Développement des compétences des nouveaux chefs d'unités de soins infirmiers : place à l'action!
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Congrès 2012 | Atelier présenté par :

Congrès 2012 | Atelier présenté par :
Liliane Bernier et Martine Lachance

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Développement des compétences des nouveaux chefs d'unités de soins infirmiers : place à l'action! Développement des compétences des nouveaux chefs d'unités de soins infirmiers : place à l'action! Presentation Transcript

  • Développement des compétences des nouveaux chefs dunités desoins infirmiers : place à laction! Liliane Bernier CSSS Alphonse-Desjardins Martine Lachance Centre hospitalier universitaire de Québec Congrès OIIQ Atelier thématique #21 2012-10-30 1
  • Le contenu de la présentation• Contexte• Qu’est-ce qu’un CUSI ?• Problématique• L’intervention sous 5 objectifs 2
  • Le contexte• Au Québec, depuis 2005-2006, plusieurs sondages réalisés auprès des cadres du réseau de la santé sur leurs conditions d’exercice de travail.• Le MSSS en 2008 réalise une enquête terrain. – «la situation du climat de travail des gestionnaires est fragile» – «le personnel d’encadrement est épuisé et démobilisé» – «les gestionnaires éteignent continuellement des feux, d’où la perte de sens sur le plan de la gestion» – «le même gestionnaire doit gérer l’ensemble des dossiers face aux nombreuses commandes qui arrivent de toutes parts». 3 View slide
  • Le contexte• En 2009, le MSSS diffuse le Cadre de référence produit par le CRISO sur «Les conditions d’exercice des cadres intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux du Québec»• Pénurie de cadres intermédiaires au Québec • D’ici 2029: 82% des CUSI seront remplacés (OIIQ, 2004) • D’ici les 5 prochaines années (AGESSS, 2012) Sur 10 000 cadres intermédiaires: – 2100 cadres intermédiaires partiront à la retraite – 1000 cadres intermédiaires quitteront pour d’autres motifs 4 View slide
  • Centre hospitalier universitaire de QuébecCentre hospitalier de L’Hôtel-Dieu de Québecl’Université Laval (CHUL) Hôpital Saint-François d’Assise 5
  • Le contexte au CHUQ• Renouvellement de main-d’œuvre des cadres intermédiaires – En 2012: 56 % des cadres intermédiaires auront 10 ans et moins d’expérience – Sur 307 cadres intermédiaires → 53 (17 %) sont des CUSI 6
  • Le contexte au CHUQ• Au cours des 10 dernières années, le CHUQ a entrepris de nombreux chantiers sur l’amélioration des conditions d’exercice des cadres• Le CHUQ poursuit son implication et obtient une subvention du MSSS à l’automne 2010 pour le projet C.A.D.R.E. 7
  • Contexte Projet C.A.D.R.E.• Objectif #1 : Réduire les écarts entre le rôle attendu et le rôle actuel du cadre intermédiaire clinico-adm. Infirmier et du cadre intermédiaire• Objectif #2 : Optimiser la stratégie de soutien et d’accompagnement du cadre selon les étapes de son parcours professionnel (Nouveau cadre et cadre en progression)• Objectif #3 : Assurer le partage des connaissances tacites du cadre expérimenté ou en fin de carrière afin d’enrichir la base de connaissances des autres cadres et d’alimenter la mise à jour de l’offre de service de développement qui leur est offerte• Objectif #4 : Consolider l’implantation, le déploiement ainsi que la mise en service du site éducationnel WEB
  • Qu’est-ce qu’un CUSI ?• Fait référence à la fonction de gestionnaire cadre intermédiaire infirmier• Responsable d’une ou de plusieurs unités de soins en centres hospitaliers de soins généraux et spécialisés et centres d’hébergement et de soins de longue durée-publics (MSSS)• Occupe une place essentielle au cœur des établissement de santé en prenant des décisions cliniques et administratives• Occupe des fonctions indispensables au fonctionnement adéquat de l’hôpital et à l’organisation de la dispensation de soins sécuritaires et de qualité aux patients et aux familles.• Se retrouve sur la ligne de front entre ses employés, les médecins, les familles et ses supérieurs 9
  • Le problème identifiéConstats:• Entrée en fonction difficile → sentiment d’incompétence• Manque de formation dans l’action et de coaching → sentiment d’incompétence et d’isolement• Écart significatif entre le rôle prescrit et le rôle expérimenté dans le quotidien → surcharge de travail• Sentiment constant de débordement → stress• Nombre de candidats en baisse sur les affichages → Baisse d’intérêt envers le poste de CUSI 10
