Juego de Herramientas del
Método PDCA
Herramientas & Técnicas para Solución de
Problemas
3
Contenido de la Caja de
Herramientas PDCA (2)
Herramientas & Técnicas (Cont.)
Técnica de Limitación Delphi (multi-voto) ...
4
Introducción
• Este documento está diseñado para ser usado como un manual y guía de referencia para los equipos APEX
que...
5
Perspectiva General de PDCA
• Método Planear-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA)
– El concepto PDCA fue desarrollado por Walte...
6
PDCA es un Proceso de 7 Pasos
• El PDCA generalmente es descrito como un método de cuatros fases; sin embargo, la fase d...
7
PLANIFICAR– Definir el Problema
• Objetivo:
– Desarrollar una comprensión compartida de la tarea y desarrollar un plante...
8
PLANIFICAR– Describir el Estado Actual
• Objetivo:
– Documentar el estado actual del proceso /problema y evaluar el dese...
9
PLANIFICAR – Identificar las Causas
Raíz
• Objetivo:
– Identificar, validar y priorizar las causas raíz del problema
• A...
10
PLANIFICAR– Solución y Plan de
Implementación• Objetivo:
– Diseñar una solución que mejora los procesos y corrige las c...
11
HACER – Implementar la Solución
• Objetivo:
– Implementar exitosamente la solución
• Actividades:
– Establecer un marco...
12
CONTROL– Analizar los Resultados
• Objetivo:
– Observar y probar la solución implementada para determinar la efectivida...
13
ACTUAR – Refleccionar y
Actuar de acuerdo a lo Aprendido
• Objetivo:
– Aprender de los resultados de la implementación ...
14
Herramientas & Técnicas
15
Aplicabilidad de
Herramientas/Técnicas
Categoría Herramienta /Técnica PLANIFICAR
HACE
R
CONTR
OLAR
ACTUA
R
Generación
/...
16
Aplicabilidad de
Herramientas/Técnicas (2)
Categoría Herramienta /Técnica
PLANIFICA
R
HACE
R
CONTR
OLAR
ACTUA
R
Análisi...
17
Diagramas de Afinidad
• Perspectiva General
– Use diagramas de afinidad y organizar ideas con base en sus relaciones na...
18
Diagramas de Afinidad (2)
• Desarrollando Diagramas de Afinidad
– Plantear el problema
• En términos generales, plantea...
19
Diagramas de Afinidad (3)
Ejemplo de
Diagrama de Afinidad
20
Tormenta de Ideas
• Perspectiva General
– Use la Tormenta de Ideas para generar muchas ideas sobre un tema dado. La téc...
21
Tormenta de Ideas (2)
• Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.)
– Establezca las reglas básicas para las sesio...
22
Tormenta de Ideas (3)
• Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.)
– Administrar la sesión de Tormenta de Ideas
•...
23
Diagramas Causa-Efecto
• Perspectiva General
– Los Diagramas de Causa-y-Efecto son cuadros gráficos que muestran la rel...
24
Diagramas Causa-Efecto (2)
• Desarrollando Diagramas de Ishikawa y de Causa-y-Efecto
– Identificar el problema o efecto...
25
Diagramas Causa-Efecto (3)
Ejemplo de
Diagrama de Ishikawa
26
Diagramas Causa-Efecto (4)
• Desarrollando el Proceso de Análisis de Diagramas de Causa-y-Efecto
– Esquematizar el proc...
27
Diagramas Causa-Efecto (5)
• Desarrollando el Análisis de la Solución en Diagramas de Causa-y-Efecto
– Identificar la s...
28
Diseño de la Hoja de Control
• Perspectiva General
– Las Hojas de Control son formularios para recopilar datos, pero ta...
29
Diseño de la Hoja de Control (2)
• Diseñando Hojas de Control (Cont.)
– Preparar las fuentes para recopilar datos.
• Pr...
30
Gráficos de Control
• Perspectiva General
– Las Gráficos de Control son distribuciones de frecuencia trazadas continuam...
31
Gráficos de Control (2)
• Usando Gráficos de Control de Variables
– Recopilar los datos a ser graficados.
• Determinar ...
32
Gráficos de Control (3)
• Usando Gráficos de Control de Variables (Cont.)
– Construir el gráfico de la media de la pobl...
33
Gráficos de Control (4)
• Usando Gráficos de Control de Variables (Cont.)
– Analizar los gráficos de la media de la pob...
34
Gráficos de Control (5)
• Usando Gráficos de Control de Atributos
– Recopilación de datos.
• Determinar los datos a ser...
35
Gráficos de Control (6)
• Usando Gráficos de Control de Atributos (Cont.)
– Analizar los datos graficados.
• Evaluar lo...
36
Gráficos de Control (7)
40 36 36 42 42 40 20 26 25 19 20 18 16 10 12 12
Odontología General: Porcentaje de Pacientes
Qu...
37
Gráficos de Control (8)
Ejemplo de
Patrón Natural
38
Gráficos de Control (9)
Ejemplo de
Datos Periféricos
39
Gráficos de Control (10)
Ejemplo de
Dato Periférico
40
Gráficos de Control (11)
Otro Ejemplo de
Patrones No Aleatorios
41
Gráficos Costo-Tiempo
• Gráficos Costo-Tiempo
– Los Gráficos Costo-Tiempo son representaciones gráficas de los tiempos ...
42
Gráficos Costo-Tiempo (2)
• Usando Gráficos Costo-Tiempo (Cont.)
– Completar la hoja de trabajo costo-tiempo.
• Usar lo...
43
Gráficos Costo-Tiempo (3)
• Usando Gráficos Costo-Tiempo (Cont.)
– Analizar los datos.
• Analizar los datos trazados en...
44
Gráficos Costo-Tiempo (4)
Ejemplo de Gráfico
Costo-Tiempo
45
Recopilación de Datos por medio de
Entrevistas
• Perspectiva General
– Las técnicas de entrevistas son críticas para re...
46
Recopilación de Datos por medio
de Entrevistas (2)
• Preparándose para la entrevista
– Seleccionar la cantidad apropiad...
47
Recopilación de Datos por medio
de Entrevistas (3)
• Preparándose para la entrevista (Cont.)
– Preparar y distribuir el...
48
Recopilación de Datos por medio
de Entrevistas (3)
• Preparándose para la Entrevista (Cont.)
– Formular las preguntas a...
49
Recopilación de Datos por medio
de Entrevistas (4)
• Resumiendo y Confirmando las Entrevistas
– Resumir las conclusione...
50
Recopilación de Datos por medio
de Entrevistas (5)
Ejemplo de Plantilla de
Guía de Entrevista
51
Recopilación de Datos por medio
de Muestras/Encuestas
• Recopilación de Datos por medio de Muestras y Encuestas
– Las m...
52
Recopilación de Datos por medio
de Muestras/Encuestas (2)
• Recopilación de Datos por medio de Muestras (Cont.)
– Recop...
53
Recopilación de Datos por medio
de Muestras/Encuestas (3)
• Recopilación de Datos por medio de Encuestas
– Identificar ...
54
Recopilación de Datos por medio
de Muestras/Encuestas (4)
• Recopilación de Datos por medio de Encuestas (Cont.)
– Crea...
55
Recopilación de Datos por medio
de Muestras/Encuestas (5)
Ejemplo de Formulario
tipo Libreta de Notas para
Encuesta de ...
56
Recopilación de Datos por medio
de Muestras/Encuestas (6)
Ejemplo de
Formulario de Entrevista de Cliente
57
Técnica de Reducción Delphi
(multi-votación)
• Perspectiva General
– La técnica de reducción Delphi posibilita el conse...
58
Técnica de Reducción Delphi (2)
(multi-votación)
• Usando la Técnica de Reducción Delphi (Cont.)
– Pedir a los particip...
59
Técnica de Reducción Delphi (3)
(multi-votación)
• Usando la Técnica de Reducción Delphi (Cont.)
– Crear una nueva list...
60
Método 5W2H
• Perspectiva General
– El método 5W2H es una herramienta estructurada, generadora de ideas que formula un ...
61
Método 5W2H (2)
Tipo 5W2H Pregunta Contramedida
Tema ¿Qué?
¿Qué se está haciendo?
¿Puede eliminarse esta tarea?
Elimina...
62
Método 5W2H (3)
Tipo 5W2H Pregunta
Tema ¿Qué?
¿Qué será hecho?
¿Cuáles son las actividades, tareas y productos?
Objetiv...
63
Método de Cinco Por Qués
• Perspectiva General
– La técnica 5 Por Qués es una técnica usada para analizar casi cualquie...
64
Método de Cinco Por Qués (2)
• Planteamiento del problema: Los clientes no están contentos porque se les envía producto...
65
Diagramas de Flujo
• Perspectiva General
– Los Diagramas de Flujo son una técnica para representar procesos de manera g...
66
Diagramas de Flujo (2)
• Creando Diagramas de Flujo (Cont.)
– Definir las fronteras del diagrama de flujo.
• Determinar...
67
Diagramas de Flujo (3)
• Creando Diagramas de Flujo (Cont.)
– Crear un diagrama de flujo de alto nivel.
• Comenzar elab...
68
Diagramas de Flujo (4)
Operación: Rectángulo. Usar este símbolo cada vez que ocurre un cambio en un ítem. El cambio pue...
69
Diagramas de Flujo (5)
Retraso: Rectángulo no agudo. Usar este símbolo, algunas veces llamado una bala, cuando un ítem ...
70
Diagramas de Flujo (6)
Ejemplo de
Diagrama de Flujo
“de Entrega”
71
Análisis del Campo de Fuerzas
• Perspectiva General
– El Análisis del Campo de Fuerzas es usado para ayudar a comprende...
72
Análisis del Campo de Fuerzas (2)
• Aplicando el Análisis del Campo de Fuerzas
– Definir la meta o estado deseado
• Tra...
73
Análisis del Campo de Fuerzas (3)
$ 6,000 needed for replacing house roof
Ejemplo de Diagrama de Campo de Fuerza
Meta
S...
74
Programación con Gráfico de Gantt
• Perspectiva General
– Los gráficos de Gantt son una herramienta de planificación de...
75
Programación con Gráfico de Gantt (2)
• Lineamientos Generales para los Gráficos de Gantt
– Al construir un gráfico de ...
76
Programación con Gráfico de Gantt (3)
Ejemplo de Gráfico de Gantt Basado en una Hoja Electrónica
77
Programación con Gráfico de Gantt (4)
• Usando Paquetes de Gestión de Proyectos para crear Gráficos de Gantt
– Los gráf...
78
Análisis de Brecha
• Perspectiva General
– El análisis de Brecha es una técnica que es usada para generar ideas y efect...
79
Análisis de Brecha (2)
Estado Actual
Prácticas/Métodos Existentes
• A
• B
• C
Organización Actual
• A
• B
• C
Tecnologí...
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01

387 views

Published on

1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
387
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Pdcatoolkit 130420002959-phpapp01

  1. 1. Juego de Herramientas del Método PDCA Herramientas & Técnicas para Solución de Problemas
  2. 2. 3 Contenido de la Caja de Herramientas PDCA (2) Herramientas & Técnicas (Cont.) Técnica de Limitación Delphi (multi-voto) ……………………………..…………………… 56 Método 5W2H …………………………………………………………………………………. 59 Método Cinco Por Qué’s ……………………………………………………………………. 62 Diagramas de Flujo …………………………………………………………………………… 64 Análisis Fuerza-Campos …………………………………………………………………….. 70 Programa Gráficos de GANTT …………………………………………………………....... 73 Análisis de Brecha …………………………………………………………………………..... 77 Histogramas ……………………………………………………………………………………. 79 Investigación de Prácticas Principales / Comparativas …………………………………… 84 Calificación de Grupo Nominal ……………………………………………………………….. 88 Análisis de Pareto …………………………………………………………………………....... 90 Matriz de Compensaciones …………...……………………………………………………… 94 Matrices de Prioridades (FIRE, GUT) ..…………………………………………………….... 96 Modelo de Contexto del Proceso (SIPOC) .……………………………………………....... 104 Gráficos de Comportamiento ………………………………………………..................... 110 Evaluación de Necesidades de Grupos de Interés .……………………………………...... 112 Esquema de Secuencia..……………………………………………………................................... 114
  3. 3. 4 Introducción • Este documento está diseñado para ser usado como un manual y guía de referencia para los equipos APEX que usan el método PDCA para solucionar problemas y mejorar procesos. El documento es llamado un “juego de herramientas” porque al igual que la caja de herramientas de un mecánico, ésta contiene una colección de “herramientas” que pueden ser usadas en el “afinado”, la “reparación”, o “puesta a punto” de un proceso de empresa o problema técnico. Algunas herramientas y técnicas son para uso general en una variedad de situaciones mientras otras son muy específicas. De igual forma, algunas herramientas son sencillas de usar mientras otras requieren experiencia para ser usadas de manera más efectiva. • Pueden y deben usarse múltiples herramientas y técnicas combinadas según requiera la situación (p.e., facilitación, tormenta de ideas y diagramación de causa-efecto). Al igual que la caja de herramientas de un mecánico, pueden haber ocasiones en que es necesario fabricar o prestar de otra fuente una herramienta especial; sin embargo, las herramientas y técnicas contenidas en este documento deberán manejar la mayoría de situaciones encontradas por los equipos de mejora APEX. • El documento de la caja de herramientas está organizado en dos partes. La primera sección describir el método PLANEAR-HACER-CONTROLAR-ACTUAR (PDCA) y cómo usarlo. La segunda sección está dedicada a herramientas y técnicas específicas que pueden ser usadas para apoyar el proceso PDCA según sea requerido. Cada herramienta y técnica es descrita con una perspectiva general, el procedimiento de uso, y un ejemplo de la salida según sea aplicable. Las herramientas y las técnicas están organizadas en orden alfabético para facilitar la referencia rápida al método y ejemplos deseados.
