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Cambio organizacional

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  • 1. CAMBIO ORGANIZACIONAL Habilidades organizacionales. DOCENTE. Martha Estela Salas. Universidad Politécnica de GÓMEZ PALACIO Alumnos. Nancy Alejandra Ortiz Gallardo. José Luis Solís Miranda. Oskar García Sustaita. Marco Antonio Regalado Reyes.
  • 2. El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos, grupos y organizaciones por igual, todas las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y cada vez son más veloces. Los cambios más frecuentes en las organizaciones son los provocados en la estructura debido a fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o reducciones, los provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad misma.
  • 3. Existen tres enfoques alternativos para la gestión del cambio: 1) gestión del cambio mediante el poder. 2) gestión del cambio mediante la razón y 3) gestión del cambio mediante la reeducación.
  • 4. 1. La gestión del cambio mediante el poder: Este enfoque señala que la aplicación del poder para provocar el cambio conlleva a utilizar la coerción. Se considera que los ejecutivos son los que tienen acceso al poder y pueden utilizarlo para sus propósitos de obligar a los subordinados que hagan lo que se desea que hagan, pueden ejercer el poder mediante el control de las recompensas y sanciones, pueden determinar las condiciones del empleo, incluyendo la promoción y el ascenso.
  • 5. 2. La gestión del cambio mediante la razón: Este método se basa en la difusión e información antes de introducir el cambio propuesto. El supuesto es que la razón puede prevalecer por sí sola y que las partes implicadas en el cambio harán una elección racional.
  • 6. 3. La gestión del cambio mediante la reeducación: Este es un enfoque intermedio entre los dos anteriores, deposita toda la confianza en la educación de la gente para mejorar el funcionamiento organizacional, implica un conjunto de actividades específicas por las que se reconoce que ninguno de los dos métodos anteriores pueden generar el cambio por sí solos, este es más tardado.
  • 7. Cada método o enfoque tiene sus propias características específicas para la efectividad, lo importante es distinguirlas y distinguir también entre el cambio que inevitablemente ocurre día a día en todas las organizaciones y el cambio que se planea en forma específica con algún propósito determinado.
  • 8. 1. La experiencia es el mejor maestro. Aunque el conocimiento se obtiene habitualmente mediante la lectura o el estudio ,es un hecho que la mayoría de las cosas se aprenden mejor con la experiencia práctica, con las lecciones de la vida, y no con libros. El ser humano aprende mejor haciendo las cosas por si mismos. 2. La gente no se resiste al cambio, se resiste a la pérdida. Es fácil darse cuenta de que con sólo incluir a los empleados en el proceso de cambio, en el desarrollo, se producirá un cambio de actitud, mucho más positiva, hacia el proceso. 3. El cambio no viene de fuera, comienza desde dentro. No es posible hacer que otra persona cambie, pero con sus acciones y palabras usted podrá inspirar, motivar y capacitar a sus empleados que quieran participar activamente en el cambio.
  • 9. 4. Sólo en lo ordinario se puede encontrar lo extraordinario El desarrollo y el crecimiento no tienen que venir necesariamente de algo nuevo, sino que pudiera ya existir en alguna parte de lo que ya existe, es decir, se puede lograr los avances deseados con medios sencillos y esfuerzo mínimo. 5. Aprender de los fracasos. Para mejorar algo, hay que cambiarlo. Podríamos fracasar Y el fracaso debe tomarse como una parte natural de la vida y del crecimiento. El fracaso es una excelente oportunidad de crecer tanto profesional como personalmente. 6. Sea específico sobre lo que quiere y por qué lo quiere. Ningún proceso de desarrollo debe iniciarse hasta que haya un objetivo claro. Si lo lanza antes estará condenado al fracaso. Si usted no sabe lo que quiere y por qué lo quiere, no lo conseguirá. Es así de simple. 7. El cambio es un proceso. Cuando las personas se enfrentan a un proceso de desarrollo, de cambio, pasan por cinco etapas* diferentes. En orden son: pre contemplación, contemplación, determinación o preparación, acción y mantenimiento. Al conocer y reconocer estas etapas, lo que significan y cómo afectan a las personas, sabrá lo que sus empleados están "pasando".
