Regie voeren over organisatieverandering met ICT - Leon Dohmen

  • 1,275 views
Uploaded on

 

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,275
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
37
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. “Meer mogelijk maken”. Het is de reclame-oneliner van een niet nader te noemen organisatie. Met het steeds verder gemeengoed worden van Informatie- en Communicatie Technologie (ICT) en de daaraan gekoppelde mogelijkheden in onze bedrijven en instellingen, neemt ook de invloed ervan op onze organisaties enorm toe. ICT maakt meer mogelijk! Omgekeerd is het ook zo dat als we organisatieveranderingen willen doorvoeren er bijna altijd een rol voor ICT bij is weggelegd. Deze koppeling van organisatieverandering met ICT betekent ook dat als de verandering van het één stagneert, het met het andere ook niet goed gaat. In deze zevenendertigste uitgave van de ICT-bibliotheek gaan de auteurs Leon Dohmen, Clemens van den Broek en Bert van der Hooft uitgebreid op dit onderwerp in. Zij onderkennen dat organisaties in hun ontwikkeling gehinderd kunnen worden als er problemen zijn met de aan de verandering gekoppelde ICT-aanpassingen. Zij hebben hun kennis en praktijkervaring en die van een aantal van hun collega‟s gebundeld en reiken een methode aan waarmee de veranderingen op ICT- gebied wél succesvol kunnen worden doorgevoerd. Het toepassen van dit zogeheten ICT Benefits Accelerator Framework leidt, zo betogen zij, tot een betere benutting van de mogelijkheden van ICT. Naast een heldere uitleg van het Framework geven de auteurs een uitgebreide handleiding over het gebruik van de veranderinstrumenten van het Framework: routekaart, veranderaanpak, programma- en projectmanagement, kennismanagement en persoonlijke effectiviteit. Zij besteden behalve aan de „harde‟ kant van veranderingen ook ruime aandacht aan de „zachte‟, de menselijke kant ervan. Daarnaast onderkennen zij – uiteraard - dat de methodiek niet belangrijker is dan de mensen die hem toepassen. De benodigde competenties van de mensen die veranderingen leiden worden ruimschoots besproken met het transformationeel competentiemodel. Bovendien geven de schrijvers een groot aantal „tips en trucs‟, die samen met een serie praktijkvoorbeelden de toepasbaarheid van dit boek garanderen. Voor professionals die regelmatig te maken hebben met organisatieveranderingen waarbij ICT een belangrijke rol speelt, biedt dit boek een aanpak die zich in de praktijk heeft bewezen. De redactie beveelt hen dit boek dan ook van harte aan. 12. November 2008 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 1
  • 2. 2
  • 3. Begrippen ICT en IT worden door elkaar heen gebruikt. Ze hebben voor deze presentatie dezelfde betekenis. 3
  • 4. 4
  • 5. De context is omvangrijk en veelomvattend. Thema‟s moeten voordringen om aandacht te krijgen. Maar wat zijn nu de echt belangrijke thema‟s? 5
  • 6. Vijftigers gewend hun plicht te doen, hebben soms moeite met de heftigheid van jongeren. Managers zullen zich moeten verdiepen in de verschillen tussen de generaties 12. November 2008 | Title of Presentation 6
  • 7. Dit voorbeeld van een eenvoudig kopje laat zien hoe divers de kwaliteitsbeleving van een dergelijk kopje is. Je kunt je dan enigszins voorstellen hoe lastig het is om de kwaliteitsbeleving van organisatieverandering en technologie verandering is vorm te geven. •Eisen die gesteld worden aan een kopje: drinken, bewaren, plantje in stoppen, … •Criteria voor een kopje: grootte, vorm, kleur, opdruk, oortje, drinkt aangenaam, … •Waarde oordeel: scores variëren van een 5 - 9 7