  4. 4. 5 Perspectiva General de PDCA • Método Planear-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA) – El concepto PDCA fue desarrollado por Walter Shewhart, científico de los Laboratorios Bell, el estadístico que también desarrolló el proceso estadístico de control en la década de 1930. El enfoque PDCA hacia la mejora de procesos fue desarrollado y popularizado posteriormente pro Dr. W. Edwards Deming. El método PDCA a menudo es llamado la “Rueda Deming.” – El PDCA es un modelo de cuatro etapas para efectuar cambios. El PDCA provee un método para mejorar cualquier proceso sistemáticamente. Así como un círculo no tiene fin, el ciclo PDCA se ejecuta repetidamente en búsqueda de la mejora continua. – Las cuatro etapas básicas de PDCA son: • Planificar -Reconocer una oportunidad y planificar un cambio. Use alguna forma de tormenta de ideas o diagramación de causa y efecto (es decir, Ishikawa “fishbone") para determinar el problema. Establezca los objetivos y procesos necesarios para producir resultados de acuerdo con las especificaciones. Planificar la implementación. • Hacer – Implementar los procesos; probar el cambio, a menudo con un estudio a pequeña escala. • Controlar - Monitorear y evaluar los procesos y los resultados contra objetivos y especificaciones e informar el resultado. Revisar la prueba, analizar los resultados e identificar lo que ha aprendido. • Actuar -Tomar acción con base en lo que usted ha aprendido en las fase de control. Aplicar acciones al resultado para la mejora necesaria. Revisar todos las etapas de PDCA y modificar el proceso para mejorarlos el cambio no funcionó, repita el ciclo de nuevo con un plan diferente. Sí tiene éxito, incorpore lo que usted ha aprendido para efectuar cambios más amplios. Use lo que usted ha aprendido para planificar nuevas mejoras, comenzando el ciclo de nuevo. – Los beneficios de PDCA son: • Proporciona una estructura para el ciclo de mejora continua • Enfatiza la continuidad con la implementación • Fácil de aprender con mínima capacitación formal • Proporciona una base común para la comunicación entre todos los participantes de la puesta en marcha de APEX • El proceso puede ser ampliado desde proyectos muy pequeños hasta proyectos relativamente grandes • El método es intuitivo – la gente instintivamente sigue un proceso similar en la toma de decisión diaria
  5. 5. 6 PDCA es un Proceso de 7 Pasos • El PDCA generalmente es descrito como un método de cuatros fases; sin embargo, la fase de planificar puede ser descompuesta en cuatro pasos distintos. Estos pasos involucran la identificación de un problema sobre el que se puede actuar, la comprensión del contexto del problema, la realización del análisis detallado requerido para crear soluciones viables y desarrollar un plan de implementación • La importancia de cada paso en la fase de planificar no puede ser sobre enfatizada. Como resultado, el enfoque APEX hacia el PDCA enfatizará un proceso de siete pasos para usar el método. FASE PASOS PLANIFICAR 1. Definir el problema 2. Describir el Estado Actual 3. Identificar las Causas Raíz 4. Desarrollar la solución y el plan de implementación HACER 5. Implementar la solución – Prepararse para la implementación – Implementación CONTROLAR 6. Analizar los Resultados ACTUAR 7. Reflexionar y Actuar – Ajustar y Realinear – Aprender y Estandarizar
  6. 6. 7 PLANIFICAR– Definir el Problema • Objetivo: – Desarrollar una comprensión compartida de la tarea y desarrollar un planteamiento preciso del problema • Actividades: – Revisar el problema o cuestión inicial que inició la tarea del equipo – Discutir la tarea para comprender y acordar el objetivo general – Definir el alcance inicial del foco del equipo y documentar con el modelo de proceso – Desarrollar un planteamiento claro y conciso del problema • Herramientas/Técnicas: – Sesión Facilitada – Tormenta de Ideas – Diagramas de Afinidad – Modelo de Contexto del proceso SIPOC • Resultado: – Planteamiento de problema bien definido Un planteamiento de problema claro define lo “que está arruinado” y que necesita ser “arreglado” Por ejemplo, “Se carece de… lo cual da como resultado …” – Una comprensión común del alcance del problema y los objetivos de la tarea entre los miembros del equipo
  7. 7. 8 PLANIFICAR– Describir el Estado Actual • Objetivo: – Documentar el estado actual del proceso /problema y evaluar el desempeño del proceso /impacto del problema • Actividades: – Definir los requisitos de los datos y la información; distribuir las tareas de recopilación de datos – Recopilar datos relacionados al área del problema por medio de observación, muestreo, entrevistas, investigación de documentos, etc. – Recopilar y analizar datos buscando anomalías, tendencias, varianza, etc. – Documentar el estado actual del desempeño del proceso y cuestiones relacionadas – Refinar el planteamiento del problema con base en el análisis de datos • Herramientas/Técnicas: – Modelo de Contexto del proceso SIPOC – Diagramas de Flujo – Hojas de Control – Gráficos de Control – Reunión de Datos por medio de Entrevistas – Reunión de Datos por medio de Muestreos/ Encuestas • Resultado: – Comprensión documentada, basados en hechos del estado actual del problema – Datos e información compilados en apoyo del análisis de las causas del problema y el diseño de la solución – Planteamiento del problema refinado o confirmado
  8. 8. 9 PLANIFICAR – Identificar las Causas Raíz • Objetivo: – Identificar, validar y priorizar las causas raíz del problema • Actividades: – Revisar la información del estado actual e identificar las causas potenciales de problema – Identificar las causas raíz y validarlas por medio del análisis de los datos recopilados – Priorizar las causas raíz con base en el grado de impacto negativo sobre el proceso • Herramientas/Técnicas: – Diagramación causa-efecto (e.g. Ishikawa) – 5 Por qué’s – Tormenta de Ideas – Análisis de Pareto – Matrices de Prioridades (Criterios, GUT) • Resultado: – Causas raíz fundamentales que necesitan ser tratadas por la solución propuesta
  9. 9. 10 PLANIFICAR– Solución y Plan de Implementación• Objetivo: – Diseñar una solución que mejora los procesos y corrige las causas raíz del problema con una implementación integral y planes de monitoreo • Actividades: – Diseñar propuestas de solución – Priorizar las soluciones y seleccionar la solución final para la implementación – Desarrollar plan de implementación – Desarrollar plan de control y monitoreo para post-implementación • Herramientas/Técnicas: – Investigación de Principales Prácticas – Análisis FODA – Tormenta de Ideas – Diagramas de Afinidad – Matrices de Prioridades (Criterios, FIRE) – Diagramas de Flujo – 5W2H planificación de la implementación – Gráficos de Gantt – Evaluación del Riesgo y Planificación de Proyecto • Resultado: – Solución óptima para abordar el problema con un plan de implementación y plan de control – Podrían desarrollarse múltiples soluciones y realizar un piloto de cada una antes de la selección final
  10. 10. 11 HACER – Implementar la Solución • Objetivo: – Implementar exitosamente la solución • Actividades: – Establecer un marco y roles para la administración del proyecto – Crear patrocinios entre los líderes empresariales afectados – Preparar a las organizaciones afectadas para la implementación o el piloto – Desarrollar material de comunicaciones y capacitación según se necesite – Capacitar a los participantes – Lanzar la implementación total de la solución o un piloto según sea apropiado – Administrar el esfuerzo de implementación • Herramientas/Técnicas: – proyecto Charter – Plan de Comunicación – Plan de Implementación – Programa de Hitos – Informes sobre el Estatus del Proyecto • Resultado: – La solución recomendada es implementada
  11. 11. 12 CONTROL– Analizar los Resultados • Objetivo: – Observar y probar la solución implementada para determinar la efectividad • Actividades: – Captar y trazar los datos del nuevo proceso – Analizar los datos para determinar la consistencia, varianza y estabilidad del proceso – Monitorear la efectividad de la solución y el cumplimiento con el proceso – Medir el desempeño post-implementación y compararlo con el desempeño meta • Herramientas/Técnicas: – Gráficos de Control – Gráficos de Comportamiento – Hojas de Control – Medición del Desempeño (kpi’s) • Resultado: – Evaluación de la solución implementada contra los resultados deseados y pretendidos. – Responder las siguientes preguntas: • ¿Se alcanzaron los resultados meta? • ¿Se solucionó completamente el problema? • ¿Se han identificado o creado otros problemas?
  12. 12. 13 ACTUAR – Refleccionar y Actuar de acuerdo a lo Aprendido • Objetivo: – Aprender de los resultados de la implementación de la solución, hacer correcciones e identificar ciclos PDCA adicionales • Actividades: – Identificar problemas de análisis, diseño e implementación – Analizar los problemas y documentar las conclusiones – Publicar “Lecciones Aprendidas” en el sitio APEX en la intranet – Refinar el diseño de la solución piloto o hacer modificaciones prácticas para la solución implementada totalmente – Desarrollar un plan para el próximo ciclo PDCA – Celebrar el éxito • Herramientas/Técnicas: – Tormenta de Ideas – Diagramación Causa-Efecto – Planificación 5W2H – Evaluación Post-Proyecto • Resultado: – Ciclo de implementación completa terminado – Identificación del próximo ciclo de acciones de mejora – Mayor efectividad en futuros esfuerzos de solución de problema e implementación
  13. 13. 14 Herramientas & Técnicas
  14. 14. 15 Aplicabilidad de Herramientas/Técnicas Categoría Herramienta /Técnica PLANIFICAR HACE R CONTR OLAR ACTUA R Generación /Agrupación de Ideas Diagramas de Afinidad l l Diagramación Causa-Efecto (Ishikawa, etc.) l l Tormenta de Ideas l l Esquema de Secuencia l l Recopilación de Datos/ Información Hojas de Control l l Reunión de Datos por medio de Entrevistas l l Reunión de Datos por medio de Muestras/ Encuestas l l Grupo de Interés Necesita Evaluación l Priorización / Calificación Restricción Delphi l l Calificación de Grupo Nominal l l Matrices de Prioridades (FIRE, GUT, etc.) l l Matriz de Compensaciones l
  15. 15. 16 Aplicabilidad de Herramientas/Técnicas (2) Categoría Herramienta /Técnica PLANIFICA R HACE R CONTR OLAR ACTUA R Análisis del Proceso/Datos Diagramación Causa-Efecto (Ishikawa, etc.) l l Gráficos de Control l l Gráficos Costo-Tiempo l l 5W2H Método (proceso análisis) l l Cinco Por Qués l l l Diagramas de Flujo l Campo de Fuerza l Análisis de Brecha l l Histogramas l l Análisis de Pareto l l Gráficos de Comportamiento l l Modelos de Contexto del Proceso (SIPOC) l Planificación /Administración del Proyecto Método 5W2H (planificar) l l l Gráficos de Gantt l l l
  16. 16. 17 Diagramas de Afinidad • Perspectiva General – Use diagramas de afinidad y organizar ideas con base en sus relaciones naturales. Estos son particularmente útiles para organizar soluciones después de una sesión de Tormenta de Ideas que ha generado una gran cantidad de ideas. Los diagramas de afinidad descubren nuevos patrones y relaciones entre las ideas, llevando a soluciones más creativas. Éstas son usadas usualmente en soluciones de grupo, pero las personas pueden usarlas para el mismo objetivo. • Desarrollando Diagramas de Afinidad – Plantear el problema • En términos generales, plantear el problema que va a ser considerado. Evitar declaraciones de problemas detalladas. – Desarrollar ideas sobre las causas o soluciones del problema • Tormenta de ideas usando declaraciones breves. Los planteamientos de problemas deben ser tan concisos como sea posible mientras se mantiene claro el significado. – Registrar las respuestas en tarjetas de 3 X 5 • Registrar las respuestas en tarjetas y colocarlas de manera aleatoria al centro de una mesa. – Arreglar las tarjetas en pilas por ideas relacionadas • Pídale al grupo que ordene las tarjetas en pilas de tarjetas de ideas relacionadas. Limite la cantidad de pilas a entre cinco y diez. Los miembros del equipo deberán hacer este ejercicio rápidamente, dependiendo más en sus primeras impresiones que en el pensamiento lógico. (Asegúrese de ordenar las tarjetas rápidamente para obligar al uso de procesos de pensamiento intuitivo sobre el enfoque basado en la lógica. Como resultado, se pueden encontrar nuevos patrones y relaciones entre los elementos de un problema. Esto puede llevar a soluciones más creativas.) – Identificar el tema de cada pila de tarjetas • Para cada pila de tarjetas, escoja una tarjeta que represente mejor el tema de la pila. Coloque esa tarjeta arriba. • Si ninguna tarjeta representa claramente a todo el grupo, y si otra idea viene a la mente que sí resume el tema, cree una nueva tarjeta para ese tema y colóquela arriba de la pila. – Crear un Diagrama de Afinidad usando la pila de tarjetas • Documente el diagrama. Esto será hecho si la lista de ideas o grupos particulares podría ser usado en el futuro.
