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Seis Sigma

  1. 1. Ingeniería en tecnologías de manufactura “Proyecto Final Seis Sigma” Alumnos: Jose Luis Solis Miranda Oskar Garcia Sustaita Marco A. Regalado Reyes Nancy Alejandra Ortiz Gallardo Gómez Palacio, Dgo., a 07 Abril de 2014
  2. 2. Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización. En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
  3. 3. Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos. Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc.
  4. 4. • Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad casi perfecta. • La palabra six-sigma es un término estadístico que mide cuando se desvía un proceso de la perfección. • La idea central del six-sigma es que se pueda medir cuantos defectos o errores se tienen en un proceso; para que de manera sistemática se pueda determinar cómo eliminarlos. • Termino estadístico utilizado para representar la desviación estándar, es un indicador del grado de variación en algún determinado proceso. • Es una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos. • Es una medida estadística del nivel de desempeño en un proceso o producto. • Es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y mejorar procesos, productos y solucionar problemas. • Seis Sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades.
  5. 5. Las empresas cada vez se identifican con aquellas herramientas, conocimientos que le favorezcan en su operatividad, que realmente alcance una calidad y productividad favorable que permita ofrecer productos servicios que satisfagan la demanda de sus consumidores. Seis Sigma, al respecto, se señala, que es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. No nos debe sorprende que se indique, que "Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales". Se reseña además, que la meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
  6. 6. Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las ordenes que compra hasta por ejemplo la fabricación; eliminando los errores de calidad lo antes posible. Six sigma no solo detecta y corrige errores si no que aporta métodos específicos para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse. El objetico de este programa Seis sigma reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
  7. 7. • • Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes: • • Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos. • Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos. • Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA). • Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las variables críticas. • Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades. •
  8. 8. Las diferencias residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado por un sólido compromiso por parte de la alta gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organización. En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias más notables entre la forma tradicional de enfocar la calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia de Seis Sigma.
  9. 9. CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo. Esta descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas. Su enfoque es proactivo. Generalmente no hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora. Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas para la solución de problemas. No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es focalizado y aislado. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora. La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y vagos. La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos. Se aplican remedios provisionales o parches. Solo se corrige en vez de prevenir. Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas. No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas. Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.
  10. 10. Los elementos críticos de este sistema son seis “principios”, y le dan una visión preliminar de cómo ayudan a hacer que Seis Sigma funcione en cualquier empresa. Principio uno: auténtica orientación al cliente Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades de los clientes”. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo mismo que hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?). En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno. Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa puede definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.
  11. 11. Principio dos: gestión orientada a datos y hechos. Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la gestión del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.
  12. 12. Principio tres: orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos. En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito. Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los líderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con enormes oportunidades económicas unidas a tales actividades.
  13. 13. Principio cuatro: gestión proactiva Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos, lo opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie de prácticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevención de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen así”. Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es realmente un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es una señal de que la dirección o la organización han perdido el control. Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos márgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma de volar”.
  14. 14. Principio cinco: colaboración sin fronteras. Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a medida que el personal aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro. Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.
  15. 15. Principio seis: búsqueda de la perfección; tolerancia a los errores. Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible encaminarse hacia la perfección y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo, ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio, costos más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfección), tiene demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y muerte. (Bastante desagradable, ¿verdad?) Las técnicas para mejorar el rendimiento comprenden una dosis significativa de gestión del riesgo (si va a equivocarse, cometa fallos seguros). La idea fundamental, sin embargo, es que cualquier empresa que haga de Seis Sigma su objetivo tendrá que impulsarse constantemente para ser cada vez más perfecta (puesto que la definición de “perfecto” para el cliente estará en constante cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores ocasionales.
  16. 16. Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que combina las ventajas de ambas técnicas de Lean Manufacturing y Six Sigma para ayudar a las empresas a agilizar las operaciones, aumentar el valor y reducir los residuos. Las desventajas de estas técnicas son que pueden ser complejas e involucrar una significativa formación. Pero hay una serie de beneficios que las empresas pueden lograr con el uso de estas herramientas. Aumenta la participación de los empleados Reduce costos. Mayor satisfacción del cliente Elimina la variación en los procesos. Aumenta la calidad.
  17. 17. Motorola. Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1.4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126.0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12.3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84.0 %; eliminación del 99.7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17.0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
  18. 18. General Electric. Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric, trasladó a la empresa un valor de mercado de sólo $12 mil millones de dolares en 1981 a cerca de $280 millones en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los defensores más visibles de Six Sigma. Puso en marcha la transformación Six Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones en ganancias de productividad y los beneficios. Welch le debe el éxito a empleados altamente involucrados. Afirma que gastar el 50 por ciento de su tiempo en asuntos de la gente. "Este sitio funciona por su gran pueblo", dice Welch. "El mayor logro que he tenido es encontrar grandes personas".
