CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI                       GIAN MARCO FERRARI                    GUSTAVO MARTELLA ACHKAR           ...
GIAN MARCO FERRARI                    GUSTAVO MARTELLA ACHKAR                     ORLANDO DA SILVA JUNIORGOG: uma arquitet...
Gian Marco Ferrari                          Gustavo Martella Achkar                          Orlando da Silva JuniorGOG: u...
RESUMOJogos de Empresas constituem hoje uma importante ferramenta no auxílio ao aprendizado emcertos cursos, sendo adotado...
ABSTRACTBusiness Games are today an important tool to support learning in some courses, beingadopted by several institutio...
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10projeto: três funcionários de distintas empresas avaliaram o aplicativo e o classificarampositivamente em fatores de fac...
113 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA       Neste capítulo são apresentados os conceitos que fundamentam o presente trabalho,permitind...
12sendo representada, além de simplificá-la”. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Santos eLovato (2007) diz que a simula...
13       Segundo Tanabe (1977) apud Lacruz (2004) e Orti, Rodrigues e Albino (2008), osjogos de empresas têm três objetivo...
14se possa considerar plenamente satisfatório, tanto do ponto de vista do recém-formado quantodo ponto de vista das empres...
15       Na visão de Sauaia (2006) apud Santos e Lovato (2007), os cursos de Ciências Sociais(Administração de Empresas, C...
16estruturada aos alunos passivos). Nos jogos de empresas o foco é transferido do professor paraos alunos.       A Teoria ...
17 suprirem as deficiências na educação tradicional”. A Tabela 1, que segue, destaca diferenças entre o ensino tradicional...
18       2. Valorização da experiência e contribuição dos alunos, potencializando odesenvolvimento da autoconfiança do apr...
19base em suas vivências passadas, conhecimentos técnicos e relatórios gerados pelo própriojogo;         (4) Revelação das...
20negócio são diferentes de jogos de empresa, porém ambos têm afinidade uma vez quecompartilham conceitos e exigem alguns ...
21negócio. Como exemplos de processo de negócio, ele destaca: ordens de compra, asnegociações de preço, gerenciamento de t...
223.2.2 Classificação do BP quanto ao nível operacional       Quanto às possíveis classificações dos processos de negócio ...
23eles serão executados. Há várias maneiras de implementar processos de negócio, o ultimonível se refere a uma especificaç...
24       1. Estratégia de negócio: Um exemplo seria buscar a liderança de custo para osprodutos em um determinado domínio....
25       c) Instância do processo de negócio: representa um caso concreto no negóciooperacional de uma empresa, composto d...
263.2.4 Ciclo de Vida do Processo de Negócio       O ciclo de vida do BP, segundo Weske (2007), consiste, resumidamente, e...
27       Figura 3.4 – Ciclo de vida do processo de negócio       Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 12       Ko (2009) p...
28         Passo 5 — Código de Execução: o código será verificado e os ajustes necessáriosserão feitos. Após testes e apro...
29       Figura 3.5 – A relação entre teoria, padrões e sistemas BPM.       Fonte: adaptado de Ko, 2009, p. 163.2.5 Gestão...
30participantes do workflow e, quando necessário, invocar o uso de ferramentas de TI eaplicações.       Quanto a sua aplic...
31       Figura 3.6 – Arquitetura de sistemas de workflow de única aplicação.       Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 5...
32       Figura 3.7 – Arquitetura de sistemas de workflow de múltiplas aplicações.       Fonte: adaptado de Weske, 2007, p...
33trabalhador informa a aplicação de workflow. O sistema de gestão de workflow em seguida,computa o estado atual e determi...
34       Os pontos de vista não se anulam e nenhum deles destoa daquilo que é apresentadopor Weske (2007) em seu livro. A ...
35em resposta ao envio das escolhas feitas pelos alunos.       Segundo Roudaky e Doroodchi (2009) jogos de computador tamb...
36       Como dito anteriormente, um BPM pretende apoiar a concepção, administração,configuração, promulgação e análise do...
37       4. Análise: O processo pode se tornar cíclico se for adicionada esta etapa ao processo,pois essa etapa remete a e...
38decisões como é o caso dos leilões, das eleições e das barganhas (SARTINI et. al, 2004;COSTA, 2004).         Este capítu...
39          Segundo o Dicionário Aurélio (2006), o jogo é “uma atividade física ou mentalfundamentada em sistema de regras...
40       Jogos de movimento simultâneo são aqueles em que os jogadores movem-se aomesmo tempo ou em que seus movimentos nã...
41movimento simultâneo, os jogadores dos jogos de movimento sequencial fundamentam suasdecisões a partir dos movimentos do...
424 ARQUITETURA COMPUTACIONAL DE JOGOS DE EMPRESA       A proposição de uma arquitetura computacional para a construção de...
43                      o sistema é composto, juntamente com o seu comportamento como especificado nas                    ...
44Figura 4.1 – Matriz de Relacionamento de Elementos EstruturaisFonte: Autores        Segundo Teach (1990) apud Westphal e...
45as funções matemáticas das áreas de estudo da Administração, como a Contabilidade, asFinanças, o Marketing, entre outros...
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Jogos de Empresas constituem hoje uma importante ferramenta no auxílio ao aprendizado em certos cursos, sendo adotados por diversas instituições. Porém, apresentam os seguintes problemas: são caros, poucos, não satisfatoriamente específicos e de difícil utilização e adaptação. Neste trabalho é proposta uma arquitetura capaz de permitir que não somente a aplicação, mas também a concepção de jogos de empresas fique a cargo do professor que os utiliza, pois, embora essa abordagem exija um maior interesse e esforço por parte do mesmo, dessa forma é possível a personalização do jogo de empresas, adequando-o as necessidades do professor e dos demais envolvidos. Como resultado espera-se que um professor leigo, através da definição de um fluxo de jogo próprio e configuração dos módulos de jogo pré-programados, encontre na arquitetura proposta a flexibilidade necessária para criar seus próprios jogos e consequentemente supra suas necessidades.

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  1. 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI GIAN MARCO FERRARI GUSTAVO MARTELLA ACHKAR ORLANDO DA SILVA JUNIORGOG: uma arquitetura computacional para a criação e o uso de jogos de empresa São Bernardo do Campo 2011
  2. 2. GIAN MARCO FERRARI GUSTAVO MARTELLA ACHKAR ORLANDO DA SILVA JUNIORGOG: uma arquitetura computacional para a criação e o uso de jogos de empresa Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário da FEI como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação, orientado pelo Prof. Dr. Rodrigo Filev Maia. São Bernardo do Campo 2011
  3. 3. Gian Marco Ferrari Gustavo Martella Achkar Orlando da Silva JuniorGOG: uma arquitetura computacional para a criação e o uso de jogos de empresa Trabalho de Conclusão de Curso – Centro Universitário da FEI Comissão julgadora _________________________________________________ Orientador e Presidente _________________________________________________ Examinador (1) _________________________________________________ Examinador (2) São Bernardo do Campo 2011
  4. 4. RESUMOJogos de Empresas constituem hoje uma importante ferramenta no auxílio ao aprendizado emcertos cursos, sendo adotados por diversas instituições. Porém, apresentam os seguintesproblemas: são caros, poucos, não satisfatoriamente específicos e de difícil utilização eadaptação. Neste trabalho é proposta uma arquitetura capaz de permitir que não somente aaplicação, mas também a concepção de jogos de empresas fique a cargo do professor que osutiliza, pois, embora essa abordagem exija um maior interesse e esforço por parte do mesmo,dessa forma é possível a personalização do jogo de empresas, adequando-o as necessidades doprofessor e dos demais envolvidos. Como resultado espera-se que um professor leigo, atravésda definição de um fluxo de jogo próprio e configuração dos módulos de jogo pré-programados, encontre na arquitetura proposta a flexibilidade necessária para criar seuspróprios jogos e consequentemente supra suas necessidades.Palavras-chave: jogo de empresas – workflow – arquitetura computacional
  5. 5. ABSTRACTBusiness Games are today an important tool to support learning in some courses, beingadopted by several institutions. However, they present the following problems: they areexpensive, few, not satisfactorily specific and difficult to use and adapt. This work proposesan architecture capable of allowing not only the application, but also the design of businessgames, to be in charge of the teacher who uses them, because, although this approach requiresa greater interest and effort on the part of the same, this way business games customization ismade possible, adapting it to the needs of the teacher and others involved. As a result it isexpected that a lay teacher, through the definition of a game workflow of his own and theconfiguration of pre-programmed modules, find in the proposed architecture the flexibility tocreate his own games and therefore meet his needs.Key words: business game – workflow – computational architecture
  6. 6. 5 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 71.1 Contexto ............................................................................................................................. 81.2 Justificativa ........................................................................................................................ 81.3 Objetivo .............................................................................................................................. 82 TRABALHOS RELACIONADOS .............................................................................................. 93 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................. 113.1 Sobre Jogos de Empresas ............................................................................................... 11 3.1.1 O Professor e o Jogo de Empresas ................................................................................ 13 3.1.2 Aspectos de Aprendizagem ........................................................................................... 15 3.1.3 Aplicação do Jogo sob a Perspectiva do Professor ....................................................... 173.2 Do Processo de Negócio ao Jogo de Empresas .............................................................. 19 3.2.1 Processo de Negócio ..................................................................................................... 20 3.2.2 Classificação do BP quanto ao nível operacional.......................................................... 22 3.2.3 Gestão de Processo de Negócio..................................................................................... 24 3.2.4 Ciclo de Vida do Processo de Negócio ......................................................................... 26 3.2.5 Gestão de Workflow...................................................................................................... 29 3.2.6 Distinção entre BPM e Gestão de Workflow ................................................................ 33 3.2.7 Implicações na arquitetura proposta .............................................................................. 343.3 Teoria dos Jogos .............................................................................................................. 37 3.3.1 Histórico ........................................................................................................................ 38 3.3.2 Definição de jogos ......................................................................................................... 38 3.3.3 Tipos de jogos ............................................................................................................... 394 ARQUITETURA COMPUTACIONAL DE JOGOS DE EMPRESA ................................... 424.1 Definições de Arquitetura ............................................................................................... 424.2 Elementos Estruturais do Design de Jogos de Empresa .............................................. 434.3 Abordagens ao Design de Jogos de Empresa ................................................................ 454.4 GOG: Uma Arquitetura Computacional para Jogos de Empresa ............................. 485 ENGENHARIA DE SOFTWARE ............................................................................................. 515.1 Especificação e Requisitos do Projeto ........................................................................... 51
  7. 7. 65.2 Atores................................................................................................................................ 525.3 Casos de Uso .................................................................................................................... 535.4 Arquitetura GOG ............................................................................................................ 545.5 Especificação dos Módulos do Workflow...................................................................... 565.6 Especificação da Estrutura Básica do Jogo .................................................................. 575.7 Especificação e Requisitos da Definição de Jogo .......................................................... 595.8 Linguagem de Definição de Jogo ................................................................................... 635.9 Implementação ................................................................................................................ 715.10 Testes ................................................................................................................................ 736 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 766.1 Trabalhos Futuros ........................................................................................................... 76REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 78ANEXO A – UM JOGO DE EMPRESAS DO MUNDO REAL ..................................................... 82
  8. 8. 71 INTRODUÇÃO Com o avanço de recursos tecnológicos e as mudanças do mercado, cresceu anecessidade de que a forma de ensino também mudasse, pois ficou evidente umdistanciamento entre a formação e a expectativa do mercado (ORTI; RODRIGUES;ALBINO, 2008; LACRUZ, 2004). O modelo tradicional já não atende mais às necessidadesdo mercado sendo a falta de prática provida na formação considerada um dos principaisproblemas (LACRUZ, 2004), segundo Santos e Lovato (2007): “[...] muitos cursos deadministração enfatizam exageradamente o que deve ser em detrimento do que é, divorciando,consequentemente, a teoria da prática, tendem a recomendar o ideal e ignorar as restrições,pressões e limitações das situações reais (RAMOS, 1991)”. Assim, surgiram estudos quepropõe formas de melhorar o ensino, sendo os métodos vivenciais muito valorizados, paraOrti, Rodrigues e Albino (2008): “[...] jogos de empresa vêm obtendo maior destaque comouma dessas metodologias e deve preparar os ‘jogadores’ para tornar suas empresascompetitivas em relação ao mercado, oferecendo situações similares às da realidade para otreino da tomada de decisão e também deve ser pedagogicamente adequado, provendo ointeresse e o aprendizado”. Entre os benefícios de um Jogo de Empresas podemos destacar: a aproximação entreteoria e prática, a ampla aceitação e motivação dos alunos, o desenvolvimento decompetências e a melhora do aprendizado em geral, contudo, tal recurso tem se mostradocaro, de difícil utilização pelos alunos e professores, havendo pouca variedade, inclusive decenários e situações onde características específicas de cada empresa e país acabam ignoradas.Os professores têm dificuldade em adaptar jogos de empresas à grade curricular devido aotempo requerido e o escopo abordado (não é possível adaptá-los de modo a balancearcomplexidade e tempo) (LACRUZ, 2004). Neste trabalho é proposta uma arquitetura que permite a construção de diferentes jogosatravés da concepção de um workflow e o uso de módulos configuráveis previamentedesenvolvidos, permitindo a criação de cenários e situações particulares, suficientementeespecíficas e adaptadas à realidade que se quer retratar bem como a disponibilidade da gradecurricular. Cada módulo é desenvolvido através de uma linguagem de programaçãoespecífica, com interfaces segundo a definição da arquitetura proposta de modo a ser possívela interoperabilidade entre módulos através do mecanismo de workflow.
