la información que los directivos deben tener del currículo y de los nuevos conocimientos que se construyen de manera cotidiana y que se difunden a través de las redes sociales. Construcción del equipo de trabajo: para enfrentar las nuevas exigencias es importante la conformación de equipos efectivos, capaces de responder a los retos del nuevo entorno. Rendición de cuentas: los directivos deben ser capaces de responder a dos exigencias fundamentales la transparencia en el uso de los recursos y el diseño de mecanismos eficaces que les permitan a los interesados acceder a la información que se genera en las comunidades educativas. 10
  13. 13. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzálezLa Gestión por redes, una forma de tomar decisiones públicas.Un reto implícito en las decisiones públicas es que en su diseño, implementación yevaluación deben participar los involucrados, lo cual riñe con formas históricas en lasque se ha concebido la función directiva.La gestión a través de redes puede ser una alternativa para enfrentar como sistemaeducativo las exigencias de una sociedad cimentada sobre la democracia (ver figura 1). Figura 1. Tipos de toma de decisión Decisiones verticales (basadas Decisiones en la lógica de redes en la lógica de organigramas). (tipos de redes). Fuente: Organigrama tomado de http://www.sev.gob.mx/secretaria/ Imágenes de redes tomadas de http://bazar.garumfundatio.org/home/bazares Consultado el 3 de febrero de 2012. 11
  14. 14. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio GonzálezComo puede observarse las decisiones lineales son incongruentes con un modelo quereconoce como centro del servicio educativo a las escuelas, ya que en esta lógica elservidor público busca responder al que está por encima de él en el organigrama. Estemodelo de toma de decisiones se aleja de las necesidades que aquellos a los quesupuestamente sirve. El reto es transitar hacia decisiones en la lógica de redes.Tomar decisiones en la lógica de redes, no significa delegar en las comunidadesescolares y educativas responsabilidades, sino construir un espacio de intercambioentre pares para resolver problemas que aquejan a la mayoría. En este proceso esfundamental la construcción estratégica de imágenes objetivo, dejando de lado ladenominada “visión”, concebida como la suma de deseos ya que un papelfundamental del equipo directivo es mapear a los actores y grupos que conviven en laescuela en un momento político específico y en ese marco construir ventanas deoportunidad para transitar hacia ciclos de mejora continua. Finalmente compartimosalgunas estrategias que están realizando algunas escuelas, zonas, sectores y oficinaspara transitar de decisiones verticales a aquellas centradas en la lógica de redes: En algunas Zonas y Sectores Escolares que están participando en las Redes de Gestión Comparada con Enfoque Internacional, se está dando mayor autonomía a las escuelas y maestros para tomar decisiones. Metodológicamente la autoridad inmediata crea un espacio propicio para la reflexión, tomando como insumos datos generados por estudios, instituciones y por el propio actor y partir de ello se le pide diseñen problemas y estrategias de intervención, la idea en el fondo es que las escuelas se responsabilicen por las decisiones que toman. El acompañamiento para el apoyo personalizado, el seguimiento de los ciclos de mejora y la evaluación, se convierten así en nuevos roles para los Directores, Supervisores y Jefes de Sector. 12
  15. 15. 1 Gestión por redes y enfoque de políticas públicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio González Se ha roto con la idea de la “visión” como suma de deseos de la “comunidad” (la cual se obtiene al sumar aspectos coincidentes) y se han iniciado procesos de análisis de la realidad utilizando criterios que le dan viabilidad a las decisiones tales como la pertinencia política, la fuerza articuladora, entre otros. Una acción en la que están coincidiendo muchos actores es en la utilización de las tecnologías de comunicación asociadas al internet para difundir información que puede apoyar a los docentes en la toma de decisiones pedagógicas. Así se han creado portales informativos e interactivos, donde se puede descargar información o bien explorar herramientas que instituciones o especialistas diseñan. Cada vez es más común la conformación de equipos efectivos de trabajo tomando como base el perfil de los integrantes de las comunidades. Estas decisiones también han implicado el acercamiento a actores fuera de la Escuela, Zona o Sector para subsanar vacíos, por ejemplo, se ha recurrido a las Universidades para contar con prestadores de servicio social en áreas como inglés, computación y educación física.Sea este texto un pretexto para transitar hacia nuevas formas de toma de decisión, estamos atiempo para hacerlo, de otra forma será una “orden” más que implementaremos mañana.Bibliografía recomendada para profundizar sobre la perspectiva planteada.- Aguilar, V. (2003). Colección de Antologías de Política Pública. Miguel Ángel Porrua. GrupoEditorial. México, D. F.- Parsons, Wayne (2007). Políticas públicas. Una introducción a la teoría y la práctica del análisis depolíticas públicas. FLACSO, México.- Pressman, J. y A. Wildavsky (1998). Implementación: Cómo grandes expectativas concebidasen Washington se frustran en Oakland, Fondo de Cultura Económica, México. 13
  16. 16. Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación.Alejandro Fuentes González 2
  17. 17. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes González 5La Globalización y la Educación en México.A partir de la década de los 80´s con la caída del Socialismo, el mundo comienza aexperimentar un reordenamiento del que surgen economías, tecnologías de informacióny comunicación asociadas al internet, así como cambios en los sistemas políticos,económicos y sociales en muchas naciones del mundo, todos estos ajustes oreordenamientos globales dieron pauta para modernizar los Sistemas Educativos en lamayoría de los países del orbe, el nuestro no fue la excepción, ya que desde queMéxico ingresó al GATT (General Agreement on Tariffs and Trade)6 en 1986, se comenzóa perfilar una educación que cumpliera con intereses y requerimientos internacionales,para ello se creó el Programa Nacional de la Modernización.La Modernización consistió en descentralizar la educación a los estados y municipios,en lo administrativo, en lo financiero, etc. cuidando que la autoridad central no perdiera elcontrol de la política educativa. A más de tres lustros de la implementación de ladenominada modernización educativa, es oportuno preguntarnos ¿Se destina ennuestro país el porcentaje que sugiere la UNESCO a la educación?¿Se encuentra lista la Escuela Básica mexicana para enfrentar los retos del siglo XXI?En las siguientes líneas iremos dando respuesta a estas interrogantes.¿Se destina a la educación en nuestro país el porcentaje que sugiere la UNESCO?La distribución del ingreso económico en nuestro país ha sido un tema de discusiónentre distintos grupos sociales, ya que para muchos se debe otorgar mayor cantidad derecursos a los rubros que tienen posibilidad de producir más riqueza de manerainmediata como los energéticos, pero otros, plantean que la inversión debe orientarse enáreas que garanticen el futuro del país, como el caso de la educación y la cultura.5 Jefe de Enseñanza en Secundarias Técnicas.6 Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio por sus siglas en inglés. 14
