TURISMO,

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL
MOTOR ECONÓMICO ESPAÑOL
Un documento de Oracle Ibérica
ÍNDICE

1. TURISMO, retos y oportunidades del motor económico
	 español. Un documento de Oracle Ibérica

	
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2. CLAVES PA...
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1. TURISMO,

retos y oportunidades del motor económico español

Un documento de Oracle Ibérica

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2. CLAVES PARA ADAPTARSE A LOS DESAFÍOS QUE VIENEN
El futuro del sector turístico español
Competitividad, innovación en la...
Algunas claves generales

La actividad turística implica
cerca del 11% del PIB, aporta un
11,39% del empleo y compensa el
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Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen

Las cuatro estaciones del turismo
Sol, playa… y mucho más
En España, el s...
“La idea es impulsar la competitividad
de las empresas y nuestros destinos,
renovar el liderazgo mundial de
nuestro país p...
Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen

Principales tendencias del sector turístico mundial
Llegan nuevos turista...
A favor/en contra
Existen una serie de factores
externos que afectan
negativamente al sector turístico
nacional.
Se ha pro...
Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen

de turistas chinos viajaron fuera
de su país en 2013 gastando
102.000 mil...
Innovar, innovar, innovar

En España, el sector turístico está
íntimamente ligado a la imagen que
proyecta España en el ex...
Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen

gestión empresarial, nuevas formas
de dirigirse al mercado, nuevos
plante...
¿Y cómo acometer esa
transformación?
Gabriel Subías, CEO de Viajes
Barceló explicaba en el IX Foro
Hosteltur que el proyec...
Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen

Turismo y Empleo
Ocupados por rama de actividad sobre el total en 2012
Ho...
Índice de competitividad turística
Fuente: World Economic Forum, 2013
Ranking
2013

Ranking
2011

1º

Suiza

5,66

1º

2º
...
Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen

El consumo turístico
Fuente: INE. Cuenta Satélite del Turismo
ALOJAMIENTO...
Turistas no residentes según motivo del viaje. 2012
Turístas en miles.
Fuente: Turespaña. Frontur.
Motivos del viaje
Ocio,...
Las tasas de la discordia
La subida de las tasas aeroportuarias
junto a la subida del IVA que se produjo
en septiembre de ...
Entrevista a Álvaro Middelmann.

“El problema de los destinos maduros es que les cuesta
más adaptarse a los tiempos cambia...
Entrevista a Álvaro Middelmann

¿Qué le falta al sector turístico
español? ¿Cómo pueden
incorporarse elementos
innovadores...
“En un mundo globalizado, el
sector aéreo es absolutamente
fundamental para el desarrollo
económico y en Europa lo que
est...
Entrevista a Álvaro Middelmann

forma de competir en este mundo
globalizado es a base de tamaño
o de estar en un nicho muy...
Entrevista a Marcial Rodríguez.

“Al sector privado le corresponde poner en valor la
difusión de la marca que se genera de...
Entrevista a Marcial Rodríguez

como la nuestra. Tanto desde
la perspectiva de eficiencia de
recursos públicos, como desde...
Tener nuestros recursos
inventariados en un único lugar y
con distintas capas de información
nos va a permitir, utilizando...
Entrevista a Marcial Rodríguez

que facilita todo lo que un viajero
necesita es el valor añadido que
damos en competencia ...
3. RETRATO ROBOT DEL TURISTA ESPAÑOL
Conocer al viajero

Los viajeros son personas que han realizado un desplazamiento fue...
Retrato robot del turista español

Distribución de los destinos (nacional e internacional)
Fuente: Lookinside travel , 201...
¿Quiénes gastan más por día?
Los viajeros más “gastones” son
personas de ingresos altos que
viajan solas 1 o dos noches po...
Retrato robot del turista español

Alojamiento

Maneras de viajar
Fuente: Turespaña. Habitur.
Con pareja

42,5%

Solo

22,...
¿Qué papel juegan Internet
y el Smartphone?
El 73% de los viajeros se conecta
diariamente a Internet. Además,
el 61%, -dos...
4. SPAIN IS “VERY DIFFERENT”,

EXPERIENCIAS MÁS ALLÁ DEL SOL Y LA PLAYA
La comercialización de paquetes turísticos ha segu...
Actividad que han realizado los turistas
Fuente: Turespaña. Egatur.

Actividades Culturales

53,9%

Visitas culturales
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Spain is “Very different”

Turismo cultural
El atractivo cultural es la segunda
motivación más importante en
la elección d...
Europe Senior Tourism.

Estas son las experiencias
recogidas:

Turismo accesible en
Arousa.
Para personas con discapacidad...
Spain is “Very different”

Bodegas Franco Españolas.
En Logroño, rompe con los moldes
cuando ofrece dos experiencias
innov...
5. Con T de TURISMO y TECNOLOGÍA

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n Oracle hemos realizado una aproximación a los retos clave de negocio
de las empresa...
Con T de Turismo y Tecnología

“La implicación de una caída del sistema en términos
económicos es directa. Cada minuto de ...
“Contar con un proveedor único que conoce la naturaleza
del negocio es importante para simplificar la gestión y el
manteni...
Con T de Turismo y Tecnología

Reto 2

HACIA LA MULTICANALIDAD
Multicanalidad, Omnicanalidad, Ubercanalidad…
todas las ace...
“Ofrecer al turista el mejor producto, al mejor precio y en
el menor tiempo posible es clave y eso tiene que estar
soporta...
Con T de Turismo y Tecnología

Reto 3

GESTIONAR LA EXPERIENCIA DEL TURISTA
El concepto “servicio turístico” empieza a
per...
Los departamentos de marketing pueden beneficiarse
de soportes tecnológicos que les permitan crear
rápidamente portales do...
Con T de Turismo y Tecnología

Se trata de permitir que herramientas de tecnologías
ya existentes tengan visibilidad en to...
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TURISMO, RETOS Y OPORTUNIDADES DEL MOTOR ECONÓMICO ESPAÑOL - ORACLE