  9. 9. 81.1 Contexto Jogos de Empresa ganharam espaço nas instituições de ensino superior graças aosbenefícios a eles associados como a aproximação entre teoria e prática, a ampla aceitação emotivação dos alunos, o desenvolvimento de competências e a melhora do aprendizado emgeral. Contudo, atualmente, faltam Jogos de Empresa no mercado, sendo que estes têm umalto custo de aquisição; são pouco específicos, ignorando características específicas de cadaempresa e país; e de difícil utilização pelos alunos e professores. Estes últimos, ainda, têmdificuldade em adaptá-los à grade curricular devido ao tempo requerido e o escopo abordado.1.2 Justificativa Professores interessados em ter um maior controle sobre o jogo, ainda que ao custo deum maior esforço pessoal, poderiam, se munidos de uma ferramenta que lhes permitisse talflexibilidade, configurar seus próprios jogos de modo que melhor se adaptem às suasnecessidades.1.3 Objetivo Propor uma arquitetura que confira flexibilidade a jogos de empresa, permitindo suamaior adaptação e personalização por parte do professor através da definição de um fluxo dejogo próprio e configuração dos módulos de jogo.
  10. 10. 92 TRABALHOS RELACIONADOS No intuito de encontrar uma solução que atenda às necessidades de todos osenvolvidos no desenvolvimento de um jogo empresarial, este projeto apresenta, a seguir, umarelação de semelhantes trabalhos e pesquisas, tal como suas soluções obtidas. Thavikulwat (2004) propõe uma arquitetura de simulações de jogos de negócioscomputadorizados. De fato, esse trabalho não está relacionado diretamente à engenharia, massua abordagem e a exposição da arquitetura apresentada permitem que este projeto analise,avalie e desenvolva uma ferramenta que seja capaz de simular jogos de empresa. A propostade Thavikulwat (2004) considera a representação, a cronometragem, o hosting e a pontuaçãodos simuladores de jogos de negócio. Deste modo, o tratamento que o trabalho dá àarquitetura resulta em um modelo que é compreendido tanto por um especialista em negóciosquanto por um engenheiro de software. O trabalho de Westphal e Lopes (2007) apresenta e analisa três abordagens ao designde simuladores de jogos e destaca os quatro elementos principais de um simulador. Oprocedimento metodológico da pesquisa de Westphal e Lopes (2007) consistiu nolevantamento das publicações já existentes sobre metodologias e abordagens ao design desimuladores. Suas principais fontes foram os periódicos da ABSEL – Association for BusinessSimulation and Experiental Learning e da Simulation & Gaming. Sendo possível abordar osaspectos sociais, as interações existentes entre os envolvidos do jogo e as questões relativas aoaprendizado, o estudo foi delimitado por apresentar os aspectos de desenvolvimento desimuladores. Como resultado, os autores apresentam o conjunto de estudos, analisado esistematizado, dos principais aspectos para a construção de simuladores, que serve dereferência para os desenvolvedores e os estudiosos da área. O trabalho de Westphal e Lopes(2007) colabora com a análise e a modelagem da solução deste projeto, uma vez que oselementos estruturais de um simulador e os mais conhecidos métodos de identifica-los e trata-los. Pelaes (2009) desenvolve uma dissertação de mestrado focada no processo deconstrução da estratégia de operações, centralizando os resultados na simulação de jogosempresariais. Para alcançar esse objetivo, o trabalho realiza um levantamento bibliográficodos pontos-chave sobre o ensino da estratégia de operações e modela e avalia seu processo deconstrução. Na fase de construção, Pelaes (2009) modela os processos por BPMN,justificando essa escolha por sua interoperabilidade com outros sistemas, sobretudo baseadosem web, e desenvolve um aplicativo. Os resultados do trabalho expressam sua utilidade neste
  11. 11. 10projeto: três funcionários de distintas empresas avaliaram o aplicativo e o classificarampositivamente em fatores de factibilidade, usabilidade e utilidade. Este último é composto,sobretudo, pela avaliação da solução quanto à sua colaboração para o aprendizado deestratégias de operações. Para este projeto, isto denota a vantagem da modelagem deprocessos para a construção de jogos de aprendizado de negócios. Por fim, Borrajo et. al (2010) apresentam o simulador SIMBA, uma ferramenta webvoltada à educação e à pesquisa em negócios. O trabalho descreve o simulador e seu modelológico, arquitetura de software e principais funcionalidades. Embora focados na exposição dascaracterísticas funcionais e pedagógicas do simulador, enfatizando a melhoria da função doensino por infraestruturas de Tecnologia da Informação (TI), Borrajo et. al (2010) apresentamo simulador para três distintas finalidades: administração de negócios, educação de negócios epesquisa em inteligência artificial. Assim, esse trabalho provê um estudo inter-relacionalintegrado de áreas que permitem que este projeto desenvolva uma solução para especialistasem negócio e cientistas da computação. Por apresentarem de modo geral as fases existentes na engenharia de jogos deempresa, as pesquisas acima relacionadas envolvem-se diretamente com este projeto ecolaboram para a construção de uma solução computacional aceitável por professores, alunose engenheiros de software.
  12. 12. 113 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo são apresentados os conceitos que fundamentam o presente trabalho,permitindo a sua compreensão.3.1 Sobre Jogos de Empresas Trata-se de um método que pode ser denominado ainda como: jogos de negócios,jogos gerenciais, simulação empresarial, simulação de gestão, gestão simulada e simulaçãogerencial (BERNARD, 2006 apud SANTOS; LOVATO, 2007). Para Orti, Rodrigues e Albino (2008) os jogos de empresas constituem de sistemas desimulação empresarial informatizada, com a finalidade pedagógica do ensino e aprendizagemsendo assim a confluência de áreas de conhecimento, tais como os conceitos e práticas degestão, os princípios pedagógicos de ensino e aprendizagem e a tecnologia da informação. Lacruz (2004) em seu trabalho apresenta uma evolução da definição de jogos deempresas citando diversos autores que, segundo ele “[...] coincidem no argumento de quejogos de empresas são modelos dinâmicos de simulação que salientam as situações da áreaempresarial, bem como o aspecto sequencial. [...] todas as definições apresentaram os jogosde empresas como uma atividade fortemente vinculada à tomada de decisão”. Lacruz (2004) afirma então que “[...] jogos de empresas representam uma técnicaeducacional dinâmica desenvolvida para propiciar aos “jogadores” uma experiência deaprendizado marcante e lúdica; servem, assim, como uma ponte entre a academia, a vivênciapassada e o ambiente empresarial, a partir de uma representação da realidade (situaçõesespecíficas da área empresarial) por meio de abstrações matemáticas; utilizam-se de técnicasde simulação (retratando condições de laboratório de uma determinada realidade, não sendosomente uma simulação da empresa, mas do mercado) e possuem componentes dos jogos(trazendo a interatividade e o exercício em equipe)”. Apesar do recorrente entendimento de que Jogos de Empresas envolvem umasimulação destacado tanto por Lacruz (2004) como por Orti, Rodrigues e Albino (2008)anteriormente citados, existe um debate entre diferentes autores acerca da diferenciação doconceito daquilo que seria uma simulação e daquilo que seria um jogo. Para Ramos (1991) apud Santos e Lovato (2007): “A simulação é uma seletivarepresentação da realidade, abrangendo apenas aqueles elementos da situação real que o autorconsidera relevante para seu propósito. E, um modelo simulado reduz o tamanho da realidade
  13. 13. 12sendo representada, além de simplificá-la”. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Santos eLovato (2007) diz que a simulação faz uso de modelos construídos que visam reproduzirprocessos em ação, sendo que, a escolha dos aspectos da realidade a ser modelada dependedos objetivos da simulação, cujo comportamento deve responder de modo semelhante àqueledo sistema real. Jogo é um termo normalmente usado para simulação com a participação de pessoasque tomam decisões sendo utilizado em situações nas quais há competição (GUETZKOW,1962 apud SANTOS; LOVATO, 2007). Huizinga (1993) apud Orti, Rodrigues e Albino(2008) vai além ao propor que no jogo cria-se uma realidade imaginária sob regras absolutasque determinam aquilo que vale no mundo do jogo. De forma semelhante Gramigna (1993)apud Orti, Rodrigues e Albino (2008) sugere que quando se entra num jogo aceitam-se asregras e nos afastamos do mundo real exterior vivendo os aspectos lúdicos do jogo. Para Gramigna (1993) apud Orti, Rodrigues e Albino (2008) se juntarmos os doisconceitos, teremos então o jogo simulado onde os participantes enfrentam desafios detomadas de decisão que reproduzem situações reais. Para Ramos (1991, p. 12, grifo do autor) apud Santos e Lovato (2007), “em essência, asimulação [jogos de empresas] é uma estratégia de aprender a aprender, pois estimula oaluno a desenvolver determinadas capacidades, capacidades estas que aumentarão suapotencialidade de obter novos conhecimentos e adquirir novas habilidades”. Santos e Lovato(2007) afirmam ainda que “esta técnica explora a faceta competitiva da personalidade do serhumano, pela qual ele se sente estimulado a disputar com outras pessoas, e se utiliza de todasas ferramentas possíveis para vencer o confronto”. O Jogo de Empresas é, portanto, antes de qualquer coisa uma ferramenta de auxilio aoaprendizado, que deve se aproximar tanto quanto possível da realidade (SANTOS; LOVATO,2007), contudo, como percebido por Lacruz (2004): “As simulações do meio ambiente sãosempre mais simples que o mundo real, porque, além de o conhecimento sobre a realidade nãoser completo, é necessário manter o jogo relativamente fácil de ser processado e, também,permitir que os participantes identifiquem as relações de causa e efeito que presidem omodelo e vinculam os resultados às ações”. Portanto a aproximação da realidade de um Jogode Empresa esta limitada pelo seu objetivo: auxiliar no aprendizado, que necessita dointeresse ganho, por vezes, através de aspectos lúdicos de jogo como citado por Gramigna(1993). Há um limite a partir do qual mais complexidade não traz benefícios, sendoimportante permitir aos participantes levantar perguntas e desenvolver insights (VICENTE,2001 apud LACRUZ, 2004).