  18. 18. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes GonzálezDesde este espacio planteamos que es posible combinar estas dos tendencias y asídarle viabilidad en el presente y futuro al país, para ello debe garantizarse como mínimo,que la inversión en educación sea en la proporción planteada por la UNESCO y elevarlaa una política de Estado, que implicaría que ese porcentaje del PIB (Producto InternoBruto), fuera un irreductible presupuestal no sujeto a negociación entre el EjecutivoFederal y los partidos en la Cámara de Diputados. Esta decisión también implicaría queel Secretario de Educación no fuera nombrado por el Presidente de la República enturno, sino seleccionado de una terna que propondría la Cámara de Senadoresapoyados en criterios construidos de manera previa. Igualmente los periodos deejercicio de estos Secretarios de Estado serían distintos a los del Presidente de laRepública, podrían concluir por ejemplo, en el tercer año del sexenio presidencial.¿Se encuentra lista la Escuela Mexicana para enfrentar los nuevos retos del siglo XXI?En este tenor es interesante la perspectiva que la OCDE tiene de nuestro país 7. En el Sistema Educativo Mexicano la proporción de alumnos que completó la educación secundaria aumentó del 33% en 2000 al 45% en 2009, lo que redujo el diferencial de desempeño de los estudiantes mexicanos con el de los demás países de la OCDE. Un dato revelador es que entre 2000 y 2009 el número de jóvenes de 15 años de edad inscritos en la escuela aumentó en casi 15 puntos porcentuales, pasando del 52% al 66%; el mayor incremento registrado en un país de la OCDE en dicho periodo. A pesar de estos avances, el Sistema Educativo Mexicano sigue enfrentando retos importantes. De acuerdo con los resultados de la prueba PISA (2009), México es el país de la OCDE que cuenta con el mayor porcentaje de estudiantes con el nivel más bajo de lectura (1a y categorías inferiores), con el 40.1% (en comparación con la media de la OCDE, que es de un 18.8%). En el otro extremo del espectro, México es el país de la OCDE que cuenta con el menor porcentaje de estudiantes clasificados en los niveles superiores. Tan sólo el 0.4% de sus alumnos logró en lectura puntuaciones de nivel 5 o superiores (en comparación con el 1.3% de Chile y 4 el 1.8% de Turquía). En matemáticas, sólo el 0.7% de los alumnos mexicanos7 Perspectivas OCDE: México Reformas para el cambio Enero 2012 (pags.38-42). 15
  19. 19. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes González alcanzó dichos niveles (comparado con el 1.3% en Chile y el 5.6% en Turquía); mientras que sólo el 0.2% los alcanzó en ciencias (comparado con el 1.1% tanto en Chile como en Turquía). Pero los resultados de estas pruebas también demuestran que es posible mejorar. Por ejemplo, en matemáticas, México es el país que más avanzó entre 2003 y 2009, con un incremento de 33 puntos; seguido de Brasil (que avanzó 30 puntos) y Turquía, Grecia y Portugal, que mejoraron en más de 20 puntos.Las estrategias para mejorar los resultados en pruebas estandarizadas emprendidaspor las autoridades educativas en Veracruz no se verán reflejadas en el corto plazo,debido a que no todas las escuelas cuentan con el paquete de herramientastecnológicas mínimas que permitan a los alumnos el acceso en tiempo real a lasociedad de la información. Al respecto, según la Encuesta Nacional de la Juventud82010 el 69.5% de los jóvenes saben usar el Internet y el 28.5% de la población tieneacceso a Internet en su casa, considerando que la media nacional es de 28.5%,Veracruz alcanza un 24.6%, muy por debajo de la media nacional y muy lejos del 48.8%de Baja California.El Sistema Educativo mexicano se encuentra, en el mejor de los casos, conherramientas obsoletas para enfrentar cambios que suceden de manera vertiginosa enel campo de la producción y distribución de conocimientos; de la resolución creativa deeste pendiente dependerá en gran medida el futuro de la educación pública.Es importante puntualizar que incorporar la tecnología para acceder a la sociedad delconocimiento, no se reduce a dotar de computadoras a todas las escuelas, implica elrediseño institucional para pensar la enseñanza y el aprendizaje como producción ydistribución del conocimiento en Red.8 Encuesta Nacional de Juventud 2010 (IMJUVE). SEP 2010. 16
  20. 20. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes GonzálezMejorar la educación, mejorando la práctica docente.En respuesta a los bajos resultados en pruebas nacionales e internacionales, así comoa las recomendaciones que se hacen a nuestro país para competir en una economíaglobalizada, nuestro país ha implementado algunas estrategias tales como: La Reforma Integral de la Educación Básica, que introduce nuevos estándares curriculares basados en habilidades. La consolidación del Concurso Nacional de Asignación de Plazas Docentes, para elevar la calidad de los candidatos seleccionados para ingresar en la docencia. La reforma de los criterios guías de la Carrera Magisterial para aumentar el peso relativo del desempeño estudiantil en el criterio de evaluación de 20% a 50%.En la Reforma de la Educación Básica se pretende que los alumnos puedandesenvolverse en cualquier ámbito, de tal modo que estén en condiciones de competiren el mercado laboral. En este marco se le da un peso importante a las denominadastecnologías de la información y comunicación, según el Plan de estudios de la SEP(2011: 64) La implementación del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación son fundamentales para el desarrollo económico, político y social de los países, y cobran sentido ante la existencia de la economía del conocimiento. La ausencia de una política de tecnologías de la información y la comunicación en la escuela pública aumenta la desigualdad entre los países y las personas. La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) prevé que construir sociedades del conocimiento contribuye a los Objetivos de Desarrollo del Milenio. El contexto es claro, ninguna reforma educativa puede evadir los Estándares de Habilidades Digitales, en tanto que son descriptores del saber y saber hacer de los alumnos cuando usan las TIC, base fundamental para desarrollar competencias a lo largo de la vida y favorecer su inserción en la sociedad del conocimiento. 17
  21. 21. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes GonzálezEn el caso de Veracruz, a las iniciativas federales se han sumado alianzas locales quehan permitido multiplicar los nichos de oportunidad para sostener procesos de mejoracontinua, por ejemplo, se han fortalecido los lazos de amistad con escuelas del ReinoUnido a través del Programa Connecting Classrooms, que ha sido fundamental en elintercambio de experiencias entre directivos, docentes y alumnos.¿Por qué cambiar la enseñanza tradicional? Hoy en día la educación que se imparte enla gran mayoría de las aulas es considerada tradicionalista debido a que aún no se haseparado la educación del siglo XX con la educación del siglo XXI, la educación de laera análoga con la educación de la era digital, la educación de los inmigrantes digitalescon la educación de los nativos digitales y esto ha representado un serio problema yaalgunos alumnos se dicen incomprendidos por parte de los maestros, ya que ellos noconocen ni se ocupan en conocer las necesidades de los alumnos, a este problema sele conoce como brecha generacional o Digital First Language and Digital SecondLanguage. Todo esto ha generado una crítica muy fuerte por parte de sectoresinformados, en el marco de una sociedad en transformación.Al mismo tiempo que los medios de comunicación invaden todos los rincones delplaneta y lo que antes tardaba tiempo en llegar de un continente a otro o de una latitud aotra, hoy las distancias son separadas por un click, pero aún con todos estos recursostecnológicos nuestra primera generación de jóvenes digitales ha presentadodificultades para incorporarse en el campo de la producción de conocimientos, por elloes urgente pasar de una educación tradicional a una educación centrada en lageneración de conocimientos, debido al cúmulo de información que deben procesar.Un canal de comunicación que ha sido detonante en estos últimos tiempos es el uso delas redes sociales, herramientas que han permitido a las nuevas generacionesmantenerse informadas y comunicadas, así como crear sus propios conocimientos. 18
  22. 22. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes GonzálezSe ha descubierto con las nuevas teorías conectivistas que los alumnos buscan entregrupos o pares la información que el propio docente no les proporcionóadecuadamente o bien es insuficiente u obsoleta. Las nuevas generaciones buscan lainformación, actúan como exploradores.¿Qué se propone para impartir una educación en la era digital?Como se ha venido describiendo en párrafos anteriores los alumnos de la era digital onativos digitales han creado sus propias redes de aprendizaje que les han permitidoconstruir una interactividad social, para ello el uso del Internet ha sido una herramientapara el aprendizaje y una parte esencial en la vida social de cada uno de ellos.Para lograr una Generación Net más efectiva, los docentes necesitamos considerarestrategias que detonen las habilidades de los estudiantes en el uso de las redessociales que les permita no sólo trabajar dentro de las aulas sino fuera de ellas.Facebook es una gran herramienta que permite la interacción en todo momento paraenseñar conceptos de redes sociales, demostrando una apropiación más efectiva enlos estilos de vida de cada uno de los alumnos, formándolos cada vez con una mayory mejor capacidad crítica y reflexiva.Otra gran herramienta que hemos utilizado en nuestras escuelas y que nos ha permitidoatraer la atención de los alumnos es el uso y creación de los blogs educativos, ya quede esta manera los estudiantes interactúan en todo momento creando sus propiosconocimientos, cada blog creado refleja la mirada de sus autores. Un blog es unamanera de expresar e intercambiar ideas y opiniones, así como difundir información.Por otro lado los maestros prefieren crear sus blogs para conectarse con otros colegaspara compartir ideas y experiencias de esa manera ellos encuentran un espacio paraaprender de una manera más rápida así como facilitar las conexiones entre maestros. 19