  • 8. Gedreven en versneld door de internetontwikkelingen verandert in het netwerk tijdperk de relatie tussen klant en reisbureau drastisch. Toegang tot de reisproducten en diensten loopt niet langer alleen via het loket van het reisbureau. De klant, thuis met PC en een internetaansluiting, heeft directe toegang tot de reisgidsen van touroperators, de verzekeringsproducten van verzekeraars, toepassingen en reserveringssystemen van luchtvaartmaatschappijen en informatie over de kwaliteit van accommodaties. Plaats en tijd hebben een andere, virtuele, dimensie gekregen. De klant is niet langer meer gebonden aan openingstijden van reisbureaus in de buurt. Hij is niet langer gebonden aan het aanbod in de gidsen van de touroperators die hij haalt in het reisbureau. De klant kan zelf thuis zijn reispakket samenstellen en alle producten en diensten vergelijken en inkopen via internet bij een aanbieder zie hij zelf kiest. Door bijvoorbeeld een reispakket, bestaande uit een vlucht (vertrekplaats Charleroi), accommodatie en huurauto met bestemming Toscane in Italië, op te splitsen in drie losse delen en deze delen apart in te kopen door te zoeken en te vergelijken via internet, kan de klant een prijsvoordeel bereiken van minstens 40% bij een vergelijkbare kwaliteit ten opzichte van het gebundelde reispakket. Ook een prijsvergelijking van dezelfde accommodatie in het zuiden van Duitsland bij meerdere aanbieders via internet biedt fikse prijsvoordelen van wel 20%. Figuur rechts is een weergave van de reisbranche in het netwerktijdperk. Ook actuele informatie over de kwaliteit van accommodaties is steeds meer beschikbaar voor de klant via het internet. Deze sites zoals Zoover laten zien hoe tevreden voorgangers zijn over de accommodatie die de klant wil boeken. 8
  • 9. Definities en bevindingen zijn gebaseerd op het woordenboek Nederlands van Koenen 6 e oplage, 27e druk 1979! Dus wat hierboven staat is niet alleen iets van de moderne tijd. 12. November 2008 | Title of Presentation 9
  • 10. Voor een goed begrip is het handig om de context zoals we die met een paar voorbeelden hebben uitgelegd te ordenen. Een geordende context van technologie- en organisatieverandering bestaat uit de onderdelen mensen en technologie waarbij organisaties en samenleving de verbinding zijn tussen technologie en mensen. Opvattingen hoe de context is te beïnvloeden of te sturen kennen veel perspectieven: •Technologie perspectief (instrumenten, meten, cijfers) • Mens perspectief (sociaal, ethisch, individu) • Samenleving en organisatie perspectief (het collectief) 10
  • 11. 11
  • 12. De twee hoofdoorzaken leiden tot: • Geen ontwikkeling van een collectief richtingsgevoel • Het kiezen van een verkeerde veranderaanpak • Geen of te weinig sturing van het leerproces • Gebrekkige doelstelling • Geen ontwikkeling van de veranderkracht 12
  • 13. Bedrijfseconomisch perspectief is te onderbouwen met onderzoeken van KPMG en de Hackett groep. Sociaal / ethisch perspectief is te onderbouwen met uitingen van Jeroen van den Hoven (TU Delft) en Harvard Business Review. Het woord negatief staat tussen haakjes omdat wanneer projecten slechte resultaten opleveren de invloed dan negatief is. 13
  • 14. 14
  • 15. Uit het bovenstaande blijkt een verbijsterende miskenning van vakmanschap voor het vakgebied van organisatieverandering in combinatie met technologieverandering. (Project)management wordt vaak gezien als een trucje of een kunstje dat is aan te leren (even fiksen), zonder aandacht en begrip voor de eerder beschreven context met al zijn complexiteit en dynamiek 15
  • 16. Deze slide laat de beloning zien van de training, opleiding en attitude zoals veel (project)managers die krijgen van de commerciële instituten 16
  • 17. Role play change of target group for web site – Ineffective behavior The key user is a major player in the project. His name is Ko and he has a moustache. He meets the project manager named Mart. Ko Hi Mart, how are you? Mart: Hi Ko, everything is OK! Ko: And with the project? Mart: Yes, all is going well too. As agreed, we are delivering within one month. Ko: Well, I would like to talk with you about this. I heard this morning in the Site Feedback Meeting that based on an external advice, Marketing has decided to change the target group for the web site. This will result in a complete new look & feel for the web site. Mart: That surprises me. In my project plan it is stated that changes can only be effected if they come from the project owner. I haven‟t seen a change request so, unfortunately, I can not help you. Ko: Mart, I understand the problem but the success of the web site depends on the right combination of content as well as look and