  1. 1. TURISMO, RETOS Y OPORTUNIDADES DEL MOTOR ECONÓMICO ESPAÑOL Un documento de Oracle Ibérica
  2. 2. ÍNDICE 1. TURISMO, retos y oportunidades del motor económico español. Un documento de Oracle Ibérica 3 2. CLAVES PARA ADAPTARSE A LOS DESAFÍOS QUE VIENEN El futuro del sector turístico español 5 Entrevista a Álvaro Middelmann, ex Diretor General de Air Berlín para España y Portugal y asesor del Presidente de Globalia “El problema de los destinos maduros es que cuesta adaptarse a los tiempos cambiantes” 20 Entrevista a Marcial Rodríguez, Director Gerente de la Agencia de Turismo de Baleares “Al sector privado le corresponde poner en valor la difusión de la marca que se genera desde lo público” 24 3. RETRATO ROBOT DEL TURISTA ESPAÑOL Conocer al viajero 28 4. SPAIN IS VERY DIFFERENT EXPERIENCIAS MÁS ALLÁ DEL SOL Y LA PLAYA 33 5. CON T DE TURISMO Y TECNOLOGÍA 38 6. RESUMEN Y CONCLUSIONES 52 1
  3. 3. 2
  4. 4. 1. TURISMO, retos y oportunidades del motor económico español Un documento de Oracle Ibérica E ste documento es una aproximación a la realidad del sector turístico de nuestro país, a su potencial y su futuro, a su tradición e innovación. Como territorio extenso y variado en riqueza natural, cultural y humana, España presenta múltiples oportunidades más allá de la apuesta tradicional de sol y playa a la que inmediatamente se le asocia. ¿Cómo explotar todas esas posibilidades al máximo para reforzar su carácter de locomotora de la recuperación económica? ¿Qué resortes y palancas se deberían aplicar desde la iniciativa pública y privada para que el sector siga desarrollándose y lo haga de forma sostenible? ¿Qué papel juega la tecnología como impulsora de nuevos modelos de empresas turísticas y/o como habilitadora de eficiencia en organizaciones tradicionales? Desde Oracle entendemos que nuestro trabajo como suministrador y socio tecnológico es plantearnos las preguntas para acercarnos a las respuestas y contribuir así desde nuestra posición a la mejora continuada de un sector productivo tan vital para la economía española. Este documento es el resultado de la investigación y recopilación de datos, tendencias, testimonios y experiencias de algunos de los principales actores del sector -personalidades, organizaciones, instituciones públicas y privadas- efectuada a lo largo de 2013. Observar el medio nos ayuda a entenderlo para contribuir a su mejora. Agradecemos a Álvaro Middlemann y a Marcial Rodríguez su participación directa en el documento. Ambos -el primero desde la iniciativa privada y el segundo desde la pública- son grandes conocedores del turismo balear, el epicentro de la actividad turística española, y desde sus posiciones defienden un medio al que dedican mucho tiempo y esfuerzo. Deseamos que la lectura completa del documento le resulte útil. 3
  5. 5. 4
  6. 6. 2. CLAVES PARA ADAPTARSE A LOS DESAFÍOS QUE VIENEN El futuro del sector turístico español Competitividad, innovación en la oferta, sostenibilidad, incorporación de tecnología a los procesos, internacionalización, apertura a nuevos mercados emisores, superar la estacionalidad… Estas son las claves principales que se dibujan a la vez como tendencias y retos en el sector turístico mundial y en el español con particular intensidad, dado el impacto en nuestro PIB de la actividad turística y su capacidad generadora de puestos de trabajo. E l turismo es un sector estratégico de la economía nacional. Su capacidad de actuar como palanca para modificar el escenario y encauzar la senda del crecimiento y la generación de empleo es una de las bazas de la economía española para impulsar el cambio de tendencia que conduzca a la recuperación económica. El PIB turístico español creció en 2013 un 0,6% frente a la caída del 1,2% que sufrió la economía española en su conjunto. Los datos de 2013 facilitados por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo muestran que el sector generó 22.400 empleos, fruto del paso por nuestro país de 60,3 millones de turistas extranjeros, tres millones más que en 2012. El Presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, recalcaba que “se trata de los mejores datos de la historia del turismo español”, durante el VII Foro de Liderazgo Turístico organizado en Madrid por Exceltur y la Organización Mundial del Turismo el pasado enero. La noticia es buena y mejor es la previsión que Exceltur, una especie de patronal del sector, hace del incremento de la actividad para 2014: un 1,8%. La entrada de turistas también se ha reflejado en los ingresos dejados en los distintos destinos turísticos: 59.082 millones de euros, según datos facilitados por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Se trata de la cifra más elevada de la serie histórica iniciada en 2004, y un incremento de más de 5.000 millones de euros con respecto a lo registrado en 2012. El turismo se consolida así como referente de la recuperación, siendo el único de los grandes sectores que creó empleo neto el año pasado, pero a pesar de los resultados positivos los niveles de actividad del sector se encuentran 9 puntos por debajo de los del inicio de la crisis. José Luis Zoreda, Vicepresidente ejecutivo de Exceltur, valoraba estos datos como “esperanzadores en términos macroeconómicos, aunque el reto de la rentabilidad empresarial aún no se ha materializado”. Para Zoreda, “los buenos o malos resultados de las empresas dependen de su especialización. Los destinos más dependientes de extranjeros, como Baleares o Canarias, han ganado más, mientras que los destinos de interior, que se relacionan con un turismo nacional, han rebajado sus ingresos”. 5
  7. 7. Algunas claves generales La actividad turística implica cerca del 11% del PIB, aporta un 11,39% del empleo y compensa el desequilibrio de nuestra balanza comercial, según el Instituto Nacional de Estadística. Además, la Organización Mundial del Turismo reconoce a España como el segundo país del ranking mundial en ingresos por turismo internacional y el tercero en número de afluencia de turistas extranjeros, por detrás de Estados Unidos y Francia, desbancando a China del podio. 6 Según el Instituto Nacional de Estadística, la actividad turística supone el 11% del PIB, aporta un 11,9% del empleo y compensa el desequilibrio de nuestra balanza comercial. A espera de confirmar los datos globales de 2013, la Organización Mundial del Turismo reconoce a España como el segundo país del ranking mundial en ingresos por turismo internacional y el tercero en número de afluencia de turistas extranjeros, por detrás de Estados Unidos y Francia. En los últimos años, la industria turística española ha atravesado momentos duros. En 2011 se pasó del quinto al octavo puesto en el índice de competitividad Turística del World Economic Forum (WEF). En el ranking de 2013, sin embargo, ya se refleja una recuperación de este índice, remontando hasta el cuarto puesto, lo que habla de la capacidad de recuperación de una industria con impulso para tirar de la economía española. La situación socioeconómica que se vive desde el año 2008 en todo el mundo supone un cambio disruptivo que afecta a todos los sectores de actividad. En el caso particular del turismo el nuevo escenario coincide con un cambio de ciclo de onda larga que afecta por primera vez en su historia al sector turístico, incide en la dinámica del sector y pone en evidencia la encrucijada en la que se encuentra. Se acerca, pon tanto, el fin de un ciclo que comenzó hace algo más de 50 años y en el que se están gestando los nuevos líderes turísticos mundiales fundamentados en la innovación. La sostenibilidad económica, social y medioambiental del modelo español debería salir refrendada de este fin de ciclo mediante una adaptación proactiva a los cambios. Renovarse o languidecer.
  8. 8. Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen Las cuatro estaciones del turismo Sol, playa… y mucho más En España, el sector turístico está íntimamente ligado a la imagen que proyecta España en el exterior pero el modelo de Sol y Playa en el que se soportaba principalmente necesita una revisión en múltiples niveles. Es el momento de abordar medidas e introducir mecanismos que activen un punto de inflexión, detengan el declive e impulsen un crecimiento sobre bases sólidas. Sólo así España podrá asegurar el liderazgo y la competitividad de su modelo. La implicación de los organismos públicos al más alto nivel y la creación de iniciativas conjuntas entre sector público y privado es esencial en este proceso. El actual gobierno ha tomado nota y desde el Ministerio de Industria, Energía y Turismo ha desplegado el Plan Nacional e Integral de Turismo (PNIT) como conjunto de medidas para el período 2012 – 2015. Primavera Verano Crecimiento Prosperidad 1955-1969 1970-1987 Primeros Touroperadores Expansión de los principales mercados emisores mundiales Aviación civil como principal medio de transporte Nacimiento de las compañías chárter Otoño Altas rentabilidades para un sector que acompaña al boom del bienestar socioeconómico Invierno Recesión Depresión 1988-2009 2010-… Desregulación de sectores anexos Bajas tasas de inflación Internet Potencial de mercado agotado: caída de precios Competencia basada en precios Declive de antiguas tecnologías Nuevos destinos competidores Desempleo Concentración empresarial Problemas asociados al turismo de masas: saturación, pérdida de calidad del servicio… Fuente: Turespaña 7
  9. 9. “La idea es impulsar la competitividad de las empresas y nuestros destinos, renovar el liderazgo mundial de nuestro país para las próximas décadas y contribuir a la generación de riqueza, empleo y bienestar de los ciudadanos”, según expresó el titular de la cartera de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria en la presentación del Plan. Se acerca el fin de un ciclo que comenzó hace algo más de 50 años y en el que se están gestando los nuevos líderes turísticos mundiales fundamentados en la innovación. La sostenibilidad económica, social y medioambiental del modelo español debería salir refrendada de este fin de ciclo mediante una adaptación proactiva a los cambios. Así lo reiteró Isabel Borrego, Secretaria de Estado de Turismo, en la clausura del IX Foro de Turismo Hosteltur celebrado en mayo. “El Gobierno considera al turismo un asunto de estado. Es una materia transversal que compete a varios ministerios y administraciones y que puede crear nuevos puestos de trabajo de calidad. Sabemos, además, que la colaboración entre sector público y privado es fundamental para conseguir que las acciones tengan más retorno”. Borrego destacó que las amenazas son una oportunidad para innovar y que existen nuevos desafíos como la captación de turistas emergentes. “El año pasado nos 8 visitaron 1,2 millones de turistas rusos, la llegada de viajeros chinos ha aumentado el 50% y la de viajeros procedentes de los Emiratos Árabes se ha duplicado. Este dato es muy interesante por la capacidad adquisitiva del turista árabe”. La Secretaria de Estado indicó que desde el gobierno se están tomando medidas como la agilización de la emisión de visados que, en el caso del Consulado de Moscú ya se tramitan en 24 horas. “Hay que combatir también la caída de la demanda nacional y fomentar el turismo interior y tampoco podemos perder de vista la aparición de destinos cercanos muy competitivos como Marruecos, Croacia, Túnez o Malta a los que tenemos que hacer frente con un modelo calidad-precio”. Isabel Borrego también señaló la importancia de ligar la actividad turística a la responsabilidad social corporativa y a las prácticas de sostenibilidad, ya que el recurso natural es parte del atractivo del negocio.
  10. 10. Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen Principales tendencias del sector turístico mundial Llegan nuevos turistas de nuevas geografías El mayor poder adquisitivo de los mercados emergentes crea nuevos mercados de origen Cambio en el centro de gravedad del turismo saliente hacia destinos BRIC. Demografía La demanda de productos turísticos de calidad se concentra en los consumidores de más de 55 años. Las jubilaciones de los baby boomers, que aún gozan de cierto poder adquisitivo, debería favorecer el aumento de la industria. Altos vuelos Destinos más accesibles Las líneas aéreas low cost acercan los destinos de medio y largo radio al gran público. Nuevos núcleos turísticos Las altas inversiones en nuevos destinos han llevado a la creación de nuevos centros turísticos. Los turistas evitan los países inestables, abriendo nuevas oportunidades para los países desarrollados. La importancia de la sostenibilidad Los hábitos deben cambiar a medida que los turistas se vuelven más conscientes de las emisiones de CO2. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la OMT El turismo hace historia en un 2013 de récord Evolución de llegadas de turistas extranjeros a España. En millones de personas. 60,6 60 58,00 58,66 57,19 58 56,08 55,91 57,70 56 54 52,42 52 50 50,33 50,85 52,17 52,67 El transporte aéreo genera el 7% del PIB. Cuatro de cada cinco turistas extranjeros llegan a España por vía aérea. En 2012, los aeropuertos de la red Aena gestionaron 194,2 millones de pasajeros y 1,92 millones de operaciones, lo que supone un 5% y un 10% menos en relación a 2011 respectivamente. En todas las instalaciones de la red funcionan 6.200 empresas. Las actividades de Aena y sus aeropuertos generan 140.000 empleos directos y 440.000 empleos indirectos, cifras que suponen el 2% de la población activa española. Entre 2000 y 2010 se acometió el programa de ampliación de aeropuertos más importante de la historia: obras en el Aeropuerto de Madrid-Barajas (donde se construyeron dos pistas y dos terminales, la T4 y el edifico satélite), una pista y la T1 de Barcelona-El Prat y obras en los aeropuertos de Alicante y Málaga. La inversión total fue de 18.000 millones de euros y más de la mitad correspondió a Madrid. Entre 2000 y 2010 el tráfico aéreo creció un 37,5%, creciendo en más de 50 millones de pasajeros. 48,56 48 Fuente: IX Foro Hosteltur, 2013 46 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Fuente: Ministerio de Industria, Energía y Turismo 9