  19. 19. Nissan-Renault. En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles Nissan. Un año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor reportó el mayor beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una revisión detallada de sus procesos y procedimientos, seguido de la transferencia de recursos de donde no fueron eficaces para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción de costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional sistema keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas y de largo plazo y los lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito.
  20. 20.  En la fase de DEFINICIÓN se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.  La fase de MEDICIÓN consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
  21. 21.  En la tercera fase, ANÁLISIS, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.  En la fase de MEJORA el equipo trata de determinar la relación causa- efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La última fase, CONTROL, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
  22. 22. La Organización CORONA S.A está conformada por diversas empresas dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la construcción. Cuentan con más de 10.500 colaboradores. Todas las compañías manufactureras cuentan con las certificaciones de calidad ISO-9000. La expresión del compromiso social de los accionistas se desarrolla en cada una de las empresas como parte de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y a través de la Fundación CORONA. Dirección y localización. Calle Río Salado No. 1385. Colonia Magdalenas C.P 27010. Torreón, Coahuila, México.
  23. 23. Descripción de la empresa. La Organización Corona S.A está conformada por diversas empresas dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la construcción. A través del presente proyecto se pretende estudiar el proceso de ensamble de llave individual, y aplicar las herramientas de Seis Sigma, que en criterio del equipo de trabajo se consideran necesarias teniendo como meta disminuir el tiempo de ciclo, los costos y optimizar los recursos.
  24. 24. Misión Garantizar a nuestros clientes con calidad, innovación y tecnología el mejor producto que la empresa corona S.A puede ofrecer, aprovechando nuestra capacidad organizativa, creativa e innovadora otorgaremos un producto rentable, sostenible y responsable. Visión Ser reconocidos como una empresa líder a nivel internacional por ofrecer productos de excelente calidad.
  25. 25. Objetivos Disminuir el tiempo de ciclo en el ensamble de la llave. Disminuir los costos de fabricación. Aumentar las ventas un 30 %. Aumentar la eficiencia en la productividad. Ser una empresa que los clientes reconozcan por contar con un producto confiable. Crear nuevos diseños para tener más reconocimiento de la marca.
  26. 26. Política de calidad La empresa corona S.A cuenta con los materiales y herramientas necesarios para poder llevar acabo nuestro proceso de ensamble, contando con la mejor tecnología y estando a la vanguardia de la misma lograremos mantener un excelente nivel de calidad en el producto que ofrecemos, comprometiéndonos a satisfacer las necesidades de los clientes poniendo en práctica la creatividad e innovación y manteniendo el compromiso del personal hacia el producto y la calidad. Valores La empresa corona S.A contamos con los valores de: respeto, honestidad, responsabilidad, calidad, confianza, comunicación y creatividad.
  27. 27. Organigrama Director general Gerente de calidad Gerente de compras Mantenimeinto Ensamblaje Recursos humanos Gerente de produccion Gerente de ventas Personal de adminisracion Financiasion
  28. 28. Productos que fabrica La Organización Corona S.A está conformada por diversas empresas dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la construcción.
  29. 29. Descripción del proceso de producción Para poder terminar nuestro producto tiene que pasar por distintos departamentos en los cuales se ensambla la pieza y logramos el producto terminado. • Llave individual Primero se procede a colocar el cuerpo en el dispositivo, se toma y se inspecciona la carcasa. Se ensambla la carcasa en el cuerpo ya probado Se toma el bonete y la rosca a cuerpo y la carcasa ensamblados Se coloca el anillo segger para sujetar el cuerpo y la carcaza Se toma y se inspecciona el maneral y se ensambla a una unidad de cierre. Se toma un tornillo, botón índice y se ensamblan al maneral. Se toma el empaque base tuerca aseguradora y se ensambla a la base de cuerpo.
  30. 30. • Empaque de desagüe Se toma la llave ya ensamblada, la hoja de garantía y se empaca en bolsa. Se toma el empaque y se empaca en la bolsa. Se toma el escudo pared la tuerca aseguradora del desagüe, la tapa, el sifón botella y se empaca en bolsa. Se toma el tubo cola, desagüe, flange inspeccionado y se empaca en bolsa, si presenta defectos se devuelve. Se toman las tuercas gemelas, el empaque desagüe, grapas y se empaca en bolsa. Se sella la bolsa y se empaca en caja.
  31. 31.  FASE DE DEFINICIÓN: En esta fase se definió el objetivo del proyecto, que consiste en reducir en un 50 % el ciclo de ensamble de la llave individual. Las metas que se quieren obtener en el proyecto son disminuir el tiempo promedio de ensamble de 86 segundos a 43 segundos por unidad, cumplir las normas de calidad en los componentes de la llave individual. Se quiere obtener un beneficio económico de 144 MM.