  • Notre questionnement• Quel est le rôle contemporain du CUSI? Quels sont le rôle et les compétences réels et attendus des CUSI ? En présence d’écart, comment le combler ?• Est-ce les compétences individuelles des CUSI qui sont en défaut, les attentes et exigences du travail ou le contexte organisationnel? 11
  • L’intervention sous forme de 5 objectifs
  • Ce que nous dit la littératureGrille danalyse des conditions dexercice des cadres intermédiaires (MSSS, 2009 :9) 13
  • Objectif 1: Clarifier le rôle et les compétences des CUSIde manière à réduire les écarts entre le rôle attendu etle rôle actuel• Connaitre le contexte actuel de pratique des CUSI• Problématique? Existence d’une divergence de perceptions entre les directions et les CUSI (Villeneuve, 2005)• Méthodologies: • Questionnaire électronique Attentes Satisfaction et reconnaissance Compétences Dimensions du travail et domaines d’activités • Entrevue 14
  • Objectif 1: Clarifier le rôle et les compétences des CUSIde manière à réduire les écarts entre le rôle attendu etle rôle actuelRevue de littérature:• Le rôle administratif a pris une grande place au détriment du rôle clinique (Villeneuve, 2005; Stordeur et Viens, 2009; Porter O’Grady, 2003)• Les habiletés et les compétences diffèrent de celles acquises lors de sa formation comme professionnel (Mayrand-Leclerc, 2006)• Le passage à un nouveau rôle engendre un sentiment de solitude (Mayrand-Leclerc, 2006; Coulson et Cragg,1995). 15
  • Objectif 1: Clarifier le rôle et les compétences des CUSIde manière à réduire les écarts entre le rôle attendu etle rôle actuel• Chaque directeur traduit le rôle attendu de l’ensemble des cadres intermédiaires, incluant les CUSI • Rôle relié: – habiletés relationnelles – pratiques de reconnaissance – performance – innovation – gestion des ressources humaines 16
  • Objectif 2: Établir le diagnostic des causes d’écartsentre le rôle prescrit et le rôle actuel du CUSI• Résultat des entrevues avec les directeurs: – Les CUSI répondent moins bien aux attentes, – Les CUSI moins satisfaits de leur rôle et moins reconnus• Résultat du questionnaire web avec les CUSI : – L’ensemble des CUSI présentent un résultat moins élevé à l’item reconnaissance face au rôle et à l’item satisfaction face au rôle que l’ensemble des cadres intermédiaires• Le diagnostic des causes d’écart validé par une approche réflexive (Le Bortef, 2010) : – manque de clarté face à la description du rôle du CUSI – méconnaissance du travail des CUSI et de leurs obligations par les membres de l’organisation – défaillances des processus existants qui doivent être en soutien au CUSI 17
  • Objectif 2: Établir le diagnostic des causes d’écartsentre le rôle prescrit et le rôle actuel du CUSITravail clinique • Résultat: 1 jour et moins par(développement clinique, contrôle de laqualité des soins, continuité des soins) semaineTravail administratif • Résultat: 1 jour et demi par(gestion financière, gestion desressources matérielles et gestion semaineadministrative du personnel)Travail managérial • Résultat: 1 jour et demi par(stratégique, fonctionnel, opérationnel) semaineTravail compensatoire • Résultat: entre 4 à 6 heures par(Activités de diverses natures qui ne semainerelèvent pas des attributions de sonposte, incluant le déplacement)Dimensions et domaines d’activité du travail des CUSI(Villeneuve, 2005)
  • Objectif 3: Élaborer un profil de compétences sous formed’un référentiel de compétences clés, adaptés au CUSIselon le rôle contemporain tel que défini par notre revue delittérature • Rôle: Ensemble de normes et dattentes qui régissent les comportements dun individu du fait de sa fonction dans une organisation – Le CUSI a comme rôle d’être un visionnaire, un développeur, un mobilisateur et un coach • Compétence: Ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de lexpérience nécessaires à lexercice dun rôle • Situation professionnelle: Évènements auxquelles le CUSI doit faire face et où il doit agir avec efficacité sans avoir parfois toutes les informations nécessaires 19
  • Principes de gestion du CHUQ GOUVERNANCE RIGOUREUSE Pour que vivent la responsabilité et l’imputabilité à tous les paliers de l’organisation COGESTION Pour un pouvoir de décision concerté entre les gestionnaires médicaux et clinico-administratifs COLLABORATION PROFESSIONNELLE Pour une réciprocité et une coopération des diverses disciplines dans la réalisation de notre mission COHÉRENCE Pour des actions qui s’arriment les unes aux autres, en lien avec les objectifs retenus COMMUNICATION Pour une circulation fluide de la bonne information aux bonnes personnes et ainsi mieux gérer la complexité