feel. Mart: No Ko, my assignment is very clear and until the project owner doesn‟t provide me with a change request, I won‟t make changes and I won‟t act on it. Ko: Do you realize that the project owner will only be satisfied when his site is successful and not when your project succeeds according to the project plan. Mart: Ko, with all due respect, I do focus on quality. For years, I manage my projects with success with satisfied project owners because I meet what has been agreed. Ko: This project differs from your previous projects. In this project a lot of people are involved outside your control. As I have mentioned before, this projects focuses on the E-business of the customer. Mart: Ko, report my feedback to the marketing manager. If you need steering minutes or my project plan, you can have it. Ko: Suppose this question was raised by the project owner, would it then be possible to make changes? Mart: Yes of course, if he has a change request and supplies me with 12 additional developers, I will change the project plan. Ko: Well, just wait and see. Mart: OK, when do you meet with the marketing manager? 17
  • 18. 18
  • 19. 19
  • 20. Er is een enorme kloof tussen wat er nodig is aan vakmanschap op het gebied van regievoering en wat er beschikbaar is aan vakmensen. Goede vakmensen zijn erg schaars. 12. November 2008 | Title of Presentation 20
  • 21. 21
  • 22. Uit verschillende bronnen blijkt dat „weerstand‟ niet veel te maken heeft met verzet tegen verandering in het algemeen: -The economist intelligence unit (2008-05) - Veranderklimaat (2007-12) - Best practice magazine: „Gekozen veranderaanpak van belang op succes ITIL-implementatie‟ (2007-03) Ook zonder wetenschappelijk onderzoek is dat simpel vast te stellen dat mensen zich niet verzetten om het verzetten. Als de mens echt niet wil veranderen leefde hij nu nog als de homo sapiens zoals hij/ zij in het begin was. Een andere mooie uitspraak is: „Dode vissen gaan met de stroom mee, levende vissen gaan tegen de stroom in‟. 22
  • 23. Wat heb je aan proactiviteit en actie die niet bijdraagt aan het collectieve doel. Stel je eens voor dat iedereen binnen een bedrijf een eigen invulling gaf aan zijn taak. Uit (eigen) onderzoek blijkt dat de blauwe aanpak maar weinig aanhangers heeft aan de ontvangende kant van veranderresultaten. Als er een voorkeur is voor een andere aanpak, waarom vallen we dan steeds terug op (varianten) van projectmatig werken (vooral blauw)? 23
  • 24. De veranderkracht is het bekwaamheidsniveau van een organisatie bij het hanteren van een aantal veranderinstrumenten. IBAFrame werkt met de volgende instrumenten: •Routekaart; •Veranderaanpak; •Programma- en projectmanagement; •Kennismanagement •Persoonlijke effectiviteit. De veranderinstrumenten die IBAFrame gebruikt zijn voor het ene deel gericht op het oplossen van de eerder genoemde oorzaken van de slechte resultaten van verandering door ICT. Voor het andere deel bestaan de IBAFrame instrumenten uit kennis, ervaring en inzichten die zich in de praktijk al bewezen hebben. Figuur rechts laat de transformationele competentiekaart zien zoals deze door de Rotterdam Business School is ontwikkeld. De kaart maakt de ontwikkelingen zoals gedefinieerd in het transformationeel competentiemodel zichtbaar. De drie secties, input, proces en output vormen de basis van de kaart. De secties worden vervolgens onderverdeeld in drie categorieën die elk een meetbare competentie definiëren. Daarna wordt elke categorie opgedeeld in één gedragscompetentie en één kenniscompetentie. 9 categorieën van elk 2 competenties leiden tot een totaal van 18 competenties. De niveaus in elke sectie, categorie en competentie worden aangegeven als niveau 1, 2 en 3. Niveau 1 is de drempel of het standaardniveau. Niveau 2 is het boven standaardniveau, terwijl niveau 0 aangeeft dat onder het standaardniveau wordt geacteerd. 1. Input is een eerste vereiste en Heeft een geringe directe invloed op de prestatie; Kennis leidt tot bekwaamheid, vaardigheden, houding, normen en waarden en motivatie. 2. Proces is gedefinieerd als gedragskenmerken en •Bestaat uit taken en procedures die bijdragen tot groepsactiviteiten; •Omvat intellectuele cognitieve dimensie en stelling name. 3. Output is het vermogen om een taak naar tevredenheid uit te voeren •Als de taak duidelijk is omschreven; •En de criteria helder zijn. 24
