• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta
 

Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta

on

  • 382 views

Oracle emprende este estudio con el fin de establecer en qué medida las grandes empresas de todo el mundo logran procesos de gestión coherentes y visibilidad sobre lo que está sucediendo en su ...

Oracle emprende este estudio con el fin de establecer en qué medida las grandes empresas de todo el mundo logran procesos de gestión coherentes y visibilidad sobre lo que está sucediendo en su organización. Algunos resultados del estudio fueron preocupantes.

Statistics

Views

Total Views
382
Views on SlideShare
380
Embed Views
2

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 2

http://www.linkedin.com 1
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta Presentation Transcript

    • Gestión delrendimiento:Una imagen incompleta Estudios de mercado independientes encargados por abril de 2011
    • Aspectos más importantes del estudio Introducción de Miopía de beneficios: El 82% de las empresas admite no tener visibilidad completa de los beneficios por línea de negocio. Además, el 46% cree que esto da lugar a decisiones empresariales potencialmente erróneas, el 40% siente que esto puede dificultar su rendimiento financiero y el 38% considera que es Oracle emprende este estudio con el fin de establecer en qué medida motivo de una planificación empresarial con fallos que interferirá con el éxito las grandes empresas de todo el mundo logran procesos de gestión de la empresa coherentes y visibilidad sobre lo que está sucediendo en su organización. Espagueti de hojas de cálculo: Los responsables pasan habitualmente más Algunos resultados del estudio fueron preocupantes. de una tercera parte (36%) de la semana dándole vueltas a los números de las hojas de cálculo. Esta cifra aumenta con el grado de responsabilidad, y los ejecutivos de nivel C pasan el 40% de su tiempo gestionando la empresa Se descubre que los altos directivos y encargados de TI en grandes a través de simples hojas de cálculo organizaciones de Europa, Estados Unidos, Oriente Medio y Sudáfrica Datos anticuados: El tratamiento de datos de este modo implica que se quedan luchan con una falta de visibilidad de los beneficios que supone una obsoletos muy pronto: como media, los datos utilizados para tomar decisiones merma del rendimiento financiero, la moral y el éxito global de la tienen más de cuatro meses; aún es peor el hecho de que el 28% de los empresa. responsables ni siquiera es consciente de la antigüedad de los datos que utilizan Planificación anticuada: La planificación de escenarios no corre mejor suerte, De hecho, muchos de ellos toman decisiones “en la oscuridad”, y los datos tienen habitualmente una antigüedad de seis meses y casi un equipados únicamente con información anticuada. tercio (30%) de los responsables nuevamente desconoce la antigüedad de datos fundamentales: no sorprende que el 95% de los participantes del estudio que participan en este proceso afirmara haber tenido problemas La escasa agilidad tiene consecuencias: Puede llevar casi un año y medio identificar y enmendar una iniciativa o proceso empresarial fallido y un 83% de las empresas admite sufrir las consecuencias de este hecho. Un tercio (33%) ve cómo sus planes se quedan obsoletos, un 55% incurre en costos innecesarios y un 43% contempla el efecto negativo en la moral de los empleados Mentalidad de silo: El 87% de las empresas critica el intercambio de datos y la comunicación interdepartamental y un 71% describe los vínculos entre objetivos estratégicos, planes operativos y presupuestos como “fragmentados” Estos resultados muestran que los directivos luchan claramente para dar a basto con los enormes volúmenes de datos que se generan en sus empresas, lo que queda de manifiesto en una grave falta de visibilidad de la rentabilidad en toda la empresa. En parte, esto se debe al hecho de que la mayoría de empresas han desarrollado enormes silos de datos, estrechamente relacionados unos con otros mediante hojas de datos. En aquellos casos en que se ha optado por este sistema, en lugar de hacer la gestión de la empresa como una unidad, la planificación se realiza de modo poco sistemático dando lugar a graves imprecisiones, errores humanos y, lo que es más preocupante, una grave demora de tiempo en la obtención de información de cada parte de la empresa incluida en el proceso de planificación. Las empresas punteras están adaptando un sistema común a toda la empresa que elimina el tiempo y la complejidad de obtener toda la información relevante de un modo puntual. Sin un proceso establecido de revisión y planificación con que las