  • Référentiel de compétences COMPÉTENCES ESSENTIELLES (6)• Être un leader mobilisateur• Agir dans la complexité• Exercer une saine gestion des ressources et de la performance• Être un collaborateur et un partenaire• Avoir une saine gestion de soi• Être un facilitateur de changements COMPÉTENCES ADDITIONNELLES (2)• Communiquer habilement de manière à susciter la confiance• Démontrer une approche client proactive
  • Référentiel de compétences COMPÉTENCES ESSENTIELLES ÊTRE UN LEADER MOBILISATEUR Influence par son exemple, par sa capacité d’être authentique et en confiance; inspire les autres à le suivre dans ses projets, sa vision et la mission organisationnelle; est porteur de motivation et de mobilisation par son énergie; incarne des valeurs fortes et cohérentes avec ses actions et son expertise; démontre une attitude positive face aux situations. a. Donne une perspective positive des situations et de l’avenir b. Rallie l’équipe et les personnes à la vision, aux valeurs et aux objectifs organisationnels c. Témoigne de la confiance envers les personnes ou l’équipe dans la répartition des tâches et activités d. Donne un feedback authentique et honnête tant au niveau de la reconnaissance que de l’amélioration e. Adapte son style d’influence en fonction des différents interlocuteurs AGIR DANS LA COMPLEXITÉ Étudie avec recul différentes facettes et enjeux d’une situation; a une perspective d’ensemble des opérations et de son environnement; prend action dans un contexte d’ambiguïté. a. Prend le recul nécessaire pour analyser les opportunités et les risques opérationnels de son secteur b. Planifie les actions en tenant compte de l’ensemble des opérations et de leurs impacts sur la prestation de soins et de services c. Prend position face à des situations contradictoires ou multiples en tenant compte des contraintes et des moyens disponibles d. Prend une décision en considérant le bien des clients et de l’organisation même si cette décision ne fait pas l’unanimité e. Maintient une prestation de service optimale dans un contexte en mouvance et d’amélioration continue f. Discerne l’urgence et les priorités lors de situations imprévues
  • Référentiel de compétences COMPÉTENCES ESSENTIELLES EXERCER UNE SAINE GESTION DES RESSOURCES ET DE LA PERFORMANCE Assure l’efficacité et l’efficience de son secteur d’activités; intervient sur les situations en écart en se basant sur les faits probants; obtient l’engagement des personnes à l’atteinte des résultats. a. Fixe les objectifs du secteur d’activités et les décline en objectifs collectifs et individuels b. Fixe et suit les indicateurs de performance (cliniques et administratifs) c. Apprécie la contribution des employés en donnant un feedback constructif d. Soutient l’équipe à la recherche de solutions pour régler les écarts e. Détecte le talent et le développe à son plein potentiel ÊTRE UN COLLABORATEUR ET UN PARTENAIRE Collabore systématiquement avec les autres secteurs d’activités; est un joueur d’équipe qui suscite la collaboration chez les autres; a le souci des autres dans sa prise de décision; a une approche participative et concertée; mise sur le développement de réseaux et d’alliances. a. Assure l’offre de services en concertation avec les autres disciplines et autres secteurs b. Encourage les membres de son équipe à travailler en partenariat (entre eux et auprès des autres équipes) c. Multiplie les interactions avec divers collaborateurs (travail interprofessionnel et/ou médecins, équipes multiservices, etc.) d. Établit une complicité avec les supérieurs hiérarchiques e. Développe un réseau et des alliances à l’interne et à l’externe
  • Référentiel de compétences COMPÉTENCES ESSENTIELLES AVOIR UNE SAINE GESTION DE SOI Agit avec intelligence émotionnelle; prend des moyens pour prévenir et réduire le stress lors de situations critiques ou tendues. a. Reconnait son impact sur les employés et /ou les collaborateurs b. Accompagne les employés dans les situations émotives c. Garde son calme et contrôle ses émotions en situation de stress d. Intervient pour atténuer les situations conflictuelles ou tendues e. Reconnaît ses limites, identifie ses zones de vulnérabilité et prend les moyens pour y faire face ÊTRE UN FACILITATEUR DE CHANGEMENTS Facilite la mise en œuvre des changements et favorise l’adhésion et l’appropriation nécessaire; identifie les barrières aux changements; gère les résistances et les préoccupations des personnes; anticipe les impacts sur les opérations et prend action sur ceux-ci. a. Démontre de l’ouverture et de la flexibilité face aux changements b. Fait preuve d’écoute face aux résistances des personnes et les amène à passer à l’action c. Fait participer l’équipe ou les partenaires à la mise en œuvre du changement d. Anticipe les impacts des changements sur les opérations et auprès des autres équipes e. Questionne et stimule la réflexion au sein de l’équipe pour faire émerger de nouvelles solutions f. Soutient l’équipe à l’expérimentation de solutions créatives et de nouvelles façons de faire