  14. 14. 13 Segundo Tanabe (1977) apud Lacruz (2004) e Orti, Rodrigues e Albino (2008), osjogos de empresas têm três objetivos básicos: Treinamento (desenvolver a habilidade detomada de decisão, através do exercício e experiências), Didático (transmitir conhecimentos etécnicas específicos de um modo prático e experimental) e Pesquisa (encontrar soluções paraproblemas empresariais valendo-se do realismo da simulação). Sauaia (1989) apud Lacruz (2004) também ressalta três objetivos dos jogos deempresas, porém tem seu foco nos benefícios trazidos aos jogadores, são eles: Aumento doconhecimento (pela incorporação de novas informações trazidas ao contexto do jogo; pelaintegração de conhecimentos que passam a fazer sentido; e por meio do resgate deconhecimentos anteriormente adquiridos, cuja vivência facilita o acesso), Desenvolvimento dehabilidades (por meio da prática gerencial repetida) e Fixação de atitudes (através datransposição da aprendizagem propiciada pelos acontecimentos fictícios, inseridos em umcenário simulado, para o ambiente real). Independente das diferenças nos parâmetros tomados para a classificação fica claroque os jogos de empresas visam à melhora do aprendizado trazendo benefícios distintos aosparticipantes graças ao seu caráter vivencial. Ainda acerca dos benefícios Vicente (2001) apudSantos e Lovato (2007) diz que “[...] estas categorias de jogos [jogos de empresas emespecífico] associam o prazer lúdico não só à capacidade de raciocínio analítico, mas tambémà habilidade de tomada de decisão. Pessoas que têm por hábito jogar este tipo de jogo têmmenos dificuldade em fazer análises racionais e em tomar decisões. Em nossa sociedade estasduas habilidades estão profundamente relacionadas”. Para Harrel et al. (2002) apud Santos e Lovato (2007) “a habilidade de definir umaidéia com um modelo, permite testar o impacto das sugestões e, então, o uso do modelo parase vender a idéia aos tomadores de decisão pode incentivar a atitude do tipo: vamosexperimentar para ver”. A necessidade do desenvolvimento dessas habilidades decorre da necessidade domercado, segundo Vicente (2001) apud Santos e Lovato (2007) “[...] as empresas precisammuito mais de pessoas capacitadas a tomar decisões e a serem empreendedoras do que merosoperários incapazes de criar ou decidir por si mesmos”.3.1.1 O Professor e o Jogo de Empresas Segundo Sauaia (1995): “Pode-se observar que as escolas têm enfrentado dificuldadesem preparar administrador para a profissão, em estabelecer um nível de educação formal que
  15. 15. 14se possa considerar plenamente satisfatório, tanto do ponto de vista do recém-formado quantodo ponto de vista das empresas que o acolhem”. Para Santos e Lovato (2007), técnicas alternativas, como estudos de caso para ensino,seminários, jogos de empresas etc, são exemplos de como complementar o ensino. Sauaia(1995) apud Santos e Lovato (2007) afirma ainda que o jogo de empresas constitui ummétodo “muito bem aceito pelos educandos por combinar satisfação e aprendizagem,representa um recurso valioso que, se bem explorado, pode contribuir grandemente para oavanço da educação gerencial”. Para Vicente (2001) apud Santos e Lovato (2007), “os jogos de empresas não são ummodismo, mas sim uma tendência secular que vem ganhando ímpeto em nossos dias pelomaturamento de várias tecnologias”. No Brasil o Ministério da Educação (MEC), editou aresolução de número CNE/CES nº. 1/2004 em 04/03/2004 que determina que o projetopedagógico deva fazer uma integração entre a teoria e a prática. Sendo assim o uso de jogosde empresas atende a uma exigência do curso de administração (SANTOS; LOVATO, 2007). Ainda assim há aqueles que resistem ao uso de Jogos de Empresas. Para Sauaia(1995), os professores se classificam em dois grupos: “[...] em “vigorosos oponentes” ou em“grandes partidários” das simulações, no que diz respeito à abordagem ao processo deaprendizagem. Os oponentes não crêem que conceitos possam ser aprendidos em umasimulação, pois, segundo eles, prevalecem os aspectos lúdicos relativos ao jogo. Já ospartidários estão convencidos de que as simulações criam um valioso ambiente no qual seprocessa uma aprendizagem dinâmica e plena, com aplicação de conceitos e de técnicas”. Gramigna (1993) apud Orti, Rodrigues e Albino (2008) identifica 10 mitos eclassifica-os como forças restritivas, que precisam ser desmistificadas: 1) "Se brinco não aprendo”; 2) "Jogos demandam muito tempo de planejamento"; 3) "Tenho medo de os treinando não entrarem no jogo”; 4) "Não gosto de incentivar a competição, ela já é muito forte nas empresas"; 5) "O jogo torna as pessoas agressivas"; 6) "Com uma boa teoria, as pessoas aprendem mais”; 7) "No jogo, não tenho controle da aprendizagem"; 8) “Fico inseguro por não possuir referencial teórico sobre jogos"; 9) "Não tenho habilidade criativa, logo não posso usar jogos”; 10) "Adulto não gosta de atividades lúdicas".
  16. 16. 15 Na visão de Sauaia (2006) apud Santos e Lovato (2007), os cursos de Ciências Sociais(Administração de Empresas, Ciências Contábeis e Economia) incorporarão esta técnica jáconhecida e diante as suas vantagens aqueles professores que enxergam mais fatores quedificultam o uso de jogos de empresas do que os motivam, provavelmente mudarão de idéiano curto ou médio prazo. Santos e Lovato (2007) diz ainda que “Percebe-se uma tendência deaumento no uso dos jogos de empresas em sala de aula, haja vista a familiaridade dos alunos eprofessores com as tecnologias computacionais, cada vez mais modernas e de fácilutilização”.3.1.2 Aspectos de Aprendizagem Já foi dito anteriormente que os Jogos de Empresas têm caráter vivencial, público alvoadulto, entre outras características, para melhor compreender as implicações dessascaracterísticas Lacruz (2004) discute brevemente sobre a aprendizagem em si, segundo ele:“[...] o tema foi discutido segundo diferentes abordagens e enfoques por diversos estudiosos, àluz das análises de SANTOS (2003) e SAUAIA (1995) a aprendizagem será vista no contextoda Andragogia, sob o enfoque da Abordagem Humanista, através de uma perspectiva daTeoria da Gestalt, cujos princípios mais se aproximam dos presentes em jogos de empresas[grifo nosso]”. A Andragogia aborda a aprendizagem de adultos, como é o caso nos cursos de ensinosuperior, na visão de KRISCHKE (2000) apud MARQUES FILHO (2001: 57) apud Lacruz(2004): “A andragogia tem como características básicas: ser um processo de aprendizagemde ação e participação, dando ênfase tanto no processo como no conteúdo; mais centrada naaprendizagem do que no ensino; no treinando do que no facilitador; na atividade do que napassividade; no clima de interesse e necessidade do treinando mais do que em provar oconhecimento do formador; no contrato de aprendizagem; na apropriação do saber do que noconhecer; na avaliação mais do que um instrumento de controle como um autodiagnóstico doshiatos das competências que se pretende alcançar [grifos do original]”. Segundo Lacruz (2004) a Abordagem Humanista pode ser resumida partindo-se dedois parâmetros: o aluno e o professor. O aluno é o foco do processo de ensino eaprendizagem, visto como um ser ativo, criativo, participativo e que “aprendeu a aprender”. Oprofessor é o facilitador da aprendizagem, devendo fornecer condições para que os alunosaprendam. Trata-se de uma abordagem que se contrapõe à idéia tradicional de ensino que têmno professor o seu elemento fundamental (agente que transmite o conhecimento de forma
  17. 17. 16estruturada aos alunos passivos). Nos jogos de empresas o foco é transferido do professor paraos alunos. A Teoria da Gestalt interpreta “[...] o pensamento como um processo reflexivo, dentrodo qual as pessoas desenvolvem insights novos ou os modificam através de uma novacompreensão. O pensamento reflexivo combina tanto processos indutivos como dedutivos”(SAUAIA, 1995). De acordo com BIGGE (1977), parafraseado por SAUAIA (1995), osprincipais aspectos do pensamento reflexivo associados à teoria da gestalt são: 1. Reconhecimento e definição de um problema, ao tomarmos ciência de objetivosconflitantes ou da presença de obstáculos ante os objetivos; 2. Formulação de hipóteses, ou seja, criação de asserções sob a forma degeneralizações, para que sejam verificadas pela experiência humana; 3. Elaboração das implicações lógicas das hipóteses, na forma de dedução dasimplicações ou conseqüências de observações já feitas e de outras ainda por fazer; 4. Teste das hipóteses, envolvendo tentativas de verificar as implicações ouconseqüências deduzidas; 5. Tirando conclusões, isto é, aceitando, modificando ou rejeitando as hipóteses,admitindo-se a inexistência de evidências que garantam uma tomada de posição definitiva[grifos do autor]. Lacruz (2004) conclui então que as “características encontradas na andragogia serelacionam com a abordagem humanista, quando da adoção pelo professor de uma postura defacilitador da aprendizagem, centrada no aluno, e com a teoria da gestalt, quando daautogestão da aprendizagem pelo aluno, características idênticas às encontradas em jogos deempresas”. Sendo assim os jogos de empresas são uma abordagem de ensino que difere do modelotradicional na forma como se da o aprendizado. As características do modelo tradicionalsugerem uma concordância com teorias do condicionamento estímulo-resposta queconsideram a aprendizagem como um processo de mudança no comportamento, ocorrendoatravés de estímulos e respostas que se relacionam e obedecem a princípios mecanicistas,estando então em contraponto à teoria de campo-gestalt (ORTI; RODRIGUES; ALBINO,2008). O modelo tradicional parece ainda concordar com a corrente comportamentalistabehaviorista, que vê o homem como um ser passivo cujo comportamento seria governado porestímulos externos, em contraponto a abordagem humanista (LACRUZ, 2004). Segundo Santos e Lovato (2007) “acredita-se que os jogos de empresas não devemtomar o lugar de outros métodos educacionais, mas somar esforços e complementá-los para