  11. 11. A favor/en contra Existen una serie de factores externos que afectan negativamente al sector turístico nacional. Se ha producido una rotura en la cadena de valor, que ahora coloca al turista en el centro de todo el negocio turístico y que el sector ha de aprovechar para transformar la manera en la que se dirige a su público. El primero y más acuciante es la crisis económica que afecta intensamente a Europa y que el turismo español vive con la incertidumbre del descenso del poder adquisitivo de los países emisores tradicionales. Los datos de 2013 hablan de mejoras en la economía del 0,6% en el caso de Alemania, mientras que Reino Unido experimentó un aumento del PIB del 1,9%, el mejor dato desde 2007, y Francia avanza un tímido 0,2%. En paralelo, surgen nuevos destinos en el Arco Mediterráneo que explotan la tradición del turismo de sol y playa. Un ejemplo son los enclaves del norte de África, que según la Organización Mundial del Turismo, experimentaron un aumento del 8% en la llegada de turistas internacionales. 10 La coincidencia de las épocas de vacaciones de los países emisores con los períodos de descanso locales (Semana Santa, Navidad, verano) abocan al sector turístico español a una elevada estacionalidad. De ahí lo interesante de abrir la oferta a países emergentes cuyas tradiciones y festividades se suceden en períodos distintos. Otro factor que juega en contra del turismo español es la confianza que empieza a despertar la “marca país” de naciones en vías de desarrollo. A sus competidores naturales, España debe añadir ahora otros destinos ascendentes que han sabido elevar su nivel de atractivo. Del mismo modo que existen factores externos que afectan negativamente a nuestro turismo, aparecen oportunidades en el horizonte de las que España podría obtener ventajas. Los países emergentes son bazas a considerar. Según datos de la OMT, un total de 97 millones
  12. 12. Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen de turistas chinos viajaron fuera de su país en 2013 gastando 102.000 millones de dólares estadounidenses en viajes internacionales, convirtiéndose así en el primer mercado emisor de turismo del mundo en lo que a turistas y gastos se refiere. Ese mismo año, algunas economías emergentes y la mayor parte de los mercados emisores de turismo más tradicionales arrojaron también resultados positivos. Durante el último decenio, el crecimiento de China como mercado emisor de turismo ha sido y sigue siendo el más rápido del mundo. Gracias a una rápida urbanización, al aumento de ingresos disponibles y a una mayor flexibilidad de las normas que rigen los desplazamientos al extranjero, el número de viajeros internacionales chinos ha pasado de 10 millones en 2000 a los casi 100 de 2013. 43.000 millones de dólares, por lo que pasó del séptimo al quinto lugar en el ranking de gastos en turismo internacional. Cabe mencionar a Brasil que, a pesar de no situarse entre los 10 primeros, se desplazó del puesto 29 al 12, con un gasto de 22.000 millones de dólares. Entre los diez principales mercados emisores mundiales en términos de gastos figura la Federación de Rusia que experimentó un incremento del 32% en 2012, alcanzando los Es patente también la existencia de una amplia gama de intermediarios dispuestos a situar productos diferenciados en los mercados con una demanda que busca experiencias nuevas. El envejecimiento de la población en los principales países emisores demandantes de productos relacionados con el bienestar y la salud es otra ventaja a considerar a la hora de adaptar la oferta. Otra posible ventaja es el aumento de la demanda de experiencias turísticas que garanticen la sostenibilidad del medio ambiente por parte de los viajeros internacionales. La oferta turística española debe incorporar esa exigencia. En las categorías de turismo urbano, cultural, de interior, de belleza y salud, enogastronómico y otros, los principales elementos que influyen en la decisión de compra están más ligados a los atributos del producto y no tanto al precio. Los actores del sector turístico español pueden y deben aprovechar esa ventaja para transformar y evolucionar la oferta. Además, la fuerte transversalidad del turismo permite incorporar perfiles que complementen las necesidades del sector. Ámbitos como el de las Tecnologías de la Información, el medio ambiente, la salud, el diseño, la agroindustria o las infraestructuras influencian positivamente al sector turístico y se ven, a su vez, impactados por él. Finalmente, y no menos importante, está la decisión de la Unión Europea de impulsar el turismo como un sector prioritario con estrategias específicas de crecimiento y consolidación, reflejadas en el marco presupuestario de la UE para 2014-2020. 11
  13. 13. Innovar, innovar, innovar En España, el sector turístico está íntimamente ligado a la imagen que proyecta España en el exterior pero el modelo de Sol y Playa en el que se soportaba principalmente necesita La realidad del sector turístico español pivota sobre cuatro hechos concretos. En primer lugar, hay que hacer frente al dato de que el 80% de los turistas que España recibe proceden de Europa Occidental, un área en el que la crisis se ha hecho notar con una caída de la renta de sus ciudadanos, que no contemplan viajar al extranjero como una prioridad. una revisión en múltiples niveles. Es el momento de abordar medidas e introducir mecanismos que activen un punto de inflexión, detengan el declive e impulsen un crecimiento sobre bases sólidas. Sólo así España podrá asegurar el liderazgo y la competitividad de su modelo. Asimismo, la numerosa generación de baby boomers nacidos en la década de los 50-60 del siglo XX empieza a entrar en la edad de jubilación. A partir de 2015 el cambio demográfico en las sociedades europeas será aún más palpable, con una población madura que, en caso de poder permitírselo, necesitará una oferta adecuada a su realidad. En tercer lugar, la sobreoferta del mercado turístico implicará la desaparición de las organizaciones menos eficientes y rentables y con menos capacidad para adaptarse. Por último, se ha producido una rotura en la cadena de valor, que 12 ahora coloca al turista en el centro de todo el negocio turístico y que el sector ha de aprovechar para transformar la manera en la que se dirige a su público. Con estos elementos de juicio, es evidente que soplan tiempos de cambio y nuevos planteamientos para el sector turístico. El mimbre con el que ha de tejerse la transformación no puede ser otro que el de la innovación centrada en el turista. Múltiples Informes elaborados por Turespaña muestran a un turista que ha evolucionado hacia un perfil más exigente y crítico, donde el uso de Internet y las redes sociales le permiten acceder a una gran cantidad de información y opiniones sobre los destinos turísticos, lo que le otorga un mayor poder de decisión. La transformación, por tanto, ha de orientarse al bienestar y la satisfacción del turista en un sentido amplio: nuevos modelos de
  14. 14. Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen gestión empresarial, nuevas formas de dirigirse al mercado, nuevos planteamientos en las estrategias de marketing, nuevos enfoques tecnológicos que permitan explotar las posibilidades de las redes sociales… En esta línea, durante su ponencia en el III encuentro Internacional de Turismo IESE celebrado el marzo pasado, José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de Exceltur, apelaba a pasar de la retórica a la acción y asumir modelos de negocio más innovadores y sistemas de gestión de destinos público‐privados altamente profesionalizados. También es vital apostar decididamente por las tecnologías Comparación anual del PIB turístico (ISTE) con el PIB general de la economía española Tasas de valoración en % 5,0 3,0 3,6 2,7 3,1 3,3 2,7 1,7 1,0 1,7 3,63 4,0 3,3 3,8 3,6 2,0 1,9 0,9 -0,3 -0,3 -1,0 -0,1 -1,6 -1,7 -1,3 -1,6 -3,7 -3,0 +0,6 1,0 -5,0 -5,6 -7,0 2001 2002 2003 PIB España 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ISTE 2010 2011 2012 de la información para mejorar la integración del producto/ experiencias, su marketing y comercialización, así como para adaptarse a los nuevos hábitos de prescripción y consumo del turista final. En el mismo foro, Eulogio Bordas, presidente de THR International Tourism Advisors planteaba la necesidad de que la industria turística haga su propio viaje de un modelo centrado en reducir los costes del canal a otro que maximice el retorno sirviendo mejor a las necesidades de los clientes. Bordas animaba a traducir en oportunidades las turbulencias de los modelos de negocio desarrollando nuevas estrategias, mejorando la propuesta de valor para el cliente y reposicionando las marcas. La capitalización junto a socios clave y complementarios y la reinvención de estrategias de distribución digital son otros puntos clave para pilotar la transformación. 2013 Fuente: Exceltur, INE y Consensus Forecast 13
  15. 15. ¿Y cómo acometer esa transformación? Gabriel Subías, CEO de Viajes Barceló explicaba en el IX Foro Hosteltur que el proyecto de su empresa consiste en una paulatina integración y en detentar una buena parte del mercado emisor español. “La reinvención pasa por hacer lo común extraordinariamente bien: flexibilidad, atención extrema en lo que el cliente pide, teniendo en cuenta que el cliente cambia constantemente. El gran reto es convertir estructuras estáticas en flexibles”. Para Amancio López , Presidente de Exceltur y de HOTUSA, la prioridad a corto plazo es optimizar, después crecer y luego reinventarse. “Esto se parece a la competición deportiva. ¿Qué es más importante defender o atacar? Un samurái tiene dos espadas. Hay que trabajar con las dos y esto es complejo porque optimizar costes sin afectar al servicio es complicado”. 14 El turismo frente a los BRICS.- ¿Ha adaptado su modelo de negocio o la estructura de su compañía a los mercados emergentes? Fuente: World Travel Market, 2012 Si Pienso hacerlo en el futuro No No estoy seguro/ no se 0 10% López insiste en la necesidad de que se tomen ciertas medidas en las que la Administración juega un papel importante, como la ya mencionada agilización de los visados turísticos y la promoción. “Todo ello sin olvidar una de las principales limitaciones que existen hoy día para el empresariado turístico y que necesita una rápida solución: la financiación”. 20% 30% 40% Room Mate Hotels, la cadena española de diseño fundada y presidida por Kike Sarasola, es un ejemplo de métodos innovadores. Fue el primero en ofrecer WiFi gratuito en todos sus hoteles hace ya ocho años y desde julio de 2013 suma un nuevo servicio para sus huéspedes: WiFi gratuito en toda la ciudad, al que han denominado WiMate.
  16. 16. Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen Turismo y Empleo Ocupados por rama de actividad sobre el total en 2012 Hoteles y otros alojamientos 1,8% Restauración y comedores HOSTELERÍA 7,7% 5,8% Otras actividades a nivel nacional 88,2% Otras actividades Total Actividades Industria Turística 5,8% 11,8% Total Transporte 1,4% Fuente: I.N.E. Encuesta de Población Activa. Hablando de su perfil innovador, en una reciente entrevista para Forbes, el empresario recordaba sus comienzos “en el momento que yo empecé me decían que el hotelero era ya un sector maduro en el que todo estaba inventado. Algo que no era cierto porque yo no conseguía encontrar el hotel en el que a mí me gustaría estar y eso me motivaba a inventar cosas nuevas y hacerlas realidad”. “Me reinvento constantemente y procuro que los 500 roomies, que así nos llamamos quienes trabajamos en Room Mate, estemos siempre reinventándonos. Me encanta que me copien, significa que he hecho algo bien. Me gusta también ver, por tanto, qué hacen bien los otros para incorporarlo a mi empresa. El empresario tiene que estar buscando constantemente ideas para poder aportar algo al sector”. Sarasola abrió el primer Room Mate hace 12 años y hoy cuenta con 18 establecimientos (1.300 habitaciones) repartidos en seis ciudades españolas y en otras seis de Europa y el continente americano. Otro ejemplo de aplicación innovadora a la industria hotelera es la apuesta de la cadena Fiesta Hotel Group- perteneciente al grupo de empresas Matutes (GEM)- con el concepto Ushuaïa Ibiza Beach Hotel. Desde hace La transformación ha de orientarse al bienestar y la satisfacción del turista en un sentido amplio: nuevos modelos de gestión empresarial, nuevas formas de dirigirse al mercado, nuevos planteamientos en las estrategias de marketing, nuevos enfoques tecnológicos que permitan explotar las posibilidades de las redes sociales… 15
