Presentación del capitulo nueve.

1. Enrique Benjamín
FRANKLIN
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2. "Las personas lo suficientemente
locas como para pensar cambiar el
mundo son las que lo cambian”.
Anuncio “Piensa diferente” de
Apple, 1997.

3. AUDITORÍA
INTELIGENTE

4. Visión
La auditoría inteligente constituye una visión que abre el camino para que una organización no
sólo evalúe su comportamiento y derive las medidas necesarias para corregir y redireccionar sus
acciones a fin de cumplir con su objeto en términos de eficiencia y eficacia, sino de constituirse
como una fuente de cambio que le permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender
También es una forma de retroalimentación compensadora que responde a las presiones con
respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en el momento y sitios apropiados para
producir resultados representativos y duraderos
El punto clave está en aprender a ver estructuras en vez de hechos, para inferir patrones de
cambio en lugar de instantáneas estáticas, para percibir la simplicidad lógica que existe en el
trasfondo de problemas complejos, y poder comprender que el máximo potencial en el trabajo
reside en la habilidad para concentrarse objetivamente en las soluciones intrínsecas no en las
secundarias

5. Significado
La esencia de la auditoría inteligente es, pues, su visión sustentada
por información y hechos concretos, revisados a la luz de una actitud
constructiva; orientada por un compromiso con la verdad, con los
valores, con la responsabilidad y con la ética
Este orden de ideas hace permeable a la organización y fortalece el
proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la incertidumbre,
afrontándolos con una óptica más integrada, producto de la conjunción
de la información cualitativa y cuantitativa que la conforma
La adopción de un modelo mental por medio del cual la auditoría
visualiza que las organizaciones sólo aprenden a través de individuos
que aprenden, por lo que es necesaria una apertura a una inteligencia
aplicada tanto en problemas convergentes como divergentes

6. Interacción para el cambio
La organización que tiene en mente maximizar sus resultados minimizando el margen
de error y, en todo caso, aceptando las restricciones como una circunstancia inherente
al trabajo, no como una limitante, encuentra en la auditoría inteligente un campo
propicio para conocerse, entenderse y evolucionar
Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de la
aplicación de la auditoría, y transformarlos en una conducta que combine el respeto y la
comprensión por las personas y la organización, liberando su potencial para poder
cambiar por convicción, no por obligación
Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se encuentra estrechamente
relacionado con las condiciones de funcionamiento y entorno de la organización; esto
es, en cada caso presentará una fisonomía propia, con un perfil único, a pesar de las
coincidencias o similitudes con organizaciones análogas

7. Interacción para el cambio
Caracterización encaminada a afianzar aspectos
tales como:
Reforzar la identidad personal y organizacional
Impulsar el trabajo multidisciplinario
Fomentar la tolerancia
Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio
Integrar la compensación y la movilidad en el ritmo del cambio
Consolidar la creación, generación y regeneración de modelos mentales
Contextualizar la causación
Flexibilizar las líneas de actuación
Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser

8. ORGANIZACIÓN
Estrategia Supuestos
Desempeño
Reglas de
juego tácitas
Cultura
RESULTADOS
COMPORTAMIENTO
HISTÓRICO
CAUSA ---- EFECTO
RETROALIMENTACIÓN
Análisis de causa-efecto del desempeño organizacional

9. Fuerzas impulsoras
Fuerzas estabilizadoras
Fuerzas restrictivas
Condiciones
nuevas
Condiciones
prevalecientes
Condiciones
estables
Condiciones
sin cambio
Campo dinámico de fuerzas del cambio

10. Asamblea de accionistas
Consejo directivo
Enfoque estratégico
Estilo de administración
Fuerza de trabajo
Cultura organizacional
Fuerzas internas

11. Ambiente externo, conjunto de fuerzas y condiciones
externas a la organización que ejercen poder real y
potencial en su desempeño:
• Ambiente de tarea, fuerzas próximas a la organización
que la afectan de forma inmediata
• Ambiente general, fuerzas que inciden de manera
habitual en el ambiente externo y de tarea
Ambiente de las fuerzas externas

12. Tecnológico, innovación, cambios en los procesos y en la gestión organizacional
Económico, ciclos económicos e industriales, PIB, inversión extranjera directa
Político-legal, marco legal, gasto público, reglamentación internacional
Socio-cultural, demografía, cultura, nivel socio-económico, grupos de referencia
Global, ambiente, dimensión cultural
Clientes, interés, naturaleza, ubicación, poder adquisitivo
Competidores, rivalidad, barreras de entrada, sustitutos
Proveedores, número, capacidad, mercado, convenios y tratados
Reguladores, organismos, grupos de interés, inversión e infraestructura,
Socios estratégicos, formas de sociedad estratégica, participación y coordinación
Fuerza laboral, oferta y demanda, filiación
Áreas de influencia de las
fuerzas externas

13. Con el propósito cohesionar las fuerzas del cambio hay
que calibrar la intermitencia entre lo simple y lo complejo
Impulsar la autoconciencia
Conciliar la colaboración y el codesarrollo
Articular valores
Crear cadenas de fines y medios
Configurar el diálogo
Activar la autoorganización
Dominar la paradoja
Fomentar la cooperación tácita y explícita

14. Definido el marco del cambio, se requiere disponer de un modelo para
dirigir el proceso
Alinear las fuerzas del cambio como una macroenvolvente en la que el
cambio es una constante que desafía el orden de cosas establecido, cuyo
fondo real es una ruptura de los eslabones de viabilidad probada
El cambio no sólo es el camino para probar nuevas formas de ser y estar,
sino que se constituye en el punto de partida para implementar otra
forma de pensar, en la que el riesgo y la incertidumbre se transforman en
criterios para resolver aspectos tanto funcionales como disfuncionales
Es la alternativa para convertir las debilidades en fortalezas y las
amenazas en oportunidades. Aún más, para redireccionar la planeación
estratégica y visualizar las fortalezas como habilidades medulares, las
debilidades como potencial de cambio, las oportunidades como
competencias centrales y las amenazas como rivalidad estratégica