  17. 17. 18 Diagramas de Afinidad (2) • Desarrollando Diagramas de Afinidad – Plantear el problema • En términos generales, plantear el problema que va a ser considerado. Evitar declaraciones de problemas detalladas. – Desarrollar ideas sobre las causas o soluciones del problema • Tormenta de ideas usando declaraciones breves. Los planteamientos de problemas deben ser tan concisos como sea posible mientras se mantiene claro el significado. – Registrar las respuestas en tarjetas de 3 X 5 • Registrar las respuestas en tarjetas y colocarlas de manera aleatoria al centro de una mesa. – Arreglar las tarjetas en pilas por ideas relacionadas • Pídale al grupo que ordene las tarjetas en pilas de tarjetas de ideas relacionadas. Limite la cantidad de pilas a entre cinco y diez. Los miembros del equipo deberán hacer este ejercicio rápidamente, dependiendo más en sus primeras impresiones que en el pensamiento lógico. (Asegúrese de ordenar las tarjetas rápidamente para obligar al uso de procesos de pensamiento intuitivo sobre el enfoque basado en la lógica. Como resultado, se pueden encontrar nuevos patrones y relaciones entre los elementos de un problema. Esto puede llevar a soluciones más creativas.) – Identificar el tema de cada pila de tarjetas • Para cada pila de tarjetas, escoja una tarjeta que represente mejor el tema de la pila. Coloque esa tarjeta arriba. • Si ninguna tarjeta representa claramente a todo el grupo, y si otra idea viene a la mente que sí resume el tema, cree una nueva tarjeta para ese tema y colóquela arriba de la pila. – Crear un Diagrama de Afinidad usando la pila de tarjetas • Documente el diagrama. Esto será hecho si la lista de ideas o grupos particulares podría ser usado en el futuro.
  18. 18. 19 Diagramas de Afinidad (3) Ejemplo de Diagrama de Afinidad
  19. 19. 20 Tormenta de Ideas • Perspectiva General – Use la Tormenta de Ideas para generar muchas ideas sobre un tema dado. La técnica se base en el hecho que las ideas generadas por un grupo no inhibido es probable que sean mucho más numerosas y creativas que las generadas por una persona. Después de una sesión de Tormenta de Ideas, use una técnica de validación para cuantificar, calificar y organizar las soluciones a ser evaluadas. La Tormenta de Ideas es una manera fácil de identificar problemas, las causas de los problemas y sus soluciones. • Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas – Identificar e informar a un líder o o facilitador – Introducir la sesión de Tormenta de Ideas • Dé la bienvenida a los participantes y describa los objetivos de la sesión, los roles y responsabilidades y las instalaciones... • Dígales al grupo cuál método de participación será usado. Elija un enfoque estructurado o no estructurado. Un enfoque estructurado permite que cada persona en el grupo brinde sus ideas cuando llega su turno en la rotación o que pase hasta la siguiente ronda. El método estructurado ofrece a cada miembro del grupo oportunidades iguales de participar. Un enfoque no estructurado permite al grupo plantear sus ideas a medida van surgiendo en sus mentes. El método no estructurado crea una atmósfera más relajada, pero también tiene el riesgo de una participación desigual del grupo.
  20. 20. 21 Tormenta de Ideas (2) • Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.) – Establezca las reglas básicas para las sesiones de Tormenta de Ideas • Normalmente el facilitador hace que el grupo del taller participe en el establecimiento de sus propias reglas básicas para la sesión operativa. Esto es importante; es más probable que los miembros del grupo sigan las reglas básicas que ellos mismos se establecieron. De hecho, el desarrollar las reglas básicas en grupo generalmente lleva al cumplimiento de las reglas por parte del grupo, lo cual facilita el trabajo de los facilitadores mucho más fácil y puede resultar en una sesión más productiva. • Para comenzar la lista, el líder puede hacer una lista en el rotafolios varias de las reglas básicas más críticas. Él o Ella deben entonces solicitar más sugerencias del grupo. Cuando se han acordado las reglas básicas, la lista debería ser colocada en la pared a la vista de todos los participantes. Las reglas básicas incluyen: – El grupo debería constar de 4 a 12 miembros – Únicamente una persona puede hablar a la vez – No pueden haber interrupciones hasta que el moderador muestra que está listo para aceptarlas – Los participantes deberían aceptar todas las ideas como aportes serios – Los participantes hablan por sí mismos, no por otros participantes – Se discute una idea a la vez – Todas las ideas son buenas – Se anima el uso de las ideas previas – Ninguna idea es criticada – Se anima a que todos participen – Todas las ideas son registradas – Todos los miembros tienen igual oportunidad de participar
  21. 21. 22 Tormenta de Ideas (3) • Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.) – Administrar la sesión de Tormenta de Ideas • Pida al grupo que genere una cantidad grande de ideas. el líder puede hacer preguntas tales como : “¿Podemos hacer estos más pequeños?", “¿Qué podemos agregar?", o “¿Qué podemos combinar o empaquetar con esta idea?" Diseñe las preguntas para derribar cualesquier barreras mentales que el grupo pueda tener y anime la utilización y expansión de ideas y registradas. • Registre todas las ideas donde éstas sean visibles para todo el grupo. Lea la lista y replantee las ideas varias veces durante la sesión. Esto algunas veces estimula más ideas. No edite las ideas. Registre todas las ideas en las palabras originales. No interprete o edite las ideas mientras las registra. Aunque la opinión sobre las ideas debería suspenderse hasta la evaluación, el facilitador podría pedir variaciones de ideas. Por ejemplo, el facilitador podría preguntar si una idea puede ser usada en otras situaciones. Esto podría estimular más ideas que se relacionen con el asunto entre manos. • Permita incubar ideas. Una vez usted ha iniciado una Tormenta de Ideas, las ideas surgirán más fácilmente. No discontinúe la Tormenta de Ideas demasiado pronto. Permita que pase algún tiempo para que surjan las ideas por sí mismas. Si no, dependiendo de la naturaleza del problema y las restricciones de tiempo con las que el grupo esté trabajando, algunas veces es útil tener múltiples sesiones cortas de Tormenta de Ideas, dándole tiempo a los miembros del grupo entre las sesiones para permitir incubar las ideas. • Después que todas las ideas han sido registradas, revíselas y aclárelas y determinar qué acción es necesario tomar.
  22. 22. 23 Diagramas Causa-Efecto • Perspectiva General – Los Diagramas de Causa-y-Efecto son cuadros gráficos que muestran la relación entre un efecto (problema) y sus causas potenciales. Estos diagramas ayudan al análisis de problemas al organizar sus causas de manera que éstas puedan ser sistemáticamente investigadas. Los Diagramas de Causa-y-Efecto son también conocidos como Diagramas de Ishikawa, nombre sugerido por la forma del diagrama terminado, Diagramas Ishikawa, el nombre del Profesor Kaoru Ishikawa, y Diagramas de Causas. El Diagrama de Causa-y-Efecto es muy aplicable cuando se analizan procesos repetitivos o procesos bajo el control de un grupo u organización donde las responsabilidades están claramente definidas. Existen tres tipos de Diagramas de Causa-y-Efecto: Ishikawa, Análisis del Proceso y Análisis de la Solución. • Ishikawa – Diseñado para identificar todos las posibles causas de un solo problema o efecto (diagrama de Causa-y-Efecto tradicional). • Análisis del Proceso – Diseñado para identificar todas las causas que contribuyen en cada paso de un proceso. Este diagrama luce mucho como un diagrama de flujo y es usado para buscar causas al examinar individualmente los pasos en un proceso. • Análisis de la Solución –El inverso de los diagramas de Ishikawa y de Análisis del Proceso en cuanto a que está diseñado para analizar todos los posibles efectos de una solución propuesta o causa. El Diagrama de Análisis de la Solución puede ser usado para ayudar a evaluar o calificar las soluciones propuestas.
  23. 23. 24 Diagramas Causa-Efecto (2) • Desarrollando Diagramas de Ishikawa y de Causa-y-Efecto – Identificar el problema o efecto • Poner nombre al problema o efecto y colocarlo en un cuadro al lado derecho del espacio disponible para escribir. • Dibuje una flecha larga horizontal señalando hacia el cuado. La flecha ilustra que las causas influyen el efecto. – Identificar y discutir las principales categorías de causas • Identificar causas y agruparlas en categorías principales. Cuando se determinan las principales categorías del diagrama, use las categorías refiriéndose a las 4 M's (por los términos en inglés): personal, máquinas, métodos y materiales. Para las áreas Administrativas, las categorías de las 4 P's pueden ser más útiles: políticas, procedimientos, personas y planta. Otras categorías principales podrían incluir equipo, capacitación, entorno, datos e información. • Coloque el nombre de cada categoría principal en un cuadro paralelo y a cierta distancia de la flecha principal. Conecte la categoría principal con la flecha principal. (Para propósitos ilustrativos, esto es hecho usualmente con flechas a 45 grados.) – Identificar las causas detalladas relacionadas a las causas principales • Realizar una Tormenta de Ideas para determinar más causas detalladas usando ya sea el método al azar o el sistemático. El método al azar involucra a los miembros del grupo de Tormenta de Ideas alrededor de cualquiera de las principales categorías de causas. Como en otros tipos de sesiones de Tormenta de Ideas, tiene que designarse un líder y un registrador para documentar las ideas aportadas por los miembros del grupo. En el método sistemático, el líder del grupo centra la atención del grupo en una categoría principal a la vez. El grupo realiza una tormenta de ideas alrededor de esa categoría, luego pasa a las otras categorías hasta que todas hayan sido tratadas. • Escribir las causas detalladas en grupos alrededor de las flechas de la categoría principal que ellas influyen. Conecte las causas a las flechas inclinadas que apuntan a la flecha del proceso principal. Dibuje todas las flechas de causas detalladas a manera de que ilustren las interrelaciones apropiadas. Las causas menores pueden estar conectadas por flechas si las causas forman algún tipo de interrelación. – Analizar las causas detalladas • Analizar cada causa para centrarse en las causas más específicas preguntando “¿por qué ocurre eso?" – Evaluar cada causa en el diagrama • Trace un círculo alrededor de las causas que sean más probables de ser objeto de mayor investiguen. También trace un círculo alrededor de las causas que sean más probables dentro del alcance de acción del equipo.
