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Curso de Dirección de Proyectos
 

Curso de Dirección de Proyectos

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  • Definición del Project Management Institute
  • Campaña publicitaria, una nueva lanzadera espacial, etc etc.
  • Definición de programa?
  • -> Suele utilizarse el término inglés, así que es el término que utilizaré. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
  • Una vez vistas las principales características de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecución exitosa de la iniciativa:
  • Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de " desperdicios " (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos , centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Lean = Mejorar el “flow” de los procesos. Six Sigma = Reducir la variación en los procesos. Lean Sigma es juntar las dos metodologias de mejora de procesos.

Curso de Dirección de Proyectos Curso de Dirección de Proyectos Presentation Transcript

  •  
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • Background
      • Ingeniera superior en informática
      • Project Manager con base técnica
      • Experiencia internacional
    • Project manager en un entorno de desarrollo de software en GB
      • Involucrada en la definición y implantación de metodologías de desarrollo y project management
      • Definición
        • Miembro del steering group para definir la implantación concreta en varios equipos de desarrollo
      • Implantación
        • Doble rol: SCRUM Master / Project Manager
        • Coach para la posterior implantación en otros equipos
    • Certificaciones:
        • PMP
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • Un proyecto es un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas ; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos.
    • Sus principales características, por lo tanto, son:
      • Naturaleza temporal: Inicio y fin definidos.
      • Crea un producto, servicio o resultado definido y único
      • Hecho con un propósito
      • Elaborado progresivamente
    • Algunas aclaraciones…
    • Temporal no significa corto: Un proyecto puede durar años. Por ejemplo, la construcción de una nueva plaza pública.
    • Temporal tampoco aplica al resultado: Un proyecto puede crear un producto sin fecha de caducidad. Por ejemplo, la edificación de un monumento nacional.
    • Aunque puede haber elementos repetitivos dentro del proyecto, estos elementos no cambian la naturaleza no-repetitiva del mismo. Por ejemplo, la colocación de ventanas en la construcción de un edificio.
    • Y ejemplos de proyectos…
    • Desarrollo de un nuevo producto o servicio.
    • Cambio en la estructura, plantilla o estrategia de una empresa.
    • Desarrollo de un nuevo sistema informático, o su modificación.
    • Construcción de un edifico o infraestructura.
    • Implementación de un nuevo modelo de negocio.
    • Hay muchas formas de clasificar proyectos. El tipo de proyecto determinará la forma concreta en que será manejado y, sobretodo, las particularidades técnicas que apliquen a su área. Por ejemplo, podemos clasificar proyectos…
    • Basándose en el contenido del proyecto:
      • Proyectos de construcción
      • Proyectos de Informática
      • Proyectos de desarrollo de productos …
    • Basándose en la organización participante:
      • Proyectos internos
      • Proyectos externos (de imagen corporativa, para clientes)
      • Proyectos de departamento
      • Proyectos de unidades cruzadas …
    • Basándose en la complejidad :
      • Proyectos simples
      • Proyectos complejos
      • Programas …
    • El Project Management o gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y coste definidos .
    • La gestión de proyectos es muchas veces responsabilidad de una sola persona, el project manager o gestor de proyecto. Esta persona no suele participar de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
    • Un project manager muchas veces se puede ver como un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente.
    • Sin importar el campo, un buen project manager debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad hacer de esta visión una realidad.
    • En general los proyectos se manejan con metodologías estándar de gestión de proyectos que NO se ciñen a ninguna de las categorías de proyecto (que hemos visto antes) en particular.
    • Dichas metodologías y una formación en Project Management aportan muchas ventajas para la ejecución de la iniciativa del proyecto de forma exitosa, como veremos a continuación.
    • Este curso cubre los principios de dirección de proyectos basándose en las best practices (mejores prácticas) comunes a los diversos estándares, y es por lo tanto aplicable a cualquier tipo de proyecto.
    • Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el project manager y su operación por el product manager .
    • ¿Qué aporta una formación en Project Management para el éxito del proyecto?
    • El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del cumplimiento de una serie de milestones (hitos), dentro de los límites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.
    • El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una estructura bien definida y específica para el proyecto.
    • La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.
    • El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular. También es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.
    • La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados.
    • El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.
    • En resumen, el Project Management es una metodología muy difundida en los Estados Unidos y algunos países de Europa, donde se la utiliza prácticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construcción hasta las ONGs o el gobierno).
    • Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros:
    • Restricción de tiempo: Cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.
    • Restricción de coste: Cantidad presupuestada para el proyecto.
    • Restricción del scope (alcance): Lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.
    Alcance Tiempo Recursos
    • Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.
    • La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
    Alcance Tiempo Recursos Calidad
    • Estas restricciones son frecuentemente competidoras entre sí:
    • Incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo o reduce la calidad.
    • Una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances y de la calidad.