  23. 23. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes GonzálezCon este medio se cubren temas de relevancia dentro del campo de la docencia, comopor ejemplo, recursos en línea, intercambios de técnicas que para algunos docenteshaya resultado de gran utilidad.Otro de los usos que se le está dando a los blogs es atender de manera personalizadaa los estudiantes, los docentes que leen los blogs aportan comentarios, intercambianideas, así como puntos de vista de algún tema en el que el estudiante ha mostradointerés. En pocas palabras un blog puede ser considerado como una comunidaddonde todo mundo puede intercambiar ideas. Se ha comprobado que para muchosalumnos resulta más práctico crear o consultar un blog que asistir a investigar a unabiblioteca. El blog también fortalece el vínculo entre la vida del estudiante en casa y laescuela, ya que cuando los alumnos les muestran a sus padres sus blogs, todos losmiembros de la familia se convierten en integrantes del proceso educativo.Otros recursos muy importantes para facilitar la enseñanza en la era digital es el uso deherramientas interactivas como, Videos, Pizarrones electrónicos, Smartphones,Videogames, Videoconferencias, uso del Software libre, los Chats, MSN y Tablets, laintención en el fondo es que los maestros logremos ingresar al mundo de los jóvenes.Experiencias y ResultadosEn las Escuelas Secundarias Técnicas de la Zona Sur del Estado de Veracruz hemosimplementado algunas estrategias docentes que nos han permitido contribuir con lamejora educativa, al crear redes de aprendizaje distribuido entre alumnos, docentes, ydirectivos e incluir en esa red de aprendizaje a las autoridades de nuestra entidad; latarea no es fácil, pero por los resultados que se van obteniendo auguramos una prontay solidificada red de aprendizaje.Con respecto al uso de los recursos tecnológicos, hemos contado con la visión,dirección y apoyo de nuestras autoridades superiores para incorporar en la mayoría de 20
  24. 24. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes Gonzálezlas escuelas equipos de proyección, equipos de cómputo así como la habilitación delservicio de Internet, creando con ellos las condiciones para realizar actividades pormedio de teleconferencias (como reuniones oficiales de trabajo con las diferentes zonasescolares que conforman el sector educativo), también existe una vinculación conpadres de familia que poco a poco se están uniendo a esta comunidad.Además, hemos notado que con la creación de blogs por docentes, por academias ypor escuela, así como por zona escolar, nos ha permitido ser aceptados de una manerarápida e incuestionable por parte de los alumnos que viven y pertenecen a ese mundovirtual ya que de esa forma se ha ido captando la atención de los alumnos en las aulasde nuestras escuelas, así mismo, la incorporación de los proyectos colaborativos en lasaulas de nuestro sector educativo ha creado en el docente un espíritu de competencia,una motivación personal y sobre todo la iniciativa para actualizarse y con ello contar conelementos para participar de manera más crítica y fundamentada.El uso de los Smartphones en algunas aulas del sector educativo se ha ido dando pocoa poco, ya que se ha estado sensibilizando a los alumnos para que le den el usocorrecto a las funciones que proporcionan estos equipos de última generación, no hasido nada fácil pero por lo menos se ha ido intentando y poco a poco se va ganandoterreno, ya que algunos profesores han puesto en práctica la elaboración de proyectosde trabajo que han sido grabados desde su inicio y presentado en sesiones plenariasen las aulas.Otra de las herramientas que ha venido a ubicarse como algo prioritario, es el uso ymanejo de otro idioma como segunda lengua, las academias de inglés que existen enlas escuelas las han incorporado como parte del proyecto de trabajo. Las academiasbuscan herramientas, aplicaciones o software libre para ser consideradas como partede las herramientas que utilizarán los docentes en el quehacer educativo. 21
  25. 25. 2 Gestión basada en el uso de tecnologías de comunicación. Alejandro Fuentes GonzálezQuizás falte mucho por hacer, pero lo más importante es que cada uno de los actoresque intervenimos en el proceso educativo continuemos con esa mística de cambio y deprogreso para contribuir a la construcción de un mejor país y un mejor Veracruz.Referencias electrónicashttp://www.oecd.org/dataoecd/35/8/49363879.pdf consultado el 18 de febrero de 2012.http://www.oei.es/administracion/aguerrondo.htm consultado el 18 de febrero de 2012. 22
  26. 26. Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizarlas reformas.Clara Isela Gómez Rosales 3
  27. 27. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez Rosales 9 Entonces aparece el director como sacado del sombrero de un mal mago. El señor director, que miedo, el coco. Nos volvemos estatuas para saludarlo. Escuchamos con el corazón detenido. -Profesor Mambrú, ¿qué es ese escándalo? - Es el escándalo de la felicidad- dice el profesor Mambrú. -¿No hay otras maneras? La felicidad no se puede disimular. -Además, profesor Mambrú, ¿cuándo va a dejar ese pajarraco en casa? - Soy su casa señor director. -Profesor Mambrú, perdone que le diga pero debería peinarse. - Los nidos no se peinan, señor director. -Con usted no se puede discutir- dice el director. -Perdone usted- dice el profe Mambrú. -Permiso- dice el director y se va.La relación entre reforma educativa y la gestión del cambio en las escuelas seencuentra en la mejora escolar. La idea es que la Reforma no vaya adelante y la gestióndel cambio detrás de ella, sino que se den a la par. Las reformas, tienen como fin“entregar” un ciudadano que sea capaz de enfrentar con éxito los desafíos de unmomento histórico social. En la reforma actual de la educación básica se explicita estoen el perfil de egreso. El reto es lograr aprendizajes efectivos, esperados y por qué no,desesperados. Para lograr ésto el director debe enfrentar a su vez un nuevo reto:promover la transformación de la organización y funcionamiento de las prácticaseducativas en el aula y en la escuela, así como el mejoramiento de los resultadoseducativos.La reforma implica forzosamente, la innovación, con estas reformas actuales, el cambiodebe ser planificado y sistemático. La escuela se convierte en el centro del cambio, elcambio es el medio para lograr la eficacia en las metas educativas, y el director es elpromotor del cambio. Tan sencillo ¿no?9 Directora de la Escuela Primaria “22 de Septiembre de 1972”. Cosoleacaque, Veracruz. 23
  28. 28. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesNo olvidando que la escuela fue creada para el aprendizaje, y el aprendizaje, ocurretradicionalmente al interior del aula, los problemas surgen en el aula, y la Reforma intentallegar a ella.Entonces ¿Cómo lograr que los problemas del aula se conviertan en problemasinstitucionales? ¿Cómo hacer que los problemas de aprendizaje se conviertan en elcentro de la gestión institucional, escolar y pedagógica? ¿Cómo lograr establecerpuentes entre la gestión pedagógica propia del director y la gestión política yadministrativa?Ahora las políticas apuntan a una gestión estratégica, un liderazgo efectivo, en la que seexige que las decisiones tengan como eje central el logro educativo, asegurar elaprendizaje y nos ponen como condición, la transparencia, la rendición de cuentas y lacorresponsabilidad.Los problemas se nos complican y nos vemos vulnerables ante esta reforma, teniendoque asumir el valor de la colaboración y promover la participación responsable de cadauno, ya no por atender una política pública, sino casi en defensa propia. Pero esto noslleva a tener que pensar y reflexionar en lo que hacemos diariamente. En los resultados,analizar con honestidad nuestras actuaciones.La gestión escolar implica entre otras cosas, el grado en el que como directivo de laescuela soy capaz de generar una definición colectiva y dinámica de las diversasformas de lograr adecuadamente el objetivo central de una escuela, es decir, laformación de los alumnos. El objetivo primordial de la gestión escolar es concentrartodos los esfuerzos alrededor de los aprendizajes de los niños y jóvenes. Su desafío esdinamizar los procesos y la participación de los actores que intervienen en la accióneducativa.¿Cómo? Primero, centrarnos en el aprendizaje, y luego, dinamizar los procesos (aquí síque comienza la historia). Había que atender estos dos aspectos desde un mismoenfoque y en diferentes dimensiones. 24