  • 10. 8. No se puede complacer a todos. Lógicamente, todos los afectados por el cambio no estarán conformes con el resultado. Sin embargo, como líder, es su responsabilidad hacer lo que es mejor para la organización en su conjunto. 9. El cambio requiere acción. A menudo hablamos de los cambios que debemos o queremos hacer. Sin embargo, no se produce el cambio hasta que realmente nos ponemos en acción. Además, hay que predicar con el ejemplo para que nuestros empleados se sientan, de alguna forma, “obligados” a ponerse también en marcha. 10. Un cambio nunca está "listo" ni “hecho" Las modificaciones realizadas no están nunca totalmente terminadas. Al igual que todo lo demás, requerirá de una evaluación, una re-evaluación continua y mejoras.
  • 11. Agentes del cambio. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
  • 12. Para impulsar el cambio en una organización, se requiere de verdaderos líderes, ello exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”.
  • 13. Agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio. Un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización: Acciones Actitudes Procesos Qué permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos.
  • 14. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean sólo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio.
  • 15. En los programas de desarrollo suelen contratarse dos tipos de agentes: • Prácticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el período que dure el proceso de cambio. Los agentes externos • Es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algún conocimiento sobre la problemática de que se trate o de por qué se requiere el cambio. El agente interno
  • 16. Existen distintos modelos para administrar el cambio, pero hablaremos de los dos mas conocidos: modelos de los tres pasos de Lewin y modelo de la investigación en la acción. Modelo de los tres pasos de Lewin Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres pasos: 1. Descongelar: el statu quo, moverse hacia un nuevo estado. 2. Moverse hacia un nuevo estado 3. Recongelar: el nuevo cambio para hacerlo permanente.
  • 17. Descongelar Movimiento Recongelar Descongelar: Los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad del grupo. Recongelar: Estabilizar una intervención de cambio al equilibrar las fuerzas de impulso y restricción.
  • 18. E l statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio. Para desviarse de este equilibrio, superar las presiones tanto de la resistencia como de la conformidad de grupo, es necesario descongelarse. Puede lograrse en una de tres formas: Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvían el comportamiento del statu quo, pueden incrementarse. Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo, pueden disminuirse. La tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.
  • 19. Un proceso de cambio basada en la recolección sistemática de datos y la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos:
  • 20. 1. DIAGNÓSTICO El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la acción, empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
  • 21. 2. ANÁLISIS La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.
  • 22. 3. RETROALIMENTACIÓN La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cuál es el problema y participar para crear la solución. Así que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio.
  • 23. 4. ACCIÓN Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
  • 24. 5. EVALUACIÓN Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado.
  • 25. • Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios. • Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de información , en las políticas de personal, etc. FUERZAS IMPULSORAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
  • 26. FUERZAS EXTERNAS • Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control sobre estas variables externas.
  • 27. • Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas-legales.
  • 28. FUERZAS INTERNAS • Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.
  • 29. • Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfacción en el empleado puede provocar un incremento del absentismo, ababndono o una baja productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una organización también es un factor importante
  • 30. DIAGNÓSTICO DE UN PROBLEMA. Las organizaciones son sistemas complejos. Identificar correctamente la causa raíz de un problema es en ocasiones una tarea difícil y podemos llegar a implantar soluciones poco adecuadas debido a un diagnóstico no acertado. Otras dificultades pueden provocar que la información que obtenemos para hacer el diagnóstico no sea suficiente o correcta: •Visión segmentada y parcial de la empresa. •Información distorsionada por nuestra percepción de la realidad. •Información ocultada por falta de confianza o temores a reacciones negativas. •Información manipulada por temor a las consecuencias de mostrar los datos reales.
  • 31. Beneficios •Un diagnóstico de la situación actual más fiable. •El proceso está liderado por un facilitador y nuestra tarea se centra en aportar la información relevante. •Consenso entre los participantes de los problemas a resolver en la organización
  • 32. ¿Cuándo te puedes beneficiar de esta iniciativa? Cuando sabes que hay un problema, que ocurre algo, pero no estás seguro de su origen o cuál es la razón. Eres consciente de los síntomas pero no la causa que los genera. Ejemplos: Pensabas que habías identificado el problema, has intentado varias soluciones, pero no han funcionado o incluso ha empeorado la situación. • Bajada de las ventas. • Incremento de costes. • Pérdida de cuota de mercado. • Deterioro del clima laboral y desmotivación de los empleados • Conflictos: dirección o entre departamentos • Pérdida de calidad del servicio.
  • 33. Quieres conocer la situación actual de la organización e identificar áreas de mejora para: • Adaptar la organización a los cambios que están por venir. • Adquirir una ventaja competitiva. • Mejorar la situación actual para mejorar los resultados de la empresa.

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