    • Un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances y de la calidad.
    • Un requerimiento de aumentar la calidad se puede traducir en un aumento del tiempo necesario o del costo, o bien una reducción del alcance para producir un producto con menos funcionalidades pero de más alta calidad / estándares.
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • Se define como ciclo de vida de un proyecto ( project life cycle ) a la secuencia de fases en las que se puede dividir un proyecto.
    • Dicha secuencia puede ser lineal aunque puede haber solapación.
    • El ciclo de vida del proyecto proporciona el esqueleto para gestionarlo, sin tener en cuenta el trabajo concreto a realizar.
    • El ciclo de vida puede ser más o menos rígido, e incluso determinado por metodologías concretas, que nos dan sus propios modelos de ciclo de vida. Estos modelos proveen de un marco de referencia básico que puede ser usado en cualquier proyecto.
    • Además, estos modelos comunes son valiosos puesto que ahorran tiempo a los equipos de proyecto ya que no deben empezar desde cero cada vez que inician un proyecto.
    • La mayoría de metodologías abogan por un ciclo de vida estándar con las siguientes fases:
        • Evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera (también llamado fase de iniciación)
        • Planificación
        • Implementación / ejecución
        • Control
        • Cierre
    • Este es el modelo en el que nosotros nos centraremos puesto que es muy genérico y parte del estándar PMP.
    • Evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera: Incluye las actividades para evaluar si el proyecto es factible y/o rentable, las actividades para obtener autorización y fondos para el proyecto, designación del project manager que a partir de aquel momento se hará cargo del proyecto, etc.
    • En esta fase se definen los objetivos generales del proyecto (generalmente desde el punto de vista de beneficio para el negocio.
    • Planificación: Incluye las actividades para definir el alcance ( scope ) del proyecto, desarrollar más detalladamente los objetivos y definir el curso de acción a seguir para conseguir .
    • Implementación: Incluye las actividades para completar el trabajo identificado durante la fase de planificación, para satisfacer las especificaciones del proyecto.
    • Control: Actividades para controlar, revisar y regular el progreso y el rendimiento del proyecto.
    • Esta área incluye la identificación de las áreas de mejora y/o cambio, con la correspondiente puesta en acción de los cambios que se han identificado como necesarios.
    • Cierre: Las actividades para acabar de forma organizada todas las actividades del proyecto y “cerrar” formalmente el proyecto o una fase.
    Planificación Cierre Ejecución Control Evaluación
    • No hay que confundir el ciclo de vida genérico con las fases de un proyecto concreto. Las fases de un proyecto concreto vienen determinadas por el proyecto en sí, y están pensadas para proporcionar un nivel extra de control.
    • Por ejemplo, en la construcción de un edificio, podemos distinguir entre la fase de diseño y la de construcción. Y en cada una de las fases encontramos el ciclo de vida del proyecto.
    Fase de construcción Planificación Cierre Ejecución Control Evaluación Fase de diseño (arquitectura) Planificación Ejecución Control Evaluación Cierre
    • En todo proyecto debemos pasar por todas las fases: Aun si se tiene un proyecto pequeño, éste tendrá que pasar por cada uno de estos pasos básicos, aunque algunos de ellos pueden ser un ejercicio mental.
    • Por ejemplo, imaginemos que somos una empresa de reformas y se nos pide una pequeña obra que durará 48 horas. Puede parecer que se puede iniciar con la fase de ejecución, pero eso no es necesariamente cierto.
    • Podemos ver la recepción del requerimiento de servicio que describe el trabajo que se necesita como la fase de análisis y factibilidad (mentalmente se acepta o no se acepta dependiendo si es factible, rentable, etc), después se identifican las actividades que se tienen que desarrollar para realizarlo, se consigue el material, se identifican los obreros que están libres, etc (planificación). Después se va al edificio, se hacen los cambios deseados y se comprueba que todo funcione bien (implementación y control), y finalmente se pasa la factura al cliente, se archiva para tareas administrativas, etc (cierre).
    • El ciclo de vida de un proyecto generalmente presenta las siguientes características:
    • El coste y los recursos utilizados son bajos en un principio, llegan a su máximo mientras el trabajo se está realizando, y disminuyen rápidamente cuando el proyecto se acerca a su fin.
    • Tanto la capacidad de influencia externa sobre el proyecto(por las partes interesadas) como el riesgo y la incertidumbre son mayores al principio del proyecto y decrecen a medida que el proyecto se desarrolla.
    • Igualmente, el coste de los cambios en las características del producto final o del mismo proyecto incrementa a lo largo de la vida del proyecto.
                                  Influencias exteriores, riesgo e incertidumbre                                     Coste de los cambios               Vida del proyecto      
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • En cualquier proyecto hay una multiplicidad de actores (generalmente se utiliza el término en inglés stakeholders ) con algún interés (positivo o negativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción de una planta de celulosa.