  32. 32. Los costos de ensamble de la llave individual se reflejan en el siguiente gráfico: De acuerdo a la gráfica, el costo de ensamble de la llave individual en lo corrido del año 2013-2014 se puede ver un aumento del 21% entre los meses de septiembre y febrero.
  33. 33. Mapa de Proceso Ensamble 1er Nivel Llave Individual y Empaque Desagüe. Según el mapa de proceso se diagramo un flujo en forma detallada de cada actividad involucrada en el proceso, teniendo en cuenta las entradas y salidas para la transformación cada actividad para llegar al proceso final de ensamble. En las entradas al proceso se determinaron variables que inciden en el ensamble de la llave individual y empaque desagüe, las cuales se clasificaron de la siguiente maneara: criticas (C*), controlables (C), estándar de operación (SOP) y ruido
  34. 34. Discusión: En esta fase se detectaron los problemas en el proceso que los tiempos de ensamble y los costos que influyen en la eficacia del proceso. Partiendo de esta fase de definición se realizará mejoras para disminuir los tiempos de ensamble como también disminuir los costos todo el fin de aumentar la productividad. Para esta fase se utilizaron varias metodologías, para detectar las entradas y salidas del proceso se elaboró un diagrama de flujo detallado, además identificando cada una de las variables que intervienen en dichas entradas clasificando cada una, si son controlables, críticas o estándar de la operación para el ensamble de la llave individual. De acuerdo a la medición existen a las 71 entradas en el proceso, la cuales 63 son controlables, 8 son estándar de operación y 53 son críticas.
  35. 35. FASE DE MEDICIÓN: Resultados: Para esta fase se midió el proceso de ensamble de la llave individual teniendo en cuenta los factores que intervienen en dicho proceso, para la medición se elaboró el mapa de procesos general del ensamble: Mapa de Proceso General Ensamble Llave Individual y Empaque Desagüe
  36. 36. Componentes llave individual Componentes desagüe lavamanos
  37. 37. Distribución Física de la Planta de Producción
  38. 38. Célula de Ensamble de Llave Individual Dentro de la fase de medición es importante conocer de forma detallada el proceso de ensamble del primer nivel de la llave individual y el empaque desagüe, para posteriormente conocer las variables involucradas y que impactan en el proceso. Se elaboró el mapa de proceso de ensamble de primer nivel de la siguiente manera:
  39. 39. Resultados Matriz C&E Ensamble Llave Individual
  40. 40. Evolución Métrica del Inventario
  41. 41. Discusión: En la medición se concluye que existen tres variables que inciden en el ensamble de la llave individual como: puestos de ensamble, dispositivos de ensamble y operario de ensamble. Además se conocen las posibles fallas que pueden ocurrir en el proceso del ensamble. Según la evolución del inventario los costos son desde $40.000.000 en adelante. Los resultados que arrojo esta fase son esenciales para el proceso, es decir, se implementaran mejoras a los hallazgos encontrados con el fin de poder incrementar la productividad optimizando tiempos y costos.
  42. 42. FASE DE ANÁLISIS: Resultados: Para el análisis del proceso de ensamble de la llave individual se tuvo en cuenta los métodos de VSM, pared de balanceo y el AMFE para conocer los tiempos del ciclo en el ensamble además identificar las fallas potenciales del proceso, los efectos, causas y las acciones correctivas a tomar para efectuar mejoras.
  43. 43. Pared de Balanceo Actual Ensamble Llave Individual La pared actual muestra que todas las operaciones de ensamble de llave individual están desbalanceadas siendo el ensamble llave y empaque desagüe las críticas con tiempos de 40 y 32 segundos por encima del ATT. También es crítico tener los valores muy por debajo del ATT debido a que en cierto momento impactan en forma inversa el ciclo.
  44. 44. Discusión: En el análisis se quiere identificar las posibles causas que generan el problema del ensamble, de acuerdo a las herramientas que se utilizaron se encontró que de las 5 operación del ensamble se gasta un tiempo total de 117,9 segundos con un tiempo estándar de 103,9 segundos y al efectuar el balanceo del ensamble existe dos operaciones críticas que son: ensamble de la llave y el empaque desagüe con tiempos de 40 y 32 segundos sobrepasando el tiempo promedio general del ciclo de 26 segundos, por esta razón de acuerdo a estos resultados se efectuaran mejoras para disminuir los tiempos en el ensamble de la llave y el empaque desagüe. Dentro del análisis se contemplaron las fallas potenciales que afectan el proceso, su efecto, las causas que provocaron esas fallas como también los controles y acciones correctivas para mitigarlas de acuerdo a la matriz AMFE.