  24. 24. 25 Diagramas Causa-Efecto (3) Ejemplo de Diagrama de Ishikawa
  25. 25. 26 Diagramas Causa-Efecto (4) • Desarrollando el Proceso de Análisis de Diagramas de Causa-y-Efecto – Esquematizar el proceso a ser analizado • Hacer lista de la serie de pasos en el proceso que usted desea analizar. • Coloque cada uno de estos pasos en un cuadro y alinee los cuadros en el orden apropiado para ilustrar el proceso. Conecte cada cuadro con las flechas para indicar el progreso del proceso. – Realizar una Tormenta de Ideas sobre las causas que contribuyen a cada paso del proceso • Identificar todas las causas que contribuyen al proceso. Use ya sea el enfoque al azar o el sistemático para la Tormenta de Ideas, el que sea más apropiado. • Escribir cada causa alrededor del paso apropiado en el diagrama, usando una flecha para conectar a cada causa con su paso. – Hacer un análisis crítico para evaluar cada causa • Trazar un círculo alrededor de la causas más probables, para identificarlas para mayor investigación. Análisis del Proceso Esquema del Diagrama
  26. 26. 27 Diagramas Causa-Efecto (5) • Desarrollando el Análisis de la Solución en Diagramas de Causa-y-Efecto – Identificar la solución propuesta (causa) • Escribir la solución propuesta en un cuadro en el lado izquierdo del espacio disponible para escribir. Trace una flecha larga de proceso desde el cuadro a todo lo largo de la página, apuntando hacia afuera del cuadro. – Determinar las principales categorías o subdivisiones de efectos • Colocar las principales categorías en paralelo a y a cierta distancia de la flecha del proceso principal. Conectar los cuadros de las principales categorías con la flecha del proceso principal con flechas inclinadas. (Para propósitos de ilustración, esto usualmente se hace con flechas trazadas con ángulos de 45 grados.) – Realizar una Tormenta de Ideas para los posibles efectos o resultados de la solución propuesta • Usar ya sea el método al azar o el sistemático para realizar la tormenta de ideas tanto para los efectos positivos como los negativos. • Escriba los efectos en grupos alrededor de los principales efectos que ellos influyen. Trazar flechas entre los efectos para ilustrar cualesquier interrelaciones existentes. – Evaluar la solución propuesta con base en un análisis de los efectos probables • Categorizar los efectos probables ya sean positivos o negativos. • Comparar los resultados positivos y negativos. Usar esta información para apoyar las decisiones respecto a cuál solución emplear, y para apoyar los planes para implementar la solución seleccionada. Análisis de la Solución Esquema del Diagrama
  27. 27. 28 Diseño de la Hoja de Control • Perspectiva General – Las Hojas de Control son formularios para recopilar datos, pero también pueden ser usados para interpretar datos directamente. Cuando se planifique una hoja de control: • Entienda totalmente su objetivo • Categorice la información a ser recopilada • Manténgala sencilla – Existen muchos formularios de Hojas de Control, pero aquí identificaremos tres formularios: Hojas de Control de Registro, Hojas de Control de Localización, y Listas de Control. Las Hojas de Control de Registros son usadas para recopilar ya sea datos medidos o contados. Las Hojas de Control de Localización son dibujos, ilustraciones, mapas u otros gráficos en los cuales se recopilan datos. Las Listas de Control son usadas para verificar que se hayan completado las tareas. Este descripción de técnica cubre únicamente las Hojas de Control de Registro y las de Localización. • Diseñando la Hoja de Control – Determinar qué datos es necesario recopilar. • Identificar los datos a ser recopilados. Esto es importante para asegurar un eficiente proceso de recopilación de datos y el adecuado diseño del formulario. • Determinar cualquier otra información que sea necesario recopilar (p.e., quién recopiló los datos, cuando fueron recopilados, y otros atributos importantes acerca de los datos recopilados). – Determinar la hoja de control apropiada a usar. • Seleccionar el tipo correcto de hoja de control con base en el tipo de información a ser recopilada, cuántos datos son necesarios, quién debería recopilarlos, y cuándo y en qué período deberían ser recopilados. – Diseñar la hoja de control. • Hacer el formulario de la hoja de control tan claro y sencillos como sea posible. Asegúrese de etiquetar todas las áreas para simplificar la recopilación e interpretación de datos.
  28. 28. 29 Diseño de la Hoja de Control (2) • Diseñando Hojas de Control (Cont.) – Preparar las fuentes para recopilar datos. • Probar el formulario de la hoja de control y las instrucciones para usarlo. • Entrenar a las personas encargadas de recopilar los datos en el uso apropiado de la hoja de control. – Auditar el proceso de recopilación de datos. • Monitorear el proceso de recopilación de datos para identificar cualesquier sesgos inherentes tales como exclusión, percepción, no-respuesta, etc. • Modificar el proceso de recopilación y la hoja de control según sea apropiado para corregir posibles sesgos. Ejemplo de Hoja de Control para Recopilación de Datos
  29. 29. 30 Gráficos de Control • Perspectiva General – Las Gráficos de Control son distribuciones de frecuencia trazadas continuamente en el tiempo, las cuales monitorean el desempeño de un sub-proceso o actividad. El objetivo de una gráfica de control es distinguir entre causas de variación normal en un proceso y causas de variación especial en un sub-proceso o actividad. Esto es hecho monitoreando el proceso para determinar si sus salidas están en control estadístico. El control estadístico no implica que las salidas son satisfactorias. La salidas están en control estadístico si se producen sistemáticamente. Y aunque las salidas sean producidas sistemáticamente, pueden no estar cumpliendo con las especificaciones o requisitos del cliente. – Las Gráficos de Control son creadas a partir de datos recopilados de un sub-proceso o actividad que está funcionando en condiciones normales. Dependiendo del tipo de datos recopilados, se obtienen uno de dos tipos de Gráficos de Control : • Gráfico de Control de Variable – Derivado de datos cuantitativos – Usados para monitorear la tendencia de una característica específica que puede ser medida – Ejemplos de datos graficados incluyen el peso, la temperatura y la fuerza • Gráfico de Control de Atributo – Derivado de datos cualitativos – Usado para mostrar la cantidad de eventos de un atributo y es usado cuando los Gráficos de Control no son apropiados – Ejemplos de datos graficados incluyen rayones, interrupciones y componentes con fallas – Hay cuatro tipos de Gráficos de Control de Atributos usados en análisis estadísticos: » p Gráfico para el porcentaje de unidades desajustadas » np Gráfico para la cantidad de unidades desajustadas » c Gráfico para la cantidad de inconformidades » u Gráfico para la cantidad de inconformidades por unidad. – Los gráficos p y np serán analizados.
  30. 30. 31 Gráficos de Control (2) • Usando Gráficos de Control de Variables – Recopilar los datos a ser graficados. • Determinar el tipo y cantidad de subgrupos a ser medidos y los datos que deberán ser recopilados (p.e., dimensiones, peso, defectos/producto, etc.). Un subgrupo es un conjunto de muestra de observaciones de datos. Identificar tantos puntos de datos potenciales como sea posible para cada sub-grupo de recopilación. • Determinar la frecuencia de recolección de sub-grupos de mediciones y el período de tiempo en el cual los datos serán recopilados. La meta es decidir el período y frecuencia de una muestra representativa, la cual detectará todos los cambios que el sub-proceso o actividad sufre en condiciones normales. No recopile datos a una tasa que incluirá demasiada o muy poca variación. • Recolección de los datos. – Calcular los valores medios y los rangos. • Calcular la media y el rango de cada sub-grupo de datos de la muestra. La media del sub-grupo es una medida del valor promedio de las observaciones dentro del sub-grupo. Se calcula totalizando los valores de cada observación y dividiendo entre el número de observaciones. La media de la población es el promedio de las medias de sub-grupos. El rango de cada sub-grupo es la diferencia entre los valores más grandes y más pequeños de las observaciones. El rango promedio se calcula promediando los rangos de los sub-grupos. – Calcular los límites de control para el gráfico de la media de la población. • Calcular tanto los límites de control superior e inferior para el gráfico de la media de la población. • Nota: Distinguir entre los límites en un gráfico de control y los límites en el análisis de capacidad del proceso. Los límites del gráfico de control se calculan estadísticamente. Los límites del análisis de capacidad del proceso son especificaciones con base en requisitos del cliente. Los dos conjuntos de límites son mutuamente excluyentes. Por lo tanto, un sub-proceso o actividad puede estar en control estadísticamente, pero puede estar produciendo salidas que no cumplen con los requisitos del cliente. – Calcular los límites de control para el gráfico de rangos. • Calcular los límites superior e inferior de los rangos del sub-grupo.
  31. 31. 32 Gráficos de Control (3) • Usando Gráficos de Control de Variables (Cont.) – Construir el gráfico de la media de la población. • Registrar los nombres o números del sub-grupo a lo largo de la parte inferior del gráfico. • Nombrar el eje hacia debajo de un lado del gráfico con una serie de números que se extienden arriba y abajo a lo largo de la distancia entre el límite superior de control y el límite inferior de control. Esto permitirá que cualesquier medias que caigan fuera de los límites de control estén representadas en el gráfico. El centro de la serie será el valor de la media de la población. • Dibujar líneas de control en el gráfico. Tres líneas de control está representadas como líneas horizontales en un gráfico de control: la línea del límite superior de control, la línea del límite inferior de control, y una línea central. Las líneas de límite superior e inferior de control son líneas horizontales que corresponden a los valores de los límites superior e inferior de control. La línea central corresponde al valor de la media de la población. • Trazar los valores medios del sub-grupo bajo los encabezados de sub-grupo apropiados. Conectar los puntos de datos. – Construir el gráfico de rangos. • Crear el gráfico de rangos siguiendo los mismos pasos usados para crear el gráfico de la media de la población. La línea central corresponde al valor de rango promedio entre todos los sub-grupos, mientras los límites superior e inferior corresponden a los límites superior e inferior de control para el rango. Para propósitos interpretativos, el gráfico de rango usualmente es construido directamente debajo del gráfico de la media de la población. Esto también es más conveniente porque los encabezados de sub-grupos pueden ser relacionados sólo una vez.
  32. 32. 33 Gráficos de Control (4) • Usando Gráficos de Control de Variables (Cont.) – Analizar los gráficos de la media de la población y de rangos. • · Verificar que todos los datos contenidos en los gráficos sean precisos y que los gráficos estén construidos de manera apropiada. • · Analizar los gráficos de manera independiente. Usted no siempre ve las razones para la variación cuando observa el patrón en un gráfico de control. La habilidad de análisis de estos patrones requiere de práctica. Cuando analice Gráficos de Control para identificar oportunidades de mejora, observe lo siguiente: – Puntos que están fuera de los límites de control. Estos puntos son llamados periféricos y usualmente indican un problema en el proceso. – Varios puntos sucesivos que están en el mismo lado de la línea central. Estos son datos fuera de control. Aunque no hay un número fijo de puntos sucesivos que indiquen que hay un problema en el sub-proceso o actividad, ocho o más puntos sucesivos pueden ser usados como una pauta general para indicar una desviación. – Varios puntos que se encuentran cerca de los límites de control. – Un cambio repentino en el nivel de la línea. – Cualquier otro tipo de patrón que no parezca ser al azar. • Si no existe ninguna de estas situaciones, el patrón es considerado natural, lo que significa que el proceso está estadísticamente en control. Los patrones naturales tienen las siguientes tres características: – La mayoría de los puntos están cerca de la línea central – Algunos de los puntos se acercan a los límites de control – Ninguno de los puntos está fuera de los límites de control
  33. 33. 34 Gráficos de Control (5) • Usando Gráficos de Control de Atributos – Recopilación de datos. • Determinar los datos a ser recopilados. Esto depende del tipo de gráfico de atributos que usted haya elegido para el análisis. Determinar el tipo y cantidad de sub-grupos a ser medidos. La cantidad de puntos de datos en cada sub-grupo deberá ser bastante grande: más de 50 cuando la cantidad promedio de unidades desajustadas es mayor que cuatro. Una unidad desajustada significa que al menos una característica no cumple con las especificaciones. Cuando se recopilan datos, las características que están siendo estudiadas tienen que ser conocidas. Por ejemplo, si se recopilan datos sobre seis características y la unidad en cuestión únicamente cumple cinco de esas características, la unidad es considerada desajustada. Debido a que los gráficos p calculan porcentajes, ellos pueden ser usados con sub-grupos de diferentes tamaños. Sin embargo, esto puede llevar a dificultades cuando se interpretan los datos. • Recopilar los datos. – Crear el gráfico. • Rotule los ejes del gráfico. El gráfico es construido como un gráfico de X-Y. El eje de las X es rotulado con el nombre o número de identificación del sub-grupo. Para un gráfico p, el eje de las Y es rotulado con una escala porcentual para ilustrar el porcentaje de unidades desajustadas por sub-grupo. • Trazar los datos como porcentajes para crear un gráfico p. Calcular la fracción de unidades desajustadas en el sub-grupo (p) dividiendo la cantidad de unidades desajustadas en el sub-grupo (np) entre el número de unidades en el sub-grupo (n). Multiplicar cada resultado por100 para convertirlo a porcentaje. Después que los porcentajes han sido calculados, grafique los datos y conecte los puntos de datos. p = (np/n) * 100 • Calcular y dibujar la línea central (línea p) del gráfico con el porcentaje apropiado. Calcular la línea central dividiendo la cantidad total de unidades desajustadas muestreadas (suma de np's) entre la cantidad total de unidades muestreadas (suma de n's). • Calcular y trazar los límites superiores de control (UCL) y los límites inferiores de control (LCL) para cada sub-grupo. Si los tamaños de los sub-grupos son idénticos, las líneas de los límites de control serán rectas. Cada sub-grupo tendrá límites de control únicos si sus tamaños son diferentes.