  29. 29. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesEra como encontrar los extremos de una madeja para unirlos, pero considerando queesta madeja incluía seres humanos con sentimientos y emociones distintas.Había que encontrar los puntos que nos hacían fuertes como equipo, y lo que nosdebilitaba. En una palabra, necesitábamos conocernos, primera persona, sí, pero enplural. Un diagnóstico honesto, sin atajos y sin espejismos, dame un punto de apoyoy moveré al mundo.La emoción se convierte en acción.Enfrentar a los docentes (y yo misma) a sus propias debilidades, lograr quereconocieran sus oportunidades de crecimiento profesional, era necesario, ya que sonellos los que pueden hacer operativas las reformas, es a ellos a quien les toca llevarlasa cabo, dentro del aula. Si estos nuevos modelos curriculares, exigen un nuevodocente, que no vendrá de fuera, que está ahí mismo, debe salir de dentro del docenteque existe en la escuela, estoy convencida que hay que darle la oportunidad derecrearse, atendiendo el prefijo, “re” de reforma.Y qué pasa conmigo, había que saber cuál era la mirada externa, lo que soy sinsaberlo, recuperar las miradas, los sentimientos, las facilidades y los obstáculos quesignifican mis actuaciones y decisiones. Aceptar sin reparo que una comunidadeducativa constantemente evalúa, aunque no informe, y que no puedo cambiarculturas sin reconocer la mía.Y ahí está, me vi realizando entrevistas a los docentes, padres y alumnos y al revisar lasrespuestas, negaba lo que oía y ponía pretextos y pensaba, es que son lasresistencias, son las relaciones de poder, es que no aceptan mi autoridad, soloquieren atacarme, entre otras justificaciones. 25
  30. 30. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez Rosales …¿Qué actitud de la directora le parece que obstaculiza su desempeño como parte del equipo de trabajo? ¿Puedo hablar… no habrá represalias? Adelante… no hay problema… Bueno… me molesta que crea que solo ella puede hacer bien las cosas… me gustaría que nos dejara equivocarnos… es que siempre anda atrás de nosotros, siempre nos dice que le hagamos de esta manera o de la otra… eso me molesta mucho… que no nos tenga confianza…Nuevos valores, confianza, claro, el clima de confianza, tener altas expectativas, paradejarlos crecer profesionalmente. Amabilidad, ser oportuno, pertinente, empático, sí, lohabía leído, pero no comprendido, por eso digo de pronto, en la dinámica diaria, seexplican los discursos.Ahora sí, ya entendí.En este tiempo de cambios, tecnológicos, sociales, políticos, económicos se exige queno solo el alumno se vuelva competente, sino que el maestro tenga competenciasprofesionales, que le permitan responder a estos nuevos desafíos.Pero no es fácil entrar a las aulas a observar el desempeño docente, y hablo de entrarrealmente, los docentes no desean ser observados, no se sienten a gusto, aunque seles explique, así que había que crear un espacio abierto para leer sus formas y poderapoyar de manera efectiva.Así que hubo necesidad de dar un primer paso, enfrentarme a mi realidad comodirectora, reconocer mis deficiencias y mis propias necesidades de aprendizaje, seconvirtieron en parte de este paso. De ahí, a conocer las formas de pensar dedocentes, alumnos y padres. Lo más difícil, los docentes.Solicité apoyo a unos amigos directores de otras escuelas, tanto para aplicar lasencuestas y realizar las entrevistas, como para sistematizar los resultados de lainvestigación. De ahí, a leer libros sobre gestión educativa, liderazgo, comunicación,entre otros temas. Platicar con otros colegas directores y docentes frente a grupo. 26
  31. 31. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesLograr que esta cultura escolar que se había creado, comenzara a moverse hacia unpunto, requería ponernos todos en la mira de todos. Es decir, una manera de trabajar enla que las relaciones estuvieran a flor de piel, que nos permitiera observarnos, ycomunicarnos, para, a la vez que evaluamos de manera inicial esas formas,tomamos una decisión.Así que iniciamos por convertir en proyectos de gestión pedagógica las actividades delPrograma 11+1, las necesarias incursiones en las campañas de salud, lasparticipaciones en eventos municipales, de zona, los distintos programas de laSecretaría, y los eventos propios de la escuela. Revisando en los programas,aprendizajes esperados, competencias, temas, proyectos por grado, para optimizaresas participaciones, en beneficio de los aprendizajes de los alumnos.El hecho de que yo pueda observar cómo se dan sus relaciones de aprendizaje entreellos como profesionistas, entre los alumnos y los docentes, entre padres-hijos-docentes, entre alumnos-director-docentes, me da la oportunidad de ayudar. Me obligaa buscar información sobre la manera de atender conflictos, sobre cómomejorar estrategias de enseñanza. Puedo darme cuenta de las necesidades deaprendizaje de los alumnos de los diferentes grados. No se trata de revisar una gráfica,sino de vivir los procesos.Por otro lado, la planeación de las actividades en grupos de padres, de docentes y dealumnos, su desarrollo y su evaluación, son las ventanas por las cuales al asomarmeencuentro valores, modos de vida, estilos de mando, sobre todo, líderes, en los cualesme apoyo para continuar con nuevas actividades.Conozco las formas de pensar, sobre todo de los alumnos, sus deseos, sussentimientos, etc. Todo ello, a su vez se convierte en nuevo insumo, que no es frío comola lectura de datos estadísticos. 27
  32. 32. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesAsí mismo, la inminente entrada del acuerdo 535 (sobre Participación social y rendiciónde cuentas) favoreció el reto de involucrar a los padres de familia, ya que alasignárseles pequeñas tareas, los padres iniciaron su entrada en la escuela, perocomo apoyos y no como fiscalizadores. Claro, en los docentes generó ciertos miedos,activó alertas. Sin embargo, el hecho de que el padre no entrara a las aulas, sino quedesde afuera de ellas apoyara, elaborando carteles, organizando grupos de alumnoso dando pláticas, sobre nutrición o higiene personal generó confianza en las nuevasincursiones.Al principio, se les pidió como favor, que compartieran lecturas durante los homenajes,que apoyaran elaborando platillos guiados por las recetas elaboradas por losalumnos, que participaran con una escolta, que apoyaran en la organización de feriasde salud, de lectura, de ciencias, etc. Que tomaran fotos durante la realización delsimulacro, entre otras muchas actividades. Así, al permanecer en la escuela, detectaban necesidades materiales para mejorar lascondiciones de aprendizaje, como la falta de más micrófonos, señalizaciones, etc. A lavez, observaban a los alumnos en cuanto a su conducta y sus desempeñosdurante una asamblea escolar, por ejemplo. Así que opinaban y sugerían cómoatender problemas de conducta o de rezago.Poco a poco, con apoyo de los docentes fueron siendo más sistemáticos en susparticipaciones, se organizaban en pequeños grupos para las actividades culturales, odeportivas. Integraron sus propios equipos deportivos. Los que más se acercan a laescuela pueden apoyar mejor a sus hijos desde su casa, ya que han vivido undesempeño escolar al hablar en público o diseñar una actividad, así que comprendenlas dificultades de aprendizaje por las que atraviesan los alumnos. 28