  • 25. Veranderinstrumenten en transformationele competenties zijn onder te verdelen naar „harde‟ en „zachte‟ competenties 12 november 2008 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 25
  • 26. Het vakgebied van IT-auditing richt zich op het adviseren over en beoordelen van de kwaliteit van ICT-oplossingen. Ook de wijzen waarop deze ICT-oplossingen worden ontwikkeld, gebouwd en beheerd vallen binnen het aandachtsgebied van IT-auditing. Het vakgebied heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het verkrijgen van instrumenten voor het meten van de volwassenheid van de ontwikkeling, bouw, het gebruik en beheer van ICT-oplossingen. Volwassenheid betekent in deze context bekwaamheid of professionaliteit. De zesde en laatste tekortkoming bij verandering door ICT is dat de meeste organisaties geen instrument gebruiken dat de veranderkracht van de organisatie meet en helpt te ontwikkelen. De veranderkracht is hierbij het bekwaamheidsniveau van de organisatie bij het hanteren van een aantal veranderinstrumenten. De veranderkracht is nodig om visie, nieuwe processen, applicaties en technische infrastructuur te vertalen naar operationele processen. Tot nu uit eigen onderzoek verzamelde resultaten laten zien dat een verband bestaat tussen de veranderkracht van een organisatie en de behaalde veranderresultaten van organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt ( zie slide). Het bekwaamheidsniveau wordt uitgedrukt op een schaal van 1 tot 10. Ook het veranderresultaat wordt uitgedrukt op een schaal van 1 tot 10 en meet of de verandering: een verbetering is; past bij het doel; aansluit bij de verwachting. Hoe lager de veranderkracht hoe slechter de veranderresultaten, laat het onderzoek zien. Een veranderkracht van gemiddeld 4,6 leidt tot een veranderresultaat van 5,0. Dit betekent dat de gemeten veranderingen slechts voor de helft zijn geslaagd. Een veranderkracht van gemiddeld 6,0 leidt tot een resultaat van 5,9. Een veranderkracht van gemiddeld 6,4 leidt tot een veranderresultaat van 5,9 terwijl een veranderkracht van gemiddeld 7,5 tot een resultaat van 6,9 leidt. Het loont dus om te investeren in de veranderkracht van de organisatie. 26
  • 27. Role play change of target group for web site – Effective behavior The key user is a major player in the project. His name is Ko and he has a moustache. He meets the project manager named Mart. Ko Hi Mart, how are you? Mart: Hi Ko, everything is OK! Ko: And with the project? Mart: Yes, all is going well too. As agreed, we are delivering within one month. Ko: Well, I would like to talk with you about this. I heard this morning in the Site Feedback Meeting that based on an external advice, Marketing has decided to change the target group for the web site. This will result in a complete new look & feel for the web site. Mart: Oops, that‟s a big surprise for me. Ko: That I can understand. I was surprised too! Mart: Understandable, are they already aware of what exactly needs to be changed? Ko: Well, we have discussed that intensively and I have thought about it afterwards. The problem is that it is very difficult to describe what the look & feel should be. The look & feel is key for the success of the web site. Mart: Yes, and we do want to develop a successful web site for the project owner. Ko: Yes. Mart: How do you feel about we both meet with the marketing manager and his consultancy firm to determine what can and must be changed? Ko: That‟s a good idea. Mart: OK, I think it is wise to meet as soon as possible. Maybe we can use an interactive demo to determine what needs to be changed. Ko: An interactive demo, that‟s a good idea. Mart: Yep, I will discuss this with my project owner and set a date. Can you invite the marketing manager and his consultancy firm? Ko: Will do. Mart: OK, than that‟s agreed. Ko: Let‟s do it like that. 27
  • 28. 12. November 2008 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 28