  34. 34. 35 Gráficos de Control (6) • Usando Gráficos de Control de Atributos (Cont.) – Analizar los datos graficados. • Evaluar los datos en el gráfico. Las causas identificables de la variación no siempre son aparentes cuando se observa el patrón en un gráfico de control. La habilidad de análisis de estos patrones requiere de práctica. Cuando se analizan Gráficos de Control para identificar oportunidades de mejora, observe lo siguiente: – Puntos que están fuera de los límites de control. Estos puntos son llamados periféricos y usualmente indican un problema en el proceso. – Varios puntos sucesivos que están en el mismo lado de la línea central. Estos son datos fuera de control. Aunque no hay un número fijo de puntos sucesivos que indiquen que hay un problema en el sub-proceso o actividad, ocho o más puntos sucesivos pueden ser usados como una pauta general para indicar una desviación. – Varios puntos que se encuentran cerca de los límites de control. – Un cambio repentino en el nivel de la línea. – Cualquier otro tipo de patrón que no parezca ser al azar. • Si no existe ninguna de estas situaciones, el patrón es considerado natural. Un patrón natural significa que el proceso está estadísticamente en control. Los patrones naturales tienen las siguientes tres características: – La mayoría de los puntos están cerca de la línea central – Algunos de los puntos se acercan a los límites de control – Ninguno de los puntos está fuera de los límites de control
  35. 35. 36 Gráficos de Control (7) 40 36 36 42 42 40 20 26 25 19 20 18 16 10 12 12 Odontología General: Porcentaje de Pacientes Que No Acudieron a sus Citas IInformación cortesía de U.S. Navy, Naval Dental Center, San Diego 60 50 40 30 20 10 Estadísticas Históricas : UCL = 47 LCL = 31 Horas Normales Horas Flexibles UCL LCL Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct 1999 2000 % Failed mes Year p P = 39 Gráfico de Control de Atributos Ejemplo Gráfico P
  36. 36. 37 Gráficos de Control (8) Ejemplo de Patrón Natural
  37. 37. 38 Gráficos de Control (9) Ejemplo de Datos Periféricos
  38. 38. 39 Gráficos de Control (10) Ejemplo de Dato Periférico
  39. 39. 40 Gráficos de Control (11) Otro Ejemplo de Patrones No Aleatorios
  40. 40. 41 Gráficos Costo-Tiempo • Gráficos Costo-Tiempo – Los Gráficos Costo-Tiempo son representaciones gráficas de los tiempos y costos de los ciclos de las diversas actividades de un sub-proceso, o de sub-procesos en un proceso principal. Debido a que los gráficos requieren datos específicos del proceso, usualmente son creados en conjunto con diagramas de flujo de proceso y análisis de actividades. Esta descripción desarrollar un gráfico a nivel de sub- proceso creando un gráfico de costo versus tiempo (X-Y) a partir de datos de actividades recopilados en una hoja de trabajo de costo-tiempo. La hoja de trabajo organiza los datos de costos y tiempo del ciclo para cada actividad. El gráfico muestra los costos acumulados de las actividades en el sub- proceso. • Usando Gráficos Costo-Tiempo – Seleccionar el proceso a ser graficado. • Seleccionar la actividad o proceso que va a graficar. El ejemplo dado aquí está basado en el análisis de un sub-proceso. Sin embargo, los Gráficos Costo-Tiempo pueden ser preparados a niveles superiores al mapear los datos del proceso o sub-proceso principal acumulado en lugar de los datos de una actividad. – Determinar el alcance. • Identificar las fronteras del sub-proceso para determinar su alcance. – Determinar el nivel deseado de detalle al cual crear el gráfico. • Decidir el nivel deseado de detalle (p.e., nivel de actividad, nivel de tarea) y las correspondientes salidas para el sub-proceso. – Recopilar los datos. • Recopilar los datos para el sub-proceso. Usar técnicas apropiadas para la situación. La atención de la recopilación de datos está en los tiempos y costos del ciclo de cada actividad.
  41. 41. 42 Gráficos Costo-Tiempo (2) • Usando Gráficos Costo-Tiempo (Cont.) – Completar la hoja de trabajo costo-tiempo. • Usar los datos recopilados para completar la hoja de trabajo costo-tiempo, la cual presenta los datos de una manera apropiada para crear el gráfico. • Los siguientes pasos pueden ser usados para completar hoja de trabajo costo-tiempo : – Hacer una lista secuencialmente de las actividades del sub-proceso. – Llenar los datos de costos para cada actividad. Base las cifras en los costos incrementales de materiales, mano de obra y generales incurridos. Los costos generales pueden ser determinados usando las técnicas de costeo basado en actividad. Si esos métodos no son apropiados o necesarios, usar estimaciones. – Llenar los datos de tiempo del ciclo para cada actividad. Desglosar el tiempo de ciclo en componentes de tiempo en práctica y en espera. – Calcular la utilización del ciclo para cada actividad. Utilización del Ciclo = Tiempo en Práctica /Tiempo Total del Ciclo – Registrar cualesquier comentarios que podrían ser valiosos en el análisis de los datos (es decir, Ruta Crítica, Reproceso, Sin Valor Agregado). – Crear el gráfico costo-tiempo. • Usar los datos de la hoja de trabajo para crear el gráfico costo-tiempo. • Seguir estos pasos: – Dibujar los ejes para el gráfico X-Y. Mostrar el tiempo del ciclo en el eje X y el costo acumulado en el eje Y. Trace ambos ejes en términos de valores acumulados. – Segmentar el gráfico por cada actividad en el proceso dibujando líneas verticales correspondiendo al tiempo acumulado del ciclo de ese evento y todas las actividades previas. Haga una lista de las actividades en orden cronológico, de izquierda a derecha en el gráfico. Nombrar cada segmento en el gráfico con el nombre apropiado del evento. Los eventos y los nombres dependerán del alcance del proceso que está siendo graficado. Por ejemplo, si graficamos un proceso principal, los eventos nombrados serán sub-procesos que componen el proceso. – Dibujar la línea acumulada para representar el costo por unidad de tiempo del ciclo de cada segmento. Esta línea representa el aporte al costo total de cada actividad o tarea en cada segmento.
  42. 42. 43 Gráficos Costo-Tiempo (3) • Usando Gráficos Costo-Tiempo (Cont.) – Analizar los datos. • Analizar los datos trazados en el gráfico costo-tiempo. Medir el costo en el punto final de la curva para cada actividad en el gráfico. Las cantidades resultantes representan las inversiones acumuladas en el proceso hasta esos puntos. – Identificar áreas para más investigación. • Identificar áreas y segmentos en el gráfico que son candidatas para mejora. Éstas pueden ser identificadas observando las respectivas áreas bajo la curva de cada segmento. • Observe rubros con: – Alta inversión – Períodos largos de trabajo – Períodos largos de tiempo de espera – Alto costo
  43. 43. 44 Gráficos Costo-Tiempo (4) Ejemplo de Gráfico Costo-Tiempo
  44. 44. 45 Recopilación de Datos por medio de Entrevistas • Perspectiva General – Las técnicas de entrevistas son críticas para recopilar información precisa y detallada requerida por el proceso de solución del problema. La información recopilada durante una entrevista puede incluir, pero no está limitado a: • - Metas y objetivos • - Funciones de negocio • - Problemas e inquietudes • - Supuestos críticos • - Factores críticos de éxito • - Necesidades de información • - Estructura organizacional • - Entidades • - Atributos • - Relaciones • - Eventos • - Procesos • - Agentes externos – Existen dos tipos de entrevistas: entrevista individual, involucra a uno o algunas veces dos entrevistados, y entrevistas grupales en las cuales tres o más participantes son entrevistados simultáneamente. Los dos tipos de entrevista siguen el mismo procedimiento básico: • - Prepararse para la entrevista • - Realizar la entrevista • - Resumir la entrevista • - Confirmar las conclusiones de la entrevista – Esta técnica puede ser usada con cualquier otra técnica que requiera información de áreas de negocio representativas.
  45. 45. 46 Recopilación de Datos por medio de Entrevistas (2) • Preparándose para la entrevista – Seleccionar la cantidad apropiado de entrevistadores. • Identificar quien dirigirá la entrevista. Asegurar que el entrevistador posea las habilidades necesarias de comunicación, de escuchar y facilitar el proceso para llegar a una entrevista exitosa. Esto es particularmente importante para realizar entrevistas grupales. El entrevistador deberá también poseer algunas habilidades analíticas relacionadas a la fase relevante del proyecto. • Considerar dos entrevistadores si se espera que la entrevista obtenga una gran cantidad de información detallada. En dicho caso, un entrevistador asume el rol de formulador de las preguntas mientras el otro es responsable de hacer apuntes. – Identificar los objetivos de la entrevista. • Identificar claramente los objetivos de la entrevista pretendida. Esto facilita el identificar correctamente a la gente que va a ser entrevistada y a mantener la entrevista adecuadamente enfocada. – Identificar candidatos para las entrevistas. • Elaborar una lista de posible entrevistados con base en los objetivos de la entrevista. • Cuando se identifica un candidato apropiado para la entrevista, obtenga el consentimiento del gerente de él o ella antes de abordar a esa persona. • Cuando sea posible, averiguar las obligaciones y responsabilidades del entrevistado (talvez del gerente de él o ella). • Si no es posible identificar una persona específica, pregunte al gerente apropiado que recomiende una. Cuando sea posible, gestionar que el gerente haga las presentaciones introductorias. • No incluir al gerente o supervisor del entrevistado en la misma entrevista. Hacerlo puede inhibir la discusión. – Organizar la hora y lugar de la entrevista. • Seleccionar una hora y un lugar mutuamente convenientes donde las interrupciones serán mínimas. • Dar aviso con suficiente anticipación para que los entrevistados planifiquen su asistencia. • Organizar equipo audiovisual.
  46. 46. 47 Recopilación de Datos por medio de Entrevistas (3) • Preparándose para la entrevista (Cont.) – Preparar y distribuir el material informativo apropiado a los entrevistados. • Identificar las áreas que va a cubrir la entrevista y, si es apropiado, preparar una lista de control de preguntas específicas. • Identificar los temas que va a cubrir la entrevista. Preparar una lista de control de preguntas específicas para cada una. • Preparar una guía de entrevista para identificar el propósito de la entrevista. La guía de la entrevista deberá incluir: – Antecedentes: Describir brevemente el proyecto y el contexto de la entrevista. – Propósito: Hacer lista de y describir los objetivos de la entrevista. – Los tema a cubrir: Hacer lista de temas y las preguntas más importantes que la entrevista deberá tratar. Para entrevistas grupales o cuando se espera información extensa y detallada, amplíe esta sección a una agenda más formal. • Preparar cualquier otro material informativo necesario para apoyar una entrevista efectiva. • Emitir la guía de la entrevista y cualquier otro material informativo apropiado para los entrevistados con suficiente anticipación a la entrevista, para permitir suficiente tiempo de preparación. – Contactar a los entrevistados para confirmar la hora, lugar y objetivos. • Contactar a los entrevistados usuarios de manera individual antes de la reunión, si es práctico, para confirmar su comprensión de los objetivos de la reunión y cualquier material informativo proporcionado. – Establecer un tono relajado para la entrevista. • Presentar a los participantes y entrevistadores. • Confirmar la esperada duración de la entrevista, su propósito y su contexto en el proyecto. • Relajar al grupo y abrir la discusión. – Seguir la estructura dada en la guía de la entrevista. • Tratar los tópicos señalados, pero con flexibilidad respecto al orden. Garantizar que las digresiones no tomen un tiempo excesivo de sus cuestiones centrales. • Tomar nota de las ideas para regresar a ellas posteriormente en la discusión. Recordar abordarlas. • No tratar de cubrir demasiado terreno de una vez. Si es necesario, hacer una cita para continuar posteriormente.
  47. 47. 48 Recopilación de Datos por medio de Entrevistas (3) • Preparándose para la Entrevista (Cont.) – Formular las preguntas apropiadas de la entrevista. • Usar las preguntas que no permiten “sí” o “no” como respuesta. • Dar tiempo para las respuestas consideradas. No cortar el silencio de reflexión. • Parafrasear una pregunta si ésta parece haber sido mal interpretada. • Hacer preguntas aclaradoras para obtener más detalles y separar las opiniones de los hechos. • Pedir ejemplos y copias de cualquier documentación actual mencionado. Estos pueden ilustrar dificultades o nuevos conceptos. – Revisar los problemas, ideas y principales puntos cubiertos. • Resumir los problemas tratados y cualquier acuerdo alcanzado. Preguntar si se han omitido puntos principales. Si es así, agregarlos. • Llegar a un acuerdo sobre la lista de todos los problemas pendientes. Cuando sea posible, identifique a alguien que pueda ser abordado para ayudar a resolverlos. • Preguntar quiénes más deberían ser entrevistados para alcanzar los objetivos de la recopilación de datos. Preguntar lo mismo respecto a materiales adicionales a ser analizados. • Acordar una fecha y hora para la reunión de seguimiento para continuar la entrevista, si es necesario.