  17. 17. Índice de competitividad turística Fuente: World Economic Forum, 2013 Ranking 2013 Ranking 2011 1º Suiza 5,66 1º 2º Alemania 5,39 2º 3º Austria 5,39 4º 4º España 5,38 8º 5º Reino Unido 5,38 7º 6º Estados Unidos 5,32 6º 7º Francia 5,31 3º 8º Canada 5,28 9º 9º Suecia 5,24 5º 10º Singapur 5,23 10º 11º Australia 5,17 13º 12º Nueva Zelanda 5,17 19º 13º Países Bajos 5,14 14º 14º Japón 5,13 22º 15º Hong Kong SAR 5,11 12º 16º Islandia 5,10 11º 17º Finlandia 5,10 17º 18º Bélgica 5,04 23º 19º Irlanda 5,01 21º Gastos de los mercados emisores BRIC 20º Portugal 5,01 18º Viajes al extranjero años Ibiza es el centro receptor de un público atraído por el espíritu festivo de la isla y la cadena ha creado un polo de atracción en forma de complejo exclusivo con dos establecimientos adyacentes: The Ushuaïa Club, con un escenario al lado de la piscina y The Ushuaïa Tower (antiguo Fiesta Hotel Playa d’en Bossa). Los huéspedes pueden disfrutar de las experiencias de las “daytime parties” y mediante una presencia en Facebook muy bien orquestada, el establecimiento ha conseguido que sus clientes sean el mayor amplificador de sus servicios. 16 Viajes al extranjero y gasto de los mercados emisores BRIC, en tasa de crecimiento anual 2012 - 2017 Fuente: Euromonitor internacional, 2013 China India Rusia Brasil 0 5 En el negocio de las líneas aéreas, es importante estudiar las necesidades y patrones de compra del cliente para ofrecerles lo que buscan con la mayor anticipación posible, evitando que la variable precio sea el único elemento de decisión. Conocer los patrones y tendencias de los clientes permitirá identificar rutas no habituales con potencial demanda para tratar de posicionarse como operador único ante otros competidores. Es el caso de los weekend break para el mercado ruso creado por Vueling. 10 15 Otra vía para mejorarlos sería un replanteamiento de los métodos de venta a bordo. El CEO de Vueling, Alex Cruz, se refirió en el IX Foro Hosteltur al doble reto al que se enfrenta la compañía: “por un lado, conseguir un volumen suficiente de turistas que venga a España motivados por el precio, por lo que debemos mantener una estructura de costes baja y una mayor flexibilidad para ser más eficientes. Por otra parte, también hay que atender las necesidades de un pasajero al que no le importa pagar más por un mejor servicio. Es difícil combinar ambos y ése es precisamente el reto”.
  18. 18. Cláves para adaptarse a los desafíos que vienen El consumo turístico Fuente: INE. Cuenta Satélite del Turismo ALOJAMIENTO 30.295 Millones € 18.460 Millones € Inmobiliario 11.834 Millones € Hoteles RESTAURACIÓN 27.171 Millones € TRANSPORTE 18.458 Millones € TOTAL CONSUMO TURISMO 83.279 Millones € Para Juan José Hidalgo, Presidente de Globalia “las compañías de bajo coste son un invento comercial porque la aviación tiene una estructura de costes fijos en la que resulta muy difícil ahorrar: el combustible representa el 33% de los costes de una aerolínea y las tasas otro 30%”. Sin embargo, Hidalgo reconoce que su compañía aérea, Air Europa, ha conseguido reducir un 10% sus costes, que se elevaban a 500 millones de euros, mientras Vueling los ha bajado en 30 millones porque, en opinión de su CEO, “no para de haber fuentes de ahorro, y tenemos que seguir buscando nuevas formas de rebajar costes para sobrevivir”. AGENCIAS DE VIAJES 5.421 Millones € SERVICIOS CULTURALES, RECREATIVOS DEPORTIVOS 1.934 Millones € Por su parte, las agencias de viajes presentan, según PWC, una escasa especialización y una formación sobre los productos y destinos muy limitada, lo que implica que el cliente final configure cada vez más sus viajes online a través de la información publicada en redes sociales por otros turistas, información muchas veces más apreciada que la que ofrecen los puntos de venta. En este sentido, es necesario replantearse el rol de la agencia de viajes como canal de venta: además de ser el habitual para determinados colectivos (tercera edad, por ejemplo), el cliente con un perfil más habituado a las nuevas tecnologías solamente accederá a una agencia de viajes si ésta le aporta un valor diferencial sobre los canales no presenciales. Para ello es fundamental hacer evolucionar el rol de los empleados hacia un concepto de travel advisor, que a través del conocimiento del destino y el acceso fácil a herramientas online pueda ser un prescriptor de viajes y ofrecer un producto más personalizado al cliente. Se trata, en definitiva, de pasar de la tradicional exposición de folletos y las mesas de atención, a un espacio más dinámico donde el cliente pueda “vivir” la sensación del destino, con la utilización de las tecnologías multimedia. 17
  19. 19. Turistas no residentes según motivo del viaje. 2012 Turístas en miles. Fuente: Turespaña. Frontur. Motivos del viaje Ocio, Vacaciones 49.457 85,7% Trabajo Y Negocios, Ferias, Congresos 3.923 6,8% Personal (Familiares, Salud, Compras) 2.431 4,2% Estudios 940 1,6% Otros Motivos 933 1,6% No Procede 16 0 Total 57.700 100% ¿De qué hablamos cuando hablamos de turismo? Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OMT Principales funciones de la industria Transportes Aerolíneas Aviación corporativa Transporte aéreo Mantenimiento de cabinas de pasajeros Industria del catering Viajes Hoteles, resorts, casinos Líneas de cruceros Agentes de viajes Touroperadores Global Distribution Systems Alquiler de vehículos Nuevos mercados emisores Fuente: Organización Mundial del Turismo, 2012 Rusia China Aumento de la renta disponible en una economía relativamente estable. El consumo ha sustituido a la inversión como el mayor motor para el aumento del PIB de China. Las clases medias empiezan a gastar en ocio y turismo y buscan una combinación con la vida laboral más equilibrada. El pueblo chino empieza a cambiar su visión hacia el hecho de viajar. La modificación en la distribución de los días festivos oficiales en 2012 creó dos periodos de viajes masivos en enero y mayo. Ucrania, Finlandia y Kazajistán siguen siendo los destinos más populares del turismo ruso. Turquía y Grecia emergen como destinos en sustitución de Egipto debido a la inestabilidad política. Los viajes en avión se han convertido en la manera más popular para viajar con un 20% de las ventas (2.000 millones de euros). 18 No solo viaja para hacer turismo, sino por motivos de ocio. Ha aumentado sus niveles de exigencia en relación al servicio y la obtención de experiencias. Invierte más tiempo y dinero en viajar (10% del consumo total en 2012).
  20. 20. Las tasas de la discordia La subida de las tasas aeroportuarias junto a la subida del IVA que se produjo en septiembre de 2012 es una de las cuestiones que más está “escociendo” a la industria turística en general y a las líneas aéreas en particular. En el IX Foro de Turismo Hosteltur, Javier Marín, representante de AENA, recordó que la situación económica durante la década 2000-2010 permitía una estructura de costes más bajos: “mientras el transporte aéreo creció un 49%, las tasas aeroportuarias se encontraban deflactadas por debajo de las del resto de Europa, con un crecimiento cero”. El plan de ampliaciones aeroportuarias realizado durante aquel período y en el que se invirtieron 18.000 millones de euros, se financió recurriendo al endeudamiento y contando con que el crecimiento de tráfico se mantendría. Como ya es sabido, esta lógica no funcionó y la crisis actual, de la que nadie supo predecir su intensidad, provocaron la caída del transporte aéreo mientras la deuda (12.000 millones de euros) permanecía. Solución: aumentar las tasas aeroportuarias con la consiguiente reacción de molestia de las compañías aéreas. Éstas y Aena Aeropuertos han alcanzado finalmente un acuerdo sobre las tasas según el cual la subida se atenúa durante los próximos cinco años en cuatro puntos menos que lo fijado en un principio. El acuerdo deja a Aena Aeropuertos un déficit anual de 100 millones de euros, “pero hemos decidido que, en lugar de recuperarlo en dos años con las subidas de tasas, dilataremos esta recuperación de costes en el tiempo en atención a la situación que está viviendo la industria”. Asimismo, recordó que se ha introducido en el acuerdo la bonificación a los pasajeros en conexión, para ser competitivos con los más importantes aeropuertos hub de Europa que ya la aplican. En esta misma línea se manifestó el CEO de Vueling, quien explicó que “hemos protestado y explicado sus efectos por activa y por pasiva, exponiendo lo que ha ocurrido en otros países como consecuencia del alza de tasas, pero siempre nos argumentan la necesidad de recuperación de la deuda para hacer que el balance funcione. Nosotros estamos más que dispuestos a apoyar a las asociaciones en sus reivindicaciones”. Juan José Hidalgo, Presidente de Globalia declaró en el mismo foro que “hemos peleado por las tasas, porque la subida retroactiva de 2012 no pudimos repercutirla a los clientes y tuvimos que asumirla, pero desde Aena se justifican con la herencia y que están endeudados hasta las cejas. Nosotros no podemos hacer más”. Desde enero de 2014, Aena aplica bonificaciones sobre las tasas aeroportuarias a las aerolíneas que contribuyan al crecimiento del tráfico aéreo total y a aquellas que abran nuevas rutas, incentivos con los que prevé un aumento del 2% del tráfico aéreo en 2014, hasta 4 millones de pasajeros. 19
  21. 21. Entrevista a Álvaro Middelmann. “El problema de los destinos maduros es que les cuesta más adaptarse a los tiempos cambiantes” Álvaro Middelmann, ex director general de Air Berlín para España y Portugal y actual asesor del Presidente de Globalia. “Sé que podemos hacerlo mejor pero hay que ser autocríticos, si no difícilmente vamos a poder mejorar” Conocido como uno de los más férreos defensores del turismo balear, ha sido hasta principio de 2013 y durante 20 años Director General de Air Berlin en España y Portugal. Middelmann tuvo una participación determinante en la conversión de Palma de Mallorca en el punto más importante de la aerolínea fuera de Alemania. Con 7,8 millones de pasajeros anuales, Air Berlín es desde hace ya nueve años seguidos la aerolínea que más pasajeros transporta en el aeropuerto mallorquín de Son Sant Joan, ofreciendo durante la temporada alta hasta 500 vuelos directos semanales a la isla. Álvaro Middelmann ha pasado por el Consejo Asesor de Exceltur, actuó como vicepresidente de la Mesa de Turismo durante 19 años y participa en diversas empresas de asesoramiento turístico. Desde junio de 2013 es asesor personal de Juan José Hidalgo, Presidente de Globalia, que le ha requerido por su experiencia de más de 40 años en el sector. L a actividad turística supone cerca del 11% del PIB nacional y constantemente se habla de la necesidad de establecer iniciativas conjuntas públicoprivadas para que este motor de la economía española mejore su rendimiento y competitividad. ¿Cómo valora esa relación entre empresas turísticas y organismos públicos? Pediría al sector público menos palabras y más hechos. La impresión que tengo, y que es generalmente compartida, es que la Administración Pública utiliza 20 al sector turístico como pantalla para mostrar buenos resultados. Pero la realidad es que hay que ser escéptico con las medidas tomadas institucionalmente porque proseguimos con el modelo de cantidad en lugar del de calidad. El sector turístico tiene un gran peso en la economía española pero las políticas públicas parecen ir en contra de la actividad: ahí está la subida del IVA y de las tasas aéreas, por ejemplo. Cuando hay que hacer declaraciones grandilocuentes resaltamos su importancia pero la realidad es que no existe un Ministerio de Turismo y a nivel presupuestario somos la Cenicienta.
  22. 22. Entrevista a Álvaro Middelmann ¿Qué le falta al sector turístico español? ¿Cómo pueden incorporarse elementos innovadores capaces de redefinir la oferta? El problema de los destinos maduros es que les cuesta más adaptarse a los tiempos cambiantes. El turista cada vez más entiende los viajes como experiencias y aquí seguimos viviendo de lo fácil: sol y playa. Como el sistema sigue dando frutos, las actuaciones que son necesarias para redefinir y para reorientar el modelo turístico no se acometen. “Da igual, si van a venir igual”, es el argumento que escucho continuamente en las Islas Baleares. El aparente éxito está ralentizando mucho las actuaciones necesarias. La concentración en muy pocos meses de la actividad principal, la estacionalidad, resulta dramática. Somos muy buenos gestionando grandes masas pero al mismo tiempo fracasamos cuando se trata de combatir la sostenibilidad con medidas eficaces. Yo soy de las pocas personas que desde hace muchos años dice que el modelo de contratación de fijo discontinuo es el mayor desmotivador de la desestacionalización. Todo el mundo me da la razón pero al final no se hace nada. Si esos seis meses se prolongan a nueve habrá una mayor distribución de la carga que supone el turismo para el entorno y aprovecharíamos mejor las infraestructuras disponibles. Pero seguiré predicando. ¿Quiere usted decir que en España hay infraestructura pero que no sabemos explotar todas sus posibilidades ni dotarlas del contenido y la funcionalidad adecuada? Así es. Y en ocasiones las infraestructuras están sobredimensionadas. Ahí están esos proyectos aeroportuarios faraónicos construidos sin consensuarlos con el sector. En algún momento probablemente fueron necesarios, pero en otros muchos no y puedo citar múltiples ejemplos. Y en aquellos casos en los que era necesario, desde luego no así. Los costes de mantenimiento no se han tenido en cuenta y sobre todo los costes de energía. Se han levantado grandes infraestructuras invirtiendo en ellas cantidades ingentes de euros para gloría efímera del político de turno y del arquitecto de moda que ha dejado ahí sus catedrales. Esos volúmenes, esas cristaleras, son totalmente insostenibles. Entiendo que en muchos ámbitos de Europa se desconfíe de España por este tipo de medidas. Las infraestructuras son necesarias porque dinamizan la economía pero desde luego no estas infraestructuras. Esto es un lastre que llevamos y que arrastraremos durante mucho tiempo. De hecho, seguimos manteniendo por razones puramente de vanidad política infraestructuras que no tienen ningún sentido. En Galicia, por ejemplo: tres aeropuertos en un espacio tan pequeño… eso es perseverar en el error. Lo mismo ocurre en el País Vasco, en Cataluña, en Castellón… ¿No existe una planificación, una normativa que armonice la gestión de las infraestructuras turísticas? No hay planes autonómicos de cómo gestionar las infraestructuras aeroportuarias, cada provincia va por su lado. Al final todo esto son costes adicionales que tiene que soportar el sector turístico y como aquí seguimos con el argumento del precio, tenemos muchas complicaciones para adaptarnos a lo que pide el cliente. 21
