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Pianificazione Finanziaria: percorso strategico per ottimizzare i flussi di capitale allo sviluppo del business Aziendale; processo base nelle relazioni con il sistema bancario
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Pianificazione Finanziaria: percorso strategico per ottimizzare i flussi di capitale allo sviluppo del business Aziendale; processo base nelle relazioni con il sistema bancario

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Giovanni Ceci, Consigliere AITI e Temporary Finance Manager - Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa …

Giovanni Ceci, Consigliere AITI e Temporary Finance Manager - Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa

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  • 1. Pianificazione finanziaria Percorso strategico per ottimizzare i flussi di capitale allo sviluppo del business. Processo base nelle relazioni con il sistema bancarioGiovanni CeciTemporary manager finanzaConsigliere AITI Venezia, 22 Giugno 2011
  • 2. “Può darsi che non siate responsabili della situazione in cui vi trovate, ma lo diventerete se non fate nulla perché essa cambi” Marthin Luther King 2
  • 3. Pianificazione Finanziaria percorso strategico per ottimizzare i flussi di capitaleallo sviluppo del business Il business plan,simula e costruisce il percorso di crescita dell’Impresa, la pianificazione finanziaria ne verifica la coerenza con il requisito di equilibrio finanziario COERENZA STRATEGICA COERENZA FINANZIARIA ….......e chi fa tutto questo? 3
  • 4. Mette in moto i processi , le linee guida operative e le metodologie;Esplicita gli obiettivi finanziari prioritari che devono essere in sintonia con ilmodello di sviluppo del business;Qualifica i KPI da comparare con il contesto macroeconomico di riferimento;“Guardiano” del fabbisogno finanziario generato dagli investimenti in CCNO ,ne individua le forme tecniche di copertura a breve - medio termine e il mix dicomposizione;Tecnico della prevenzione dei rischi d’Impresa estesa a tutte le attività di business;Custode del valore economico dell’Impresa;Operatore eticamente responsabile dei flussi di denaro. 4
  • 5. Una riflessione prima di iniziare il lavoroLa crisi dei mercati ha mostrato che dobbiamo impiegare al meglio gli strumenti perregolare e governare i cicli aziendali.Dobbiamo allargare i criteri di riferimento a tutela del nostro business e inserire percorsidi analisi degli scostamenti.E’ basilare ottimizzare la gestione finanziaria dell’impresa attraverso la sua reale e concretacapacità di generare flussi di cassa nel lungo periodo attraverso la propria gestione operativa . Questo per allontanare rischio di liquidità = rischio default 5
  • 6. Agenda di percorso operativo – Leve di comandoQualsiasi decisione aziendale determina un effetto “leva” sull’intera gestione , l’Impresa èsoggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazione esterna . Per governare questa dinamica devo seguire processi codificatiUtilizzoo Business Plano Budget di breve - medio termine Inserisco allert su ciclo attivo e passivoo Cash flow prospettico • Commodityo Rolling Forecast • Valuteo IT • Rischio paese • Acquisti – Vendite • Plafond operativi Analizz0  Performance interne ex –ante (analisi verticale)  Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali)  Working Capital (ccn) 6
  • 7. Analisi del ciclo monetario Esprime il saldo della gestione temporale del CCN (crediti+magazzino-debiti) . Lo sbilanciamento temporale degli incassi /pagamenti connessi al capitale di funzionamento diviene il “compito da risolvere” Il mix di funding per coprire lo sbilanciamento finanziario a breve (sbf,factor,anticipo etc.) e/o lungo termine (committed,loan) diventa il “volante “ per scegliere il percorso ideale Le simulazioni e le analisi del fabbisogno finanziario devono tendere a “ prevenire” e rispondere alla domanda “ what if…” Gli stress test devono essere riferiti alle variabili allert delle attività di business 7
  • 8. Guidelines Funding Lungo > 18m Plafond Operativi Mlt Loan facility Medio < 18m Committed Breve Factor Uncommitted P/soluto P/solvendo Cassa Indiretto Cash pooling Maturity Finval Credit Supply Finit Fatture Hedging Sbf Trade LeaseFatture Financing Ass.ne Crediti 8
  • 9. Simulazione del ciclo finanziario riferito alle posizioni di raccolta-impiego del business Ciclo di tesoreria 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 -0,20 -0,40 -0,60 -0,80 -1,00 Saldi Attivi Saldi Passivi Saldo Netto 9
  • 10. KPI Centrale Rischi Azienda Mix ottimale di periodo Accordato / Utilizzato Mese Banche Factor & CashGennaio 45% 100%Febbraio 45% 100% Marzo 40% 100% Aprile 45% 100% Maggio 45% 100% Giugno 35% 80% Luglio 45% 100% Agosto 45% 100%Settembre 40% 100% Ottobre 40% 100%Novembre 40% 100% Obiettivo Utilizzo il mix di funding per attestare la centrale rischi aiDicembre 35% 80% livelli ottimali ed essere speculare al rating delle banche 10