  18. 18. 17 suprirem as deficiências na educação tradicional”. A Tabela 1, que segue, destaca diferenças entre o ensino tradicional e vivencial. PARÂMETROS ENSINO APRENDIZAGEM VIVENCIAL EDUCACIONAIS TRADICIONAL Orientação didática Ensino Aprendizagem Personagem central Educador Educando Conteúdos trabalhados Do educador Do educandoEnvolvimento do educador Alto BaixoEnvolvimento do educando Baixo Alto Atitude que orienta Quero ensinar Quero aprender Técnica usual Expositiva Atividade em grupo Cognitiva, afetiva, atitudinal e Tipo de aprendizagem Cognitiva comportamental Áreas trabalhadas Cérebro Todo o indivíduo Aplicação de conceitos Teórica Prática Objetivos educacionais Gerais e coletivos Específicos e individualizadosAvaliados da aprendizagem Educador Educando Andamento da aula Estímulo do educador Motivos do educando Ambiente criado Competitivo Competitivo e cooperativo Tabela 3.1 – Comparativo e parâmetros dos métodos educacionais: ensino tradicional x aprendizagem vivencial Fonte: adaptado de Sauaia, 1995 3.1.3 Aplicação do Jogo sob a Perspectiva do Professor Masetto (1992), citado por Orti, Rodrigues e Albino (2008), defende a existência de nove princípios que explicitam o processo de aprendizagem do adulto, capazes de oferecer condições facilitadoras de aprendizagem: 1. Promoção da participação num processo efetivo de interação, eliminando-se a situação dicotômica onde o professor é o “dono” da verdade e ao aluno compete absorver o que é transmitido, cada um sendo responsável por parte do processo, e a situação de conflito, onde o professor é visto (se coloca) como um “obstáculo” a ser vencido, inexistindo, portanto, o comportamento cooperativo;
  19. 19. 18 2. Valorização da experiência e contribuição dos alunos, potencializando odesenvolvimento da autoconfiança do aprendiz; 3. Explicitação do significado dos temas envolvidos, possibilitando que o aprendiz osrelacione com seu “universo”; 4. Definição clara e explícita de objetivos e metas a serem alcançados e organizaçãode um plano eficiente para consegui-lo, a partir do envolvimento e participação dosaprendizes, de forma a relacioná-los da melhor maneira às necessidades e expectativas destes; 5. Estabelecimento de recursos eficientes, avaliáveis e adequados aos objetivos, osquais se sujeitarão à avaliação realizada conjuntamente por alunos e professor, a fim deverificar sua eficiência e possíveis alterações; 6. Criação de um sistema de feedback contínuo entre alunos e professor, que forneçacondições de corrigir ou redirecionar a rota no sentido dos objetivos propostos; 7. Desenvolvimento de uma reflexão crítica, apresentando interpretações alternativasde valores, crenças, comportamento e ideologia culturalmente transmitidos, bem como dotrabalho, relações pessoais e perspectivas do mundo social e político; 8. Estabelecimento de diálogos permanentes entre professor e alunos, engajamentomútuo e ação cooperativa (contrato psicológico), tendo em vista “equilibrar as necessidadesdo aprendiz e as propostas do professor”; 9. Adaptação do comportamento do professor ao processo de aprendizagem próprio deadultos: ao professor caberá, em resumo, preocupar-se com os interesses dos alunos,admitindo seus autoconceitos e experiências passadas como material educacional, mostrando-se confiante e aberto a diferentes pontos de vista e relacionando a teoria com a prática. Estes princípios refletem o que seria uma postura de facilitador por parte do professor,sendo esta a postura esperada na aplicação de Jogos de Empresas (ORTI; RODRIGUES;ALBINO, 2008). Lacruz (2004) com base em diversos autores, diz que a operacionalidade de um jogode empresas pode ser sintetizada em sete fases: (1) Apresentação do cenário simulado: circunstância em que o animador esclarece osjogadores sobre o ambiente em que o jogo está contextualizado; (2) Esclarecimento das regras: refere-se à apresentação do que é permitido/proibido edo ciclo do jogo; enfim, a todas as regras e a sistemática do jogo de empresas; (3) Planejamento das equipes para as decisões a serem tomadas: nesta fase, as equipesse reúnem por um período predeterminado para tomar as decisões concernentes ao jogo, com
  20. 20. 19base em suas vivências passadas, conhecimentos técnicos e relatórios gerados pelo própriojogo; (4) Revelação das decisões tomadas pelas equipes ao animador: nesta ocasião, asdecisões tomadas por cada equipe de jogadores são reveladas exclusivamente ao animador; (5) Processamento das decisões tomadas: as decisões são processadas por meio demodelagens que reproduzam uma realidade possível do ambiente em que as empresasdirigidas pelas equipes estão inseridas, e seu cálculo pode ser realizado pelo computador oupelo professor. Após o processamento das decisões, são gerados relatórios, que servem defeedback sobre o mercado para as empresas e de parâmetro para as próximas decisões,apontando em que condição cada empresa se encontra; (*) Repetição das fases de (3) a (5) nas demais etapas definidas na fase (2); (6) Definição da equipe vencedora: pelos critérios estabelecidos na fase (2) éapresentada a equipe vencedora; (7) Debriefing ou aftermath: momento de troca de experiências – em que jogadores eanimador reúnem-se para discutir suas impressões sobre o jogo de empresas, por que tomaramesta ou aquela decisão – e de correção de distorções no entendimento surgidas por qualquerrazão. Lacruz (2004) diz ainda que estas fases não são fechadas, sem pontos de interligação,ou inflexíveis e lembra que Jogos de empresas não são fins em si mesmos. Segundo Kallás (2004) apud Orti, Rodrigues e Albino (2008) “O administrador dojogo procura através do diálogo e da análise, orientar as equipes no sentido de fazê-lasreconhecerem os instrumentos e técnicas da administração que as ajudariam em cada uma dassituações”. Orti, Rodrigues e Albino (2008) reforçam a “ênfase que inúmeros autores dão para que os jogos de empresa sejam feitos de modo coletivo, ou seja, em equipe, pois além do enriquecimento na troca de experiências é algo mais parecido com a realidade, onde as decisões são normalmente interdepartamentais e interdependentes” (ORTI; RODRIGUES, ALBINO, 2008).3.2 Do Processo de Negócio ao Jogo de Empresas A gestão de processos de negócio é uma disciplina que compreende uma série deconceitos, métodos, técnicas, linguagens e notações. Sistemas de gestão de processos de
  21. 21. 20negócio são diferentes de jogos de empresa, porém ambos têm afinidade uma vez quecompartilham conceitos e exigem alguns conhecimentos similares para serem concebidos eutilizados. Neste capítulo serão apresentados definições e conceitos da gestão de processos denegócio pertinentes à compreensão e contextualização de parte daquilo que esta por trás dosjogos de empresa, de sua concepção e da arquitetura proposta neste trabalho. Como o título docapitulo sugere é adotada uma abordagem “da base ao topo”, começando com a introdução deconceitos básicos necessários ao entendimento das conclusões que decorrem. Ko (2009), referenciando diversos autores, destaca um problema que atingediretamente o propósito deste capítulo: a ausência de terminologias universais como umproblema comum a gestão de processos de negócio. Isso dificulta classificações, comparaçõese o entendimento da relação dos conceitos apresentados com jogos de empresas, sendo,portanto, também objetivo deste capítulo a clarificação de conceitos e adoção de umaterminologia básica do campo de estudo para que fique mais clara à fronteira daquilo que seaplica a este trabalho. Em geral serão adotadas, neste trabalho, as definições do livro deWeske (2007), em cujo prólogo, o Prof dr.ir. Wil van der Aalst, reconhecido por Ko (2009)como proeminente pesquisador da área, prove uma excelente introdução a gestão do processode negócio.3.2.1 Processo de Negócio Processo de negócio é a tradução feita neste trabalho para o termo inglês BusinessProcess e comumente abreviado como BP, também adotada nesse trabalho. Em seu trabalho Ko (2009) explora diversas definições e suas facetas para o processode negócio e acaba por adotar a definição de Ould (1995), por ele citado, na qual os processosde negócio são vistos como séries ou redes de atividades com valor agregado, realizadas pelasfunções ou colaboradores relevantes, para propositadamente atingir metas de negócio comuns.Trata-se de uma definição próxima a de Weske (2007), adotada neste trabalho, para o qual umprocesso de negócio consiste em um conjunto de atividades que são realizadas de formacoordena em um ambiente técnico-organizacional atendendo a um objetivo do negócio.Weske (2007) diz ainda que cada processo de negócio é promulgado por uma únicaorganização, sendo próprio a cada organização. Segundo Ko (2009), processos de negócio são comumente encontrados dentro deorganizações empresariais e entre organizações existindo muitos tipos de processo de
  22. 22. 21negócio. Como exemplos de processo de negócio, ele destaca: ordens de compra, asnegociações de preço, gerenciamento de transporte, fusão e aquisição, entre outras. Segundo Ballard et al. (2006), são elementos de um processo de negócio: a) Entrada: representa o material e informações necessários para completar asatividades do processo produzindo um resultado final específico; b) Saída: representa os dados, informações e ativos físicos que o processo gera e,portanto, valor para a organização contribuindo para a realização das medições de negócios eobjetivos. Pode representar também eventos, ações ou os resultados dessas ações; c) Eventos: estes são notificações acerca de alguma ocorrência. Podem ocorrer antes,durante ou depois da execução de um processo. Normalmente indicam o início, statusintermediário ou final de uma atividade do processo. Um evento pode ser uma ação resultanteda conclusão de outro processo (ou atividade do processo), da ocorrência de certa condição,ou da chegada a um determinado ponto no tempo; d) Subprocesso: trata-se de um processo ou etapa de processo, dentro de outroprocesso. Um subprocesso é definido quando não é possível representar o escopo do trabalhocom apenas um conjunto de atividades. Um subprocesso tem os mesmos elementos de umprocesso, trata-se de uma caracterização recursiva; e) Atividade: é o mais baixo nível de trabalho em um processo; f) Recurso: representa uma pessoa, organização, equipamento ou sistema utilizadopelo trabalho no processo; g) Métricas de desempenho: são atributos que servem para ajudar e orientar osresponsáveis pelo processo a fazer o controle e avaliação de eficiência e eficácia do mesmo. Figura 3.1 – Elementos de um processo Fonte: adaptado de Ballard et al., 2006, pag. 60