    • En general, se define a un stakeholder como a cualquier persona / grupo / organización /departamento con interés en el proyecto, positivo o negativo.
    • Para el éxito de un proyecto es vital la correcta identificación de todos los stakeholders , incluidos los que pueden ejercer una influencia negativa (como por ejemplo sindicatos que puedan oponerse a un proyecto de reorganización de una empresa). Esto, aunque a priori parezca fácil, tiene una cierta dificultad. Olvidar a algún stakeholder puede acarrear muchos problemas a lo largo de la vida del proyecto.
    • Veamos los ejemplos más comunes de stakeholders :
    • Clientes : Las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Puede haber diversos niveles de clientes. Por ejemplo, en el caso de un producto farmacéutico, podemos considerar como clientes los médicos que van a recetar el producto, los pacientes que van a usarlo e incluso la seguridad social si va a pagar una parte.
    • Sponsor : La persona o grupo que proporciona los recursos económicos para el proyecto. Es una figura fundamental para le proyecto. El sponsor puede servir de portavoz con la dirección de la empresa.
    • Program manager (Gestor de programas): Un program manager es responsable de la coordinación de diversos proyectos que está interrelacionados. Si el proyecto forma parte de un programa, el program manager puede ser el jefe directo del project manager.
    • Portfolio manager/PMO: Los portfolio managers son responsables del manejo a alto nivel de proyectos o programas, que pueden estar o no relacionados. Sus tareas consisten en la priorización de proyectos de cara al valor que aportan al negocio o a la estrategia de la compañía. La project management office (PMO) es un departamento / unidad de negocio que puede tener varias responsabilidades de cara al manejo coordinado de proyectos. Puede tener control directo o sólo proporcionar recursos o guía.
    • El portfolio management y PMO son figuras / departamentos que se encuentran en las organizaciones que están muy evolucionadas en cuanto a project management . Y si existen, hay que tener en cuenta su existencia y su nivel de autoridad.
    • Hay que distinguir entre un program manager y un portfolio manager . Un programa incluye proyectos que se manejan de forma coordinada. Por ejemplo, en la construcción de una estación espacial, la construcción de la estación en sí y de la lanzadera se pueden ver como un programa. En cambio, un portfolio en una consultora puede incluir proyectos de consultoría totalmente diferentes entre sí, que se coordinan para ver cuál es más rentable, etc.
    • Equipo: El equipo está formado por el project manager (puede haber un equipo de project management si el proyecto es lo suficientemente grande o lo requiere) y los miembros del equipo que realizan el trabajo pero no están involucrados en su gestión.
    • Directores (funcionales): Los directores funcionales son los jefes de áreas funcionales o administrativas, como por ejemplo el departamento de recursos humanos, de calidad, legal, etc. Pueden ser los clientes del proyecto, o tener algo que decir (por ejemplo sobre la calidad del proyecto o sobre sus requerimientos legales). También pueden proporcionar recursos de sus departamentos para el proyecto (materiales o humanos)
    • Directores (operaciones): Los directores de operaciones son los que manejan áreas del negocio que tienen que ver directamente con la producción o venta de los bienes a los que la empresa se dedica. Dependiendo del proyecto su relación con el proyecto varía: Pueden proporcionar recursos, participar en la definición de requerimientos, o participar en la fase final, cuando el proyecto “pase el producto” completado a el área de operaciiones. Por ejemplo, el proyecto de desarrollar una nueva crema cosmética. Una vez desarrollada, su producción y venta se delegarán a los correspondientes departamentos.
    • Proveedores / Business Partners: Compañías externas con una relación contractual. Los business partners son proveedores externos con una relación de certificación. Tanto unos como los otros pueden proporcionar recursos, experiencia, etc .
    • Finalmente, el Project Manager: El project manager es un stakeholder vital en el proyecto. Es el responsable del éxito del proyecto y sus responsabilidades incluyen (entre otras):
      • Desarrollar el plan de proyecto
      • Mantener el proyecto en buena progresión, de acuerdo al presupuesto y al schedule.
      • Mantener la calidad exigida por el plan de calidad
      • Identificar, controlar y responder a los riesgos
      • Proporcionar métricas e informes actuales y exactos periódicamente
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • ž En esta sección veremos los conceptos básicos de control de la progresión del proyecto (tiempo y presupuesto).
    • Durante el segundo día estudiaremos varios casos prácticos y una metodología de control de tiempo y presupuesto muy extendida, la EVM (Earned Value Management).
    • ž En esta sección veremos los conceptos básicos de control de la progresión del proyecto (tiempo y presupuesto).
    • Durante el segundo día estudiaremos varios casos prácticos y una metodología de control de tiempo y presupuesto muy extendida, la EVM ( Earned Value Management ).