  48. 48. 49 Recopilación de Datos por medio de Entrevistas (4) • Resumiendo y Confirmando las Entrevistas – Resumir las conclusiones de la entrevista. • Contactar a los participantes en la entrevista para aclarar cualquier brecha en las notas. • Organizar y re-escribir las notas. Estructurarlas de manera que facilite explorar los puntos principales y que muestre claramente las relaciones de los comentarios de apoyo. – Confirmar las conclusiones de la entrevista. • Dar copias de las notas a los entrevistados e invitar sus comentarios. Haga seguimiento de manera activa de todos los puntos de acuerdo o desacuerdo. • Corregir las notas y minutas con base en las discusiones de acuerdos y desacuerdos, y re-emitirlas. • Publicar minutas formales de la reunión y una reseña formal de la discusión, si es apropiado. • Archivar una copia de las notas y reseñas relacionadas en la carpeta del proyecto. Ejemplo de Notas Resumidas de Entrevista sobre Datos del Proceso de Ventas
  49. 49. 50 Recopilación de Datos por medio de Entrevistas (5) Ejemplo de Plantilla de Guía de Entrevista
  50. 50. 51 Recopilación de Datos por medio de Muestras/Encuestas • Recopilación de Datos por medio de Muestras y Encuestas – Las muestras y las encuestas son cada una métodos de recopilación de datos. Pueden ser usados tanto para datos de atributos y de variables. Esta es una técnica valiosa para recopilar datos cuando se tienen limitaciones de tiempo o de recursos, o de proximidad geográfica. Existen muchos métodos diferentes de recopilación de datos por medio de muestras (o de muestreo). El método usado dependerá de la población de datos de la cual se muestrea. El propósito de usar muestras es seleccionar y analizar una fracción de la población de datos para predecir características o hacer generalizaciones sobre la población total. Las muestras son un método económico y oportuno de recopilar datos que representan a una población más grande. – Las encuestas son simplemente formularios o cuestionarios para recopilar información de los encuestados. Sin embargo, los cuestionarios deberían complementar la interacción verbal, no tomar su lugar. La diferencia entre muestras y encuestas es que las muestras son observaciones de terceros mientras las encuestas recopilan datos directamente de la fuente. Otra distinción es que las encuestas recopilan datos de una población humana mientras las muestras pueden ser usadas para recopilar datos de cualquier tipo de datos cuantitativos a partir de una variedad de fuentes. • Recopilación de datos por medio de Muestras – Identificar la población de la cual recopilar información. • La población usualmente es un grupo que tiene información que es específica a un proceso o departamento. Las poblaciones pueden ser una amplia variedad de datos. Como se mencionó anteriormente, la población puede ser un atributo o de naturaleza variables. Hay que seleccionar el conjunto de datos que ayudará a comprender mejor la situación actual. Entre posibles conjuntos posibles de datos están los requerimientos del cliente, las especificaciones de productos, eficiencia FTE, y porcentajes de productos defectuosos. – Informa a todos los participantes potenciales de la próxima recopilación de datos y explicar su objetivo. • Un participante informado ayudará a que el proceso de muestreo opere más eficientemente. – Determinar el tipo de muestro que será empleado. • Éste estará en función del costo, tiempo, personal, población y del tipo de resultados deseados. Los tipos de muestreos incluyen al azar, estratificado, en grupo y sistemático.
  51. 51. 52 Recopilación de Datos por medio de Muestras/Encuestas (2) • Recopilación de Datos por medio de Muestras (Cont.) – Recopilar los datos. • La clave para muestrear es recopilar datos que son representativos de toda la población. El análisis de los datos de la muestra debe llevar a conclusiones que pueden ser correlacionados con la población con un alto grado de confianza. Por lo tanto, el tamaño de la muestra escogida para la recopilación de datos tiene que ser determinado cuidadosamente. • Existen tres características de una buena muestra que, si son aplicadas cuando es apropiado, pueden también ayudar a asegurar una muestra representativa: – Estratificación es mantener datos de diferentes grupos separados. por ejemplo, si se recopilan datos para determinar el porcentaje de partes defectuosas producidas, puede ser deseable estratificar los datos por hora del día o por FTE. Algunos de estos sub-grupos pueden no ser representativos de la población y deberían sacarse conclusiones separadas para cada sub-grupo. – Influencia es cuando el evento que está siendo muestreado incluye su resultado. Por ejemplo, si se recopilan datos para eficiencia FTE (muestra de trabajo), los FTEs no deben saber que la cantidad de tiempo que ellos están realmente trabajando está siendo muestreada. Si los empleados saben que están siendo observados, trabajarán con más ahínco que lo normal. Por esta razón no hay que usar la interacción directa cuando se recopilan los datos. – Periodicidad es el momento en que los datos son recopilados. Por ejemplo, cuando se recopilan datos de eficiencia FTE, no se debe registrar datos a la misma hora cada día (p.e., a las 4:55 p.m. cada día). El producto de FTEs en ese momento puede no ser representativo de su producto a otras horas durante el día. Cuando se realiza una muestra al azar, una forma de asegurar la aleatoriedad es utilizar software para generar números al azar o una tabla de números aleatorios (se encuentran en la mayoría de libros de estadística). De nuevo observe el ejemplo de eficiencia FTE. Divida el día en la cantidad de minutos de trabajo real (tomando en cuenta almuerzo, recesos, etc.). Usando la tabla, los tres primeros números seleccionados al azar serán los minutos durante el día de trabajo que el evento será observado. Pase a los próximos tres números para determinar el siguiente punto de observación, etc. Si los tres números son más grandes que los minutos de trabajo especificados, pase a la siguiente serie de tres números. Hay otras formas de generar observaciones al azar; esta es sólo un ejemplo.
  52. 52. 53 Recopilación de Datos por medio de Muestras/Encuestas (3) • Recopilación de Datos por medio de Encuestas – Identificar la población de la cual recopilar los datos. • La población usualmente es un grupo que tiene información específica a un proceso o departamento. Se puede encuestar a toda la población si es factible o se puede encuestar una porción de la población para obtener una representación de muestra. – Informar a todos los participantes potenciales de la próxima recopilación de datos y explicar su objetivo. • Un participante informado generará una respuesta mejor pensada y ayudará a que el proceso de encuesta opere más eficientemente. – Determinar el tipo de encuesta a ser empleada. • Si la encuesta será realizada por medio de una entrevista, hay que usar la recopilación de datos por técnica de entrevista. Si la encuesta desarrollada simplemente será distribuida a los encuestados, proceda con los siguientes pasos. Note que las encuestas distribuidas no deberán tomar el lugar del contacto verbal requerido. – Crear la encuesta. • La encuesta deberá incluir una introducción (diseñada para cubrir toda la información preliminar necesaria para el encuestado) y un conjunto de preguntas. Los tres tipos de encuestas probables son las de clientes, proveedores y dueños de procesos. • A continuación está directrices para crear cada tipo de encuesta. – Creando una encuesta de clientes » Determinar todas las salidas del proceso o departamento. » Identificar los clientes de cada salida. » Priorizar las salidas en términos de su importancia relativa para el negocio. » Generar una lista de requerimientos para cada salida » Crear una encuesta que aborda las expectativas, prioridades del cliente, etc. La encuesta deberá recopilar cualquier información necesaria para tomar una decisión basada en hechos tal como la extensión de una línea de producto o la eliminación de un servicio.
  53. 53. 54 Recopilación de Datos por medio de Muestras/Encuestas (4) • Recopilación de Datos por medio de Encuestas (Cont.) – Crear la encuesta (Cont.) – Creando una encuesta de dueño del proceso » Determinar todos los empleados directa o indirectamente afectados por el proceso o departamento. » Determinar cuáles empleados llenarán la encuesta. » Crear una encuesta que recopila información sobre todos o algunos aspectos seleccionados del proceso. La encuesta deberá recopilar toda la información necesaria para tomar una decisión basada en hechos. – Creando una encuesta de proveedor » Determinar todas las entradas al proceso o departamento. » Identificar al proveedor de cada entrada. » Priorizar las entradas en términos de su importancia relativa para el negocio. » Generar una lista de requerimientos para cada entrada. » Crear a encuesta que pregunte a los proveedores preguntas tales como “¿Cómo cumple usted este requisito?" o “¿Cómo podemos cambiar estos requerimientos para que usted produzca salidas de mayor calidad para nosotros a un costo menor?." La encuesta deberá recopilar cualesquier datos necesarios para tomar una decisión basada en hechos. – Distribuir la encuesta. • Distribuir la encuestas) a las personas apropiadas. – Recopilar las encuestas y analizar los datos. • Si algunos datos no están claros, contacte a la persona indicada para aclaración.
  54. 54. 55 Recopilación de Datos por medio de Muestras/Encuestas (5) Ejemplo de Formulario tipo Libreta de Notas para Encuesta de Clientes
  55. 55. 56 Recopilación de Datos por medio de Muestras/Encuestas (6) Ejemplo de Formulario de Entrevista de Cliente
  56. 56. 57 Técnica de Reducción Delphi (multi-votación) • Perspectiva General – La técnica de reducción Delphi posibilita el consenso de grupo por medio del uso de un esquema de prioridades y elimina la necesidades de interacción cara a cara. Su objetivo principal es identificar listas largas de posibilidades y reducirlas a un conjunto viable de alternativas. Se requiere que los participantes presenten sugerencias escritas y luego son dirigidos para que ponderen y prioricen sus elecciones cuidadosamente. La técnica es particularmente útil cuando los participantes del grupo están físicamente dispersos, se desea el anonimato, cuando es posible que las opiniones o personalidades causen un conflicto perturbador, o que diferentes niveles de estatus entre los participantes puedan causar intimidación en un ambiente cara a cara. Aunque la Reducción Delphi elimina las oportunidades para la interacción interactiva, la generación independiente de soluciones y prioritización de elecciones ayuda a evitar “el pensamiento de grupo“. En principio, comparte muchas características de la técnia de Grupo Nominal y difiere principalmente en que involucra un grupo disperso. • Usando la Técnica de Reducción Delphi Delphi – Acordar los criterios para reducir la lista combinada de posibles soluciones. • Informar a los miembros del grupo de sus criterios recomendados para la posterior reducción de las listas combinadas. • Los criterios para enfocar las muestras incluyen los efectos de las soluciones sobre: – Calidad del producto/ servicio – Tiempo – Costo – Recursos • Ofrecer a los miembros del grupo la oportunidad de desafiar los criterios de decisión, si es apropiado, hasta que se llegue al consenso. – Pedir a los participantes a que de manera individual hagan una lista de posibles soluciones. • Proporcionar a cada persona el planteamiento del problema y pedir a cada uno de ellos que desarrollen una lista de posibles soluciones recomendadas.
  57. 57. 58 Técnica de Reducción Delphi (2) (multi-votación) • Usando la Técnica de Reducción Delphi (Cont.) – Pedir a los participantes que reduzcan la lista de soluciones. • Recoger todas las listas de soluciones y compilar los resultados para crear la lista maestra. Distribuir la lista maestra a cada miembro Plantear los criterios de decisión acordados e instruir a cada miembro del equipo para que de manera independiente elija un número máximo de soluciones de la lista maestra para mayor consideración. • La pauta general para la cantidad de elecciones permitidas a cada participante es – 40 - 60 soluciones: 6 Elecciones – 25 - 40 soluciones: 5 Elecciones – 15 - 25 soluciones: 4 Elecciones – 10 - 15 soluciones: 3 Elecciones – 5 - 10 soluciones: 2 Elecciones • Por ejemplo, si se desarrolla una lista de 35 soluciones, pedir a cada miembro del equipo que reduzca la lista seleccionando 5 soluciones. – Pedir a cada persona que priorice las soluciones seleccionadas. • Instruir a cada participante para que priorice sus soluciones seleccionadas y asigne un valor numérico a cada solución de acuerdo a su prioridad. Un rubro de alta prioridad deberá recibir el valor numérico más alto. • El rango de valores numéricos es igual al de la cantidad de elecciones. Por ejemplo, si un miembro del equipo está priorizando un subconjunto de cinco soluciones, entonces la solución con la prioridad más alta deberá recibir un "5" y la de la menor deberá ser asignada un "1".
  58. 58. 59 Técnica de Reducción Delphi (3) (multi-votación) • Usando la Técnica de Reducción Delphi (Cont.) – Crear una nueva lista maestra. • Consolidar todas las soluciones seleccionadas por los participantes en una lista maestra combinada. • Totalizar la cantidad de respuestas dadas para cada item en la lista. • Trazar un círculo alrededor de las soluciones que recibieron las indicaciones más fuertes para mayor consideración. • Para seleccionar las principales alternativas, trazar un círculo alrededor de las que recibieron : – El valor total más alto – El mayor número de menciones – Una alta prioridad de parte de cualquier participantes – Usar la nueva lista para más evaluación. • Presentar la lista reducida de alternativas para mayor discusión, investigación, recopilación de datos, etc. – Repetir el proceso de reducción si es necesario. • Repetir el ciclo de consulta con los participantes para seleccionar y priorizar un número cada vez menor de posibles soluciones, si el grupo no ha alcanzado el consenso adecuado sobre cuál solución implementar.