  23. 23. 223.2.2 Classificação do BP quanto ao nível operacional Quanto às possíveis classificações dos processos de negócio uma é particularmenterelevante a este trabalho: a classificação em níveis de operacionalidade (vai desde estratégiascomerciais de alto nível até o processo de negócio implementado). Weske (2007) descreve os primeiros e mais elevados níveis, aos quais se refere comoorganizacionais, da seguinte forma: 1. No mais alto nível, a estratégia da empresa é especificada, descrevendo seusconceitos de longo prazo para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável nomercado. 2. No segundo nível, a estratégia de negócio é dividida em metas operacionais. Essesobjetivos podem ser organizados, de modo que cada meta pode ser dividida em um conjuntode submetas. 3. No terceiro nível, se encontram os processos de negócio organizacionais. Processosde negócio organizacionais são processos de alto nível que normalmente são especificados deforma textual por suas entradas, saídas, os resultados esperados, e suas dependências emoutros processos de negócio organizacionais. Estes processos de negócio podem atuar comoprocessos fornecedores ou consumidores. Segundo Weske (2007), técnicas informais e semiformais são usadas nestes níveiselevados. A estratégia de uma empresa, seus objetivos, e seus processos de negócioorganizacionais podem ser descritos em textos enriquecidos com diagramas expressos emuma notação adhoc (superficial) ou semiformal. Weske (2007) explica então a relação entre processos organizacionais e operacionais(terceiro e quarto níveis respectivamente), enquanto os processos de negócio organizacionaiscaracterizam de grosso modo as funcionalidades do negócio, normalmente há váriosprocessos de negócio operacionais contribuindo com um processo de negócio organizacional.Nos processos de negócio operacionais as atividades e seus relacionamentos são especificados(através de modelos de processo de negócio), mas aspectos de implementação do processo denegócio são desconsiderados. Weske (2007) conclui sua caracterização dos níveis dizendo que os processos denegócio operacionais são a base para o desenvolvimento de processos de negócioimplementados (ultimo nível). Processos de negócio implementados contêm informaçõessobre a execução das atividades do processo e o ambiente técnico e organizacional em que
  24. 24. 23eles serão executados. Há várias maneiras de implementar processos de negócio, o ultimonível se refere a uma especificação que permite a promulgação do processo em umadeterminada plataforma, seja ela organizacional ou técnica. Figura 3.2 – Níveis dos processos de negocio. Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 18 A Figura 3 adiante, no subcapitulo intitulado “Gestão de Processo de Negócio”, éapresentado um exemplo onde os BPs são definidos em nível operacional. Weske (2007)apresenta exemplos para os níveis organizacionais dentro de um mesmo contexto, atravésdeles podemos entender melhor as 3 primeiras fases:
  25. 25. 24 1. Estratégia de negócio: Um exemplo seria buscar a liderança de custo para osprodutos em um determinado domínio. Segundo Stahl e Grigsby (1997) isso significa buscaro menor custo de operação num domínio da indústria, o que não significa necessariamenteoferecer produtos ou serviços a um menor preço. 2. Meta: Reduzir os gastos com materiais fornecidos é um exemplo de meta que leva aliderança de custo. 3. Processo de negócio organizacional: um processo de negócio para gerenciar entradade matérias-primas fornecidas por um conjunto de fornecedores seria um exemplo deiniciativa para reduzir os gastos com materiais fornecidos.3.2.3 Gestão de Processo de Negócio Gestão de Processo de Negócio é a tradução feita nesse trabalho para o termo eminglês Business Process Management, comumente abreviado como BPM, abreviação estaadotada nesse trabalho. Segundo Ko (2009) a tecnologia da informação foi aproveitada para gerenciarprocessos de negócio, formulários anteriormente preenchidos manualmente foramcrescentemente substituídos por suas contrapartes eletrônicas, o que resultou na origem daGestão de Processos de Negócio. Segundo Weske (2007) a gestão de processos de negócio inclui conceitos, métodos etécnicas para apoiar a concepção, administração, configuração, promulgação e análise deprocessos de negócio. Para Weske (2007) a base da gestão de processos de negócio é arepresentação explícita dos processos de negócio com suas atividades e as restrições deexecução entre elas. Algumas definições adaptadas de Weske (2007) necessárias a compreensão prática dagestão do processo de negócio: a) Sistema de gestão de processos de negócio (do inglês Business ProcessManagement System, abreviado BPMS): é um sistema de software genérico impulsionadopela representação explícita dos processos com objetivo de coordenar a promulgação dosprocessos de negócio. b) Modelo de processo de negócio: consiste em um conjunto de modelos de atividadee as restrições de execução entre eles. Cada modelo de processo de negócios funciona comoum blueprint (um detalhado plano de ação) para um conjunto de instâncias de processos denegócio.
  26. 26. 25 c) Instância do processo de negócio: representa um caso concreto no negóciooperacional de uma empresa, composto de instâncias de atividade. Cada modelo de atividadefunciona como um blueprint para um conjunto de instâncias de atividade. d) Orquestração de processo: refere-se ao controle centralizado dos processos denegócio de uma empresa por um sistema de gestão de processos de negócio de modo análogoa um maestro que centralmente controla os músicos de uma orquestra. Isso é possível uma vezque os processos de negócio são realizados em uma única organização, sendo próprios destaconforme definido anteriormente. e) Coreografia de processos: compreende a especificação das interações de umconjunto de processos de negócio. O termo coreografia indica a ausência de um agente centralque controla as atividades nos processos de negócio envolvidos. A interação só é alcançadaatravés do envio e recebimento de mensagens. A fim de realizar interações de forma correta,os processos de negócio que interagem precisam concordar sobre uma coreografia comumantes de começar a interagir. Na figura 3.3 estão representados dois processos de negócio (Comprador eRevendedor), o fluxo de ação por eles compreendido e a troca de mensagens feita entre osdois de modo a formar uma coreografia. Neste exemplo foi usada a notação BPMN que serádiscutida mais a frente. Figura 3.3 – Processos de negócio interagindo e formando uma coreografia de processos Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 9
  27. 27. 263.2.4 Ciclo de Vida do Processo de Negócio O ciclo de vida do BP, segundo Weske (2007), consiste, resumidamente, em: 1. Design e Análise: nesta etapa, processos de negócio são identificados, analisados,validados e representados por modelos de processo de negócio. 2. Configuração: nesta etapa o processo de negócio deve ser implementado. Em geralo sistema de gestão de processos de negócio precisa ser configurado de acordo com oambiente organizacional da empresa e os processos de negócio, cuja promulgação ele devecontrolar. Esta configuração inclui as interações dos funcionários com o sistema, bem como aintegração dos sistemas de software existente com o sistema de gestão de processo denegócio. 3. Promulgação: nesta etapa instâncias de processos de negócio são promulgadas.Esta etapa engloba a execução em tempo real do processo de negócio. O BPMS controlaativamente a execução de instâncias de processos de negócio, tal como definido no modelo deprocesso de negócio. A promulgação do processo precisa atender a uma correta orquestraçãodos processos, garantindo que as atividades do processo são realizadas de acordo com asrestrições de execução especificadas no modelo de processo. 4. Diagnóstico: a fase de avaliação utiliza as informações disponíveis para avaliar emelhorar os modelos de processos de negócio e suas implementações. Logs de execução sãoavaliados por meio do monitoramento de atividades de negócio e técnicas de mineração deprocesso. Estas técnicas visam identificar a qualidade dos modelos de processo de negócio e aadequação do ambiente de execução. 5. Administração e Envolvidos: O domínio de processos de negócio é caracterizadopor ter vários tipos de profissionais envolvidos, com diferentes saberes, conhecimentos eexperiência. Estes diferentes tipos de profissionais devem cooperar estreitamente naelaboração de processos de negócio e no desenvolvimento de soluções adequadas parapromulgá-los.
  28. 28. 27 Figura 3.4 – Ciclo de vida do processo de negócio Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 12 Ko (2009) propõe em seu trabalho um processo de seis passos intitulado comoprocesso de modelagem de processos de negocio, que segundo ele próprio tem estreita relaçãocom o ciclo de vida do processo de negocio. Os seis passos por ele propostos: Passo 1 — Necessidades do Negócio: Envolve a identificação de uma necessidade edefinição de uma meta de negócio em alto nível (equivalente ao segundo nível operacional daFigura 2). Passo 2 — Definições de Meta de Negócio: Envolve o levantamento de requisitos econcepção de uma visão de alto nível das etapas do processo em questão (equivalente aoterceiro nível operacional da Figura 2). Passo 3 — Detalhes dos Diagramas de Processo de Negócio: Envolve a modelagem deprocessos de negócio em um padrão gráfica facilmente interpretável e formal (e.g., BPMN). Passo 4 — Traduzir Diagramas para Código Executável: Usa-se uma ferramenta quesuporta padrões de intercâmbio (e.g., XPDL) para traduzir automaticamente o modelo gráficode processo de negócio no código executável (e.g., BPEL).
  29. 29. 28 Passo 5 — Código de Execução: o código será verificado e os ajustes necessáriosserão feitos. Após testes e aprovação, o processo de negocio será publicado no BPMS. Passo 6 — Processos de Negócio Executáveis: O BPMS contém um componentechamado de motor, trata-se de um software que gerencia o encaminhamento e execuçãoadequados de todas as instâncias de BP para as fases e pessoas corretas. O BP esta enfim emvigor. É importante notar que Ko (2009) enxerga o ciclo de vida do BP de forma menosabrangente do que Weske (2007), sendo os passos 1 e 2 do processo em questãocompreendidos na etapa de Design e Análise do ciclo de Weske (2007). O nome processo demodelagem de processos de negocio é infeliz, não apenas pela desagradável repetição dapalavra processo, mas também por haver muito mais do que modelagem envolvido nesteprocesso, parece que Ko (2009) pensa num caso particular do ciclo de vida no qual haveriaapenas a implementação desprovida de um esforço de melhoramento continuo dos processos,quebrando a idéia de ciclo. A despeito daquilo que Ko (2009) pudesse ter em mente ao definiro tal processo de modelagem de processos de negocio, este não apenas ajuda a entendermelhor o ciclo de vida do BP, mas serve também para junto a este pensar no processo dedesenvolvimento de um jogo de empresas dada a arquitetura proposta, o que será feitoadiante. Ko (2009) observa que há lacunas entre a teoria, os padrões e os sistemas BPM. Afigura abaixo indica que a definição de padrões e normas se baseia na teoria da gestão deprocessos de negócio sendo por sua vez adotadas em sistemas e software. Ko (2009) diz aindaque a heterogeneidade de técnicas de modelagem de processos de negócio constitui umproblema notório para a área da gestão de processos de negócio sendo estas técnicas distintasquanto às áreas de aplicabilidade (sugere BPM, SOA e B2B), uso e reconhecimento (de jure ede facto), por exemplo.