  23. 23. “En un mundo globalizado, el sector aéreo es absolutamente fundamental para el desarrollo económico y en Europa lo que estamos haciendo es reducir la competitividad de nuestras compañías” Esto no quiere decir que sea pesimista, sino que soy combativo. Soy empresario y como empresario me planteo las cosas desde una óptica concreta y creo que hay que dar un nuevo aire a estructuras que, en el fondo, se autoalimentan. Usted ha vivido en primera persona la evolución de las líneas aéreas. De la aviación comercial como un lujo hasta las compañías de bajo coste que juegan la baza del precio como argumento. ¿Cómo es posible hablar de low cost en un sector en el que los costes fijos son altos? Estoy acostumbrado a competir pero quiero hacerlo en igualdad de condiciones y hay compañías que se sirven de determinadas ventajas que los demás operadores no tienen. Por ejemplo, pertenecer a un país rescatado con medidas de fiscalidad especiales, contratar pilotos mediante contratos de servicio, ahorrarse los pagos a la seguridad social… Por otra parte, se ha creado artificialmente un tráfico que está basado en subvenciones. En el caso de nuestro país, el transporte aéreo compite directamente con el Estado Español que, por ejemplo, soporta la infraestructura del AVE. De acuerdo que en el sector aéreo el carburante está exento de IVA pero quizás nos convendría pagar ese IVA a cambio de no tener 22 que generar nosotros mismos la infraestructura. En Europa se está llegando a un punto preocupante con todas las cargas adicionales que se han impuesto a través de tasas como las alemanas o las británicas. Hoy ya alrededor del 60% de todos los costes de operación no los controlamos. El margen de maniobra es muy limitado. Las tasas… tema delicado para el sector aéreo español Estoy harto, y en todos los foros no me canso de repetirlo, de escuchar el término Cielo Único Europeo, y no se ha hecho nada. En Estados Unidos son el doble de eficaces con esto. Se reduce la competitividad del sector aéreo en Europa. En un mundo globalizado, el sector aéreo es absolutamente fundamental para el desarrollo económico y en Europa lo que estamos haciendo es reducir la competitividad de nuestras compañías. Y, además, nos extrañamos que empresas de otros continentes se estén comiendo el mercado europeo. También tengo que decir que en el sector del automóvil, que parece uno de los sectores más mimados por la clase política, no hay ninguna limitación en la existencia de participaciones financieras transcontinentales, mientras que en el sector del transporte aéreo sigue existiendo la barrera del 49%. Probablemente la única
  24. 24. Entrevista a Álvaro Middelmann forma de competir en este mundo globalizado es a base de tamaño o de estar en un nicho muy concreto. De lo contrario, tienes que tener acceso a una economía de escala que se pretendió solventar a través de las alianzas pero que ha demostrado no ser más que un parche. Asimismo, la autoridad aeronáutica española muchas veces crea problemas. Cuando un fabricante entrega un avión en Alemania, a las 24 horas está volando, mientras que aquí los procesos se estancan. La administración tiene que estar al servicio del ciudadano, no al revés. Y todo tiene repercusión en la competitividad. Creo que habría que aplicar la norma en el sentido más favorable al ciudadano. La burocratización de los procesos es demasiado intensa. ¿Qué futuro le augura usted al sector turístico? Creo que tenemos una grandísima suerte que es el posicionamiento geográfico. Existen una serie de ventajas competitivas por las que no hemos hecho nada, que nos han venido dadas. Sé que podemos hacerlo mejor pero hay que ser autocríticos, si no difícilmente vamos a poder mejorar. El futuro no es malo y hay hechos que son alentadores y entre ellos están las actuaciones del Grupo Matutes en Ibiza, la ley general turística de las Islas Baleares que ha permitido acometer una modernización en Costa de Calviá, el nuevo plan para la Playa de Palma, pero todavía hay muchas cosas que hacer. Tenemos auténticas posibilidades y yo creo en la grandeza de este país. “Se han levantado grandes infraestructuras invirtiendo en ellas cantidades ingentes de euros para gloría efímera del político de turno y del arquitecto de moda que ha dejado ahí sus catedrales” ¿Qué valor le otorga a las tecnologías de la Información en el contexto turístico? Indudablemente hay un grupo importante de jóvenes que están haciendo cosas nuevas y yo tengo la gran suerte de poder participar en algunas de estas iniciativas empresariales que están basadas en nuevas tecnologías, especialmente en Internet. Hay que reinterpretar las actividades. Por ejemplo, las agencias de viajes en Estados Unidos pasaron una gran crisis hace años pero han terminado transformándose en asesores de viajes. Pero para ser asesor hay que ser un auténtico profesional con los conocimientos adecuados. Hay que profesionalizar a esas personas, convertirlas en travel advisors para cobrar una cantidad por el asesoramiento. Si el viajero no recibe un contravalor por acudir a una agencia física, obviamente va a dejar de ir. 23
  25. 25. Entrevista a Marcial Rodríguez. “Al sector privado le corresponde poner en valor la difusión de la marca que se genera desde lo público” Marcial Rodríguez, Director Gerente de la Agencia de Turismo de Baleares De una página web tradicional hemos pasado a colocar toda la información en un mapa. Ingeniero de formación, el perfil profesional de Marcial Rodríguez es una síntesis de cómo la tecnología es una herramienta que tiene el fin de habilitar las estrategias de negocio. En el caso de la Agencia de Turismo de Baleares se buscaba optimizar y maximizar el uso y la eficiencia de los recursos de las islas para generar una imagen de marca lo más atractiva posible para el turista. Rodríguez explica que es la Administración Pública quien debe modelar la demanda y el sector privado el encargado de explotar las posibilidades de esa promoción de los recursos que se hace desde la Agencia. Una combinación ganadora de simbiosis de lo público y lo privado capaz de agilizar la economía, crear empleo, preservar los recursos y generar prestigio en torno a un destino. D esde 2012, la Agencia de Turismo de Baleares tiene un proyecto bajo el epígrafe de Plan Integral de las Islas Baleares, ¿de qué consta? El Plan pretende definir la importancia de la gestión de los recursos medioambientales, económicos, del capital humano y el patrimonio, entre otros indicadores, para explotarlos y conservarlos como valores de cara a la actividad turística. Baleares es un líder turístico. Hemos cerrado 2013 con cerca de 13 millones de visitantes y ya nos encontramos en parámetros anteriores a la crisis. 2007 y 2008 fueron los anteriores años récord, así que los datos de 2013 son estupendos, los recibimos con gran satisfacción y motivación y 24 nos animan a perfeccionar nuestra actividad principal con nuevos modelos de gestión. La crisis ha obligado a ajustar mucho los recursos del sector privado y en el público han tenido que hacer lo propio. ¿Qué medidas se han aplicado para hacer más con menos? La eficiencia siempre es la clave. Particularmente, en Baleares nos preocupa entender cómo afecta la curva de estacionalidad a nuestros recursos y a su gestión tanto en temporada alta -en la que esos recursos se sobreutilizan- como en la baja, en la que se infrautilizan. Indicamos y hacemos hincapié en que puede conseguirse un equilibrio en una industria tan tradicionalmente estacionalizada
  26. 26. Entrevista a Marcial Rodríguez como la nuestra. Tanto desde la perspectiva de eficiencia de recursos públicos, como desde la perspectiva de riesgo del sector privado, es importante contemplar estos planteamientos y a partir de aquí arrojar una idea estratégica: cómo modelar la demanda para ajustarla a nuestros recursos que, por otra parte, no son infinitos. La ley de turismo que el Govern Balear aprobó en esta legislatura tiene muy presente la necesidad de imbricar la actividad pública con la iniciativa privada. Así es. Legislativamente había que permitir y ayudar al sector privado -que había hecho un esfuerzo enorme para acomodarse a la situación de crisis- a adecuarse a las nuevas demandas del mercado. Con la legislación anterior eso no era posible. La nueva ley viene a permitir que nos vayamos adecuando de una manera razonable a la nueva demanda y que el sector privado sea quien tenga la iniciativa inversora, de creación de empleo y de mejora de producto. De este modo, el sector público gestiona la demanda, la marca, el branding de la manera más eficiente en favor de todos sus stakeholders, que no son otros que los residentes, los empresarios, los que generan la riqueza. Con dinero público tenemos que conseguir que cada vez más gente piense en nosotros cuando quiera venir a pasar un tiempo de vacaciones. Al sector privado le corresponde invertir con el objetivo de poner en valor la difusión de la marca que se genera desde lo público. ¿Y no pueden desdibujarse esas fronteras entre público y privado? Somos colaboradores necesarios pero no podemos mezclarnos porque tenemos objetivos diferentes y eso al final se traduce en que desde una imagen de marca potente hay que enviar un mensaje coherente al mercado. Y ese es el trabajo con el que la administración puede colaborar. Es lo que en el plan integral hemos llamado modelar la demanda: hacer que las personas tengan motivos para viajar a las Islas Baleares fuera de la temporada alta para conseguir que esa infrautilización y sobreutilización de los recursos de las que hablábamos al principio, se ecualice. Cuando empezamos con el Plan Integral nos dimos cuenta de que existía una desconexión con la marca, una confusión de roles. No existía, además, relación entre el gasto público empleado en la promoción de la llegada de turistas y su traducción a la realidad. De hecho, se producía todo lo contrario. Históricamente, una mayor inversión nunca iba pareja a una mayor llegada de viajeros. Por poner un ejemplo, la Agencia que dirijo es fruto de la unión de cuatro empresas que contaban en su conjunto con un presupuesto de 90 millones de euros. Ahora tenemos 9. La eficiencia se impone y la situación hay que afinarla. ¿Y qué medidas concretas se empiezan a aplicar para modelar la demanda? Para establecer una gestión del branding hay que hacerse la pregunta de qué es una marca. Las marcas son contenidos que transmiten o motivan, responden a imputs con los que uno se identifica y generan deseo de conocer más. El contenido es igual a los recursos que tenemos. Nuestro producto, ¿dónde está? En mi forma de ser, en mi forma de vivir, en mi territorio, en mi sol, en mis montañas, 25
  27. 27. Tener nuestros recursos inventariados en un único lugar y con distintas capas de información nos va a permitir, utilizando algoritmos tecnológicos, explicarle a un turista nuestro destino de forma diferente según la época del año. en mi gastronomía, en mis residentes, en mis empresarios... Todos conforman una batería de productos que permiten una serie de acciones para convertirlos en motivos de viaje y que van a apuntalar mi marca: ciclismo, golf, gastronomía, senderismo, náutica, turismo de salud, etc. El reto es hacer una gestión de marca muy centrada en productos que le den un contenido diferencial. Hemos vivido el concepto de branding de forma un tanto caótica. Sin mucha claridad en torno a quién o quiénes han de liderarlo y promoverlo. Nosotros pensamos que es el sector público el que se tiene que dedicar a la marca, a venderla, a crear conocimiento de la oferta. En base a eso, el proyecto estrella que estamos pilotando y que aparece en el Plan Integral es el proyecto Escaparate Turístico Inteligente. Lo que queríamos era inventariar cada metro cuadrado de los activos turísticos, entendiendo por activo turístico desde una marquesina de autobús hasta la catedral de Palma, pasando por los hoteles. A partir de ese inventario de los activos turísticos, a cada uno de esos puntos en el espacio hay que ponerle tantas capas de información como tipologías de usuarios pueda llegar a tener. Esto nos permite modelar la 26 demanda de cara a superar la inercia de la estacionalidad. Un turista ruso, por ejemplo, que accede a información en la web sobre Islas Baleares, no recibirá el mismo contenido en el mes de mayo que en el de diciembre porque necesitamos venderle modelos distintos. El tener todo inventariado en un único lugar y con distintas capas de información nos va a permitir, utilizando algoritmos tecnológicos, explicarle a un turista nuestro destino de forma diferente según la época del año. En un destino maduro como es Baleares, con unos activos muy concretos ¿cómo se puede competir en el turismo del futuro que busca nuevas experiencias y la ruptura con modelos tradicionales? Haciendo que la gente se sienta como en casa, convirtiendo a nuestro destino en accesible, agradable y permitiendo –a través de las nuevas tecnologías y las nuevas herramientas- que toda esa información inventariada genere un entorno amigable. En ese sentido, Escaparate es el proyecto de la gestión de marca de nuestro destino. Si la marca es contenido y los contenidos son experiencias, una experiencia satisfactoria junto a un anfitrión