empresas pueden visualizar las áreas rentables y no rentables del negocio, en base a información actualizada, van a seguir luchando con la fragmentación que ha detectado el estudio y no tienen ninguna opción salvo la de continuar “tomando decisiones en la oscuridad”.1 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Antecedentes y presentación: Los grupos de empresas que se centran en las ventas más que otros incluyen los franceses (24%) y los Resumen ejecutivo Tras varias décadas durante las que las empresas se estadounidenses (22%), al igual que los grupos de sectores han centrado en mejorar las operaciones mediante minoristas (25%) y de salud y ciencias biológicas (29%). mientras que el 51%centra enpor igual en • Solo un 28% de las empresas se rentabilidad, lo hace mejorar su el uso de software ERP especializado, ha llegado el Por contraste, un 28% de empresas centra su esfuerzo los beneficios y en las ventas. momento de mejorar el rendimiento de la gestión en sí mismo. Este estudio se realiza para establecer en qué de gestión en la mejora de la rentabilidad y los Países • Sin embargo, el 82% no tiene una visibilidad completa medida las grandes empresas de todo el mundo logran Nórdicos son el mejor ejemplo con un 44% de las de los beneficios lo que deriva en un rendimiento procesos de gestión coherentes y visibilidad de lo que empresas centrando su principal esfuerzo de gestión financiero reducido (40%), planificación empresarial con está sucediendo en su organización. Las conclusiones en generar beneficios, y no ventas. fallos (38%) y decisiones empresariales erróneas (46%). (recogidas en 13 países y tras casi 1500 entrevistas) • Es una responsabilidad compartida: un 92% de muestran que los directivos luchan por manejar toda Visibilidad de los beneficios: los responsables utiliza hojas de cálculo para la diversa información que generan las empresas y reunir y analizar datos financieros y otra información No obstante, esto se puede deber en parte al hecho convertirla en información de gestión útil y precisa que de su empresa. de que las ventas son más fáciles de evaluar que la ayude a guiar su estrategia y a generar beneficios. • De hecho, los encargados habitualmente emplean rentabilidad. De hecho, el estudio muestra que el 82% de las empresas no tiene visibilidad completa de los un 36% de su trabajo semanal dándole vueltas a los números de las hojas de cálculo, y los directivos de Enfoque en la gestión: beneficios de todas las áreas que generan beneficios nivel C y VP emplean un 40% del suyo gestionando la empresa mediante hojas de cálculo. ¿beneficios o ventas? en su empresa. Esta falta de visibilidad de rentabilidad es especialmente frecuente en Francia, Alemania, Rusia • El tratamiento de datos de este modo implica que En todo el mundo, entre las grandes empresas con una y Sudáfrica, mientras que los Países Nórdicos y el Reino se quedan obsoletos muy pronto: de hecho, como facturación de 100 millones de dólares estadounidenses Unido adolecen en menor medida de este aspecto. media los datos utilizados para tomar decisiones tienen o superior, la mayoría (el 51%) de ellas se centra tanto 4,2 meses pero el 28% de los responsables ni siquiera en el crecimiento de las ventas como en la mejora de es consciente de la antigüedad de los datos que utiliza. la rentabilidad. De hecho, 17% de ellas dedica más El 82% de las empresas no esfuerzo de sus equipos de gestión al crecimiento de las • La planificación de escenarios no corre mejor suerte y los datos tienen habitualmente una antigüedad de ventas y el 26% de los participantes del estudio de nivel tiene visibilidad completa seis meses y un 30% de las personas implicadas desconoce este dato; no resulta sorprendente que C y VP confirma que ese es el caso en su organización. de sus beneficios el 95% tengan problemas en la planificación de escenarios. El área en que las empresas tienen mayor visibilidad de los • Esto no impide que el 32% de los directores de beneficios es según el país/territorio: el 53% es conocedor finanzas emplee la planificación de escenarios para de un nivel preciso de rentabilidad para todos los países/ diseñar presupuestos y un 55% utilice la rentabilidad, territorios en los que operan; sin embargo, un 47% no lo a pesar de tener una visibilidad limitada. es, e incluso un 8% no conoce la rentabilidad en ninguno • Pero los directores de finanzas parecen no conocer los de los territorios en los que opera. cambios de mercado y en su empresa y habitualmente pasan 1,7 meses antes de que conozcan los nuevos Además, un 52% de las empresas afirma conocer un datos. De hecho, a un 16% no se les llega a informar nivel preciso de rentabilidad para