  45. 45. FASE DE MEJORA: Resultados: Del análisis efectuado al proceso se procede a determinar las estrategias para las alternativas de solución de las causas que generaron los problemas, estas estrategias se implantaron para mejorar el ensamble de la llave individual y empaque desagüe haciéndolo más eficiente.
  46. 46. Distribución Física anterior del Célula de Ensamble Llave Individual Distribución Física Actual de la Célula de Ensamble Llave Individual
  47. 47. Sistema Kanban
  48. 48. Ensamble Unidad de Cierre
  49. 49. Vsm (Mapeo de la Cadena de Valor) Actual TE: Tiempo Efectivo TM: Tiempo Muerto TT: Tiempo Total FTQ%: Porcentaje de eficiencia AV: Tiempo total entre una operación y otra (Agregan Valor a la Operación) NAV: Tiempo total entre una operación y otra (No Agregan Valor a la Operación)
  50. 50. Pared de Balanceo Actual Ensamble Llave Individual
  51. 51. Resumen Mejora Proceso de Ensamble Llave Individual
  52. 52. Discusión: Las estrategias utilizadas para mejorar el ensamble de la llave individual fueron: • Implementar el sistema Kanban dinámico recalculado de acuerdo al Actual Takt Time, con el objetivo de que los procesos aguas abajo produzcan solo lo que la célula de ensamble necesita por día (Reducción de Inventario) • Layout de la estación de ensamble donde la operación del proceso de una llave solo dura 24 segundos. • Implementar una máquina para el ensamble la unidad de cierre siendo una operación más automática y ensamblando más unidades en pocos segundos ya que anteriormente era una operación manual acarreando demoras en el tiempo del ciclo en ensamblar una llave. • El VSM actual se disminuyeron a 3 operaciones del ensamble, anteriormente eran 5 operaciones. Con esta mejora en la programación de la producción, los tiempos totales son de 70 segundos y el tiempo esperado es de 70 segundos ya que anteriormente el tiempo total era de 117,9 segundos. Es un cambio significativo para el proceso. • En la pared de balanceo actual de ensamble llave individual las tres operaciones tienen tiempos balanceados de 22 seg, 24 seg y 24 seg ya que no superan el tiempo establecido para el ciclo de 26 seg. Y en el balanceo anterior esas dos operaciones de ensamble eran de 40 seg y 32 seg siendo una diferencia muy notoria para la eficacia del proceso.
  53. 53. FASE DE CONTROL: Resultados: Después de haber efectuado las mejoras en el proceso se harán controles y seguimientos a las operaciones de ensamble para que sigan funcionando correctamente los tiempos. Para esta fase se establecieron puntos de control visuales y el control de ritmo de la producción.
  54. 54. Rediseño Célula de Ensamble Proceso de Pegue Chasis Llave Individual Plástica
  55. 55. Proceso de Prueba Llave Individual Plástica Proceso de Ensamble Llave Individual Plástica
  56. 56. Proceso de Empaque Llave Individual Plástica Proceso de Empaque Llave Individual Plástica
  57. 57. Andon Control Ritmo Producción El Andon es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de producción. Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el uso de la señal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparición de un problema de seguridad.
  58. 58. Resumen de Mejoras en las Células de Ensamble Llave Individual
  59. 59. Discusión: Se establecieron puntos de control visuales en los procesos de:  Pegue chasis llave individual plástica revisando la temperatura de 410º y el tiempo de pegue de 15 segundos.  Prueba llave individual plástica revisando que el Poka Yoke del tope debe coincidir con el cuadrante del cuerpo, el pegue y selle de la unidad y el selle de la grifería, en el proceso de prueba se realiza de acuerdo al plan de calidad estipulado en el laboratorio  Ensamble de la llave individual plástica revisando que el cuadrante de la manija debe quedar alineado con la cara plana de la manija, que la carcasa no este pelada, rayada y quemada y se prueba el chasis en el dispositivo de ensamble la banda transportadora.  Empaque llave individual plástica revisando los accesorios de la grifería antes de ser empacados, el peso de los paquetes debe estar en 253 gramos y que todas las piezas deben estar libres de rebabas y falta de llenado.
  60. 60. ANALISIS FINANCIERO Cuadro Resumen de Mejoras De acuerdo al resumen de mejora de las células de ensamble llave individual se ahorró un costo por unidad es de $ 245, en estas células se ensamblan 50.000 unidades por mes, se hizo un análisis financiero para conocer el costo anual de ahorro en el ensamble de la llave individual: $ 245 * 50.000 Un = $12.250.000 por mes $12.250.000 * 12 meses = $ 147.000.000 por año. Según los resultados arrojados en el análisis, la Organización Corona S.A logro un ahorro del costo por unidad al año de $147.000.000, siendo una cifra muy elevada y significativa. Beneficiando a la compañía a mejorar la rentabilidad, aumentar productividad y ser más eficiente con menores costos de ensamble.
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