    • La base del control de tiempo y presupuesto es la elaboración de un time management plan (plan de control de tiempo) y un Control de presupuesto (plan de control de presupuesto/coste). Estos planes definirán como se va a realizar el control de las dos variables durante el proyecto. Se elaboran durante el ciclo de planificación y son parte fundamente del ciclo de control.
    • ž El resultado de las actividades de planificación de tiempo es un schedule , que una vez esté aprovado será contra el que se monitorizará el progreso a medida que el proyecto avance.
    • Para construir este schedule , los pasos a seguir suelen ser:
      • Identificación de actividades
      • Secuenciación de actividades
      • Determinación de los recursos necesarios por actividad
      • Estimación de la duración de las actividades
      • Desarrollo del schedule
    • Que serán las actividades que estudiaremos a continuación.
    • Identificación de actividades
    • Se trata de identificar unidades básicas de trabajo (actividades) para posteriormente secuenciarlas, estimar los recursos necesarios y desarrollar el schedule global que las contenga.
    • Hay varios métodos para la identificación de actividades. El más utilizado es hacer una WBS, Work Breakdown Structure:
    • La WBS está basada en basada en la estrategia de "descomposición jerárquica" de la complejidad inicial. Es un diagrama dónde se subdivide todo el trabajo necesario para el proyecto en unidades sucesivamente más pequeñas hasta que quedan unidades lógicas mínimas para la estimación. Es importante hacer notar que la WBS no está completa hasta que no incluye todo el trabajo del proyecto.
    • ž Ejemplo de WBS:
    Proyecto: Remodelación de una habitación Albañileria Paredes Suelo Carpinteria Puerta Ventana Electricidad
    • Secuenciación de actividades
    • Se trata de identificar el orden y las dependencias entre actividades. Estas dependencias son muy importantes puesto que determinan cuando puede empezar / terminar cada actividad.
    • Hay varios tipos de dependencia:
      • Obligatorias : No se pueden evitar. Requeridas por contrato o por la naturaleza del trabajo (por ejemplo no podemos poner el techo si no acabamos las paredes antes)
      • Deseables : Indican una dependencia deseable, pero no obligatoria.
      • Externas : No dependen de factores controlables en el proyecto. Por ejemplo, un permiso del ayuntamiento necesario para empezar a construir.
    • Para la secuenciación se suelen utilizar diagramas de precedencia.
    • ž Ejemplo de diagrama de precedencia:
    Inicio A B E c D Fin F G
    • En los diagramas, solemos clasificar y representar las dependencias con los siguientes tipos:
    • Fin a comienzo (la más habitual)
    • Comienzo a fin
    • Fin a fin
    • Comienzo a comienzo
    A B A B A B A B
    • Determinación de los recursos necesarios por actividad: Se trata de identificar los recursos (humanos, material y de equipamiento) disponibles para el proyecto. Se suelen realizar calendarios de recursos que especifiquen claramente cuando y por cuanto tiempo estará disponible para el proyecto cada recurso.
    • Los calendarios de recursos deben incluir no sólo la disponibilidad, sino también las capacidades y conocimientos de los recursos humanos (por ejemplo, ingenieros senior o junior, recursos de desarrollo o de test, etc) y las especificaciones de los recursos materiales. Se pueden utilizar categorías (más o menos estándar) para clasificar a los recursos, como por ejemplo:
      • Categoria de recurso: Mano de obra / material, / equipamiento, etc.
      • Tipo de recurso: Nivel profesional, calidad del material, etc.
    • Durante esta actividad podemos usar técnicas que nos pueden ayudar a “afinar” en la determinación exacta de la necesidad de recursos. Por ejemplo,:
    • Estimaciones anteriores : ¿Cuántos metros cuadrados de parquet fueron necesarios en un edifico anterior de dimensiones similares?
    • Estimaciones paramétricas: Se necesitan 2m cúbicos de hormigón para una habitación de 3m cuadrados. ¿Cuantos metros cúbicos de hormigón se necesitarán para las 200 habitaciones de un hotel?
    • ž Estimación de la duración de las actividades: Determinación de la duración de cada actividad.
    • Para estas estimaciones se pueden utilizar métodos similares a la estimación de los recursos: Estimaciones anteriores, estimaciones paramétricas, etc.
    • La exactitud de las estimaciones de duración se puede mejorar con la técnica PERT ( Program Evaluation and Review Technique ):
    • Se utilizan tres estimaciones de tiempo:
      • El tiempo pesimista (p)
      • El tiempo más probable (m)
      • El tiempo optimista (o).
    • El tiempo esperado (e) es el que será el utilizado y se calcula como:
      • e = (o + 4m + p) / 6.
    • Este tiempo es más acorde con la realidad para los que estiman, ya que permite “no jugar todo a una sola carta” y pensar en tres escenarios posibles.
    • Finalmente, se analizan las actividades secuenciadas, sus duraciones, los recursos necesarios y cuando están disponibles y se crea el schedule , que es el mapa temporal del proyecto con fechas de inicio y fin determinadas.