todos sus productos/ oficialmente nunca. líneas de servicio, mientras que un 48% no lo conoce. • Un 72% del resto de directivos se muestra crítico Una tercera área en la que la rentabilidad es relativamente con las comunicaciones entre la alta directiva y el bien conocida es la de las unidades de negocio y marcas resto de responsables: y el 71% describe los vínculos individuales (51%), pero un 49% también adolece de falta entre los objetivos estratégicos, los planes operativos de visibilidad en esta área. y presupuestos como fragmentados. Por contraste, son menos las empresas (39%) que • De media, una empresa tarda 6,5 meses en cambiar un elemento de su estrategia y actuar en consecuencia conocen niveles de rentabilidad precisos de todos sus y el 83% de las empresas ha sufrido las consecuencias canales de distribución; de hecho, el 61% adolece de falta de esto: un 33% ha visto cómo sus planes se quedan de visibilidad en esta área. Los proyectos individuales son obsoletos, un 55% ha incurrido en costos innecesarios otra área de escasa visibilidad y solo el 37% puede ver los para su empresa y un 43% ha contemplado el efecto beneficios de todos los proyectos, mientras que el 63% negativo en la moral de los empleados. no puede.2 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Implicaciones de la escasa Gráfico 1: Implicaciones de la falta de visibilidad en la rentabilidad visibilidad: Entre el 82% de empresas que no tiene visibilidad total de sus beneficios, un 97% afirma que hay implicaciones, la más común de las cuales es que los recursos están mal distribuidos (49%) [Gráfico 1]. Un significativo 40% de los directivos afirma que el rendimiento financiero de su empresa se ve perjudicado por su falta de visibilidad completa de la rentabilidad. Igualmente grave, un 38% considera que la planificación empresarial tiene fallos y un 49% de los participantes del estudio de nivel C y VP está de acuerdo. De manera similar, el 46% de los directivos admite que esta falta de información tiene como consecuencia la toma de decisiones incorrectas. Otras consecuencias son la no optimización de precios (43%) ni la potenciación de oportunidades de ingresos con los clientes (43%). Ahogarse en hojas de cálculo: Uno de los motivos por el que los directivos carecen de una visibilidad clara de los beneficios se puede deber a la cantidad de vueltas y vueltas que le dan a la información financiera. De hecho, el estudio muestra que el 93% de los directivos se involucra en la recogida de información y/o su análisis como parte de su trabajo, independientemente de cuál fuera su nivel directivo y del departamento en el que trabaje: esta tarea parece recaer Pero no solo los departamentos de finanzas y en todos los directivos. contabilidad hacen este seguimiento; parece que casi Sin embargo, el 38% de los directivos pasa casi el todos los directivos (92%) utilizan hojas de cálculo para mismo tiempo recopilando información que analizándola, recopilar y analizar datos financieros y de otro tipo para incluido el 40% de participantes directivos financieros. su empresa; el tiempo medio que cada directivo dedica No obstante, otro 18% de los directivos pasa más por semana a esta tarea es del 36% [Tabla 1]. tiempo recopilando información que analizándola, incluidos el 17% de participantes directivos financieros Lo que quizá resulte sorprendente es el hecho de que y el 17% de participantes de nivel C y VP. incluso los directivos de los niveles más altos C y VP pasen un significativo 40% de su semana de media Así que, ¿cómo gestionan los directivos todos los trabajando en hojas de cálculo de este modo. También datos y la información que necesitan para mantener parece que los directivos de las grandes empresas de la a la organización en marcha? La respuesta sencilla es muestra usan hojas de cálculo más que sus homólogos con hojas de cálculo. De hecho, el estudio muestra de organizaciones más pequeñas, al igual que los que casi todos los directivos utilizan hojas de cálculo: directivos de empresas con varias sedes. las dos actividades más comunes para las que las empresas las usan son la planificación financiera y el Sin embargo, los directores financieros dedican más control presupuestario (75%) y el análisis y elaboración tiempo a esta tarea (el 45% de su semana), pero los de informes financieros (74%). Además, el 59% afirma directivos de otras áreas diferentes a finanzas también que los directivos de su empresa utilizan hojas de cálculo pasan una gran parte de su semana gestionando la para supervisar la rentabilidad y el 53% las utiliza para empresa con hojas de datos (27%). hacer un seguimiento de los KPI.3 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • De hecho, el 78% de los directores financieros se siente Tabla 1: El uso de hojas de cálculo para frustrado por el tiempo que le lleva recopilar y analizar los Tabla 2: Antigüedad de los datos utilizados gestionar información financiera y de variados datos financieros de toda la empresa e informar para la planificación de escenarios otro tipo a las partes interesadas de la empresa en un formato adecuado. Y aún son más los directivos que se sienten Tipo de datos: Media (días) Tipo de participante Porcentaje Proporción frustrados por este proceso en empresas en las que se usa Datos utilizados más 179 del estudio: que utiliza media de la la rentabilidad para elaborar los presupuestos (el 81%). habitualmente hojas de semana que se cálculo emplea en el ¿Decisiones de siempre? Datos más actuales utilizados 48 uso de hojas Una de las consecuencias de recopilar y gestionar Datos más viejos utilizados 745 de cálculo la información de este modo debe ser que los datos Muestra completa 92% 36% quedan obsoletos muy rápidamente y, con toda certeza, Entre este grupo, los datos utilizados más habitualmente para el momento en que alcancen los escalones más para la planificación de escenarios tienen una antigüedad altos de la directiva. de 179 días (6 meses) [Tabla 2]. De hecho, los datos más Nivel C / 90% 40% actuales utilizados con este fin tienen 48 días (o 1,6 meses) Vicepresidente o superior Los datos y la información de media, y los más antiguos 745 (o 2,1 años) de media. Nivel ejecutivo 96% 35% generados internamente Nuevamente, el estudio muestra que un alarmante 30% de directivos implicados en la planificación de escenarios no Nivel de alta 94% 36% que se utilizan para tomar conoce la antigüedad de los datos utilizados habitualmente dirección decisiones tienen, de media, para la planificación de sus diversos escenarios. Nivel ejecutivo 90% 36% 4,2 meses de antigüedad En apoyo de esta teoría de que el uso de hojas de cálculo implica el uso de datos antiguos está el hecho media de que el 82% de las personas que intervienen en la De hecho, los directivos de todo tipo utilizan para planificación de escenarios utiliza hojas de cálculo para Directores de 94% 45% tomar decisiones cotidianas para su empresa datos manipular y estudiar los datos durante esta tarea. finanzas e información generados internamente que tienen Directivos de otras 91% 27% de media una antigüedad de 125 días (o 4,2 meses). áreas diferentes En todo el mundo, los datos más antiguos son los El 11% de las empresas utilizados en Italia, Oriente Medio, Rusia y Sudáfrica a finanzas mientras que se tiende a utilizar datos más actuales tiene software especializado Ventas, marketing y comunicaciones 94% 26% en Austria, Benelux, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. más sofisticado para ayudar Recursos humanos/ 84% 29% Quizá igualmente preocupante que la antigüedad de los con una amplia variedad de Personal datos es el hecho de que el 28% de los directivos no desafíos de planificación conoce la antigüedad de los datos y la información que Operaciones, logística 90% 28% están utilizando para tomar decisiones, y esto se aplica de escenarios a más directores de recursos humanos/personal (36%) y producción y a más directivos de finanzas y contabilidad (30%). Dicho esto, un 44% de estas empresas afirma contar TI 88% 26% con software especializado para ayudar con elementos Compras 94% 33% Mirando hacia delante: de planificación de escenarios, pero esto significa que el 56% no dispone de dicha asistencia. Sin embargo, el Finanzas 94% 45% Algunas de las decisiones tomadas van a ser totalmente estudio muestra que solo el 11% de las empresas cuenta y contabilidad estratégicas y potencialmente podrían tener un efecto con software especializado sofisticado que le ayude en la significativo en el futuro éxito de la empresa. De hecho, amplia variedad de desafíos de planificación de escenarios, Director general / 94% 27% cuando se trata de planificación de escenarios, se ve incluida la estimación del efecto de las diferentes director ejecutivo/ involucrado un 73% de los directivos de nivel medio estrategias potenciales en el rendimiento financiero, la gestor general o superior. viabilidad operativa, los activos de capital y la plantilla.4 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Problemas con la planificación Gráfico 2: Problemas encontrados durante la planificación de escenarios de escenarios: Dado el modo en que las empresas realizan la planificación de escenarios, no sorprende que, entre los directivos que participan en la planificación de escenarios, un 95% tenga problemas para realizar esta actividad; el más común de ellos es