  28. 28. Entrevista a Marcial Rodríguez que facilita todo lo que un viajero necesita es el valor añadido que damos en competencia con otros destinos. Escaparate es más que un proyecto tecnológico, entonces. Es un proyecto de gestión en el que necesitamos la tecnología para generar el impacto que buscamos. Sin ella no sería viable. Es condición necesaria pero no suficiente. La condición suficiente es tener los dos apoyos: la parte de conocimiento turístico de gestión de los recursos de un entorno como es el de Baleares y, también, la capa tecnológica que permita sacarle partido. Solo hay que imaginar la información en Big Data que pueden generar 13 millones de personas conectadas a un único punto de información que, además, registrará las etapas que está cubriendo cada uno. Es algo difícil de cuadrar en números. ¿Qué es Escaparate: una web, un portal, una app? Hemos cambiado el modelo. De una página web tradicional hemos pasado a colocar toda la información en un mapa. Sobre un mapa utilizando bing o utilizando google maps vamos cargando la información de la que disponemos y, desde ahí, el turista va eligiendo la información y la ve de la manera que quiere. El prototipo se presentó en FITUR 2013 y fuimos los primeros expositores que nos presentamos en la feria sin papel. A partir del éxito que vemos que tiene el prototipo, tanto por la reacción de los turoperadores como por la de los usuarios, arrancamos el proyecto Escaparate y el concurso está en marcha. ¿Y qué espera del suministrador tecnológico que lleve a cabo la parte técnica? “Escaparte” es más que un proyecto tecnológico. Es un proyecto de gestión en el que necesitamos la tecnología para generar el impacto que buscamos. Sin ella no sería viable. Queremos que las empresas tecnológicas se involucren en el proyecto con su conocimiento y apuesten por él, de modo que realmente sea una colaboración público-privada. Es un proyecto que se apoya en tres patas: gestión y dirección de proyecto, software y la parte de infraestructura, que ha de soportar la posibilidad de que 13 millones de personas puedan estar accediendo a ese mismo inventario de recursos. ¿Este proyecto no sería trasladable al global del país? Por eso una de las condiciones del concurso es que la empresa que más lo apoye tendrá la oportunidad de comercializar ese modelo en otros lugares y nosotros aportaremos la parte de gestión turística. El conocimiento que se generará en el proyecto Escaparate es exportable y trasladable. 27
  29. 29. 3. RETRATO ROBOT DEL TURISTA ESPAÑOL Conocer al viajero Los viajeros son personas que han realizado un desplazamiento fuera de su municipio en los últimos 12 meses con al menos una pernoctación fuera de casa. Así define el término el estudio “Lookinside travel” elaborado por la consultora Addedvalue a instancias de Allianz Global Assistance, Exceltur, Google y la Secretaría de Estado de Turismo. L a muestra se realizó sobre españoles mayores de 18 años con o sin acceso a Internet, encuestados por teléfono fijo y móvil aleatoriamente. De 1.500 entrevistas realizadas durante enero de 2013, 1.252 resultaron encajar en el perfil de viajeros, mientras que los 248 restantes no habían pernoctado fuera de su municipio ninguna vez en el último año. Estas son algunas de las conclusiones extraídas del estudio: 28 ¿Cómo afecta la crisis? Con la crisis se viaja menos. Casi una sexta parte de los encuestados no ha salido de viaje en el último año y quienes viajan lo hacen con menos frecuencia que en años anteriores. Curiosamente, se da la situación de que el 33% de los viajeros es responsable del 75% de los viajes. Otra conclusión es que aumenta el índice de viajes a los destinos nacionales en detrimento del extranjero. En 2012 el 83% de los desplazamientos eran imputables al turismo doméstico frente al 75% de 2011. Análogamente, el 17% de los viajeros a destinos internacionales de 2012 se redujo doce puntos en relación al 25% de turistas que viajaban fuera de nuestras fronteras el año anterior. El 42% de los viajeros nacionales se dirige a destinos urbanos, el 21% al litoral mediterráneo y el 9% a destinos de interés natural.
  30. 30. Retrato robot del turista español Distribución de los destinos (nacional e internacional) Fuente: Lookinside travel , 2012 Litoral Mediterráneo 2011 19% Destinos urbanos europeos Destino de interior/ Naturaleza 2011 21% 13% 9% Otros destinos europeos (no mediterráneos) 5% 5% Islas Canarias 2011 2010 75% 2011 4% 71% 2010 29% Nacional 83% Ciudades Montaña y Esquí 2% Internacional 1% 5% 17% Resto (Asia, África y Oceanía) 42% 2% 1% 2% 2011 25% Otros destinos europeos 25% Sudamérica América del Norte Islas Baleares El 25% de los viajes se hace a alojamientos propios o sin coste y el aspecto en el que más ahorran los viajeros es en el transporte. El vehículo propio es el medio de locomoción más utilizado por los viajeros para llegar al destino principal. Otra tendencia es el aumento de la compra de los componentes del viaje por separado. En 2012 así lo hizo el 81% de los viajeros frente al 75% de 2011. El 19% adquirió los componentes del viaje como un paquete vacacional frente al 25% que hizo lo mismo el año anterior. El paquete vacacional lo prefieren personas con bajo nivel de estudios e ingresos, viajeros poco frecuentes, viajes de larga duración (más de una semana) y grupos. Los viajeros cada vez usan más El 44% de los viajes son de 1 a 3 noches, el 28% de 4 a 6 y sólo el 20% dura más de una semana. resulte más sencillo a los viajeros Al comparar con el año anterior se observa que la duración media de los viajes se está acortando. En 2011 el 34% de los desplazamientos implicaba entre 1 y 3 noches fuera, el 30% se alojaba fuera del hogar entre 4 y 6 noches y el 27% prolongaba su estancia más allá de una semana. Internet para buscar información. Hay que conseguir ahora que, además de buscar, compren. ¿Cómo tienen que ser las webs para que les lanzarse? Información completa. Proceso de reserva/compra sencillo y claro. Acompañar opiniones y comentarios de otros viajeros. Los viajeros se conectan cada vez más a Internet desde sus móviles. Hay que adaptar las webs a los smartphones. 29
  31. 31. ¿Quiénes gastan más por día? Los viajeros más “gastones” son personas de ingresos altos que viajan solas 1 o dos noches por motivos profesionales con destino internacional. Transporte Uno de cada tres viajeros ya busca y contrata el transporte de manera online, sobre todo el avión. En general se prefiere hacer la reserva de transporte directamente a través del retailer. El gasto medio por persona y día según duración del viaje es de 123 € para los viajes de una noche, de 64 € en viajes de una semana y de 26 € en viajes de un mes. También ha cambiado la forma de viajar, disminuyendo los grandes viajes familiares a favor de los desplazamientos de “solo adultos”. Las personas con niños viajan menos frecuentemente y suelen utilizar su propio vehículo. La menor duración de los viajes se traduce en menor tiempo de planificación. Como promedio, los viajeros emplean 23 días desde que piensan en el viaje hasta que lo compran. La contratación inmediata es más frecuente en los viajes cortos. Un 20% de los viajes es por trabajo. En ellos la implicación del viajero es menor, porque en la mayoría de los casos no toman las decisiones finales. 30 Motivaciones para la elección de alojamiento Fuente: Lookinside travel, 2012 Relación calidad- precio 17% 16% Por precio 17% 18% Por comodidad 14% 10% Cercanía a actividades o lugares de interés 10% 15% Recomendación de amigos o familiares 8% 5% Calidad y cateoría del establecimiento 6% 13% Experiencia positiva anterior con este establecimiento 6% 5% Por los servicios ofrecidos 3% 6% Por disponibilidad de fechas 2% 2% 5% Recomendación de la agencia de viajes 1% 1% 1% 2%
  32. 32. Retrato robot del turista español Alojamiento Maneras de viajar Fuente: Turespaña. Habitur. Con pareja 42,5% Solo 22,5% Con mi familia incluyendo hijos 16,5% Con amigos 11,3% Con mi familia sin incluir hijos 3,6% Con compañeros de trabajo y estudios 2,1% Con mi familia y amigos 1,6% ¿Cómo se nota la crisis en la búsqueda de alojamiento? La relación calidad precio se ha convertido en el criterio principal para decidir el alojamiento de un viaje. La comodidad, la situación cercana a actividades o lugares de interés y la recomendación de amigos o familiares son otras de las motivaciones para elección del alojamiento. La categoría y el prestigio siguen perdiendo importancia desde 2.010 como criterios de elección. El canal online todavía no tiene mucho peso en la búsqueda de alojamiento. Solo en uno de cada cinco viajes (excluyendo el alojamiento propio) se busca información y se contrata alojamiento a través de canales online (20%), mientras que el 56% busca y compra en el mundo offline. La reserva suele hacerse directamente con el propio alojamiento 84% y el 17% a través de una agencia de viajes. Hemos visto que los viajeros no buscan necesariamente lo más barato sino la mejor relación calidad-precio y que es importante poner en valor todos los componentes del viaje. Cuanto menos duran los viajes, mayor es el gasto por persona y día, de modo que fomentar las escapadas de pocos días (fines de semana, puentes) es más conveniente que incentivar el viaje de larga duración. Los viajes cortos, además, encajan con la creciente compra por impulso y ayudan a combatir la estacionalidad. 31
  33. 33. ¿Qué papel juegan Internet y el Smartphone? El 73% de los viajeros se conecta diariamente a Internet. Además, el 61%, -dos de cada tres- tiene un Smartphone. En 2012, del total de viajeros con acceso a Internet, el 49% se conectó a la Red a través del móvil frente al 28% en 2011. Es muy importante, por lo tanto, que los agentes del sector turístico adapten sus webs a los smartphones, ya que casi todos los viajeros que poseen estos dispositivos se conectan diariamente a Internet. Las actividades relacionadas con los viajes que se realizan desde el móvil son básicamente tres: Búsqueda y compra de cada componente del viaje. Fuente: Lookinside travel , 2012 35% 27% 19% 13% 9% 18% 16% 13% 11% 7% 13% 3% 13% 15% Buscar destinos, mapas, viajes: 55% 11% Compartir la experiencia en redes sociales: 22% 41% 56% 56% 58% 67% 32 Pauqte vacacional Seguro viaje Alojamiento Coche alquiler Otro dato importante es que cada vez se tiene más en cuenta la opinión de otros viajeros: un 69% en 2012 frente a un 64% en 2011. Además, los viajeros son cada vez más expertos en la búsqueda de referencias y se vuelven más exigentes a la hora de valorar los comentarios. Transporte Hacer transacciones: Reservar/ comprar transporte, alojamiento y actividades de ocio: 20% Búsqueda ON Compra ON Búsqueda OFF Compra ON Búsqueda ON Compra OFF Búsqueda OFF Compra OFF ¿Cómo se buscan y compran los viajes? Online vs offline En general, todavía la búsqueda y compra puramente offline supera a la online. Esto es así para todos los componentes del viaje aunque la brecha ha comenzado a romperse por el transporte, que es el componente donde Internet juega un mayor papel. En este sentido, el 35% del transporte se busca y se compra online frente al 41% de la venta tradicional offline. Es el indicador más favorable de la lógica online, mientras que el más escaso es el relativo a los paquetes tradicionales, de los que solamente se buscan y adquieren a través de Internet un 13% frente al 67% de compras offline. Entre medias de ambos extremos (búsqueda y compra online y búsqueda y compra offline) hay una combinatoria intermedia de búsqueda online y compra offline y viceversa.
  34. 34. 4. SPAIN IS “VERY DIFFERENT”, EXPERIENCIAS MÁS ALLÁ DEL SOL Y LA PLAYA La comercialización de paquetes turísticos ha seguido tradicionalmente una fórmula clásica y cerrada. Los turoperadores suelen agrupar productos y servicios en un paquete que incluye tres elementos básicos: transporte (avión y tren), transfer y hospedaje. El objetivo es vender volumen, por ello normalmente el diseño de los paquetes responde a unos estándares que restringen la puesta en valor de la oferta diferenciadora a favor de conseguir unos objetivos concretos de venta. Pero el mercado ha cambiado, los canales de distribución han evolucionado y, en paralelo, el viajero ha acomodado sus gustos a las nuevas posibilidades. E n este sentido, el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) hace hincapié en que las reglas del juego se están redefiniendo. Las tendencias en el marketing turístico apuntan hacia un cambio en la forma en que se configura el producto, no sólo como una mera agrupación de servicios, sino como una oferta integral, dinámica y flexible, que responde a una experiencia solicitada por el cliente. El reto de poner a disposición del turista productos asociados a experiencias es aún mayor y más relevante en el caso de destinos turísticos no asociados al tradicional de sol y playa que hasta el momento ha caracterizado el grueso de la oferta turística española. Las posibilidades son múltiples teniendo en cuenta, además, que aumenta la demanda de escapadas cortas, un ámbito que representa el 39% de todos los viajes y se centra mayormente en el turismo cultural y urbano, según datos de Turespaña. Se abren así nuevos segmentos de mercado: aventura, salud y belleza, deportes, bienestar, turismo comprometido con causas, naturaleza, lujo… Para capitalizarlos hay que ofrecer experiencias gastronómicas únicas, instalaciones y servicios excepcionales, experiencias con sentido, servicios de viaje… Todo encaminado a generar una experiencia definida que, además, active recomendaciones a perfiles con estilos de vida similares. Turismo gastronómico y enoturismo España es un referente en este apartado. Cuenta con 3 de los 10 mejores restaurantes del mundo según los rankings mundiales y 145 establecimientos poseen estrellas Michelín (siete de ellos tienen hasta tres). La mayor concentración se encuentra en las zonas del País Vasco, Cataluña, Asturias y Galicia. 33