    • El schedule es el documento que se utilizará para medir el progreso efectivo del proyecto.
    • Existen varias técnicas para generar el schedule, como:
      • Análisis de red
      • Método de la ruta crítica
      • Método de la cadena crítica
      • etc
    • Estudiaremos ejemplos de estos métodos durante el segundo día.
    • El schedule se puede representar de varias formas, pero suele hacerse con un gráfico de Gantt.
    • El proceso de determinar el presupuesto del proyecto es parecido al del schedule. Distinguimos tres fases:
      • Estimación de costes: Desarrollo de una estimación de los recursos monetarios necesarios.
      • Creación del presupuesto: Agregar las estimaciones individuales para crear un presupuesto autorizado.
    • Además, fuertemente ligado a ellos se encuentra:
      • Control de coste (durante el proyecto): El proceso de monitorizar el proyecto para ver si estamos dentro de presupuesto y realizar cambios si acaba siendo necesario.
    • Estimación de costes: Desarrollo de una estimación de los recursos monetarios necesarios para completar el proyecto.
    • Esta estimación se realiza con la información disponible en la fase de planning, y debe normalmente incluye el análisis de alternativas: trade-offs y riesgos deben ser considerados.
    • Normalmente, la exactitud de estas estimaciones mejora a medida que el proyecto avanza (como con el schedule ).
    • Los costes se estiman para todos los recursos del proyecto: mano de obra, recursos, materiales... Y otros factores como inflación, reservas de contingencia, etc. (sobretodo en proyectos largos / grandes).
    • Para estimar costes se pueden utilizar varias técnicas (algunas de las cuales ya vimos en el desarrollo del schedule):
    • Estimaciones anteriores
    • Estimaciones paramétricas
    • Estimación bottom-up: Estimación individual del coste de componentes menores y agregación posterior.
    • Análisis de reserva: Las estimaciones de coste suelen tener reservas para contingencias para paliar las incertidumbres de coste.
    • Análisis de costes de calidad: Los costes derivados de ciertas especificaciones de calidad.
    • Análisis de presupuestos de proveedores: También se pueden utilizar las propuestas de proveedores (por ejemplo para analizar si es mejor otorgar el proyecto a un provvedor externo o realizarlo internamente)
    • Creación del presupuesto: Para crear el presupuesto del proyecto – que será aprobado y se utilizará para medir el progreso del proyecto, también existen una variedad de métodos:
    • Agregación de costes: Agregación de las estimaciones realizadas anteriormente.
    • Consultoría de expertos: Llegados a este punto se puede requerir la ayuda de expertos en diversas áreas, como consultores, stakeholders del proyecto, asociaciones técnicas, etc, para consolidar el prespuesto.
    • Reconciliación con las fuentes de financiación: Una diferencia entre los costes totales estimados y las fuentes de financiación disponibles puede requerir una re-estimación / ajustes al alcance, calidad o tiempo del proyecto.
    • Control de costes: Se trata de monitorizar el estado del proyecto “contra” el presupuesto aprobado, y realizar cambios si es necesario.
    • Existen varias técnicas – durante los talleres de mañana veremos con detalle el EVM (Earned Value Management), que nos dará una base de cómo controlar los costos del proyecto.
    • En general, el control de costes incluye:
      • Influenciar los factores que pueden crear cambios en el presupuesto
      • Controlar y reportar los cambios a medida que suceden
      • Asegurarse que los gastos no supere la financiación autorizada
      • Monitorizar la rentabilidad de los costes
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    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • En muchos proyectos, el project manager es también directamente responsable del equipo.
    • El tipo y número de perfiles en el equipo puede cambiar a medida que el proyecto progresa.
    • Sea el project manager el jefe directo o no, es importante mantener al equipo motivado y establecer métodos de comunicación claros en todo momento. La buena comunicación entre miembros del equipo es básica en cualquier tipo de proyecto.
    • Estudiaremos también los diferentes tipos de organizaciones de cada a un proyecto y el rol del project manager en cada una de ellas.
    • Veamos los tipos de organización respecto a su interacción con proyectos:
      • Funcional: La estructura funcional divide las unidades o áreas de modo que cada una de ellas contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares. El trabajo se organiza en grupos afines de habilidad. Esta organización maximiza fundamentalmente la eficiencia (lograr el objetivo al menor costo), ya que, en general, el personal se especializa en lo que está haciendo.
      • Orientada a proyecto: Segmentación de la empresa en unidades relativamente autónomas, los proyectos. Cada proyecto contará con sus propias estructuras administrativas
    • Matricial: Su forma más habitual es la de superponer una departamentalización por proyecto a otra funcional. Así, típicamente, cada trabajador tiene dos jefes: Por un lado, un jefe "funcional", es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”. Por el otro, un jefe "ejecutivo“, el project manager , que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo al proyecto que gestiona.