  30. 30. 29 Figura 3.5 – A relação entre teoria, padrões e sistemas BPM. Fonte: adaptado de Ko, 2009, p. 163.2.5 Gestão de Workflow Workflow é um termo inglês que pode ser traduzido como fluxo de trabalho. SegundoWeske (2007), uma conquista importante da gestão de workflow é a representação explícitade estruturas de processo em modelos de processo bem como a promulgação controlada deprocessos de negócio de acordo com estes modelos. Diz ainda que esta abordagem, dirigida amodelos, possibilita um alto grau de flexibilidade, porque os modelos de processo podem seradaptados para cumprir novas exigências e ser imediatamente usados para promulgarprocessos de negócio. O Workflow Management Coalition define workflow e sistemas de gestão deworkflow da seguinte forma: 1. Workflow é a automação de um processo de negócio, no todo ou em parte, duranteo qual documentos, informações ou tarefas são passadas de um participante ao outro paratomada de ação, de acordo com um conjunto de regras processuais. 2. Um sistema de gerenciamento de workflow é um sistema de software que define,cria e gerencia a execução de workflows através do uso de software, rodando em um ou maismotores de workflow, que são capazes de interpretar a definição do processo, interagir com os
  31. 31. 30participantes do workflow e, quando necessário, invocar o uso de ferramentas de TI eaplicações. Quanto a sua aplicação Weske (2007) diz que a tecnologia de workflow é capaz desuportar processos de negócio dentro de um dado sistema de aplicativo ou entre um conjuntode sistemas aplicativos, de forma a integrar eficazmente estes sistemas. Mas a tecnologia deworkflow também pode ser utilizada para promulgar processos de negócio em que humanosestão ativamente envolvidos, melhorando assim a colaboração entre os trabalhadores. Segundo Weske (2007) tradicionalmente a lógica do processo é definida no código daaplicação, o que dificulta alterações na nesta, porém a tecnologia de gestão de workflow podeser usada para facilitar a modificação da lógica do processo realizado por aplicativos. Asfunções de um sistema de aplicação são as etapas do workflow, e um componente deworkflow utiliza um modelo de workflow para promulgar as funções. Pela modificação dalógica de processo especificada em modelos de workflow, o comportamento do sistema deaplicação pode ser modificado sem codificação. Segundo Weske (2007), a maioria dos sistemas de aplicação empresariais, tais comosistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP – Enterprise Resource Planning),hospedam um componente de workflow que facilita a personalização flexível de processos denegócio dentro destes sistemas. Observe que, em vez do termo sistema de gerenciamento deworkflow, o termo componente de workflow é usado, porque um componente de workflownão é um sistema de software stand-alone, mas sim, incorporado na aplicação. Na definição de Weske (2007) um workflow de única aplicação consiste em atividadese sua ordenação causal e temporal que são realizadas por um sistema de aplicação comum.Workflows de múltiplas aplicações contêm atividades que são realizadas por múltiplossistemas de aplicação, proporcionando uma integração destes sistemas.
  32. 32. 31 Figura 3.6 – Arquitetura de sistemas de workflow de única aplicação. Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 51 Weske (2007) explica que na arquitetura de um sistema de workflow de um únicoaplicativo, mostrada na Figura 6, há um componente de workflow dedicado que é alimentadocom modelos de workflow que captam a lógica do processo, bem como informação sobre aexecução técnica. O componente de workflow usa funções realizadas pelo aplicativo e forneceprocessos para o nível superior, a interface gráfica do usuário. Já no caso de um workflow demúltiplas aplicações, um sistema de gestão de workflow dedicado garante que os sistemas deaplicação sejam invocados conforme especificado no modelo de processo. Além disso, atransferência de dados entre os sistemas de aplicação também é cuidado pelo sistema degestão de workflow.
  33. 33. 32 Figura 3.7 – Arquitetura de sistemas de workflow de múltiplas aplicações. Fonte: adaptado de Weske, 2007, pag. 51 Weske (2007) distingue workflows em duas outras categorias: os de sistema e os deinteração humana. Segundo Weske (2007) em workflows de sistema, as atividades de workflow sãoexecutadas automaticamente por sistemas de software, não havendo, portanto, interação entretrabalhadores e a aplicação. Em sua definição um workflow de sistema consiste em atividadesque são executadas por sistemas de software, sem qualquer envolvimento do usuário. Segundo Weske (2007), workflows de interação humana tipicamente compreendempartes de um processo de negócio maior, que tem partes automatizadas e não automatizadas.O objetivo dos workflows de interação humana é apoiar eficazmente as partes automatizadasdos processos de negócio controlando ativamente as atividades realizadas de acordo commodelos de processo. Ele define os workflows interação humana como workflows nos quaisos humanos estão ativamente envolvidos e interagem com os sistemas de informação. Ainda acerca dos workflows de interação humana, Weske (2007) diz que estesrequerem conceitos de interface gráfica particulares. O principal conceito é a lista de itens detrabalho. Trabalhadores interagem com o sistema usando listas de itens de trabalho, sempreque um trabalhador puder realizar uma atividade do processo, ele ou ela é informado por umitem na sua lista de itens de trabalho. Quando o item é selecionado, o respectivo aplicativo éiniciado, e os dados de entrada são fornecidos. Quando a atividade for concluída, o
  34. 34. 33trabalhador informa a aplicação de workflow. O sistema de gestão de workflow em seguida,computa o estado atual e determina as próximas atividades.3.2.6 Distinção entre BPM e Gestão de Workflow Em seu trabalho, Ko (2009) aponta que há dois pontos de vista pelo qual é possívelfazer a distinção entre BPM e a Gestão de Workflow. Um ponto de vista é do GartnerResearch, segundo o qual Business Process Management (BPM) é uma disciplina de gestãoorientada a processos e não é uma tecnologia, e workflow é uma tecnologia de gerenciamentode fluxo encontrada em sistemas de gestão de processos de negócio (BPMS) e outrascategorias de produtos. A tabela abaixo mostra outro ponto de vista, por van der Aalst et al.(2003), segundo o qual as funcionalidades da gestão de workflow são um subconjuntodaquelas do BPM sendo a fase de diagnóstico do ciclo de vida do BPM a principal diferença. Figura 3.8 – Utilização do ciclo de vida do BPM para comparar a gestão de workflow com a gestão deprocessos de negócios por Van der Aalst et al. (2003). Fonte: adaptado de Ko, 2009, pag. 15 GESTÃO DE ESTÁGIO DO CICLO GESTÃO DE PROCESSO DE DE VIDA BPM WORKFLOW NEGÓCIO Design Sim Sim Configuração Sim Sim Promulgação Sim Sim Diagnostico Fraco Sim Tabela 3.2: Gestão de Workflow e BPM comparados. Fonte: adaptado de Ko, 2009, pag. 15
  35. 35. 34 Os pontos de vista não se anulam e nenhum deles destoa daquilo que é apresentadopor Weske (2007) em seu livro. A única ressalva é de que um workflow não necessariamenteé uma tecnologia como apresentado pela Gartner. Vale lembrar também que os ciclos de vidalevam em conta a implementação da teoria, sendo ambos, workflow e BPM, implementáveis. Na figura abaixo Weske (2007) representa através de UML as relações entre conceitosde modelagem de processo de negócio citados nesse trabalho. É interessante destacar que paraWeske (2007) o workflow não é uma subclasse do BP uma vez que concretiza uma parte doBP, sendo assim, o workflow não possui uma relação “é-um” com o BP, mas sim umaassociação. Figura 3.9 – Processo de Negócio: modelo conceitual. Fonte: adaptado de Weske, 2007.3.2.7 Implicações na arquitetura proposta No trabalho de Roudaky e Doroodchi (2009), cujo objetivo é tornar o processo por trásdos jogos de computador visível e simples de compreender, é proposto o uso do workflowpara mapear a interação entre o usuário e o jogo, no caso uma interação analógica com ocontrole (usuário pressiona botões para manifestar suas escolhas) resulta numa respostapseudo-analógica equivalente no mundo virtual do jogo. É possível abstrair esse uso doworkflow para a interação em jogos de empresas, que se da pelo passar das rodadas de jogo
  36. 36. 35em resposta ao envio das escolhas feitas pelos alunos. Segundo Roudaky e Doroodchi (2009) jogos de computador também podem serconsiderados como processos e, conseqüentemente, podem ser modelados usando workflow.Shubik (2002) diz que um jogo é definido por suas regras formais e informais. As regrasformais são explicitadas, enquanto as informais estão contidas no contexto dos arredores esituações nas quais o jogo é jogado. Para Shubik (2002), juntas, as regras provêm osportadores do processo. Jogos de empresas, assim como qualquer jogo, também seguemregras e podem ser considerados como processos, portanto, também podem ser modeladosatravés de um workflow. A sequência de passos de desenvolvimento para jogos de computador proposto porRoudaky e Doroodchi (2009): 1. Definir os objetivos do jogo, principais objetos e cenários; 2. Realizar a análise de workflow sobre os cenários, e criar o diagrama de workflowdo jogo; 3. Criar os objetos na cena; 4. Desenvolver o código usando o diagrama de workflow; 5. Testar o software. Neste trabalho, assim como no trabalho de Roudaky e Doroodchi (2009), não é oobjetivo discutir aspectos dos jogos de computador como objetos e cenários, bastando àcompreensão dos passos de desenvolvimento de um modo geral. Abaixo estão os passos parase fazer a análise de workflow segundo o próprio Roudaky e Doroodchi (2009), esclarecendoo passo 2 do desenvolvimento que pode ser aplicado pelo professor ao conceber o jogo deempresas (que seguirá um workflow por ele definido): a) Primeiro pensamos no jogo como um grande processo com uma atividade, sendo depois dividido em mais atividades. b) Para expandir uma atividade, partimos dos pontos de entrada. Um ponto de entrada é o evento que ativa ou desencadeia um processo. Na maioria dos casos, os pontos de entrada são os resultados de interações do usuário com o jogo. c) Depois de identificados os pontos de entrada, todas as atividades que vão ser executadas devem ser listadas e esboçadas em um diagrama de workflow. d) Para cada cenário, o modelo de workflow é formado. e) Mais tarde, esses workflows individuais são combinados com base em suas interações e mecanismos de sincronização. Em outras palavras, o workflow do jogo global será formado por esses workflows individuais.