  35. 35. Actividad que han realizado los turistas Fuente: Turespaña. Egatur. Actividades Culturales 53,9% Visitas culturales Asistencia espectáculos culturales Otras actividades culturales 48,4% 9,6% 19,4% Actividades de diversión, discotecas, clubes... 20,4% Actividades deportivas 13,2% Deportes naúticos Senderismo, montañismo Golf Deporte aventura Esquí-nieve Caza Otros deportes 4,2% 4,3% 1,6% 0,6% 0,2% -6,4% Actividades gastronómicas 9,8% Asistencia a espectáculos deportivos 2,8% Servicios tipo balneario, talasoterapia.. 4,7% Visita a parques temáticos 10,1% Visitas a familiares 10,1% Visitas, casinos, salas de juego 0,9% No reliza actividades 25,7% El viajero LOHAS Ya existen incluso acrónimos para definir a un nuevo tipo de viajero comprometido con un estilo de vida saludable y sostenible. Se trata del LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability). En el término se engloban personas cosmopolitas que destinan sus presupuestos de ocio y viajes a actividades sostenibles y respetuosas con el medio ambiente. 34 Turismo de salud y bienestar El envejecimiento de la población en los principales mercados emisores ha derivado en una mayor demanda de productos relacionados con el bienestar y la salud. En este punto es interesante crear sinergias con la gastronomía ofrecida en los alrededores y zonas adyacentes. Turismo deportivo Tenemos los mejores embajadores deportivos para que actúen como reclamo publicitario de la marca España a nivel internacional. Los turistas quieren ver a los equipos de fútbol españoles en acción, presenciar torneos de tenis, acudir a los grandes premios de motociclismo y Fórmula 1… Paquetizar el evento deportivo con experiencias complementarias es otra posibilidad atractiva.
  36. 36. Spain is “Very different” Turismo cultural El atractivo cultural es la segunda motivación más importante en la elección del destino vacacional de los europeos, por detrás de la calidad-precio. La herencia española en este sentido es de las más ricas y variadas del mundo debido a la multitud de civilizaciones que han dejado su huella en la península. Arte románico, gótico, presencia árabe, barroco espléndido, la mayor pinacoteca del mundo, el camino de Santiago… Turismo de invierno y de montaña Tras Suiza, España es el segundo país más montañoso de Europa. En la temporada de esquí 2011-12, en el conjunto de las Estaciones de Esquí asociadas, se registró un número de 4.505.715 visitantes (esquiadores y no esquiadores). Según la encuesta de Gasto Turístico de 2012 (Egatur), más de cinco de cada diez turistas realizaron alguna actividad cultural durante su estancia en España, un 15% más que en 2010. Más razones: el estudio “The Travel & Tourism Competitiveness Report 2012”, elaborado por el World Economic Forum, sitúa a España en el puesto número dos mundial en relación con los recursos culturales. Sabemos hacerlo Ya hay ejemplos de paquetización exitosa en ámbitos ajenos al sol y la playa. El estudio Experimentando el éxito: creación y paquetización de experiencias turísticas, casos de éxito y experiencias de éxito para el turismo, que ha elaborado el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) recoge 11 experiencias innovadoras para el turismo. La muestra pone el acento sobre cómo la creatividad y la innovación, el impulso local, y la capacidad de cooperación e integración, son capaces de generar nuevos productos y servicios turísticos que hagan sentir experiencias al “turista conectado” y generen beneficio al destino, a las empresas y pymes locales, y a los ciudadanos que residen a lo largo del año en estas localidades. 35
  37. 37. Europe Senior Tourism. Estas son las experiencias recogidas: Turismo accesible en Arousa. Para personas con discapacidad visual. Incluye ruta del mejillón sensitiva y bautismo de buceo. www.mardearousanorte.es Relax & Shopping Barcelona. Especialmente dirigida a mujeres. En esta experiencia la clienta recibe el asesoramiento de una coolhunter para disfrutar de un exhaustivo tratamiento de belleza y descubrir las últimas tendencias en la exclusiva boutique Santa Eulalia. www.webarcelona.com/beautyfashion 36 Se trata de un programa que consiste en la creación de un sistema de viajes en grupo, parcialmente bonificados por el Estado, dirigidos principalmente a turistas europeos, mayores de 55 años, que viajen a destinos turísticos españoles en temporada media y baja y que incluye un completo programa para pasar sus vacaciones en España. www.segitur.es La escuela de pilotos Emilio de Villota. Ofrece a los aficionados a la velocidad la experiencia de pilotar un vehículo de Fórmula 1 en condiciones de total seguridad. www.emiliodevillota.com Basquetour. Sociedad pública creada por el Gobierno Vasco para la promoción del turismo, ha desarrollado el programa de Turismo Experiencial en el País Vasco. La enología, la gastronomía, el Camino de Santiago y los pueblos medievales son el eje. Algunos ejemplos: Territorio Idiazábal con visitas y catas en las queserías, viaje sensorial en Villa Lucía viviendo una experiencia en 4D relacionada con el vino, laboratorio enológico submarino que combina el buceo con la cata de vinos envejecidos bajo el agua. www.basquetour.net VisitElche. Plantea la posibilidad de vivir un fin de semana resolviendo un caso de misterio planteado al estilo de las grandes novelas detectivescas. Ha desarrollado una estrategia para captar y estimular el turismo familiar a través de una acción que utiliza un personaje animado y aventuras para descubrir la ciudad. ILI PALMIR es el nombre del personaje que desde el pasado verano enseña la ciudad de Elche a los visitantes más pequeños. www.molinotresgrandas.com www.visitelche.com El Molino de Tresgrandas en Llanes.
  38. 38. Spain is “Very different” Bodegas Franco Españolas. En Logroño, rompe con los moldes cuando ofrece dos experiencias innovadoras: “In love with wine”, actividad para encontrar pareja o amigos en el día de San Valentín, y “Hallowine”, visita teatralizada el día de Halloween, aunque también disponen de espacios para visitas más tradicionales. SEIS PERFILES, SEIS EXPERIENCIAS Pedales de lava. En Lanzarote propone un recorrido por la isla en bicicleta con paradas en alojamientos y restaurantes previamente acordados. El ciclista podrá conocer la gastronomía y los pueblos típicos a lo largo de cinco días de recorrido. www.pedalesdelava.com Mes de la magia. Combinando magia y productos típicos se diseñó este paquete turístico, que pretendía atraer turistas durante la temporada baja de la Mariña Lucense (otoño e invierno), desestacionalizar las campañas turísticas y dinamizar la oferta local. www.xn--amariaturismo-mkb. es/mes-da-maxia/ un entorno apartado y relajante donde descansar. EL CONFORMISTA: Viajo por razones de descanso. El destino es secundario siempre que no haya sorpresas. EL RECEPTIVO: Disfruto de los viajes excitantes con múltiples actividades. www.francoespanolas.com www.youtube.com/user/ francoespañolas EL ERMITAÑO: Busco aislarme en BuscoUnViaje.com Esta plataforma es un intermediador entre las agencias de viajes especializadas (Nuba, Éxode Viatges…) y un tipo de cliente que busca una tipología de viaje muy concreto, de perfil económico medio-alto y muy viajero. Buscounviaje.com maneja un algoritmo que encuentra, en función de tu selección de intereses, aficiones y gustos, las propuestas de viaje más afines a tus necesidades. www.buscounviaje.com EL EXIGENTE: Espero lo mejor de mis viajes que han de ser fantásticos en todos los sentidos. EL AVENTURERO SIBARITA: Quiero visitar nuevos enclaves y conocer nuevas culturas sin renunciar al confort. EL EXPLORADOR: Mi filosofía es llegar a lugares auténticos. Me implico totalmente en la organización del viaje y exijo lo mejor. Fuente: THR, International Tourism Advisors 2012 37
  39. 39. 5. Con T de TURISMO y TECNOLOGÍA E n Oracle hemos realizado una aproximación a los retos clave de negocio de las empresas turísticas mediante una propuesta de valor que aporta soluciones extremo a extremo diseñadas para resolver los retos tecnológicos específicos del sector: desde plataformas de hardware y software integradas para asegurar la continuidad del negocio hasta aplicaciones que ayudan a garantizar y mejorar la experiencia del turista. A través de las nuevas capacidades en consolidación y simplificación de la tecnología, las compañías turísticas adquieren nuevas capacidades para mejorar los procesos críticos de su negocio, así como para innovar y diferenciarse de la competencia. “Contar con un proveedor único que conoce la naturaleza del negocio es importante para simplificar la gestión y el mantenimiento de la infraestructura de TI, pero también para aportar flexibilidad, visión y conocimiento del mercado. Trabajamos para nuestros clientes acompañándoles en su desempeño y evolución, potenciando la innovación y ayudándoles a reducir los costes”, explica Raúl de Diego García, Enterprise Architect para Turismo y Retail de Oracle. En esa misma línea se manifiesta Miguel Maia, responsable de ventas de Middleware del área de Viajes, Turismo y Transportes de Oracle: “No vendemos productos, sino soluciones creadas a medida de las necesidades concretas del cliente. Queremos establecer una relación de largo recorrido con la fidelización como base”. A continuación, una síntesis de los retos que vive el sector y la propuesta de Oracle para solucionarlos con éxito. 38
  40. 40. Con T de Turismo y Tecnología “La implicación de una caída del sistema en términos económicos es directa. Cada minuto de parada tiene una equivalencia en costes. Un sistema detenido es una fuente de pérdidas y hay que plantearse soluciones en términos de alta disponibilidad y contingencia”. Rosa Giménez, responsable comercial de Oracle en Core Technology para el sector Turismo. Reto 1 CONTINUIDAD DE NEGOCIO En un sector como el turístico, con tanta oferta disponible, donde no es fácil diferenciarse, y con una actividad on line tan relevante, la incapacidad de dar respuesta a los clientes tan sólo por unos segundos puede ser determinante para perderlos en favor de la competencia. “La implicación de una caída del sistema en términos económicos es directa. Cada minuto de parada tiene una equivalencia en costes. Un sistema detenido es una fuente de pérdidas y hay que plantearse soluciones en términos de alta disponibilidad y contingencia”. Es Rosa Giménez quien habla, responsable comercial de Oracle en Core Technology para el sector Turismo. “En los aspectos de alta disponibilidad y contingencia podemos crear entornos de respaldo que no estén alineados con la capacidad del entorno de producción, garantizando la disponibilidad y el rendimiento en la parte más productiva del negocio”. Con las soluciones de máxima disponibilidad de Oracle, los centros de contigencia se rentabilizan al máximo, permitiendo su utilización para la ejecución redundante de aplicaciones, al mismo tiempo que permiten el acceso a la información para consultas, reporting y otras funciones. “Así se rentabiliza el uso de la configuración de respaldo, que pasa a tener una utilidad más allá de su función de backup del sistema de producción”, explica Rosa Giménez. “De este modo cumplimos la máxima de Oracle: proteger la inversión del cliente y hacer que sea lo más rentable posible”. En términos de rendimiento, los sistemas de las compañías turísticas deben asegurar prácticamente en tiempo real la disponibilidad de componentes de un paquete vacacional: vuelo, hotel, transfer, alquiler de vehículos, etc, además de calcular el precio de paquetes alineados con la temporalidad de las ofertas. “Ofrecer al turista el mejor producto, al mejor precio y en el menor tiempo posible es clave y eso tiene que estar soportado con sistemas altamente fiables, disponibles y seguros. No puede haber fallos”, explica Pablo Carrillo responsable de ventas de Sistemas Integrados de Oracle. La propuesta de Oracle en este punto es la familia de Sistemas Integrados o de Ingeniería Conjunta. Son sistemas de hardware y software entendidos como un todo en los que el acoplamiento tecnológico es de tal naturaleza que es como si se tratase de las dos caras de una misma moneda. Estos Sistemas Integrados son escalables según cada necesidad, de modo que solo se adquiere la capacidad de proceso necesaria en cada momento para ir aumentándola bajo demanda. A estas ventajas se une, además, el modelo de comercialización Infrastructure as a Service (IaaS), que entiende la plataforma tecnológica como un servicio en la nube por el que se paga en razón de su uso. “Se trata de entender la infraestructura, la plataforma tecnológica, como un servicio suministrado por un proveedor único en el que el cliente se olvida de la gestión y mantenimiento de los sistemas y puede centrarse en lo que de verdad importa: el corazón de su negocio”, apunta Pablo Carrillo, responsable de ventas de Sistemas Integrados de Oracle. 39