    • El equipo de proyecto está compuesto de una serie de personas con roles asignados. Este grupo humano puede variar durante la vida del proyecto.
    • La participación de algunos miembros del equipo de proyecto en la fase de planning y en algunos procesos de toma de decisiones puede ser muy beneficioso.
    • Respecto a la formación y control del equipo, el rol del project manager puede variar (según el tipo de organización). Pero, en todo caso, un project manager es responsable de que:
      • El proyecto cuente con los recursos humanos necesarios para su realización
      • Los miembros del proyecto cumplan sus tareas asignadas acorde al plan, incluyendo:
        • Control de la productividad, feedback, resolución de conflictos, etc
    • La organización del equipo es una parte muy importante y que muchas veces se deja de lado (o, al menos, su parte más oficial). La documentación de los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo y el establecimiento de un plan de comunicación no sólo ayudan a la correcta progresión del proyecto, sino que mejoran la productividad y satisfacción de los componentes del equipo.
      • La responsabilidad del gestor de proyecto puede abarcar desde la gestión de la productividad de cada miembro del recurso para un proyecto determinado hasta su evaluación profesional anual (en una organización orientada a proyecto).
    • Veremos por separado las dos facetas de la organización del equipo:
      • Establecimiento y documentación de roles y responsabilidades
      • Establecimiento de un plan de comunicación
      • Establecimiento y documentación de roles y responsabilidades: El proceso de documentar, para cada miembro del equipo:
        • Rol. Por ejemplo, desarrollador senior.
        • Responsabilidades. Por ejemplo, “Responsable de la integración de los diversos módulos. Responsable del desarrollo del módulo de comunicación, etc”
        • Competencias necesarias para ése perfil profesional: Java, Unix, lenguajes de script. Inglés hablado y escrito.
        • Posición en la compañía (jefe directo, subordinados, etc): Reportará directamente al project manager. Categoría porfesional E3.
        • Plan de formación / desarrollo (si aplica)
      • Hay varias formas para documentar esta información, desde diagramas organizativos ( organization charts ) hasta descripciones narrativas de posición o matrices.
      • Ejemplos: Diagrama de organización
                        Mariano Project Manager                       Carlos Test Lead Ana Tech Lead   Manuel Analista               Juan Senior Tester   Marcelo Desarrollador Senior         Maria Junior Tester   Ruben Desarrollador Senior         Germán Becario   Javier Desarrollador Senior             Reyes Desarrollador Junior                    
      • Ejemplos: Descripción de responsabilidades a través de una matriz.
                        Manuel José A. Ana Carlos Silvia     Análisis M R I I I     Diseño I M R C C     Desarrollo I M R C C     Test M I I R I     R= Responsable, I= Involucrado M=Mantener informado C= Consultar                  
      • Establecimiento de un plan de comunicación: Se trata de asegurar que exista una correcta generación, colecta, distribución y almacenaje de la información crítica del proyecto.
      • Un gestor de proyecto pasa la mayoría de su tiempo comunicándose con otros miembros del equipo o con los demás stakeholders ; por lo tanto esta comunicación debe de estar bien planeada y debe de tener en cuenta factores como:
        • Diferencias culturales o de organización
        • Diferentes niveles de experiencia
        • Diferentes perspectivas / intereses
      • El plan de comunicación engloba varios conceptos, como por ejemplo:
      • Identificación de las necesidades de comunicación de los diversos stakeholders.
      • Por ejemplo, se pueden distinguir categorías como:
        • Mantener satisfecho -> Para los clientes / sponsor, etc
        • Monitorizar con atención -> Miembros críticos del equipo
        • Monitorizar “por encima” -> Miembros no críticos del equipo o miembros muy senior que necesitan poca “vigilancia”
        • Mantener informado -> Stakeholders “de segundo orden”
      • Otras formas de clasificación pueden ser con matrices de poder/influencia; influencia/impacto, etc.
        • Podemos definir el poder como el nivel de autoridad que pueden ejercer sobre el proyecto (poder de veto, etc), influencia como l a capacidad de ejercer cambios sobre el proyecto (clientes finales), etc.
    • El plan de comunicación también debe de establecer los mecanismos en los que la comunicación se efectuará. Por ejemplo:
      • Reuniones de seguimiento
      • Reuniones internas – Con el equipo
      • Reuniones externas – Con los stakeholders
      • Steering groups – Para redefinir la dirección del proyecto, si es necesario
      • Informes: Hay que definir los destinatarios, la regularidad y los contenidos de los diferentes informes.
      • Notificaciones – Notas informativas, regulares o excepcionales
      • Presentaciones – Para eventos concretos
      • Registros - Pueden incluir un registro de errores, de defectos, de cambios, de configuraciones, etc.
      • Documentación post-proyecto: Lecciones aprendidas, etc.