  37. 37. 36 Como dito anteriormente, um BPM pretende apoiar a concepção, administração,configuração, promulgação e análise dos processos de negócio, sendo este abrangenteobjetivo alcançado através das etapas compreendidas no ciclo de vida do processo de negócio.A arquitetura proposta neste trabalho para a criação de jogos de empresa personalizadossugere um processo de desenvolvimento próximo a esse, uma vez que tem um objetivosimilar, conforme definição no capítulo 1.3. Considerando o ciclo de vida do processo de negocio de Weske (2007), o processo demodelagem de processos de negocio de Ko (2009) e os passos de desenvolvimento de jogosde Roudaky e Doroodchi (2009), é proposto aqui o seguinte processo para o desenvolvimentode jogos de empresas: 1. Design: nesta etapa o professor deve definir como será o jogo de empresas, qualserá o fluxo do jogo e como serão as fases do mesmo. Essa etapa pode ser feita em papel, elaenvolve a criação do jogo em si. O professor tem diversos aspectos a levar em conta nestaetapa, mas vale lembrar que decisões de nível organizacional (estratégia, metas e processosorganizacionais), devem ser pensadas e cobradas dos jogadores nas rodadas de jogo. Portantoa relação entre BPM e nossa arquitetura se da também quanto ao conteúdo do jogo. Contudo,os níveis abaixo dos organizacionais fogem ao propósito didático dos cursos de administraçãoe nossa arquitetura não permite o trabalho sobre tais processos. Sendo assim, a avaliação dasempresas dos alunos no jogo não contempla a gestão dos processos de negócio, apesar desteser um fator competitivo importante. 2. Configuração: nossa arquitetura propõe a existência de uma interface que permita amodelagem de um diagrama que define o workflow de jogo, bem como a configuração dosmódulos pré-programados. Nesta etapa, o professor deve, então, transcrever aquilo que temem mente para o software de apoio ao desenvolvimento de jogos personalizados. É possívelque a arquitetura não atenda as necessidades do professor em situações onde este quer algomais sofisticado ou personalizado, nesse caso ele pode contratar profissionais de computaçãopara mexer no código. 3. Promulgação: Com o código automaticamente gerado, e possivelmentepersonalizado, em mãos, o professor precisa aplicá-lo aos seus alunos. Nossa arquiteturapropõe que haja uma interface de administração através da qual o professor pode controlar aaplicação do jogo, tanto quanto a sua disponibilidade como quanto a outros aspectos de jogo(ex: alterações no cenário do mercado do jogo em uma dada fase). Os alunos têm acesso aojogo via web.
  38. 38. 37 4. Análise: O processo pode se tornar cíclico se for adicionada esta etapa ao processo,pois essa etapa remete a etapa de design ao fornecer feedback que pode ser refletido emalterações do jogo. Contudo essa etapa não será explorada nesse trabalho, ficando a ideiadisponível para trabalhos futuros. Vale lembrar que ao final do jogo é feita uma avaliação dosalunos, trata-se de mais uma fase do jogo, nada tem haver com essa etapa onde sãoapresentados parâmetros quanto ao desenrolar do jogo em geral. Sendo assim a arquitetura proposta permite ao professor a concepção,desenvolvimento e aplicação de seus próprios jogos de empresas, fornecendo a ele um recursoque permite uma fácil tradução da ideia em código, bem como a utilização do código emforma de jogo. A gestão de workflow tem papel fundamental na arquitetura proposta neste trabalho,pela mesma razão que ela tem no BPM: possibilita um alto grau de flexibilidade uma vez queo comportamento da aplicação pode ser modificado sem codificação por parte do professor. Na arquitetura proposta deve haver um componente de workflow de única aplicação,gerado a partir dos dados fornecidos pelo professor na etapa de configuração, trata-se de umobjeto Java que determina qual módulo estará ativo, ele o faz chamando outros componentesJava. O workflow proposto é de interação humana e, portanto, conceitos de interface gráficaparticulares, como a lista de itens se aplicam, contudo neste trabalho será abordada apenas alista de itens na forma de cobranças feitas pelo professor a cada rodada. Na arquitetura proposta os conceitos de orquestração e coreografia não se aplicam, oprimeiro porque não há vários processos a serem coordenados, trata-se de um único grandeprocesso, o segundo porque não há interação desse processo com outros processos.3.3 Teoria dos Jogos A teoria dos jogos é uma teoria matemática que modela fenômenos que podem serobservados quando dois ou mais agentes de decisão interagem entre si (SARTINI, 2004). Embora sua consolidação só se tenha dado no século XX, existem registros históricosda utilização dessa ferramenta pelo menos dois séculos antes. Nos últimos 100 anos, osprincipais pesquisadores e estudiosos fundamentaram sua estrutura e confirmarammatematicamente as proposições teóricas (SARTINI et. al, 2004). Atualmente esta teoria é utilizada por outras áreas de estudo, como política, biologia eeconomia. Esta, sobretudo, tem utilizado a teoria dos jogos em fenômenos que envolvem
  39. 39. 38decisões como é o caso dos leilões, das eleições e das barganhas (SARTINI et. al, 2004;COSTA, 2004). Este capítulo permite uma melhor compreensão da constituição dos jogos de empresasao fundamentar a teoria dos jogos nele empregada.3.3.1 Histórico A primeira demonstração formal que deu origem à teoria dos jogos apareceu em 1913com a publicação do modelo matemático do alemão Ernst Zermelo. Nele, o matemáticoalemão provava que o jogo de xadrez era estritamente determinado, ou seja, em cada jogada,o jogador possui uma estratégia para vencer ou empatar com o adversário (SARTINI et. al,2004). Em 1928, o matemático John Von Neumann demonstrou que todo jogo finito de somazero com duas pessoas possui uma solução em estratégias mistas. Em 1937, fez a mesmademonstração, mas utilizando-se do teorema do ponto fixo de Brouwer, e em conjunto com oeconomista Oskar Morgenstein (SARTINI et. al., 2004). Em 1944, publicam em parceria TheTheory of Games and Economic Behaviour, obra acerca dos fundamentos da Teoria dosJogos, enfocando os jogos de estratégia, que não dependem apenas da sorte, masprincipalmente das escolhas feitas pelos jogadores (COSTA, 2004). Logo após a Segunda Guerra Mundial, em 1950, o matemático americano John ForbesNash Jr. publicou quatro artigos essenciais para a teoria dos jogos. Neles, descrevia suasteorias sobre jogos cooperativos e não-cooperativos e barganha (SARTINI et. al, 2004). Em1994, Nash foi laureado com o prêmio Nobel de Economia por suas contribuições à teoria dosjogos cultivada às ciências econômicas. Já consolidada na matemática aplicada, a teoria dos jogos expandiu-se para outrasáreas, como a política e a biologia, a partir dos anos 70. As ciências que a utilizavam viam-nacomo um promissor método de analisar situações estratégicas. Uma década antes, ainda,Thomas Schelling se destaca por romper o isolamento da teoria dos jogos à matemática,aplicando-a nas ciências sociais (CARMICHAEL, 2005).3.3.2 Definição de jogos Sartini et. al. (2004) definem formalmente a teoria dos jogos como “a teoria dosmodelos matemáticos que estuda a escolha de decisões ótimas sob condições de conflito”.
  40. 40. 39 Segundo o Dicionário Aurélio (2006), o jogo é “uma atividade física ou mentalfundamentada em sistema de regras que definem a perda ou o ganho”. Com esta definição,Costa (2004) vê em Von Neumann a utilização desse sentido sob a ótica da economia.Segundo a autora, jogos são situações de interesse competitivo onde cada jogador visamaximizar seus ganhos. Basicamente, um jogo é composto por dois ou mais jogadores (COSTA, 2004), quesão os participantes do jogo (CARMICHAEL, 2005). Cada um deles possui um conjunto deestratégias e cada estratégia escolhida pelo jogador é definida como uma situação no espaçode todas as situações possíveis (SARTINI et. al, 2004). Um jogo pode ser definido como um conjunto finito de jogadores ,sendo que cada possui um conjunto finito de estratégias .Sendo , para cada estratégia escolhida do jogador tem-se um vetor denominado situação, que indica qual é o perfil de estratégia puraelegido. Ainda, cada jogador possui uma função utilidade que associa o ganho, oupayoff, a cada situação , onde é espaço de situações, formado pelo produtocartesiano de todas elas (OLIVEIRA; ARAÚJO; CÂMARA, 2010; SARTINI et. al., 2004):3.3.3 Tipos de jogos As referências (CARMICHAEL, 2005; SARTINI et. al., 2004; GIBBONS, 1992;COSTA, 2004) sobre teoria dos jogos mostram que os diversos jogos existentes podem serclassificados de várias formas. Sobre essas classificações, este trabalho apresentará apenasalgumas, a fim de que os principais conceitos sobre a teoria possam ser compreendidosobjetivando a leitura e os resultados da presente pesquisa. Carmichael (2005) diz que os jogos são, muitas vezes, classificados pela forma comoos jogadores se movem. Como por esta razão a autora escolheu classificar os jogos deestratégia conforme a movimentação, é possível qualificar o jogo como sendo demovimentação simultânea ou movimentação sequencial. Embora com nomes distintos, outrosautores como Felegyhazi e Hubaux (2006) e Gibbons (1992) também realizam a distinçãoentre jogos de acordo com este critério.