que los datos procedentes de diferentes fuentes no siempre tienen un formato estandarizado (56%) [Gráfico 2]. Un 43% de directivos afirma que recopilar información puntual sobre la empresa para su planificación de escenarios es una lucha y un 40% dice que hay vacíos en los datos disponibles para introducir en los escenarios. Un 35% encuentra que la información que recopilan sobre la empresa puede ser imprecisa y que esto les causa problemas. En general, los planificadores de escenarios de Oriente Medio, Rusia, Sudáfrica, Reino Unido y Estados Unidos encuentran más problemas en este sentido al igual que los que trabajan en los sectores de producción e ingeniería, transporte y viajes, y salud y ciencias biológicas. Pero a pesar de la falta de software apropiado y de los problemas a los que se enfrentan, los directivos parecen muy optimistas sobre el plazo a futuro en que creen que su empresa puede hacer previsiones de futuro de ingresos y costos con precisión. Como media, los directivos piensan que su empresa puede prever ingresos y costos con una antelación de 1,2 años. Por contraste, solo un 7% no cree que puedan hacer una previsión de ingresos y costos con precisión para el futuro, y esto incluye un 15% de participantes de nivel C y VP; pero otro 20% de los directivos admite que no están seguros al respecto. Configuración de presupuestos: Dados los desafíos y problemas encontrados durante la planificación de escenarios, es alarmante ver que el 32% de los directivos financieros utilizan la planificación de escenarios para determinar y configurar presupuestos para sus empresas [Gráfico 3]. Esto es así a pesar del hecho de que el 41% de los directivos que usa la planificación de escenarios para configurar presupuestos piensa que su planificación de escenarios tiene fallos debido a su falta de visibilidad de los beneficios. Igualmente preocupante, el 55% de los directivos financieros usa la rentabilidad para determinar y configurar presupuestos para sus empresas, a pesar de la falta de visibilidad total de los beneficios.5 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Gráfico 3: Criterios utilizados para la configuración de presupuestos Conectar a las personas: ¿Este estilo de comunicación aplicado a los directivos financieros se repite en otras áreas de la empresa? El estudio sugiere que sí ya que el 72% de los directivos de otras áreas diferentes a finanzas es crítico con la comunicación entre su equipo de alta dirección/Consejo de dirección y la gestión dentro de la empresa. El 37% de los directivos cree que el Consejo de dirección de su empresa no aprovecha tanto como debiera los conocimientos y experiencia de sus directivos. Además, al 37% de los directivos de otras áreas diferentes a finanzas le gustaría estar mejor informado sobre los objetivos estratégicos y financieros de la empresa. Un 20% siente que sus conocimientos y experiencia personales raramente se reflejan en las decisiones que toma el Consejo. Casi el mismo número (18%) se muestra crítico con el hecho de que el Consejo no les haga llegar información sobre cómo su rendimiento personal afecta al crecimiento y la rentabilidad de la empresa. Parte del problema parece surgir del hecho de que, entre el 89% de directivos que tiene KPI departamentales, lleva una media de 59 días (ligeramente menos de 2 meses) que la información sobre el rendimiento departamental de los directivos en relación a los objetivos de los KPI llegue al equipo de alta dirección o el Consejo de dirección. Pasarán 1,7 meses antes de que el departamento financiero esté informado de que las circunstancias han cambiado En contraste, el 39% de los directivos financieros requiere que los jefes de departamento presenten un caso para los presupuestos requeridos, mientras que un 28% simplemente configura presupuestos en base a una partición similar a la de años anteriores y un 18% hace una partición homogénea entre todos sus departamentos. Pero, ¿hasta qué punto están bien equipados e informados los directivos financieros cuando se trata de lo que está sucediendo en la empresa? El estudio muestra que, de media, pasarán 1,7 meses hasta que el departamento financiero sea conocedor de que han cambiado los planes operativos y/o las circunstancias de mercado para la empresa, y algunos sienten que no reciben información durante años. Un 16% declara que nunca se les comunica oficialmente dicha información.6 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Para empresas en las que se utiliza rendimiento en Pero dichos canales de comunicación son importantes y el Un número similar (34%) afirma que hay una inconsistencia en relación a los KPI para configurar presupuestos, estudio