  33. 33. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesAlgo que me ha gustado de esta forma de gestión es el hecho de que nos damoscuenta de nuestras potencialidades. Cuando a algún maestro o padre de familia lecorresponde dirigir un proyecto, al principio siente temor, pero al apoyarse en otros, seda cuenta de que es capaz de hacer grandes cosas, y eso le da confianza y mejorasus desempeño. Sin olvidar que con estas nuevas formas avanzamos en lacorresponsabilidad en los resultados.Así que esta exigencia de competencias, estándares curriculares, periodos,aprendizajes esperados, ámbitos, estándares de lectura, estándares de gestión, etc.,pueden concretarse en la escuela, siempre y cuando se vivan y se sienta lanecesidad de ser más competentes, es decir, surgen de la necesidad de resolver unproblema.Este discurso del ser nacional y el ser universal, toma forma desde el discurso inicial queemite un docente, un padre o un alumno, al requerirle una pregunta tan simple como¿Cuáles son los 2 problemas más graves que encuentras en tu escuela? Desde esemomento el discurso de la respuesta te mueve, te motiva, te inspira, te hace sentir eldeseo de tomar una decisión, pensando en la mejora, en satisfacer una demanda.Satisfacer una demanda social, en colaboración con todos los actores escolares, temete a la integralidad, te lleva un campo de formación, te induce a desarrollar losaprendizajes esperados, te lleva al desarrollo de competencias para la vida.Es ahí, en ese maravilloso momento, en que te das la oportunidad para escuchar uncomentario de la gestión, que te inspiras para innovar, que toman forma las políticaseducativas, las reformas curriculares, por qué, porque estás tomando en cuenta a laspersonas, porque te das la oportunidad de escucharlas, porque te das la oportunidadde ser un ciudadano. 29
  34. 34. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesCuando leo acerca de que el director debe buscar los medios más idóneos para quelas tareas pedagógicas se realicen (Huerta, 2001), y que estas tareas apoyen loscambios y las transformaciones que se necesitan ante los nuevos contextoseducativos, asumo el compromiso de ser más profesional cada día, de promover laprofesionalización de los docentes, para atender la calidad de la educación, laeducación que se da en mi centro de trabajo, y entonces el Plan de Estudios 2012 y elAcuerdo 592, con toda su justificación, sus principios pedagógicos, pasando por lagestión educativa de los aprendizajes esperados, cobran sentido y vida.¿En qué quedamos por fin?En el modelo de gestión del cambio en el que los directores buscan y atienden, lacompetitividad, andando a la caza de la calidad y la eficiencia, a través de la búsquedapermanente de la mejora continua, y sobre todo, con una visión de largo plazo, se hacepresente la necesidad de comparar con otras formas de implementar las reformas.Gestionar el cambio en las escuelas requiere considerar que este cambio no se reducea ella, ya que la escuela está atravesada por procesos administrativos ypolíticos-laborales que desde otros ámbitos se hacen presentes en la vida de laescuela. 10La gestión pedagógica del cambio es la dinámica dirigida directamente al aulaescolar, implica o considera todos aquellos métodos, técnicas, acciones, actividades,estrategias de enseñanza que maneja el docente en sus prácticas para favorecer losconocimientos, habilidades y actitudes de los alumnos.Este tipo de gestión es básica e importante, ya que de los directores depende en granmedida los resultados cualitativos y cuantitativos de los objetivos de la educaciónprimaria y de la calidad de la enseñanza que oferten sus docentes y en suconsistencia en realizar actividades que conduzcan a mejorar la educación, al10 Práctica docente y la calidad en la educación básica. Gustavo Salvador Trujillo. Pag, 51.Antología. UPV. Xalapa, Veracruz. México. 30
  35. 35. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez Rosalesdesarrollo de la ética del profesor, la formación y actualización, al mejoramiento de lasrelaciones humanas, al perfeccionamiento del maestro en el desempeño de su tareaeducativa y a la evolución satisfactoria del currículo.Lo anterior significa incrementar la capacidad de gestión en los planteles, de maneraque funcionen eficientemente y logren sus objetivos. Al mismo tiempo, desarrollarmecanismos que garanticen la respuesta oportuna y adecuada a sus demandas ynecesidades, por parte de las autoridades. Ampliar las bases de poder significatambién que la escuela se abra hacia la búsqueda de nuevas formas de relación conla comunidad que la alberga.11El Director debe contar con la capacidad de ver a la institución como un todointerrelacionado, capacidad para comprender que las funciones de la institucióndependen unas de otras, e interactúan entre sí; que los cambios en la instituciónafectan a los demás. Esta habilidad permite que el directivo se explique los problemasno como hechos aislados, sino desde el análisis de que las problemáticas se derivande la conjugación de varias causas entrelazadas.Si un director se dedica a las tareas administrativas solamente, es probable que por logeneral cuente con un personal poco preocupado por las tareas académicas y lasformas de enseñanza, pues está dando a entender que le interesa muy poco lo demás.La práctica de la tolerancia y responsabilidad del director hacia con los maestrosrepercute también en el compromiso con las tareas, ya que incumplimiento laboral de élresultaría proporcional con la que espera del personal. El es el encargado de mostrar unejercicio profesional ejemplar, de esa manera encausará el camino a seguir paraatender y entender las reformas necesarias.11 Gestión y administración escolar Pag. 29-37. Antología. UPV. Xalapa, Veracruz. México. 31
  36. 36. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesGestionar el cambio, implica mejorar las condiciones: relaciones, ambientes yprocesos al interior de la escuela. Sin embargo, son precisamente las formas deorganizar el trabajo, lo que provoca los problemas. Es el clima de trabajo el que influyesobre todas las actividades de aprendizaje y enseñanza. Así es que este clima es el quelogra articular la reforma y la gestión escolar a la par de la gestión pedagógica.El grado de compromiso del director con los resultados educativos, se expresa en elseguimiento de las formas de enseñanza y el tratamiento de los aprendizajesesperados que realizan los maestros, así como en la promoción de la revisióncolectiva de las evaluaciones a través de exámenes periódicos y la propuesta deopciones de mejoramiento constante, atravesando los 3 niveles de gestión educativa.El directivo debe considerar que el ejercicio de su autoridad implica un liderazgodemocrático, mediante el cual oriente al personal docente, no docente, educandos ypadres de familia, para optimizar el proceso de enseñanza y aprendizaje y asícoadyuvar al mantenimiento del plantel o planteles a su cargo. Con base en estasconsideraciones, es necesario que siempre mantenga una actitud de responsabilidad ycompromiso ante las autoridades educativas y la comunidad escolar.Solo así pueden explicarse en el contexto escolar las reformas al sistema, solo asípodemos estar respondiendo a las necesarias reformas, con este perfil de accionesseguramente estaremos contribuyendo de manera efectiva al desarrollo local ynacional. 32
  37. 37. 3 Gestión del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gómez RosalesBibliografía- La Función Directiva y la Gestión Escolar. “El director y supervisor comoadministradores modernos de la educación”. Tomado del curso dirigido a directores y supervi-sores del subsistemas de Telesecundaria. s/f. pp 137-159- Antología. Torres Ramírez, Mª. Concepción. “Gestión y Administración de laEducación Básica” SEP Universidad Pedagógica Veracruzana. Maestría en .Educación Básica” 2006. 33
  38. 38. Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigenciasinstitucionales y las expectativas sociales.Irene Palmeros Rivera 4
  39. 39. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera12 La vida en la escuela “Una misión, en el maravilloso trabajo directivo del querer hacer”Uno de los grandes desafíos al que me he enfrentado al dirigir una institución educativaes llegar a conformar un sólido equipo de trabajo, creo fielmente que al trabajar enarmonía, en un mismo parámetro de acciones fincadas en valores, actitudes positivas yde compromiso, da como resultado centros escolares eficaces y eficientes.Hace aproximadamente ocho años llegue como directora a un centro escolar, fuesencillo detectar y encontrar dificultades que obstaculizaban en aquel momento lamejora educativa. Un caso muy especial y singular fue al querer trabajar con el Modelode Gestión Escolar Estratégica (MGEE), la resistencia del personal era evidente, losmomentos de convivencia poco agradables, el individualismo, el trabajo en paralelo yen grupo poco favorables, el intercambio de experiencias nulo, se sentía la subdivisiónde grupos de profesores al interior, y padres de familia con cierta desconfianza hacia ladirección y la rendición de cuentas; sin embargo, los docentes eran comprometidossolamente en el trabajo de aula, pero no, como colectivo escolar.Por mencionar, un acontecimiento significativo. Una mañana hábil de trabajo escolar enel mes de noviembre, al estar en el proceso de autoevaluación escolar institucional, seaprovechó el tiempo restante de una kermess, para concluir el trabajo deautoevaluación (parte correspondiente al documento “Plan estratégico deTransformación Escolar” (PETE) , el tiempo era limitado y el trabajo abundante, por lo que 13se decidió convocar desde la dirección de la escuela con autorización de lasupervisión escolar para realizar la reunión en colegiado, ésta última envió a un ApoyoTécnico Pedagógico para presenciarla de once de la mañana a trece horas, pasaronveinte minutos después de la hora señalada y al iniciar la sesión de trabajo (11:20 a.m.),solamente llegó el 20% de la totalidad del colectivo, es decir, cuatro de veintedocentes.12 Directora de la Escuela Primaria Estatal “Hugo Topf”, Xalapa, Veracruz.13 El plantel educativo se incorporó al Programa de Escuelas de Calidad en el año 2005. 34