  59. 59. 60 Método 5W2H • Perspectiva General – El método 5W2H es una herramienta estructurada, generadora de ideas que formula un conjunto específico de preguntas respecto a un problema o declaración de oportunidad previamente preparadas. La herramienta lleva al equipo o individuo a través de un proceso de pensamiento lógico que considera y pregunta sobre cada aspecto del problema u oportunidad. El nombre del método, 5W2H, significa las 5 “W’s” – qué what, por qué why, dónde where, cuando when, y quién who - y las 2 “H’s” - cómo como y cuánto como much. – El método 5W2H fue desarrollado originalmente por Alan Robinson como un enfoque para analizar procesos, pero, el método puede ser aplicado a otras situaciones tales como diseño de solución y planificación de la acción. • Utilizando el método 5W2H – Desarrollar el planteamiento del problema, definir un área del proceso, o identificar un proyecto a ser planificado. – Construir la tabla 5W2H de preguntas apropiadas para el área temática (ver ejemplos). – Proceder a contestar las preguntas y documento las preguntas. • Si el área temática es demasiado amplia, las preguntas pueden ser inconclusas y no útiles para la acción. Considerar desglosar el área temática en componentes y usar el método 5W2H iterativa menté para obtener respuestas específicas a la respuesta y útiles para la acción.
  60. 60. 61 Método 5W2H (2) Tipo 5W2H Pregunta Contramedida Tema ¿Qué? ¿Qué se está haciendo? ¿Puede eliminarse esta tarea? Eliminar tareas innecesarias Objetivo ¿Por qué? ¿Por qué es necesaria esta tarea? Aclarar el objetivo Localizació n ¿Dónde? ¿Dónde se lleva a cabo? ¿Tiene que hacerse allí? Secuencia ¿Cuando? ¿Cuándo es el mejor momento para hacerla? ¿Tiene que realizarse entonces? Cambiar la combinación y/o la Secuencia Personas ¿Quién? ¿Quién la realiza? ¿Debería hacerla alguien más? Método ¿Cómo? ¿Cómo se está haciendo? ¿Es este el mejor método? ¿Hay alguna otra forma? Simplificar la tarea Costo ¿Cuánto? ¿Cuánto cuesta ahora? ¿Cuál será el costo después de la mejora? Seleccionar un método de mejora Ejemplo de Preguntas del Análisis del Proceso 5W2H
  61. 61. 62 Método 5W2H (3) Tipo 5W2H Pregunta Tema ¿Qué? ¿Qué será hecho? ¿Cuáles son las actividades, tareas y productos? Objetivo ¿Por qué? ¿Por qué será hecho? Aclarar las necesidades y objetivos Localización ¿Dónde? ¿Dónde será hecho? ¿Dónde se realizará el trabajo? Secuencia ¿Cuando? ¿Cuando será necesario hacerlo? ¿Hay restricciones de tiempo, fechas límite? Personas ¿Quién? ¿Quién lo hará? ¿Quién es responsable? ¿Quién realizará las tareas? Método ¿Cómo? ¿Cómo será hecha? ¿Cómo se abordarán y manejarán las tareas? Costo ¿Cuánto? ¿Cuánto costará? ¿Cuánta inversión se requiere? ¿Cuánto rendimiento se espera? Ejemplo de Preguntas para la Planificación de Proyecto 5W2H
  62. 62. 63 Método de Cinco Por Qués • Perspectiva General – La técnica 5 Por Qués es una técnica usada para analizar casi cualquier situación donde es necesario determinar una causa raíz. Es una técnica sencilla que inicialmente no involucra segmentación de datos, prueba de hipótesis, regresión u otra herramienta estadística avanzada, y en muchos casos puede ser completada sin un plan de recopilación de datos. – Al preguntar repetidamente "por qué" (cinco es una buena regla general), un equipo puede retirar las capas de síntomas que pueden llevar a la causa raíz de un problema. Muy a menudo, la razón aparente de un problema llevará al equipo a otra pregunta. Aunque esta técnica es llamada "5 Por Qués“, puede necesitarse responder la pregunta menos o más de cinco veces antes de encontrar la causa raíz relacionada a un problema. – Beneficios de Los 5 Por Qués • Ayuda a identificar la causa raíz de un problema. • Determina la relación entre diferentes causas raíz de un problema. • Es una de las herramientas más sencillas; fácil de completar sin requerir análisis estadístico. – Los 5 Por Qués puede ser usado individualmente o como parte del diagrama de causa-efecto o Ishikawa. El diagrama de causa-efecto ayuda a explorar todas las causas potenciales o reales que resultan en un defecto o falla individual. Una vez establecidas todas las entradas del diagrama de causa-efecto, la técnica de Los 5 Por Qués puede ser usada para llegar a las causas raíz. • Utilizando Los 5 Por Qués 1. Escribir el problema específico. Escribir el problema ayuda a formalizar el problema y a describirlo completamente. También ayuda al equipo a centrarse en el mismo problema. 2. Preguntar por qué ocurre el problema y escribir la respuesta debajo del problema. 3. Si la respuesta dada no identifica la causa raíz del problema que fue escrito en el paso 1, pregunte por qué de nuevo y anote la respuesta. 4. Regrese al paso 3 hasta que el equipo esté de acuerdo que la causa raíz del problema está identificada. De nuevo, esto puede tomar menos o más de cinco veces de Por Qué.
  63. 63. 64 Método de Cinco Por Qués (2) • Planteamiento del problema: Los clientes no están contentos porque se les envía productos que no cumplen sus especificaciones. 1. ¿Por qué se envían productos malos a los clientes? • Porque la fábrica produjo productos con una especificación que es diferente de la acordada por el cliente y el vendedor. 2. ¿Por qué la planta ¿ fueron los productos fabricados de manera diferente a las especificaciones dadas por ventas?? • Porque el vendedor expedita el trabajo de la fábrica llamando al jefe de la fábrica directamente para iniciar el trabajo. Ocurrió un error cuando las especificaciones fueron comunicadas o anotadas. 3. ¿Por qué el vendedor llama al jefe de la fábrica directamente para iniciar el trabajo en lugar de seguir el procedimiento establecido por la compañía? • Porque el formulario para “iniciar el trabajo" requiere la autorización del director de ventas antes de que inicie el trabajo y hace lento el proceso de fabricación (o lo detiene cuando el director está fuera de la oficina). 4. ¿Por qué contiene el formulario una autorización del director de ventas? • Porque el director de ventas necesita estar continuamente actualizado de las ventas para discusiones con el Presidente. • En este caso únicamente se requirió cuatro Por Qués para descubrir que una firma de autorización que no agrega valor está contribuyendo a causar una interrupción en el proceso. Ejemplo de Análisis de 5 Por Qués de Causa Raíz
  64. 64. 65 Diagramas de Flujo • Perspectiva General – Los Diagramas de Flujo son una técnica para representar procesos de manera gráfica al ilustrar los componentes de los procesos y las relaciones entre ellos. Los diagramas de flujo tienen aplicación en casi todas las partes del proceso de documentación y procedimiento de análisis, pero normalmente son usados para mostrar las actividades en un sub-proceso. Son útiles para identificar problemas, definiendo puntos de medición para la recopilación de datos, generación de ideas y selección de ideas. Existen muchos tipos de diagramas de flujo. El proceso estándar de diagrama de flujo tiene amplia aplicación porque puede ser usado como una línea base para otros diagramas de flujo y debido a su valor en el proceso de documentación y procedimiento de análisis. Este tipo de diagrama de flujo usualmente es usado en el contexto de Mejora del Desempeño. Los diagramas de flujo deben ser creativos y modificados de acuerdo a las necesidades específicas del usuario. Una parte importante de los diagramas de flujo son los símbolos usados para representar varios tipos de actividades. El American National Standards Institute (ANSI) así como también la International Organization for Standardization (ISO) ha desarrollado un conjunto de símbolos estándar para crear diagramas de flujo; muchas modificaciones del conjunto de símbolos ANSI/ISO son usados de manera efectiva en las organizaciones. Es importante mantener la consistencia entre los documentos, y por lo tanto, la consistencia en la simbología usada. Esta técnica incluye una lista de algunos de los símbolos comunes de diagrama de flujo que puede ser usada como una línea de base. • Creando Diagramas de Flujo – Definir los objetivos. • Escribir objetivos bien definidos, lo cual ayudará a determinar el formato del diagrama de flujo y el nivel apropiado de detalle para el diagrama de flujo. Por ejemplo, si la reducción del tiempo del ciclo es un objetivo, se necesitarán objetos, almacenes de datos e inventarios para definir las actividades. Los flujos del proceso y la distribución deberán mostrar la secuencia de tiempo y no únicamente los flujos de datos. Si la reducción de costos es un problema, es necesario documentar los impulsores de costos. Si la mejora de calidad es un problema, necesitamos objetos o atributos para documentar los estándares de calidad. – Crear un diagrama de bloque de alto nivel. • Preparar un diagrama de bloque de alto nivel del proceso o sub-proceso que está siendo diagramado. Extender las fronteras del sub-proceso en este punto para tener la visión más amplia posible del subproceso. Nota: preparar un diagrama de bloque inicial independientemente de la selección del tipo de diagrama de flujo.
  65. 65. 66 Diagramas de Flujo (2) • Creando Diagramas de Flujo (Cont.) – Definir las fronteras del diagrama de flujo. • Determinar las fronteras del proceso o sub-proceso que está siendo descrito en el diagrama de flujo. • Responder las siguientes preguntas para ayudar a definir las fronteras del proceso: – ¿Qué está incluido en el sub-proceso? – ¿Qué no está incluido? – ¿Cuáles son las salidas del sub-proceso? – ¿Cuales son las entradas al sub-proceso? – ¿Qué departamentos están involucrados en el sub-proceso? – Determinar las partes de la organización que están involucradas. • Identificar a la gente o áreas funcionales que toman parte en el proceso o sub-proceso. Reunir al equipo más apropiado para crear el diagrama de flujo. – Encontrar los datos apropiados. • Identificar las fuentes de datos que proveerán la información necesaria para apoyar el nivel deseado de detalle en los diagramas de flujo. Reunir los datos. Los datos pueden ser recopilados por medio de el análisis de documentos y por medio de entrevistas. Sin embargo, es preferible facilitar sesiones con los participantes del proceso porque esto reduce el tiempo del ciclo, permite la emisión de declaración en ese momento, y da a los participantes la oportunidad de intercambiar conocimiento del proceso. – Decidir cuál formato de diagrama de flujo usar. • Determinar cuáles símbolos de distribución y formatos estándar serán usados, si aún no ha sido establecido por un protocolo más amplio. • Tienen que tomarse decisiones sobre las convenciones a ser usadas para objetos, conectores y la distribución. – Los símbolos a ser usados, sus formatos y sus significados – Los conectores, sus formatos y sus significados – Las convenciones para la distribución: como deberán estar colocados los objetos y los conectores en las páginas y qué significa esta ubicación (p.e., arriba o abajo o izquierda o derecha muestra la secuencia de tiempo).
  66. 66. 67 Diagramas de Flujo (3) • Creando Diagramas de Flujo (Cont.) – Crear un diagrama de flujo de alto nivel. • Comenzar elaborando el diagrama de flujo del sub-proceso. Comenzar a un nivel alto y trabajar hacia un mayor detalle. Revisar cuidadosamente todas las interacciones entre la gente, los departamentos y las funciones. Identificar a los proveedores de todas las entradas del sub-proceso y los clientes de todas las salidas del sub-proceso. – Revisar las fronteras. • Revisar lo apropiado de las fronteras del sub-proceso temprano en el proceso. Modificar la definición de sub-proceso, con base en sus fronteras, como sea necesario. Revisar la participación de los miembros del equipo, si es necesario, para reflejar cualesquier cambios en la definición del proceso. – Completar los diagramas de flujo. • Completar los diagramas de flujo al nivel de detalle requerido.