15. El trasfondo del cambio es entonces una forma de estrategia para construir
nuevos modelos mentales, revitalizar actitudes, replantear costumbres,
renovar creencias, romper con hábitos, aprender nuevas formas de hacer
las cosas e impulsar valores para sustentarlo
La magnitud de su esencia es también una vía para reconsiderar los
argumentos y posiciones que han justificado la inercia para el diseño de
escenarios, suponiendo que la proyección y extrapolación son suficientes
para prospectar
El proceso de cambio está inmerso pues en un estado cuyo único equilibrio
es la óptica con la que se enfrente. Para ello, es necesaria una visión del
cambio que amalgame naturaleza, profundidad, intensidad y velocidad, sin
dejar de focalizar que dentro del rango de su continuidad, hay cierta
discontinuidad, la cual está latente no como contraparte sino como signo
de alternancia, y que todos y cada uno de los movimientos que se realizan
para ponerlo en marcha son consecuentes con una superestructura más
allá de enfoques simplistas

16. ANÁLISIS
DIALÉCTICO
CAMBIO
PROFUNDO
ACCIÓN
SECUENCIAL
GESTIÓN DEL CAMBIO
AJUSTE
AUTOMÁTICO
CAMBIO
MENOR
FUERZAS DEL CAMBIO
FUERZAS DEL CAMBIO
FUERZASDELCAMBIO
FUERZASDELCAMBIO
PROCESO DEL CAMBIO

17. Energía,
información,
conocimiento
Concepto
Diagnóstico
Implementación
SentidoContexto
Seguimiento y
evaluación
Transmisión Consolidación
Consenso Estrategia
RetroalimentaciónRetroalimentación RetroalimentaciónRetroalimentación
Gestión del cambio

18. Flujo de información para la toma de
decisiones
A L T E R N A T IV A S
D E
A C C IÓ N
D E S E M P E Ñ O T O M A D E
D E C IS IO N E S
P R O C E S O
A D M IN IS T R A T IV O
E L E M E N T O S
C O M P L E M E N T A -
R IO S

19. Perspectivas
La auditoría inteligente brinda un abanico de posibilidades inmenso, ya que
puede emplearse en los sectores público, privado y social, en cualquier tipo de
organización, bajo toda clase sistema y contexto, en la cual el análisis y
prospección va más allá de enfoques estrictamente de diagnóstico y evaluación
del desempeño estándar, toda vez que visualiza la forma en que las
estrategias, estabilizadoras o emergentes, equilibran de manera sucesiva la
convergencia y la divergencia, bajo un patrón subyacente que interrelaciona
los conceptos con los hechos
Es una herramienta de estrategia que permite pasar de un orden de ideas a
otro orden de ideas diferente, al eslabonar con una sensibilidad extrema la
cadena de secuencia de causas y efectos para enlazar compromisos e
integraciones en una totalidad
Se circunscribe al esquema clásico, sin embargo su perspectiva y tendencias
varía en función de diferencias específicas y claras de precisar, ya que tiene
una clara orientación al aprendizaje, a encauzar la información en forma
distribuida, a considerar una pluralidad de visiones para definir estructuras,
administrar los recursos y crear, agregar e innovar valor

20. Cultura
Estrategia
Valores
Liderazgo Tecnología
Estructura
Rentabilidad
Capital
intelectual
Competencias
centrales
Polígono de tendencias

21. Competencias centrales, apalanca las capacidades reales y potenciales para el manejo de procesos
estratégicos y la gestión inteligente de la arquitectura organizacional en todas sus dimensiones y
contextos
Estrategia, sienta las bases para una visión integrada de las habilidades distintivas, aprendizaje y
experiencia en los distintos niveles y áreas de influencia de la organización
Cultura, articula con sensibilidad actitudes, valores, hábitos, costumbres, supuestos y formas de
hacer las cosas en diferentes dimensiones
Valores, expresa las condiciones intelectuales y afectivas que influyen en las conductas personal,
social y organizacional de los individuos
Liderazgo, alinea la inspiración con el desempeño como corazón del cambio
Estructura, transforma la fisonomía de la organización en un elemento de la cadena de valor para
convertirla en una ventaja competitiva
Tecnología, delinea la plataforma para el manejo efectivo de la información y los sistemas
estratégicos como flujos y procesos
Rentabilidad, permite el logro de un desempeño superior y sustentable en todo tipo de industria
Capital intelectual, convierte los intangibles en activos de mercado, de propiedad intelectual,
personales e infraestructura

22. VALORES
Estudios para concienciar sobre valores
Total de estudios realizados
CULTURA ORGANIZACIONAL
Análisis de la cultura organizacional
Análisis administrativos realizados
CAPITAL INTELECTUAL
Estudios del capital humano
Total de estudios del personal
ESTRATEGIA
Estrategias para crear valor
Total de estrategias
ESTRUCTURA
Unidades estratégicas de negocios
Total de unidades
COMPETENCIAS CENTRALES
Capacidades sustentables
Inventario de capacidades
LIDERAZGO
Personal que acepta el estilo
Total del personal
TECNOLOGÍA
Estudios de innovación tecnológica
Total de estudios
RENTABILIDAD
Utilidad neta x100
Capital contable
Red de indicadores

23. Enrique Benjamín
FRANKLIN
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www. pearsoneducacion.net/franklin
Correo electrónico:
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