  41. 41. “Contar con un proveedor único que conoce la naturaleza del negocio es importante para simplificar la gestión y el mantenimiento de la infraestructura de TI, pero también para aportar flexibilidad, visión y conocimiento del mercado”, Raúl de Diego García, Enterprise Architect para Turismo de Oracle. Integración Para Miguel Maia, responsable de ventas de Middleware del área de viajes, turismo y transportes de Oracle, los retos que se observan en el sector en general se manifiestan de modo especial en los brokers de turismo. “Cada vez más concentran la gestión de miles de hoteles, vuelos y servicios y, además, han de gestionar en paralelo su propio crecimiento online. Es muy importante que los sistemas puedan ser rápidamente accesibles vía web, que puedan dar una información personalizada y que estén siempre disponibles con el rendimiento deseable. No es tanto garantizar la continuidad de negocio como no perder market share”, señala el ejecutivo de Oracle. Las búsquedas online que realizan los clientes potenciales obligan a las compañías de turismo a tener un potente sistema de integración que pueda dar los valores que busca el usuario y ofrecer un precio final. “Esta es la integración que proporciona Oracle: la integración de las compañías de turismo con sus partners de negocio (compañías aéreas, traslados, alquiler de coches) para que el cliente final pueda tener los datos y los precios de lo que busca a un solo click”. Otro punto importante es poder segmentar por niveles de servicio dependiendo del turoperador y/o de la OTA (Agencia de Viajes On Line) y contar con la posibilidad de crear canales de servicios Premium, dependiendo de patrones de reserva frente a la solicitud de disponibilidad. En definitiva, según señala Miguel Maia, las soluciones de Middleware de Oracle encajan con las necesidades de los brokers de turismo que tienen que coordinar toda la información entre agencias de viaje, hoteles, compañías de aviación y ofertas de servicio en destino garantizando la disponibilidad, el rendimiento en carga y la integración con sus partners de negocio. 40 Por su parte, Mauricio Gumiel, responsable de Data Integration Solutions de Oracle lanza una pregunta: ¿Cómo competir en un entorno en el que todo sucede instantáneamente? Gumiel señala que en un escenario así la información tiene que estar disponible y actualizada “Si los sistemas no son rápidos y la información no es buena, se pierde la confianza”. Lo que la línea de negocio Data Integration Solutions de Oracle aporta a la continuidad de negocio del sector turístico es la posibilidad de tener toda la información integrada y disponible en tiempo real. “El sector turístico se nutre de datos y con las soluciones de integración de Oracle los tiene en tiempo real para tomar decisiones. Dan la capacidad de tener una visión de todo tu entorno, de tener reporting de la facturación, la contabilidad, las finanzas, la gestión con proveedores, de tener sistemas de reserva integrados directamente con el de la centralita…” Esto ayuda a que los responsables de negocio puedan tomar decisiones a partir del conocimiento que supone saber cómo están los procesos de reserva, de facturación, si hay algún tipo de incidencia, si es conveniente hacer marketing one-to-one… Si esa información está desagregada, desacoplada y la empresa turística carece de esa visión completa del cliente, de sus cadenas de hoteles o de sus proveedores, se pierde fuerza para competir en el mercado porque no se ajustan los precios, o porque se desconoce cuál es la ocupación hotelera. “Las organizaciones de turismo necesitan esa información en tiempo real y les da igual en qué ubicación y en qué geografía y sobre qué tecnología. La capa de integración de datos ayuda precisamente a integrar las soluciones y los sistemas de cualquier fabricante, sea o no Oracle”, insiste Mauricio Gumiel.
  42. 42. Con T de Turismo y Tecnología Reto 2 HACIA LA MULTICANALIDAD Multicanalidad, Omnicanalidad, Ubercanalidad… todas las acepciones que impliquen cubrir la amplia gama de canales mediante los que una empresa turística se relaciona con su público, son válidas. La intención es que el cliente tenga idéntica y positiva experiencia independientemente del canal que escoja para relacionarse con su proveedor de experiencias y servicios turísticos: web, teléfono, agencia física, call center, aplicación móvil… Diversificar canales es básico para obtener una mayor llegada al mercado. Un ejemplo significativo de dejar la multicanalidad propia en manos de terceros lo constituyen las plataformas de reservas Bookings y similares a las que muchos hoteles recurren para dar salida a su oferta. Bookings percibe entre un 20 y un 25% de cada reserva que gestiona pero empieza a suceder que este canal está fagocitando el negocio que los hoteles podrían hacer a través de su propia web, ya que en algunas cadenas la reserva on line es imputable en un 80-90% a Bookings. ¿Qué hacer ante esta realidad? ¿Deberían los establecimientos hoteleros poner más énfasis en desarrollar un canal on line más atractivo? ¿Son las plataformas de reservas on line en sí mismas ya un elemento más del diverso ecosistema de las organizaciones turísticas?. Desde Oracle pensamos que la experiencia de reserva y el servicio postventa deben ofrecerse de forma homogénea y que las acciones han de encaminarse a la personalización multicanal, desarrollando propuestas de valor orientadas a cada segmento o incluso directamente al perfil del cliente. Multicanalidad y multi-dispositivo se convierten en los condicionantes de las interacciones del viajero con la empresa, y es preciso orquestar esa diversidad con el doble objetivo de incrementar la conversión en ventas, y aportar valor a la experiencia de su viaje en los procesos de búsqueda, reserva, checkin, información sobre el viaje, interacción en redes sociales, etc. 41
  43. 43. “Ofrecer al turista el mejor producto, al mejor precio y en el menor tiempo posible es clave y eso tiene que estar soportado con sistemas altamente fiables, disponibles y seguros. No puede haber fallos”. Pablo Carrillo responsable de ventas de Sistemas Integrados de Oracle. Oracle aporta herramientas precisas para gestionar la información enriquecida del perfil del cliente basada en historial de reservas, navegación web, personalidad social, interacción en campañas y otros atributos. “Asimismo, proporcionamos plataformas de Marketing Digital especializadas en los canales email, web, social y mobile que potencian las capacidades de conversión en ventas del website transaccional a través de comunicación relevante y personalizada en momentos oportunos.” nos explica Alvaro Sánchez-Beato, responsable comercial de soluciones Customer Experience de Oracle para sector Turismo. Los departamentos de marketing pueden beneficiarse de soportes tecnológicos que les permitan crear rápidamente portales donde exponer ofertas vacacionales de forma estacional. Con esto la agilidad y la flexibilidad de la empresa se disparan al eliminarse el paso que suponía poner en común las iniciativas del equipo de marketing con los responsables de desarrollo tecnológico encargados de llevarlas a la práctica. 42 Para Julián Cañadas, responsable de las soluciones de WebCenter para España y Portugal, “El site de la compañía sigue siendo el escaparate a través del cual están expuestas las empresas. Esto requiere contar con un site atractivo, ágil, personalizado, con contenido que aporte valor al viajero y pueda compartirse en sus redes sociales y con la posibilidad de ser consumido por cualquiera de los canales en los que los clientes estén. Para ello es indispensable contar con soluciones orientadas al usuario de marketing, permitiéndole gestionar su web de forma sencilla; previsualizando el resultado final del site en los distintos dispositivos móviles, creando micro-sites promocionales o de producto y lanzando las campañas comerciales en el momento preciso, además de ayudarles en su estrategia SEO.” Las soluciones que Oracle propone para orientarse a esa multicanalidad se centran principalmente en su oferta de plataformas CRM, y de Marketing Digital: Siebel, Eloqua, Responsys, Compendium, Oracle Social Relationship Management, así como en Oracle WebCenter, Oracle Endeca Oracle Rightnow, Oracle MDM, Oracle Golden Gate y ODI.
  44. 44. Con T de Turismo y Tecnología Reto 3 GESTIONAR LA EXPERIENCIA DEL TURISTA El concepto “servicio turístico” empieza a perder fuerza frente a la noción de “experiencia”, especialmente cuando se trata de viajes relacionados con las vacaciones y el tiempo libre. Hablar de experiencia implica acompañar al viajero-turista durante todo el ciclo de vida de su viaje: desde el momento que hace la primera búsqueda en Internet consultando espacios como Trip Advisor para obtener recomendaciones y comparar experiencias de otros turistas, o se acerca a la agencia a interesarse por un destino. Se trata de poner a su disposición todo el conjunto de servicios que necesite y, además, sugerirle opciones que podrían interesarle para enriquecer su experiencia. La idea es generar una serie de recomendaciones personalizadas en todos los canales antes, durante y después del viaje. En cuanto a los canales on line, el planteamiento es el mismo: personalizar, adelantarse a las necesidades, sugerir, recomendar… todo tiene cabida en la lógica web y las posibilidades que abre la geolocalización y las recomendaciones en movilidad son múltiples. La flexibilidad frente a los paquetes rígidos, la personalización frente a la estandarización son las tónicas fundamentales de este nuevo modo de acercamiento al usuario final. Mejorar la experiencia del viajero es la mejor forma de garantizar su lealtad y de reforzar la imagen de marca. A las aplicaciones tradicionales de gestión de relación con clientes (CRM), Oracle ha añadido tecnología para poder ofrecer servicios de marketing, de comercio electrónico, de ventas y de atención al cliente directamente en cualquier canal, incluidas las redes sociales. Es lo que ahora se conoce como el área de Customer Experience. “Hoy día, los clientes tienen múltiples opciones a la hora de decidirse por uno u otro producto o servicio. De ahí la importancia de convertir el proceso de compra en algo que va más allá de la mera adquisición de un bien. Al cliente hay que acompañarlo en todo el ciclo de vida de la experiencia de compra que no puede reducirse a una mera transacción económica. La diferencia se marca al ofrecer experiencias de cliente excepcionales. Sólo así las compañías turísticas podrán adquirir nuevos clientes, retener a los que ya tienen y mejorar su eficiencia”, explica Ángel Ortiz, especialista del área Customer Experience de Oracle. 43
  45. 45. Los departamentos de marketing pueden beneficiarse de soportes tecnológicos que les permitan crear rápidamente portales donde exponer ofertas vacacionales de forma estacional. La importancia de las redes sociales En esa línea, Ángel Ortiz hace especial hincapié en la relevancia de las redes sociales de cara a crear experiencias de cliente relevantes, significativas y que aporten valor. “Escuchar, comparar, medir y analizar las opiniones que los viajeros vuelcan en ellas lleva a obtener una información valiosa procedente de los turistas. Tomarle el pulso a la realidad es posible a través de estos análisis que se realizan con tecnología compleja relacionada con las prácticas de Big Data y con herramientas de análisis de Social Media”, continúa Ortiz. El marketing social constituye un punto clave para desarrollar las ofertas de servicios personalizadas. En este punto, la solución Oracle Social Relationship Management ayuda a capitalizar desde el punto de vista del marketing todo ese caudal de datos que fluye en las redes sociales. Además, en cuestión de redes sociales, hay una tipología de viajero que hace un uso intensivo de ellas, está muy preparado, es muy activo y dinámico y es el que está obligando a las empresas del sector a adaptarse a esa nueva lógica. “En ocasiones el cliente va por delante de la agencia o empresa a la que recurre para contratar sus servicios de viaje”, señala Ángel Ortiz. 44 Esa distancia, esa carencia puede cubrirse con las tecnologías que Oracle ha incorporado al área de Customer Experience para darle la vuelta a la situación y que la compañía esté a la altura del viajero, sepa identificar de qué se está hablando en redes sociales, sepa promover campañas y ofertas en ellas y pueda gestionar una incidencia, una reclamación o dar atención al cliente en tiempo real en dichas redes. Cuando Oracle aborda un proyecto de Customer Experience lo primero que hace es analizar lo que se denomina Customer Journey. Se trata de un ejercicio para identificar qué herramientas o qué aplicaciones, qué personas o qué procesos de negocio están involucrados en cada paso de la relación entre empresa turística y viajero. Es, en definitiva, el itinerario que sigue el viajero cuando interactúa con la empresa turística de la que busca un servicio. “No tenemos el mismo comportamiento cuando compramos un billete de avión que cuando reservamos un hotel o adquirimos el paquete completo y eso hay que tenerlo en cuenta”, explica Ángel Ortiz. En el caso de una línea aérea, por ejemplo, la integración con su programa de puntos es muy importante, mientras que en un hotel es más relevante adaptar la experiencia de la web o añadir un chat en el proceso de booking.
  46. 46. Con T de Turismo y Tecnología Se trata de permitir que herramientas de tecnologías ya existentes tengan visibilidad en todos los medios on line, con el objetivo específico de garantizar al máximo la fidelidad de un cliente ofreciéndole lo que le gusta en múltiples canales. Fidelizar Oracle ha realizado un estudio de comportamientos de consumidores segmentado por países y por sectores y una de sus principales conclusiones es que el 89% abandona una marca después de una sola mala experiencia. Según dicho estudio la fidelidad del cliente es lo más difícil de conseguir y lo más caro de reemplazar. Cuesta diez veces más conseguir un cliente nuevo que retener uno que ya se tiene. “Hay que poner foco en la fidelización del cliente controlando lo que llamamos “el momento de la verdad”, que son los momentos clave que se han identificado en el Customer Journey, los indicadores de comportamiento que tiene un usuario con una marca y un producto. Hay que controlarlos, hay que gestionarlos, y en estos momentos de crisis y de redefinición, quienes lo hagan perdurarán”, explica el especialista en Customer Experience. Una de las posibilidades para poder ofrecer atención al cliente y monitorización de redes sociales en tiempo real es la utilización de soluciones en la nube. “Para una compañía de turismo es complicado crear un sistema propio para almacenar los tweets, analizarlos y lanzar una campaña en Facebook. Necesita herramientas que estén integradas en la nube y que interactúen con esas redes sociales en tiempo real. Todo el CRM se ha enriquecido con estas herramientas en cloud para que el cliente conserve en sus instalaciones la información que es relevante. En cuanto a la integración con redes sociales, puede hacerlas con un tipo de herramientas disponibles en cloud, que se contratan como servicio y que se ponen en marcha sin apenas esfuerzo”, explica Ortiz. Las soluciones que propone Oracle para cubrir esta línea son Oracle WebCenter Sites, Oracle RTD y Oracle Endeca, Oracle Real-user Experience Insight, Oracle Social Relationship Management, Oracle CRM, Oracle Siebel Loyalty y el conjunto de Engineered Systems. 45

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