  67. 67. 68 Diagramas de Flujo (4) Operación: Rectángulo. Usar este símbolo cada vez que ocurre un cambio en un ítem. El cambio puede resultar del gasto de mano de obra, una actividad de máquina, o una combinación de ambos. Es usado para indicar una actividad de cualquier tipo, desde perforar un hoy hasta el procesamiento de datos por computador. Es el símbolo correcto a usar cuando ningún otro es apropiado. Normalmente, debe incluirse una corta descripción de la actividad en el rectángulo. Movimiento/ transportación: Flecha ancha. Usar una flecha ancha para indicar movimiento desde la salida entre lugares (p.e., envío de piezas al inventario, envío de una carta). Punto de decisión: Diamante. Poner un diamante en el punto en el proceso en el cual tiene que tomarse una decisión. La siguiente serie de actividades variarán con base en esta decisión. Por ejemplo, “si la carta está correcta, ésta será firmada. Si está incorrecta, será hecha de nuevo.” Típicamente, las salidas desde el diamante est´´an marcadas con las opciones (p.e., SI-NO, VERDADERO-FALSO). Inspección: Cuadrado. Usar un cuadro grande para significar que el flujo del proceso ha parado de manera que la calidad de la salida puede ser evaluada. Esto normalmente involucra que se realiza una inspección por alguien diferente de la persona que desempeñó la actividad anterior. Esto también puede representar el punto en el cual se requiere una firma de autorización. Documentos en Papel: Rectángulo con base curva. Usar este símbolo para mostrar cuando la salida de una actividad incluyó información registrada en papel (p.e., informes escritos, cartas, o impresiones de computadora). Inicio-Fin: Círculo. Usar este símbolo en el punto de inicio y final de un diagrama de flujo. Símbolos estándares de los Diagramas de Flujo
  68. 68. 69 Diagramas de Flujo (5) Retraso: Rectángulo no agudo. Usar este símbolo, algunas veces llamado una bala, cuando un ítem o persona tiene que esperar, o cuando un ítem es colocado en almacenamiento temporal antes de que la próxima actividad programada sea ejecutada (p.e., esperar por un avión, esperando por una firma). Almacenamiento: Triángulo. Usar un triángulo cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden o requisición para retirar el ítem para la siguiente actividad programada. Este símbolo es usado más para mostrar que el producto está en almacenamiento esperando por un cliente. El objeto de un proceso de flujo continuo es eliminar todos los triángulos y rectángulos no agudos del diagrama de flujo del proceso. En un proceso de empresa, el triángulo sería usado para mostrar el estado de una requisición de compra que está retenida por compras, esperando financiamiento para verificar que el ítem está dentro del presupuesto autorizado. Anotación: Rectángulo abierto. Usar un rectángulo abierto conectado al diagrama de flujo por medio de una línea punteada para registrar información adicional acerca del símbolo al cual está conectado. Por ejemplo, en un diagrama de flujo complejo dibujado en muchas páginas de papel, este símbolo podría estar conectado a un círculo pequeño para proveer el número de página donde los insumos reingresarán al proceso. Otra forma de usar un rectángulo abierto es para identificar quién es responsable de desempeñar una actividad o el documento que controla la actividad. El rectángulo abierto está conectado al diagrama de flujo con una línea punteada de manera que no se confunda con una línea de flecha que indique flujo de actividad. Flecha de dirección: Flecha. Usar una flecha para indicar la dirección y orden de los pasos del proceso. Una flecha es usada para pasar de un símbolo a otro. La flecha indica dirección – arriba, abajo, o a los lados. Algunos estándares indican que la punta de flecha no es necesaria cuando la dirección fluye es de arriba abajo o de izquierda a derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones de parte de quienes pueden no estár tan familiarizados con la simbología de los diagramas de flujo, se recomienda siempre usar las puntas de flecha. Símbolos estándares de los Diagramas de Flujo(cont.)
  69. 69. 70 Diagramas de Flujo (6) Ejemplo de Diagrama de Flujo “de Entrega”
  70. 70. 71 Análisis del Campo de Fuerzas • Perspectiva General – El Análisis del Campo de Fuerzas es usado para ayudar a comprender mejor una situación donde se desea un cambio. La premisa es que el estado actual de una situación es un equilibrio entre las fuerzas que dirigen la situación hacia un estado deseado y las fuerzas que restringen el movimiento hacia ese estado deseado. El examen de estos dos tipos de fuerzas permite una gestión de cambio más efectiva. La cantidad y fuerza de cada tipo de fuerza da una idea básica de la dificultad para llegar al estado deseado. La técnica no sólo ayuda a identificar las fuerzas que impulsan y que restringen, sino también ayuda en la generación de soluciones. El Análisis del Campo de Fuerzas resulta en un bien definido y bien comprendido análisis de barrera al cambio y las estrategias apropiadas para superarlas. Finalmente, esta técnica de análisis es útil para determinar causas raíz.
  71. 71. 72 Análisis del Campo de Fuerzas (2) • Aplicando el Análisis del Campo de Fuerzas – Definir la meta o estado deseado • Trazar una línea a lo largo de la parte superior de una pizarra blanca. Escriba la meta arriba de la línea. – Definir la situación actual • Dibujar una línea a lo largo del medio de la pizarra. Nombre esta línea con la situación actual. – Identificar las fuerzas restrictivas • Identificar las fuerzas restrictivas que existen y que están evitando que se llegue al estado deseado. Nombre estas fuerzas como flechas que empujan hacia abajo sobre la línea del estado actual. – Identificar las fuerzas impulsoras • Identificar las fuerzas impulsoras que ayudan a desplazar el estado actual hacia el estado deseado. Nombre estas flechas que presionan hacia arriba sobre la línea del estado actual. – Determinar las fuerzas que son sustancialmente más fuertes • Identificar las fuerzas más fuertes y márquelas visualmente con color contrastante o haciendo las líneas de flechas más grandes – Determinar la factibilidad de cambiar las fuerzas • Determinar la factibilidad de cambiar cualquiera de las fuerzas, dándole mayor prioridad a las fuerzas más fuertes. La factibilidad está determinada por la facilidad del cambio y el impacto potencial. – Desarrollar una estrategia y plan para cambiar las fuerzas • Desarrollar una estrategia y un plan de implementación para cambiar las fuerzas que necesitan ser y pueden ser cambiadas para pasar del estado actual al estado deseado.
  72. 72. 73 Análisis del Campo de Fuerzas (3) $ 6,000 needed for replacing house roof Ejemplo de Diagrama de Campo de Fuerza Meta Situació n Actual Fuerzas Restrictivas Fuerzas Impulsoras Se necesitan $6000 para reemplazar el techo de la casa El hijo menor entra a la universidad en 4 meses El mecánico dice que el auto necesita una reparación mayor Ha ocurrido un incremento en el pago mensual de la hipoteca A usted y su cónyuge les gusta comer fuera Le acaban de dar un aumento Su cónyuge comenzó a trabajar a medio tiempo hace 1 mes Todas las tarjetas de crédito están totalmente pagadas Sólo hay $300 en la cuenta de ahorros
  73. 73. 74 Programación con Gráfico de Gantt • Perspectiva General – Los gráficos de Gantt son una herramienta de planificación de proyectos que muestran gráficamente el momento en que se requieren las tareas para terminar el proyecto. Los gráficos de Gantt son relativamente sencillos e intuitivos; por lo tanto, pueden ser comprendidos por un público extenso. Estos gráficos son usados por la mayoría de gerentes de proyecto para todo excepto los proyectos más complejos. – En un gráfico de Gantt, cada tarea usa una fila. Las fechas corren a lo largo de la parte superior en incremento de días, semanas o meses, dependiendo de la duración total del proyecto. El tiempo esperado para cada tarea es representado por una barra horizontal cuyo extremo izquierdo marca el comienzo esperado de la tarea y cuyo extremo derecho marca la fecha de terminación esperada. Las tareas pueden correr secuencial mente, en paralelo o traslapadas. Algunos gráficos de Gantt también muestran las relaciones de dependencia (es decir, la red de precedencia) entre las actividades. – A medida que el proyecto progresa, el gráfico puede ser actualizado llenado las barras hasta una longitud proporcional a la fracción del trabajo que ha sido realizado en la tarea. De esta forma, uno puede tener una lectura rápida del avance del proyecto al dibujar una línea vertical a lo largo del gráfico en la fecha actual. Las tareas terminadas están a la izquierda de la línea y están completamente llenadas. Las tareas actuales cruzan la línea y se encuentran retrasadas respecto al programa si su sección llenada está a la izquierda de la línea y adelantadas respecto al programa si la sección llenada para a la derecha de la línea. Las tareas futuras están completamente a la derecha de la línea. – Se puede desplegar adicional información en las columnas adyacentes al nombre de la tarea. Esta información puede incluir: • Responsabilidad de la tarea • Fecha de inicio • Fecha de finalización • Duración • Esfuerzo de trabajo • Costo
  74. 74. 75 Programación con Gráfico de Gantt (2) • Lineamientos Generales para los Gráficos de Gantt – Al construir un gráfico de Gantt, mantenga un número manejable de tareas (no más de 15 ó 20) de modo que el gráfico quepa en una sola página. Los proyectos más complejos pueden requerir gráficos subordinados que detallen el momento de ejecución de todas las sub-tareas que forman las tareas principales. – Para proyectos en equipo, a menudo ayuda tener una columna adicional que contenga los números o iniciales que identifican quién en el equipo es responsable de la tarea. – A menudo los proyectos tienen eventos importantes que deberían aparecer en la línea de tiempo del proyecto, pero los cuales no son tareas. Ejemplo de eventos son “prototipo terminado” o “revisión del diseño terminado”. Anote éstos en un gráfico de Gantt como eventos “hito" y márquelos con un símbolo especial, a menudo un triángulo invertido. • Usando Programas de Hoja Electrónica (p.e., Excel) para crear Gráficos de Gantt – Desarrollar una lista de tarea e hitos • Haga una lista de tareas y asigne a cada tarea fechas tentativas de único y terminación (o duraciones) y las personas responsables de la tarea. También haga una lista de los eventos importantes y sus fechas. Si hay más de 15 ó 20 tareas, divida el proyecto en tareas principales y sub-tareas. Elabore un gráfico de Gantt general para las tareas principales y gráficos de Gantt separados para las sub-tareas que forman cada tarea principal. – Decidir cuál resolución usar en la línea de tiempo • Para proyectos de tres meses o menos, usar días, para proyectos más largos usar semanas o meses. – Formatear la página electrónica • Seleccionar la orientación horizontal y luego seleccionar las opciones para centrar el gráfico horizontal y verticalmente en la página. También bajo Diseño de Página, activar el botón de “ajustar a una página". (Note que si el texto resulta muy pequeño, hay que imprimir el gráfico en dos páginas y hay que pegarlas. Alternativamente, ajustar la resolución de la escala de las fechas o consolidar tareas menos importantes para hacer que el gráfico se ajuste a una página.) Finalmente, bajo Diseño de Página, desactive la opción de imprimir cuadrícula. • Establecer las celdas para tareas, duración, responsabilidad, fecha de inicio, etc. Usar la muestra de la siguiente página como guía. Usar el comando borde para dibujar cuadros alrededor de las celdas apropiadas. Escriba los datos de la programación. Para hacer gris las barras que indican la duración de la tarea, seleccione las celdas apropiadas, luego el comando llenar – A medida que el proyecto avanza, haga negras las barras grises para indicar que la fracción de una tarea está terminada.
  75. 75. 76 Programación con Gráfico de Gantt (3) Ejemplo de Gráfico de Gantt Basado en una Hoja Electrónica
  76. 76. 77 Programación con Gráfico de Gantt (4) • Usando Paquetes de Gestión de Proyectos para crear Gráficos de Gantt – Los gráficos de Gantt pueden ser creados fácilmente usando un paquete de computadora de gestión de proyectos. El programa de gestión de proyectos generalmente tiene muchas características poderosas para programar y gestionar información para la planificación de tareas. A continuación se muestra un gráfico hecho usando Project de Microsoft.
  77. 77. 78 Análisis de Brecha • Perspectiva General – El análisis de Brecha es una técnica que es usada para generar ideas y efectuar análisis de alto nivel en sesiones con facilitador. La técnica consiste en la comparación de una situación o condición existente con una preferida y l identificación de lo que es diferente o hace falta de la existente. Los elementos faltantes definen la “brecha” que tiene que ser cerrada para alcanzar la condición deseada. El análisis de brecha normalmente es usado para: • Identificar los cambios necesarios para pasar de un proceso de estado actual a un proceso futuro • Describir las características de un salida de baja calidad contra una salida de alta calidad • Usando el Análisis de Brecha para el Análisis del Proceso en Sesiones Asistidas por el Facilitador – Colocar tres rota folios, a la izquierda rotulado “estado actual” y a la derecha rotulado “estado final” deseado, en el medio rotulado “qué falta”. – Pedir al grupo que ayude a definir el estado actual y el estado final. Registrar ideas en los rota folios – Preguntar: al grupo “¿Cuáles son las brechas entre el estado actual y el estado final?” “¿Qué hace falta actualmente?” Pedir a los miembros del equipo que escriban sus ideas ya sea en tarjetas que usted va a colocar con cinta adhesiva al rotofolio en el medio o las escriben directamente en el rotafolio. Hacerlo de manera rápida y con calidad – Usar la discusión de la brecha para aclarar y asegurar la comprensión común del desafío, con base en el estado actual, final y las brechas entre ambos. – Documentar el análisis de brecha para usarlo como aporte al diseño del proceso mejorado.
  78. 78. 79 Análisis de Brecha (2) Estado Actual Prácticas/Métodos Existentes • A • B • C Organización Actual • A • B • C Tecnología Existente • A • B • C Brecha Prácticas/Métodos Faltantes • ? • ? • ? Atributos Org. Faltantes • ? • ? • ? Tecn. Instrumentales Faltantes • ? • ? • ? Estado Futuro Prácticas/Métodos Importantes • X • Y • Z Organización Óptima • X • Y • Z Tecnología de Punta • X • Y • Z Ejemplo de Plantilla para Análisis de Brecha

×