      • etc
    • El manejo de equipos también comporta una serie de comportamientos:
    • Comportamiento ético y profesional: No sólo del gestor de proyecto, sino de cada uno de los miembros del equipo. El project manager debe asegurar que el compartimiento de todos sea ético y profesional en todo momento.
    • “ Influencia” sobre el equipo: La influencia del project manager sobre el equipo se puede manifestar de muchas formas: Desde su propio comportamiento como persona y profesional hasta la modificación de factores que tienen mucha influencia sobre la productividad el equipo. Por ejemplo: Entorno del equipo, situación geografica, comunicación entre stakeholderes, política interna y externa, problemas culturales, características de la organización, etc.
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • El control de calidad se ocupa de controlar la calidad del:
      • Proyecto: Ejecución, productividad, estándares seguidos…
      • Producto / resultado del mismo: Especificaciones técnicas del producto, etc.
    • Hay muchos ejemplos que nos sirven para ver cuan importante es el control de calidad en todos los aspectos. Por ejemplo:
      • Satisfacer las expectativas del cliente pero sobrecargando de trabajo al equipo puede resultar en empleados no satisfechos (abandonando la compañía), errores y trabajo de corrección.
      • Obviar inspecciones de calidad regulares para acabar a tiempo puede conllevar entregar un producto lleno de errores (que posteriormente se deberán corregir).
      • etc
    • Análisis de coste / Beneficio: Cuando realicemos este análisis, tendremos en cuenta que, en general, más calidad significa menos re-elaboración, más productividad, menores costes de soporte y más satisfacción del cliente.
    • Coste de calidad: En inglés, COQ (Cost of Quality). Como parte del desarrollo de un presupuesto se tiene que tener en cuenta el coste total de la calidad (coste durante la vida del producto). Los costes para que el producto cumpla con los requisitos especificados se suelen clasificar en:
      • Costes de prevención: Las actividades para asegurar que el producto tenga la calidad necesaria.
      • Costes de testeo: Las actividades para chequear la calidad.
    • Esto también incluye, por ejemplo, los costes acarreados por errores que se deben corregir. Estos errores se pueden clasificar como:
      • Internos: Encontrados por el equipo de proyecto
      • Externos: Encontrados por el cliente.
    • Clasificar los costes listados en las cuatro categorías siguientes:
      • Coste de conformidad (del proyecto / producto a los requerimientos especificados)
        • Costes de prevención
        • Costes de control de calidad
      • Coste de la no conformidad
        • Costes internos
        • Costes externos
    • Documentación de procesos
    • Inspecciones
    • Equipamiento
    • Imagen corporativa dañada
    • “ Tomarse tiempo para hacerlo bien”
    • Testeo
    • Trabajo descartado
    • Costes de garantía
    • Formación
    • Trabajo rehecho
    • Oportunidades de negocio perdidas
    • (Conformidad) Costes de prevención
      • Formación
      • Documentación de procesos
      • Equipamiento
      • “ Tomarse tiempo para hacerlo bien”
    • (Conformidad) Costes de control de calidad
      • Testeo
      • Inspecciones
    • (No Conformidad) Costes internos
      • Trabajo rehecho
      • Trabajo descartado
      • (No Conformidad) Costes externos
      • Imagen corporativa dañada
      • Costes de garantía
      • Oportunidades de negocio perdidas
    • Veamos una serie de herramientas que se suelen utilizar en el control de calidad:
    • Gráficos de control:
    • Los gráficos de control se utilizan para determinar rendimiento (valores de ciertas variables) durante un cierto periodo de tiempo. Normalmente se asocia con una serie de límites de especificación y límites de control.
    • Se utilizan mucho para procesos repetitivos (cadenas de montaje, etc).
    • Los límites de especificación nos determinan el límite aceptable de los valores. Los límites de control se usan para detectar tendencia erróneas a tiempo. En general, se actúa si:
    • - Se supera el límite de control
    • - Los valores medidos se apartan de la línea objetivo 5 veces seguidas.
  • Límite superado! Acción correctiva
  • 5 valores consecutivos! Acción correctiva
    • Diagramas de flujo: Es una representación gráfica de los procesos, incluyendo actividades, puntos de decisión (bifurcación), etc
    • Pueden ser muy útiles para anticipar problemas que pueden ocurrir en un futuro.
    Facil de arreglar? Tester realiza prueba Chequear con desarrollador Prueba exitosa? Desarrollador lo arregla PM planifica para proxima iteracion SI NO NO Documentar resultados SI
    • El control de calidad moderno se basa en una serie de premisas:
    • Satisfacción del cliente: Entender, evaluar, definir y controlar las expectativas del cliente, para que éstas se cumplan.
    • Priorizar la prevención frente a la corrección: Uno de los pilares básicos del control de calidad moderno es que la calidad hay que planearla – el coste de prevenir es siempre inferior al coste de solucionar.