  40. 40. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEl ambiente con comentarios negativos de los compañeros se dejaron notar por lasituación que prevalecía: la falta de respeto a la autoridad, el poco compromiso y el nopoder tomar acuerdos y decisiones importantes entre todos, para la superación denuestra escuela. Sin embargo, se sensibilizó de la importancia que tenemos nosotros deconocer nuestra escuela en la intimidad para favorecer la enseñanza finalmente seconcluyó el análisis y se ignoró a los compañeros ausentes, pero nunca se dejó depensar en ellos, como parte importante de la institución.Al final del mismo evento la escuela lucía totalmente sucia, el personal de intendencia noestaba presente a las doce del día, el confeti adornaba el patio y los pasillos, por otrolado, la basura ilustraba la falta de compromiso en el trabajo.Al día siguiente, se dejaron ver los corrillos del día anterior, comprendí que no era elmomento de solucionar los problemas, por el contrario la tolerancia y el tiempo daríanmejores resultados.Pasaron quince días posteriores de la reunión y convocamos a un Taller General deActualización (TGA), como es de costumbre para continuar con el PETE. Es necesarioaclarar que en estas reuniones el personal que no se presente se le aplica undescuento. La audiencia fue total, se inicio con el tema motivacional y de reflexión“El barco”, existía un ambiente hermético, se dejaron fluir las ideas importantesfinalmente coincidimos en colectivo de las diversas necesidades de diverso ámbito:pedagógicas, organizativas, administrativas y de participación social para trabajar lomás pronto posible: Cambiar el individualismo por el trabajo colaborativo y de equipo. Unificar en colectivo docente la metodología de los Planes y Programas de Estudio. 35
  41. 41. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera Trabajar en común los criterios de evaluación. Consolidar positivamente la forma de relacionarnos, con respeto y responsabilidad. Trabajar a favor de la infraestructura del plantel (remodelación de baños, pintura, impermeabilización, cambio de mobiliario, construir un aula de medios y de biblioteca, así como la higiene). Lograr la armonía entre los docentes y la Asociación de Padres.El respeto a las ideas de los demás prevaleció en todo momento, así como el de lasparticipaciones, el consenso y la opinión.Se invitó, a los representantes de cada dimensión a elaborar en equipos: metas,objetivos, estrategias y acciones inmediatas para mejorar lo detectado. Sentí laemoción de ellos por implementar lo establecido y es así como iniciamos juntos unaaventura en nuestra escuela.Después de haber coordinado el proceso de autoevaluación de la Gestión Escolar y laelaboración del PETE/PAT, en cada una de sus dimensiones, se procedió desde elpapel del líder a orientar, asesorar, motivar, promover, monitorear y apoyar el trabajorealizado con iniciativa y entusiasmo.Un hecho relevante por el equipo de integrantes de la dimensión de Comunitaria y deParticipación Social hoy (Participación Social); iniciaron con una visión dirigida a lospadres de familia, consideraron que era necesario tener un acercamiento afectivo conellos; es decir, tener la presencia ética con sus hijos dentro y fuera de la escuela, paraello nos organizamos todos para trabajar talleres de padres con diferentes temas, alinicio pensamos en no tener eco en ello, eran muy pocos los padres de familia queasistían a las reuniones, posteriormente se incrementó la audiencia de un 10% a un 70%, 36
  42. 42. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Riveraese interactuar fue motivante, para los integrantes del equipo de la dimensión y sobretodo para la dirección de la escuela, continuamos con dos talleres más y los resultadosfueron positivos. Ello fue el inicio para trascender, posteriormente se empezó a observarque los integrantes del equipo de la dimensión poseía una característica fundamental,tenían un buen ambiente de trabajo para organizarse, se les delegaron funciones ycompartían opiniones con todos y desde la dirección.El compromiso se dejó ver en todos los demás equipos de trabajo (dimensiones), alirse integrando poco a poco al trabajo con ideas y opiniones al finalizar el ciclo eraaproximadamente un 80%.Es notable observar, al recibir las notas de las pruebas Estandarizadas de ENLACE,especialmente en la asignatura de matemáticas fueron altas con un decil de 10, fuesatisfactorio percibir el avance en el trabajo de equipo, se empezaron a cumplir parte delas metas fincadas, es así como se puede mencionar que el líder en la escuela siempretiene que permanecer muy cerca de sus colaboradores, apoyar en el trabajo querealizan, motivar, escuchar, sensibilizar de la importancia de su responsabilidad de lacomisión asignada, dar seguimiento, asesoraría a todo lo que se hace al interior delequipo.Importancia del liderazgo ante las exigencias institucionalesUna de las exigencias institucionales de mayor peso en las escuelas es la de mejorarel rendimiento académico de los estudiantes por las amplias expectativas sociales enlas que vivimos. El liderazgo es una de las claves para un eficaz y eficientefuncionamiento en las escuelas atendiendo a un currículo establecido.Ante esta circunstancia, el director tiene el compromiso y la responsabilidad de generarun clima y ambiente de trabajo emotivo, dinámico, honesto y comprometido para 37
  43. 43. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Riveratodos: alumnos-equipo de trabajo-padres de familia, con actividades orientadas alcambio y a la mejora educativa de la escuela a través del liderazgo que ejerza. Unode los éxitos en un plantel educativo es tener encaminada a toda la comunidad escolarcon un proyecto educativo, se hace referencia al Modelo Escolar de Gestión EscolarEstratégica (MGEE) hoy llevado en las escuelas de Educación Básica a nivel nacional,el cual persigue la calidad educativa en cinco principios básicos como son: equidad,relevancia, pertinencia, eficacia y eficiencia; contemplado a corto y mediano plazo,acompañado en seguimiento y evaluación, del cual se espera obtener cambios realeseficientes y eficaces en las escuelas; ello no es fácil de conseguir, un líder tiene quetener la paciencia y la tolerancia para ver mejoras en un mediano plazo, los cambiosy las mejoras no llegan por hacer algunas actividades, es un proceso en el tiempo, peronunca bajar el entusiasmo, por decir, si el líder decae, desanima al personal y en pocotiempo se desestabilizará todo lo emprendido. El cambio se percibe, se siente y seobserva tal como lo dicen los movimientos internacionales de reforma para la calidadeducativa (SEP-SENTE, Módulo 1, PEC: 35).La innovación y la creatividad rompen la monotonía, esto sin duda es la base delcambio para obtener mejores resultados.El líder y el liderazgo en la escuela.Al antiguo líder, lo caracterizó su actitud tirana, autoritaria, perseguía fines totalmente fuerade los intereses del grupo, hoy el concepto de líder está asociado con el beneficio a lacolectividad.Ahora se pretende en las escuelas tener líderes como colaboradores auténticos ycomprometidos en el trabajo, al respecto a un líder lo destacan ciertas característicasmuy particulares: 38