  41. 41. 40 Jogos de movimento simultâneo são aqueles em que os jogadores movem-se aomesmo tempo ou em que seus movimentos não são vistos pelos demais jogadores. Neste caso,os jogadores estabelecem suas estratégias com base no que pensam que os outros jogadorespoderão fazer (CARMICHAEL, 2005). Comumente esse tipo de jogo é analisado através damatriz de payoff’s (Figura 1). Nela, é apresentada a avaliação dos resultados obtidos (payoff)dos jogadores para cada possível situação de ganho e de perda, respectivamente. Figura 3.10 – Matriz de payoff’s representando o clássico dilema do prisioneiro. Fonte: Autores “adaptado de” Sartini et. al., 2004, p. 7 Sartini et. al. (2004) exemplifica o dilema do prisioneiro, expresso na matriz depayoff’s da Figura 3.10, da seguinte forma: “dois ladrões, Al e Bob, são capturados eacusados de um mesmo crime. Presos em selas separadas e sem poderem se comunicar entresi, o delegado de plantão faz seguinte proposta: cada um pode escolher entre confessar ounegar o crime. Se nenhum deles confessar, ambos serão submetidos a uma pena de 1 ano. Seos dois confessarem, então ambos terão pena de 5 anos. Mas se um confessar e o outro negar,então o que confessou será libertado e o outro será condenado a 10 anos de prisão”. Esse jogoesclarece as implicações de um jogo de movimento simultâneo, a estratégia que melhordefende os interesses próprios de cada prisioneiro é confessar, contudo uma vez que ambosconfessem defendendo seus interesses próprios, ambos enfrentarão uma pena maior do que seambos tivessem negado, trata-se de uma situação paradoxal gerada pela desconfiança nopróximo, que, a princípio, pensa apenas em si próprio e não hesitaria em confessar sesoubesse que o outro vai negar ainda que seja esta postura o que impossibilita ambos osprisioneiros de pegar uma pena menor, que é o objetivo de ambos. Já jogos de movimento sequencial caracterizam-se por seu conjunto de movimentosestar previamente ordenado para cada jogada. Carmichael (2005) explica que, neste caso, umjogador realiza o primeiro movimento e outro jogador, ou jogadores, realiza o próximomovimento, conhecendo o movimento do primeiro jogador. Diferentemente dos jogos de
  42. 42. 41movimento simultâneo, os jogadores dos jogos de movimento sequencial fundamentam suasdecisões a partir dos movimentos do adversário. Outra classificação bastante importante descrita por Carmichael (2005) – e tambémpor Nash (1951) e Nisan et. al. (2007) – é a da cooperação dos jogadores no jogo. Os autoresconsideram o jogo em cooperativo ou não-cooperativo. Carmichael (2005) descreve que jogos cooperativos são aqueles em que aos jogadoresé permitida a comunicação e a realização de quaisquer acordos sobre como jogar. Drew (1986) descreve que “a teoria dos jogos não-cooperativos é o modo de modelar eanalisar situações em que cada decisão ótima do jogador depende de suas crenças ouexpectativas sobre o jogo de seus oponentes“. Nisan et. al. (2007) complementam essadefinição dizendo que os agentes dos jogos não-cooperativos atuam individual eegoisticamente, fugindo da solução proposta e buscando os próprios interesses. A arquitetura proposta neste trabalho pressupõe a concepção de jogos não-cooperativos, embora em salas de aula talvez os alunos possam eventualmente se comunicar eseja possível a concepção de jogos cooperativos nesse contexto, ainda assim a arquiteturaproposta não prevê qualquer meio de comunicação para facilitar a aplicação de jogoscooperativos. Quanto movimento a arquitetura proposta permite a concepção de jogos simultâneos,sequenciais ou até mesmo híbridos, nos quais a informação a principio não esta disponível,mas pode ser obtida pelos jogadores através do dispêndio de recursos disponíveis. A teoria dos jogos se mostra relevante por possibilitar a modelagem de problemas queserão enfrentados pelos jogadores nas tomadas de decisão impostas pelo jogo de empresas,que simula situações reais nas quais a teoria do jogo é aplicada na busca de soluções.Problemas conhecidos como o dilema do prisioneiro exemplificam situações que serãoenfrentadas pelos jogadores sendo o conhecimento desses problemas importante para aconcepção do jogo em si por parte do professor bem como para a formação dos alunos.
  43. 43. 424 ARQUITETURA COMPUTACIONAL DE JOGOS DE EMPRESA A proposição de uma arquitetura computacional para a construção de jogos deempresa é o objetivo deste trabalho. Na finalidade de melhor compreensão do que seja umaarquitetura, este capítulo distingue e define o que é uma arquitetura sob as óticas geral,computacional e de jogos de empresa. No âmbito geral, é apresentada uma definição utilizada também em outras áreas deestudo. No âmbito computacional, é apresentada uma exposição do conceito de modo que acompreensão de parte do objetivo deste trabalho seja alcançada. Na área de jogos de empresa,a arquitetura é colocada na visão das abordagens de design dos simuladores com foco naconstrução computacional. Durante o capítulo também é descrita a utilização e a aplicação doconceito exposto no projeto.4.1 Definições de Arquitetura Segundo o Dicionário Aurélio (2006), a arquitetura é arte de edificar. Utilizando-sedessa etimologia e estendendo o sentido, o Dicionário Houaiss (2009) define tambémarquitetura como: 1. arte e técnica de organizar espaços e criar ambientes para abrigar os diversos tipos de atividades humanas, visando tb. a determinada intenção plástica; 2.conjunto das obras arquitetônicas executadas em determinado contexto histórico, social ou geográfico. [...]. 5. conjunto de princípios e regras que são base de uma instituição; 6. conjunto de elementos que perfazem um todo; estrutura, natureza, organização. [...] (DICIONÁRIO HOUAISS, 2009). As duas últimas definições da citação acima são, talvez, as mais próximas daquela aqual este trabalho pretende alcançar, apresentando o conceito de arquitetura computacional dejogos de empresa. Nos capítulos 5.1, 5.6 e 5.7 são descritas as especificações da arquitetura:seus princípios e regras (limitações) de funcionamento. Em sistemas computacionais, a arquitetura pode ser vista como uma composição detrês componentes: organização física; controle e fluxo de informações; e representação,interpretação e transformação da informação (REDDI; FEUSTEL, 1976). Na arquiteturaproposta, os três componentes são apresentados no capítulo 5. Outra definição na área computacional, já aplicada à área de software, é dada porBooch, Rumbaugh e Jacobson (1999): Uma arquitetura é o conjunto de decisões significativas sobre a organização de um sistema de software, a seleção dos elementos estruturais e as suas interfaces pelo qual
  44. 44. 43 o sistema é composto, juntamente com o seu comportamento como especificado nas colaborações entre esses elementos em subsistemas progressivamente maiores e o estilo arquitetural que guia essa organização: os elementos, as interfaces, suas colaborações e sua composição (BOOCH, RUMBAUGH, JACOBSON, 1999 apud LARMAN, 2001). No capítulo 5, são descritos em detalhes os elementos da arquitetura proposta e suasrelações entre si, bem como a especificação que guia a construção e a colaboração desseselementos. Quando a arquitetura é colocada no âmbito do design de jogos de empresa, outradefinição costuma aparecer. Por referir-se a algo mais específico e que vai além de umsimples jogo ou da própria construção do software enquanto jogo, a arquitetura de jogos deempresa trata dos elementos estruturais do jogo e das suas abordagens de design. Nospróximos subcapítulos serão apresentados os principais elementos estruturais de um jogoempresarial e uma breve descrição das abordagens de design mais conhecidas, bem como suasaplicações neste trabalho.4.2 Elementos Estruturais do Design de Jogos de Empresa Entre as inúmeras abordagens de design de simuladores de jogos de empresaexistentes, é possível conhecer quais os elementos estruturais principais comuns a todas elas.O trabalho de Westphal e Lopes (2007) identificou quais são esses elementos e como eles sãointegrados na abordagem escolhida. Westphal e Lopes (2007) identificaram quatro elementos estruturais mínimos quecompõem um simulador empresarial: cenários, decisões, modelagem de algoritmos e métodosde avaliação do desempenho dos participantes. É importante alertar que esses elementos sãoconsiderados pelo desenvolvimento de simuladores, foco da abordagem utilizada nestetrabalho. Sendo assim, outras considerações, como interações entre os jogadores e aspectossociais não são discutidas, não são discutidas. A Figura 4.1 mostra o relacionamento desses elementos no design de simuladores.
  45. 45. 44Figura 4.1 – Matriz de Relacionamento de Elementos EstruturaisFonte: Autores Segundo Teach (1990) apud Westphal e Lopes (2007), um cenário é uma descrição daindústria que está sendo simulada e das empresas. Um cenário contém referências para asvariáveis externas à empresa e referências para as variáveis internas que o afetam. Em suma,um cenário descreve a economia na qual a empresa é operada e qual é o efeito dessa economianos concorrentes da empresa. Goosen (1981) apud Westphal e Lopes (2007) propõe o desenvolvimento de duasestruturas como método Westphal e Lopes (2007) de identificação do cenário: verbal ematemática. Enquanto a primeira trata da linguagem que é utilizada no jogo, a segunda refere-se à modelagem matemática que é utilizada na construção do jogo pela ferramentacomputacional. Neste trabalho, o cenário foi identificado segundo o critério de Waggener (1982), cujaproposta tem como objetivo a expansão da simulação. Nessa proposta, os jogadores aplicamos conceitos da Administração na simulação a partir de cenários criativos idealizados peloprofessor. Westphal e Lopes (2007) alertam que um dos maiores problemas na definição docenário está na quantidade de informações que são disponibilizadas ao participante. Nesteprojeto, a escolha dessa proposta se deu pela flexibilidade que ela tem em permitir que opróprio professor seja o interpretador do cenário, não cabendo à arquitetura nem a estetrabalho solucionar esse problema. O detalhamento do cenário é descrito nos capítulos 5.6 e5.7. O segundo elemento estrutural mais comum no design de jogos empresariais é adecisão. Segundo Goosen, Jensen e Wells (1999) apud Westphal e Lopes (2007), o conjuntode decisões estratégias e táticas são relacionadas entre si a partir de algoritmos que modelam
  46. 46. 45as funções matemáticas das áreas de estudo da Administração, como a Contabilidade, asFinanças, o Marketing, entre outros. Como a arquitetura proposta neste projeto visa a contemplar a flexibilidade dasoperações idealizadas pelo usuário (professor) e limita-se a não interferir em seus processosde escolha de modelagem de workflows, a variável de decisão é colocada sob aresponsabilidade do professor. Embora diretamente ligado à computação, o terceiro elemento estrutural também écolocado sob a responsabilidade do professor. A modelagem de funções e algoritmos faz partedos procedimentos de tomada de decisão que o professor escolhe quando opta por qualestratégia de decisão no design é a mais adequada ao jogo. Segundo Teach (1990) apudWestphal e Lopes (2007), um algoritmo é um procedimento operacional que envolveequações que combinam fatos históricos, decisões e condições econômicas para calcularresultados. Por fim, tem-se a avaliação de desempenho dos jogadores, que é um parâmetro paradeterminar o vencedor do jogo (WESTPHAL; LOPES, 2007). Entre as diversaspossibilidades existentes para determinar um vencedor, este projeto decidiu por escolher omais comum nos jogos de empresa. Uma pesquisa feita por Anderson e Lawton (1990)apontou que 92,5% dos professores avaliam o desempenho dos jogadores sobre outrosjogadores. Este método de avaliação objetiva priorizar o desempenho competitivo e consisteem:a) analisar comparativamente o desempenho entre os jogadores e criar um ranking; eb) fornecer uma análise objetiva com base nos parâmetros do ambiente simulado. A utilização desses elementos básicos pode ser aplicada em qualquer abordagem dedesign de jogos de empresa. O próximo subcapítulo apresenta de modo sucinto as principaisabordagens ao design e, em seguida, descreve como a arquitetura proposta seguiu aabordagem escolhida.4.3 Abordagens ao Design de Jogos de Empresa Segundo Thavikuwat (2004), o design de simuladores de jogos de empresa tem sidofundamentado na ciência desde 1957. Com o passar dos anos, diferentes abordagens foramcriadas. Mais recentemente, essas abordagens tem realizado seu foco no design pelocomputador.

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