    • Mejora continua: Se basa en el concepto de planear-realizar-chequear-mejorar. Estándares y técnicas como Lean o Six Sigma se engloban en esta área.
    • Responsabilidad del gestor de proyecto: Aunque la calidad involucre a todos los miembros del equipo, sigue siendo responsabilidad última del gestor del proyecto.
    • ž Presentación Marta Padilla
    • Definición de proyecto
    • Vida de un proyecto
    • Manejo de stakeholders
    • Control de tiempo y presupuesto
    • Manejo de Equipos
    • Control de Calidad
    • Herramientas y estándares
    • En el mercado existen una gran variedad de herramientas que nos pueden ayudar en los diferentes aspectos de la gestión de proyectos que hemos visto.
    • Quizás la más utilizada es Microsoft Project, un software diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para ayudar a project managers en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, seguimiento del progreso del proyecto, administración del presupuesto y análisis de cargas de trabajo.
    • Otros software de project management son:
      • Primavera Project Planner (Oracle)
      • Rational Plan (Stand By Soft)
      • QuickBase (Intuit)
      • JIRA (Atlassian)
      • ProjectPlace (ProjectPlace)
      • GanttProject(Open source)
      • Central Desktop (Central Desktop)
      • etc
    • Hay varios tipos de software para la gestión de proyectos. Podemos distinguir, por ejemplo, entre:
    • Aplicaciones de escritorio
    • El software de administración de proyectos se puede poner en ejecución como programa que funcione en el escritorio de cada usuario. Esto da, tradicionalmente, el más sensible y gráfico estilo de interfaz.
    • Las aplicaciones de escritorio almacenan tradicionalmente sus datos en un archivo, aunque algunos tienen la capacidad de colaborar con otros usuarios, o almacenar sus datos en una base de datos central.
    • Web
    • En ejecución con una Aplicación Web, accediendo a través de una intranet, una extranet o un explorador de internet.
    • Esto tiene varias ventajas y desventajas de aplicaciones web:
      • Se puede acceder desde cualquier tipo de computadora
      • Naturalmente multiusuario.
      • Solamente una instalación/versión de software para mantener.
      • Originalmente es más lento para responder que las aplicaciones de escritorio.
      • Capacidad gráfica más limitada que las aplicaciones de escritorio.
    • En general, las herramientas de project management presentan (o deberían presentar) las siguientes características:
    • Programación y seguimiento de acontecimientos : Es una de las tareas más comunes en la administración de proyectos. Su complejidad puede variar considerablemente, dependiendo de las necesidades de la organización de que se trate, de el/los usuario/s y de cómo se utiliza la herramienta. Algunos desafíos comunes incluyen:
      • Acontecimientos que dependen el uno del otro de diversas maneras.
      • Recursos humanos disponibles para trabajar en las diversas tareas.
      • Incertidumbres en las estimaciones de la duración de cada tarea.
      • Ordenación de las tareas para satisfacer los plazos.
      • Interferencia entre múltiples proyectos, con requerimientos simultáneos.
    • Cálculo de la Ruta Crítica: En muchos proyectos complejos, habrá una trayectoria crítica o serie de acontecimientos que dependan uno del otro y que sus duraciones determinen directamente la longitud del proyecto entero.
    • Informes / distribución de la información: El software debe de proporcionar maneras de
      • Listas de tareas para la gente, y la programación de la asignación de los recursos
      • Información descriptiva acerca de cuánto tiempo tomarán las tareas para terminarse
      • Detección temprana de riesgos del proyecto
      • Información sobre carga de trabajo, por la planeación de días festivos.
      • Información histórica sobre cómo han progresado los proyectos, y en particular, cómo se relaciona el desempeño planeado con el actual.
    • En cuanto a metodologías, hay varias. No existe un estándar global que prevalezca claramente.
    • En general, las metodologías más extendidas de project management son PMP/PMI (Project Management Profesional del Project Management Institute, USA), PRINCE2 (Project in Controlled Environments, UK), APM ( Certified Associate Project Manager, USA ) o IPMA (International Project Management Institute, Suiza).
    • También existen metodologías concretas para sectores de la industria. Por ejemplo, en la industria IT, tenemos: Agile methodology / SCRUM, XP (eXtreme Programming), RAD (Rapid application development)
    • Estas metodologías están más enfocadas a las técnicas de desarrollo en sí que la gestión de proyectos, aunque existen sinergias o puntos donde coinciden.
    • En general, las herramientas de software tienen en cuenta los estándares que hemos visto.
    • Por ejemplo, el software de Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2007 es la más reciente) es útil para la gestión de proyectos aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge)
    • Conclusión: Podemos utilizar dichas herramientas para un correcto manejo del proyecto siguiendo las técnicas de project management estudiadas hoy. Receta para un éxito seguro!