  • Référentiel de compétences COMPÉTENCES ADDITIONNELLES COMMUNIQUER HABILEMENT DE MANIÈRE À SUSCITER LA CONFIANCE Utilise une approche de communication efficace; se rend crédible par la transmission d’une information juste et pertinente ; Trouve les arguments pertinents afin de favoriser l’adhésion. a. Anime l’équipe ou les personnes de manière à susciter leur intérêt et leur adhésion aux actions à prendre b. Dédramatise les situations en amenant des faits en donnant l’heure juste sur les situations et aux bonnes personnes c. Transmet l’information essentielle et les alignements organisationnels aux personnes concernées dans le juste-à-temps d. Argumente et négocie de façon à exercer son influence e. Adapte ses communications en fonction des différents interlocuteurs DÉMONTRER UNE APPROCHE CLIENT PROACTIVE Est constamment à l’affût de moyens qui répondent aux standards de qualité et d’optimisation du service; anticipe les besoins de la clientèle. a. Partage les préoccupations et les besoins du client et y répond avec diligence b. Voit au respect des engagements et des standards de qualité de service c. Prend en considération les impacts de ses décisions et de ses actions sur les clients d. Fournit une expertise de pointe rattachée à ses fonctions et en tenant compte du contexte de ses clients e. Est à l’affût des meilleures pratiques et s’appuie sur des données probantes f. Développe avec le client des pratiques créatives et adaptées aux réalités du secteur d’activités
  • Référentiel de compétencesIMPACTS sur le projet C.A.D.R.E.Centre d’expertise des cadres intermédiaires clinico-administratifs pouraméliorer les conditions d’exercices du travail par l’entremise dudéveloppement accéléré de leur compétence et la mise en réseau desétablissements pour favoriser les échanges de connaissances et demeilleures pratiques de gestion.
  • Objectif 4: Planifier LA stratégie de gestion du changementqui permettra de traduire rapidement les nouvellesconnaissances des CUSI dans l’action au quotidien TRANSITION État ancien ÉVOLUTIVE État nouveau Statu quo n’est plus possible Le changement se produit La fonction du CUSI est à repenser ! La fonction du CUSI est repensée ! A. Rôle (description de fonctions) A. Rôles contemporains (Villeneuve, 2005) (Visionnaire, développeur, mobilisateur, coach) B. Compétences génériques B. Compétences spécifiques au CUSI C. Activités professionnelles attendues C. Activités professionnelles réelles (LeBoterf, 2010) Dégel Mouvement Regel (Lewin, 1947) Modèle de l’apprentissage organisationnel et Leadership collectif (Champagne, 2002) Théorie de l’apprentissage dans l’action et ses outils conceptuels (Argyris et Schön, 1974,1995) Théorie de l’action dans son contexte (Argyris et Schön, 1999)
  • Objectif 4: Planifier LA stratégie de gestion du changementqui permettra de traduire rapidement les nouvellesconnaissances des CUSI dans l’action au quotidien Théorie de l’apprentissage dans l’action (Argyris et Schön, 1974,1995) Valeurs directrices Stratégies d’action Conséquences (programme maître) Apprentissage en simple boucle Apprentissage en double boucle
  • Objectif 5: Émettre des recommandations pourl’amélioration des conditions d’exercice des CUSI En lien avec l’équipe de gestion des soins infirmiers : • Revoir le rôle de l’assistante du chef d’unité afin d’optimiser sa contribution; • Poursuivre les travaux en lien avec le taux d’encadrement des CUSI; • Revoir les modalités de soutien administratif et clinique afin que les CUSI puissent jouer leur rôle clinico-administratif de façon optimale; • procéder à une réingénierie des comités en favorisant la participation de CUSI novices. En lien avec la gestion de la qualité des soins et de la qualité de vie au travail : • Planifier une mise en place d’indicateurs qualité suivi par les CUSI; • Améliorer les processus de gestion afin de dégager le temps nécessaire pour le CUSI pour la gestion de soi, du temps pour la recherche de pratiques exemplaires basées sur des données probantes. 29