  • 11. Esempio di stress test Ciclo di tesoreria Ciclo di tesoreria - delay delivery 1,00 commodity 0,80 1,00 0,60 0,40 0,50 0,20 0,00 0,00 -0,20 -0,50 -0,40 -0,60 -1,00 -0,80 -1,00 Saldi Attivi Saldi Passivi Saldo Netto Saldi Attivi Saldi Passivi Saldo NettoCase history 2009-2010 - Impresa : acciaieria con mono fornitore di riferimentoRitardo nell’arrivo di acciaio,costo di acquisto in Usd per completamento commessa di produzione, tensione su commodity, volatilità Usd alta.Soluzioni impostate dal CFO:Factor pro solvendo (minori costi finanziari) per i clienti in delivery gennaio.Funding 6m con rientro da giugno e rimodulazione di linea committedHedging Usd commodity a terminePer evitare la cancellazione ordini clienti,modificate le condizioni di pagamento gg, applicata scontistica per pagamenti cash a cluster clientiParziale riduzione ore su impianti non primariAmpliamento rete fornitoriR & S su acciaio flessibile (la crisi è anche momento di opportunità) 11
  • 12. Relazione Banca – Impresa Vecchi soggetti,nuovi protagonistiDa dove è iniziata la crisi? Dalle banche o dalle Imprese oppure da entrambe?I parametri sono cambiati, molte imprese hanno subito la crisi non sapendolagestire oppure prevedere, il default di alcune banche è stato causato dall’averecostruito la finanza “ a tavolino” abbandonando la genesi mercantile.La crisi ha riproposto la necessità di usare strumenti e conoscenze idonee ae prevedere l’arrivo. Banca e Impresa devono riprendere il loro rapportomigliorando la loro relazione.Alcune brevi riflessioni. 12
  • 13. Relazione Banca - Impresa Entro il 2012, il sistema internazionale delle regole sui requisiti patrimoniali delle banche adotterà il nuovo schema regolamentare c.d. Basilea 3. Obiettivi per le Banche Adeguare il capitale (patrimonio di vigilanza,controllo maggiore rischi di mercato, di credito v/s terzi). Criteri di ratio maggiormente stringenti tra rapporto massimo esposizioni e requisiti patrimoniali. Conseguenze per le ImpreseRischio di politiche restrittive del credito .Attribuzione di rating di merito creditizio vincolanti . Prossimo scenario (sintesi)Aumento spread di raccolta e tassi;Ribaltamento sulla clientela da parte delle banche dei costi interni e cash management;Difficoltà di accesso al credito per le PMI;Allungamento dei tempi di incasso;Maggiore ricorso al debito per le famiglie;Incremento delle operazioni di ristrutturazione del debito. 13
  • 14. Come le banche comunicano il rating alle imprese? 62,7% 63,0% 70% 60% 50% 40% 25,4% 30% 22,2% 11,9% 14,8% 20% 10% 0% Le banche comunicano in Le banche comunicano in Le banche si rif iut ano di modo chiaro e punt uale il modo impreciso e superf iciale comunicare il rat ing rat ing consent endo alle il rat ing impedendo alle imprese di adot t are scelt e imprese di adot t are scelt e coerent i con il giudizio coerent i Aziende BanchePer gentile concessione :Osservatorio Legislazione & Mercati – CUOA Finance 14
  • 15. Come sta mutando l’approccio al credito da parte delle banche nell’attualecongiuntura? 40% 35,5% 35% 30% 30% 29% 30% 25,8% 25% 20% 20% 20% 15% 9,7% 10% 5% 0% M aggiore enf asi sui M aggiore enf asi sulla M aggiore enf asi M aggiore enf asi sul f ondament i visione quant it at iva sull’aspet t o piano economico e dell’impresa dell’impresa andament ale del f inanziario previsionale rapport o Aziende Banche Per gentile concessione :Osservatorio Legislazione & Mercati – CUOA Finance 15
  • 16. Poche regole per iniziare Modificare l’approccio culturale con la banca non più fornitore di denaro ma partner del business; Individuare il “debito sostenibile” corrispondente al ciclo di cassa; Sviluppare cultura finanziaria; Periodicità nel fornire le informazioni sull’andamento dell’azienda; Spostare su aspetti “qualitativi” le relazioni ; Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni; Certezza nel flusso di lavoro da attribuire; Valutare la specializzazione del nostro partner bancario; Studiare come migliorare e evitare il downgrade; Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business; Innovazione come processo da condividere; Illustrare le policy e i processi organizzativi interni; Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni; Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing; Accesso al proprio sito web per informazioni gestionali (bilancio,trimestre,news etc.). Operare su finanza di progetto. 16
  • 17. Oggi,e non domani,possiamo agire per migliorare il rapporto con lenostre Banche Trasparenza Fiducia Informazione Coerenza 17
  • 18. Grazie per la Vostra attenzione