muestra que el 89% de los directivos de otras áreas la toma de decisiones empresariales en la empresa. Además, realmente lleva incluso algo más tiempo que las cifras diferentes a finanzas se sentiría más comprometido con su el 27% se queja de falta de alineación entre las diferentes de su rendimiento lleguen al equipo de alta dirección empresa si mejoraran los vínculos de comunicación sobre funciones y departamentos de la empresa. No sorprende que (64 días o algo más de 2 meses de media). Y en las rendimiento empresarial y el modo en que este rendimiento el 71% de los directivos describa los vínculos entre los objetivos empresas en las que no se utilizan KPI para configurar se relaciona con su propio rendimiento personal. estratégicos de su empresa, sus planes operativos y los los presupuestos, esta cifra es menor (49 días). presupuestos como fragmentados [Gráfico 4]. Pero es muy revelador que el 25% de los directivos que Conectar la empresa: Al igual que con la planificación de escenarios, los vínculos tienen KPI departamentales no tenga ni idea del tiempo Los informes de progreso de la empresa van pasando entre los procesos de dirección de estas empresas no que tardan sus logros en relación a dichos objetivos por la organización de hoja de cálculo en hoja de cálculo tienen el soporte pleno de software especializado mientras en llegar a las personas que toman las decisiones en por lo que no sorprende que un 93% de los directivos que la elaboración de informes financieros y presupuestos, la parte superior de la empresa. A pesar de que dicha piense que las conexiones entre sus KPI departamentales la planificación de proyectos, el análisis de rendimiento y la ignorancia es más habitual entre directivos medios y los objetivos estratégicos de la empresa no están planificación de recursos y escenarios están intervinculados (30%), un 20% de los participantes del estudio de nivel perfectamente alineados [Gráfico 4]. entre sí, por lo que dicha información puede ser contemplada directivo superior también era desconocedor de este simultánea y automáticamente en una misma vista. hecho, incluido un 29% de participantes de nivel C y VP. Esto sugiere una falta de atención hacia la antigüedad de El 87% de los directivos De hecho, el 49% declara que existen vínculos para algunos los datos y la información que llegan a los escritorios de de otras áreas diferentes de estos elementos de sus procesos de gestión, pero no para todos ellos, y otro 20% afirma que ninguno está vinculado por la alta dirección en relación a los KPI departamentales. a finanzas afirma que un programa de software único. Solo el 16% de las empresas la comunicación entre afirman contar con este tipo de software especializado que permita una visión más coherente [Gráfico 4]. Esto sugiere departamentos y unidades que el 84% restante tienen en el mejor de los casos una visión fragmentada de sus procesos de gestión. de negocio en su empresa tiene fallos Sincronización del cambio Pero no son exclusivamente los KPI lo que los directivos estratégico: critican: el 87% de los directivos de otras áreas diferentes Como media, estas empresas vuelven a evaluar su estrategia a finanzas afirma que la comunicación entre departamentos cada 290 días (o cada 9,7 meses) [Tabla 3], pero el 10% lo y/o unidades de negocio en su empresa tiene fallos. El 44% hace con una frecuencia inferior a una vez al año y el 6% no lo declara que se puede mejorar el modo en que la empresa hace nunca. Sin embargo, nuevamente, los directivos parecen comparte conocimientos e información mientras que el no conocedores de la situación en casos en los que quizá 35% se queja de que la toma de decisiones está restringida no deberían serlo y un 26% admite que no saben con qué a una minoría relativamente pequeña de directivos. frecuencia vuelve a evaluar su estrategia su empresa. Gráfico 4: Vínculos de gestión7 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Dadas las actuales condiciones de mercado y en Gráfico 5: Consecuencias de tiempos de reacción lentos términos ideales, los directivos de otras áreas diferentes a finanzas creen que su empresa debería volver a evaluar su estrategia cada 211 días (7 meses) de media, que es una frecuencia superior a la real. Pero en esta ocasión, el 19% de los directivos admite que no está seguro de con qué frecuencia su empresa debería volver a evaluar la estrategia de empresa en las actuales condiciones de mercado global y entre ellos se incluye un 17% de cargos a nivel superior. Si se compara el tiempo que lleva a las empresas cambiar un elemento de su estrategia y actuar en consecuencia para implementarlo, de media, les lleva 195 días (o 6,5 meses). Es preocupante