  44. 44. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera “individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas en una determinada dirección…es aquella persona capaz de liberar energía interior de otros seres humanos, para que estos voluntariamente se esfuercen hasta alcanzar sus propias metas del modo más eficaz y confortable posible” (Gento y Ruíz, 2004, 631).Desde esta acepción, el cómo mover a un grupo de personas, lograr que realicen lasactividades encomendadas por gusto e interés, es la intención de un líder dentro de ungrupo de trabajo, en consecuencia sería la persona capaz de dirigir y guiar a laorganización en la gestión escolar con el firme propósito de obtener mejoras en laescuela; es decir hacerlo todo, pero de un modo mejor entre todos, facilitando yestructurando los roles de cada quien.Ello exige a un líder la disponibilidad para estar preparado y actualizado para guiar elaccionar de los integrantes de un colectivo.El modelo de Gestión Escolar Estratégica contempla entre uno de sus cincocomponentes el liderazgo compartido, Lorera describe al concepto de liderazgocomo: “La capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente en el logro de metas del grupo. Esta definición supone cuatro aspectos: 1) Capacidad para usar el poder (autoridad delegada por la institución) de modo responsable, 2) Capacidad para comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y situaciones, 3) Capacidad para inspirar (el objetivo) y 4) Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente de respuesta a las motivaciones y fomento de éstas. Citado en SEP-SENTE, módulo 1 PEC 2010: 44).Desde esta concepción, el liderazgo educativo supera al liderazgo basado solo en loadministrativo y burocrático. 39
  45. 45. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraSin embargo, se han teorizado diferentes tipos de liderazgo como el: paternalista,autoritario, carismático, afectivo, visionario, profesional, participativo, cultural, formativo yde gestión; pero uno en vías de la calidad total y dirigido a la mejora continua es eltransformacional definido como: “…el rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la organización pensando en su crecimiento y desarrollo profesional”.(Álvarez Manuel. 1998: 92)Dos aspectos son importantes en un liderazgo transformacional: la motivación y ladelegación de funciones, profundicemos en estos tópicos.Motivar al equipo de trabajoEl éxito en las escuelas depende en gran medida de la realización conjunta de lasactividades innovadoras; para ello es necesario considerar la existencia de un grupo ode un equipo de trabajo, la diferencia es enorme. El primero está determinado porquecomparten un espacio, no se interesan en el contexto solo en la problemática de suaula, solamente las personas están conscientes de cumplir y hacer lo que tengo querealizar, me retiro sin importar; no dan más del tiempo reglamentado; el segundo,presenta, según Borrell (1996: 10) características particulares como: Hay una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos. Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. Expresan confianza en el otro. 40
  46. 46. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraComo seres humanos siempre tenemos la necesidad de tener afecto por ello el realizaractividades en equipo resulta fructífero y enriquecedor. Sin embargo, consolidar unequipo de trabajo requiere de un esfuerzo arduo y una interrogante al director es: cómomotivar al personal para conseguir la realización eficaz y eficiente de las accionesprogramadas y extra-programadas en el centro escolar, que son parte de laresponsabilidad del papel y del rol de todos14. Es sabido, el líder es el núcleo que da laconfianza para impulsar y dar motivos suficientes para realizar lo que nos mueve paracumplir un propósito. Por decir, no es lo mismo que lo diga el profesor a que lo digael director, pues éste último tiene una jerarquía institucional y por ende inspira un respetocaracterístico ante los demás.En los centros escolares nos encontramos con todo tipo de personas: aquellas a lascuales no se involucran a realizar lo acordado y comprometido, siempre hay unobstáculo, otras tienen iniciativa y actitud positiva para el trabajo y otras más, necesitande apoyo y cumplen con su encomienda.Sin duda alguna, motivar a un equipo de trabajo requiere de estrategias, pero aún noexiste un instructivo para hacerlo. El individualismo incide de manera negativa en el logrode las metas; por el contrario si trabajamos con fines y objetivos conjuntos logramosque todos den lo mejor de sí, siempre apoyados en nuestras áreas de oportunidadpara así superar nuestras debilidades, lograr esto se refleja en todas las acciones ylogros alcanzados en los campos de la gestión escolar. Es verdad, hay momentos ytiempos que obstaculizan el quehacer por diversas circunstancias sobre-determinadas,pero el líder nunca debe de bajar la cabeza, siempre debe tener la apertura a lapaciencia, al optimismo, la voluntad y el amor al trabajo, son éstos los conceptosclaves para poder resolver ciertas situaciones e inquietudes poco fructíferas.14 Se habla de rol asignado desde la norma, determinado por las estructuras, asumir un papel supone una cierta distanciacon los mandatos; no obstante, solo indica una inicial toma de conciencia sobre las determinantes. (Hidalgo, 1997:33)
  47. 47. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEl trabajo en equipo hoy en día requiere de la inclusión del líder, sin distinción, es uncolaborador más, pues el buen líder no es aquél que tiene los más altos estudios sinoaquél que se conoce mejor así mismo, se aprecia, se preocupa por su formación ycrecimiento y por la de los demás.Una de las cualidades de un líder es el de tener desarrollada su inteligencia emocional,un conocimiento profundo de su persona, para construir una estima positiva que se veareflejada en el manejo de tensiones para equilibrar el trabajo y las relaciones con losdemás, que conlleve armonizar un ambiente de trabajo, de confianza con todos y entretodos. Al respecto algunas recomendaciones15: Animar y apoyar a otros para lograr sus metas. Ejercer una autoridad basada en el respeto que inspiro. Hablar de lo que considero conozco. No tratar de imponer mis ideas. Controlar mis emociones y no enfrascarme en discusiones Evitar faltar al respeto y agredir a otros. Relacionarme positivamente con mi entorno. Escuchar sin juzgar. Comunicarme de manera asertiva Evitar confrontaciones ante un conflicto. Mantener la calma ante situaciones difíciles. Estar abierto y promover un cambio.15 Tecnológico de Monterrey. Excelencia Educativa (2006). 42
  48. 48. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEstas recomendaciones pueden apoyarnos para conformar un buen equipo de trabajopues, sin duda alguna, es la fuerza que mueve alternativas para reestructurar en formaconjunta innovaciones al trabajo escolar desde las aulas, con los alumnos, padres defamilia y con el colectivo escolar.El líder y la delegación de funciones. A un líder lo distingue el gran compromiso que lleva en su persona y en sus acciones,pero el confiar en los compañeros motiva a su equipo de trabajo a tener la seguridad eimportancia en su papel que ocupa dentro del centro de trabajo.Es interesante recordar que el líder tradicionalista, lucía solo y su mando se expresabaen órdenes, perfil que es urgente desaparecer, esto implica un reto para nuestroquehacer en la docencia, no ser jefes porque los jefes inspiran miedo y el líderconfianza, el jefe transmite carga de trabajo y el líder transmite que el trabajo es unprivilegio. Por el contrario, el liderazgo compartido en una escuela denota el servicio, eltrabajo, la responsabilidad y el compromiso de todos los pertenecientes a lacomunidad escolar.Una característica importante del liderazgo compartido, es que está fincado en la“cultura de la participación” y uno de sus componentes más importantes es saberdelegar labores a todos, para ello es necesario conocer y considerar las competenciasde los actores de la comunidad educativa.Al respecto Loera (2003) puntualiza: “…una “buena escuela” no solo parte de tener un “buen director”, sino el éxito de este está asociado a las estrategias que emplea, a las actitudes que asume y a la particular forma de dirigir la institución, aún prescindiendo de la presencia física en determinada actividad escolar; esto es, se delegan responsabilidades, se comparte el compromiso y se potencia a otros para que actúen e intervengan”. (SEP-SNTE, Módulo 1 PEC: 88). 43