  • Objectif 5: Émettre des recommandations pourl’amélioration des conditions d’exercice des CUSI En lien avec l’équipe du secteur de la dotation et de la formation : • Avant de débuter une formation en gestion, le CUSI doit faire une autoévaluation objective. Ainsi chacun dispose d’un profil comportemental sur lequel le CUSI peut se baser pour formuler un plan de développement personnel (par exemple : cursus de formation en fonction de ses besoins). Le même questionnaire devrait être refait après la période de formation afin d’établir une comparaison avec le profil de base; • Inclure le microprogramme de formation en administration des services infirmiers dans le cadre du programme de relève des cadres; • Utiliser le référentiel de compétences lors de la dotation et s’en servir pour aligner le développement du CUSI; 30
  • Objectif 5: Émettre des recommandations pourl’amélioration des conditions d’exercice des CUSI En lien avec l’équipe du secteur de la dotation et de la formation : • Ajuster les formations de développement au référentiel et s’assurer de l’utilisation de moyens pédagogiques selon une approche par compétence par exemple la simulation; • Avoir de l’accompagnement dans l’action sous la forme de coaching, de mentorat et de codéveloppement selon la théorie de l’apprentissage dans l’action; • Avoir un plan d’intégration lors de l’entrée en fonction du CUSI selon ses besoins; • Poursuivre l’identification de la relève; • Poursuivre les travaux pour la mise en service du portail éducationnel Web.
  • Questionset discussions
  • Pour nous rejoindre• Liliane Bernier liliane_bernier@ssss.gouv.qc.ca• Martine Lachance martine.lachance@chuq.qc.ca 33
  • Références• Argyris, C., Schön, D. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.• Argyris, C., Schön, D. (1995) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. (2nd edition) Reading, MA. Addison-Wesley.• Association of Registered Nurses of Newfoundland and Labrador. (2007). Nursing leadership literature review. Disponible à l’adresse suivante: www.arnnl.nf.ca• American Organisation of Nurses Excecutives. (2005). AONE Nurse executive competencies. Disponible à l’adresse suivante: www.aone.org.• Bareil, C. (2004), Gérer le volet humain du changement, Les Éditions Transcontinental.• Belemu, R.B. (2007). The identification of management skills required by middle managers to effectively manage a public hospital in the Eastern Cape. Magister technologiae. Faculty of management. Port Elizabeth Technikon.• Benhadji, A. et Laurin, J.C. (2005). Conception et mise en œuvre d’une démarche d’identification et de développement de candidates à la relève cadre intermédiaire pour les établissements du réseau de la santé et des services sociaux. Communication présentée à la Chaire de gestion des compétences. École des sciences de la gestion, UQAM. Montréal.• Benner, P. (1995). De novice à expert: excellence en soins infirmiers. Paris: Inter Éditions.• Canadian Nurses Association. (1998). The role of the nurse administrator and standards for nursing administration. Ottawa, ON: Canadian Nurse Association.• Cathcart, E.B., Greenspan, M. et Quin, M. (2010). The making of a nurse manager: The role of experiential learning in leadership development. Journal of Nursing Management, 18, 440-447.• Centre de santé et de services sociaux de la Baie-des-Chaleurs. (2010). Manuel d’organisation de projet : L’utilisation du savoir collectif, moteur d’une gestion optimale dans une organisation apprenante. Document inédit.• Centre hospitalier universitaire de Québec. (2010). Manuel d’organisation de projet : Centre d’expertise des cadres intermédiaires clinico-administratifs pour améliorer les conditions d’exercice du travail par l’entremise du développement accéléré de leurs compétences et la mise en réseau des établissements pour favoriser les échanges de connaissances et de meilleurs pratiques en gestion .Document inédit.• Champagne, F. (2002). La capacité de gérer le changement dans les organisations de santé. Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada, Étude No 39. 37 pages.• Comité d’Entente des Formations Infirmières et Cadres. (2010). Référentiels des métiers et des compétences des cadres de santé. Présentation aux cadres. France.• Coulson, M.K. et Cragg, C.E. (1995). Nurse managers: Perceptions of their role. Canadian Journal of Nursing Administration, 8(3), 58-77. 34
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