que el 28% de los directivos de otras áreas diferentes a finanzas no sepa a ciencia cierta cuánto duran estos cambios. Tabla 3: Sincronización del cambio estratégico Actividad: Media (días) Frecuencia de la reevaluación de 290 estrategias actual Frecuencia ideal de la reevaluación 211 de estrategias Tiempo necesario para determinar e 195 implementar el cambio estratégico Consecuencias de tiempos de reacción prolongados: El estudio demuestra que, tan pronto como las empresas diseñan e implementan una nueva estrategia, ya están trabajando en una nueva y que la mayor parte de las empresas no revisan sus estrategias con tanta rapidez como quisieran. No sorprende que un 83% de los directivos de otras áreas diferentes a finanzas afirme que ha sido testigo de las consecuencias del tiempo que su empresa tarda en recopilar información, procesarla, comunicarla, alcanzar acuerdos, cambiar Una cifra similar (el 42%) afirma que se han perdido oportunidades de mercado debido al largo tiempo que rumbos y reaccionar a los cambios de mercado. Más de una tercera parte de lleva tomar e implementar decisiones empresariales. Más de una tercera parte de las empresas (33%) admite planes que están obsoletos como consecuencia de una las empresas admite planes Sin embargo, en general los problemas asociados con tiempos de reacción lentos han sido menores toma de decisiones lenta dentro de su empresa [Gráfico que están obsoletos como en los sectores minorista y de servicios públicos en 5]. Un 55% afirma que estas demoras han dado lugar comparación con producción e ingeniería [Gráfico 5]. a costos innecesarios para su empresa y un 43% indica consecuencia de un lento que ha tenido un efecto negativo en la moral de los empleados, especialmente en empresas con oficinas tiempo de reacción internacionales (47%).8 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Metodología: Tabla 4: División de los tipos de Este estudio fue encargado por Oracle y recoge participantes en los diferentes países datos cuantitativos de 1499 directivos de grandes País Tamaños de la organizaciones en 13 países del mundo. Todos los participantes del estudio confirmaron antes de la muestra total entrevista su nivel directivo y que su facturación es Austria 97 superior a 100 millones de dólares estadounidenses anuales. Los participantes del estudio también indicaron el departamento en el que trabajan. Las muestras de Benelux 125 la mayoría de los países contienen aproximadamente Francia 113 100 entrevistas, con la excepción de Estados Unidos donde se recogieron 251 [Gráfico 4]. Alemania 100 La muestra se compone de grandes empresas de diferentes tamaños, un 43% de las cuales lo constituyen Italia 108 grandes corporaciones con facturaciones superiores a 1.000 millones de dólares estadounidenses. La Oriente Medio 101 inmensa mayoría de las empresas de la muestra tiene varias sedes/oficinas (el 91%) y entre ellas, el 69% tiene Países Nórdicos 100 sedes/oficinas en otros países además del suyo. La muestra también cubre una amplia variedad de sectores Rusia 101 industriales y todos estos sectores principales están bien Sudáfrica 100 representados. La muestra de cada país contiene directores financieros España 100 y directivos de otras áreas diferentes a finanzas a partes aproximadamente iguales y el grupo de otras Turquía 102 áreas trabaja en diversos departamentos dentro de sus organizaciones. Reino Unido 101 La muestra también incluye participantes de diversos Estados Unidos 251 niveles de cargos directivos. El 51% es de nivel de alta dirección o superior, entre los que se encuentran un 7% que opera a nivel C o VP o superior, un 14% con cargo directivo y un 30% con cargos ejecutivos. Otro 49% de la muestra opera a nivel de directiva media. Las entrevistas se realizaron en línea y por teléfono entre el 24 de febrero y el 25 de marzo de 2011. Antes y durante las entrevistas, los participantes no fueron conocedores de que Oracle había encargado este estudio.9 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011
    • Contactos: Autor del informe: Dra Cherry Taylor Directora general Dynamic Markets Limited Tel: +44 (0)870 707 6767 Correo electrónico: cherry.taylor@dynamicmarkets.co.uk Página web: www.dynamicmarkets.co.uk Contacto para la prensa: Sarah Wilkinson Director de cuenta CMGRP Reino Unido Tel: +44 (0)20 7067 0600 Correo electrónico: swilkinson@cmgrp.com Contacto corporativo: Nigel Youell Director de marketing de producto, Rendimiento de aplicaciones de gestión Oracle Corporation Tel: +44 (0) 0118 9240000 Correo electrónico: nigel.youell@oracle.com Página web: www.oracle.com10 Gestión del rendimiento: Una imagen incompleta © Dynamic Markets Limited 2011