  49. 49. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraEl desafío ante esta acción del líder es la de lograr la autonomía en los colaboradorespara hacer las cosas bien, con responsabilidad, como es sabido un líder que delega locaracteriza su organización y el cuidado para dar las comisiones a sus colaboradores.Se considera, a la delegación de tareas, una actividad compleja para el director, no hayque olvidar que este es el que tiene la responsabilidad mayor para que salgan bien lascosas, por lo tanto tiene que considerar a quien confiar ciertas tareas. Las tareas puedenclasificarse en los siguientes niveles: Tareas o actividades: el nivel de responsabilidad de la persona a quien se le delega en este nivel únicamente se refiere a la realización de una tarea, no a su procedimiento, resultados o implicaciones futuras. Responsabilidades o poder: son tareas que implican mayor dificultad. El director elige a una persona para hacerse cargo de un proyecto y ésta es responsable de reportar los resultados obtenidos en términos de las actividades realizadas y los objetivos alcanzados. Poder: nivel más alto de delegación. Implica que la persona a quien se delega el poder, tiene la facultad de tomar las decisiones necesarias para lograr los objetivos y cumplir con la tarea que se ha recomendado. (Tec de Monterrey, Excelencia Educativa, Módulo 6, 2005).Así mismo el delegar funciones a los actores educativos contempla algunas ventajas ydesventajas entre las que destacan (Ediciones Díaz de Santos,1996: 112-113)Ventajas: Exige menos esfuerzo por parte del directivo. Ofrece al equipo de colaboradores un mayor “espacio” para demostrar sus habilidades. Permite un mayor desarrollo de las potencialidades personales de los subordinados. El tiempo de respuesta ante un problema es menor. 44
  50. 50. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera Estimula un trabajo en equipo más dinámico. Estimula el desarrollo de un más alto nivel de creatividad al trabajo. Facilita el intercambio de conocimientos; a los subordinados se les hace más fácil aportar sus conocimientos y experiencias.Desventajas: Puede descender la calidad del trabajo. Puede que el trabajo no se realice en el tiempo estipulado. Es necesario dedicar más esfuerzo a las habilidades de comunicación. Los individuos con un carácter muy fuerte pueden distorsionar todo el sistema. La toma de decisiones es más compleja.“El líder ha de refrenar la fuerza de su influencia, para dar espacio al trabajo espontáneode los colaboradores. Y éstos han de crecerse en sí mismos porque su colaboraciónconsistirá muchas veces, frecuentemente, en ejercer su influencia sobre los demás”(Cifuentes, 2004). Es importante destacar que el líder al ser uno más ante suscolaboradores, motiva e influye sobre ellos, les proporciona seguridad, confianza, losescucha, diseña estrategias y da motivos para emprender las acciones a realizar conautonomía, fincadas en la auto-responsabilidad.El delegar responsabilidades en los compañeros de trabajo, hace sentir que son partedel futuro de la institución. 45
  51. 51. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros RiveraConclusionesEl mayor de los retos para un director es ejercer un liderazgo compartido. Actualmentese perciben avances aunque es difícil cambiar el rol tradicional (jefe), por teneresquemas y patrones enfocados a obedecer y no participar en la toma de decisiones,con responsabilidad y compromiso.Lograr conformar un verdadero equipo de trabajo para innovar con creatividad es unasinergia que hace posible que se alcancen las metas.Al realizar un liderazgo compartido (establecido en el Modelo de Gestión EscolarEstratégica como uno de sus componentes), permite delegar funciones para apoyar altrabajo escolar de una manera eficaz y eficiente.Bibliografía- Alvarez Manuel. El liderazgo de la Calidad Total. Editorial Escuela Española, Madrid, 1998.- Curso-Taller Virtual: Primer curso taller para el desarrollo de Habilidades Directivas.Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Excelencia Educativa. Módulo 2, terceraparte. 2005- Curso-Taller Virtual: Segundo curso taller para el desarrollo de Habilidades Directivas. InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Excelencia Educativa, Módulo 2 , InteligenciaEmocional y Desarrollo de habilidades directivas. Tercera parte. 2006.- Borrell Franceses. “Cómo trabajar en equipo y relacionarse éticamente” Ediciones gestión 2000,S.A, Primera Edición 1996. Barcelona, España 1996- Ediciones Díaz de Santos “Gestión y Motivación del Personal”. Delegación. Ediciones Díaz Santos.Edición Macpal, S.A. 1996. 46
  52. 52. 4 Liderazgo en la enseñanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera- García de Viedma, Juan Junio. Curso-Taller Virtual: Lectura complementaria“Se buscan líderes” Primer curso taller para el desarrollo de Habilidades Directivas.Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Módulo 2 , tercera parte. 2005.- Gento Palacios Samuel. Ignacio Ruíz Castillo. Liderazgo Pedagógico del Director de una InstituciónEducativa de Calidad.. 2005.- Hidalgo, Juan Luis. Aprendizaje Operatorio. Casa de la Cultura del maestro mexicano. 1997.- Llano, Cifuentes Carlos. Humildad y Liderazgo. Ediciones Ruz 2004.- Schmelkes, Silvia. “Calidad de la educación y gestión escolar”. Primer curso nacional para directi-vos de educación primaria” lecturas. 2002.- SEC. Programa Escuelas de Calidad Plan Estratégico de Transformación Escolar Guía de Trabajo.Tercera edición 2005.- SEP-SENTE. Programa de Escuelas de Calidad. Módulo de Gestión EducativaEstratégica Módulo 1. CONALITEC 2010. 47
  53. 53. Apoyo técnico a las escuelas.Potenciar los saberes locales con una mirada global.Alfonso Tirso Arroyo 5
  54. 54. 5 Apoyo técnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo16Todos compartimos la experiencia elemental de aprender algo y emplearlo en provechonuestro y de los demás, por ello, producto de mi modesta experiencia como docente ydirector en diversas Escuelas Secundarias Técnicas, hoy como Jefe de Enseñanza meha motivado hacer el presente documento acerca de la importancia y trascendenciaque representa para la mejora educativa el apoyo técnico a docentes directivos yescuelas, para potenciar los saberes locales con una mirada global en el marco de laRIEB (Reforma Integral de la Educación Básica) y en un contexto donde los avancestecnológicos y la gran generación de conocimientos e información diversa, nosdemandan formas diferentes de interacción social.La escuela y sus actores internos y externos requieren también realizar modificacionesoportunas que les permitan no sólo responder al entorno externo, si no ser protagonistasde las transformaciones pertinentes y éticas para que los educandos cuenten con lasherramientas necesarias para construir su autonomía, procurar el aprendizajepermanente a lo largo de su vida y lo más importante, trabajar por una sociedad másequitativa, critica y con categoría de ciudadano(a) local con capacidad de actuarglobalmente.El haber desempeñado el papel de director en distintas Escuelas SecundariasTécnicas en tres zonas escolares en el estado de Veracruz me permitió conocerproblemáticas diversas que impactaban en el proceso de enseñanza y aprendizaje delos docentes y educandos.Sin embargo, a pesar de estos problemas en equipo con mis compañeros de trabajo,pudimos lograr importantes logros académicos en algunas instituciones.16 Jefe de Enseñanza de Secundarias Técnicas de Veracruz. 48
  55. 55. 5 Apoyo técnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso ArroyoAl analizar colectivamente cada situación escolar, concluimos que el problemaeducativo es fundamentalmente humano y organizativo, sin pasar por alto los demásaspectos que también inciden en las condiciones físicas de los servicios.Haciendo un inventario de fortalezas y debilidades institucionales pude darme cuentaque regularmente se carecía de un plan estratégico que guiara las acciones de lascomunidades hacia metas superiores para garantizar el futuro de la escuela, tambiénpude percatarme de la existencia de problemas culturales y arrutinamiento, un climaorganizacional poco favorable para el desarrollo armónico de alumnos y trabajadores,también se carecía del apoyo técnico interno y externo que pudiera incentivar y animarla movilización de las instituciones.Ante tal panorama ¿Cómo hacer posible cambios y transformaciones escolares?. Esmuy importante el desempeño del papel directivo y apoyos con los que pueda contarpara iniciar cualquier movimiento de trascendencia.Desde mi visión es fundamental conocer la escuela desde los aspectos físico-material,su personal, naturaleza y contexto de los educandos, objetivos inmediatos y mediatosque persigue su proyección social y pasado histórico, etc. Este trabajo debe realizarlo eldirector y ser expuesto para su reflexión e identificación por el colectivo escolar comomedida de sensibilización para posteriormente organizar una autoevaluacióninstitucional donde de manera consciente se analice el clima organizacional, resultadosacadémicos y otras necesidades que se presenten durante el proceso.Considerando el resultado como un insumo fundamental para la construcción del planestratégico escolar que se convierte en el documento rector de las acciones en un cortoy mediano plazo, en función de la misión visión objetivos y valores de la escuela. 49

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