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Petit-Déjeuner OCTO / Ailancy : "La banque de demain
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Evolution démographique, déplacement des zones de croissance, raréfaction des ressources naturelles, transition socio-écologique, révolution technologique, transformation des modes de ...

Evolution démographique, déplacement des zones de croissance, raréfaction des ressources naturelles, transition socio-écologique, révolution technologique, transformation des modes de consommation…

Autant de bouleversements profonds qui poussent les modèles actuels dans leurs retranchements.

Comment les banques françaises peuvent-elles transformer ces pressions extérieures en opportunités de développement ?
Quels modèles suivre ou inventer ?
Quelles actions entreprendre immédiatement pour être prêt demain ?


Les cabinets de conseil AILANCY et OCTO TECHNOLOGY décryptent les tendances prospectives et éclairent les scénarii d’évolution possibles qui permettront aux banques traditionnelles de pérenniser leurs activités et de relever de nouveaux défis.

AILANCY et OCTO TECHNOLOGY imaginent les modèles bancaires gagnants, en replaçant le client au cœur des préoccupations et en s'appropriant les nouveaux usages.

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Petit-Déjeuner OCTO / Ailancy : "La banque de demain Petit-Déjeuner OCTO / Ailancy : "La banque de demain Presentation Transcript

  • INVENTER LA BANQUE DE DEMAINPetit-déjeuner – 19 mars 2013Christophe Davies, AILANCYOlivier Roux, OCTO
  • 22« L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare »Maurice Blondel, PhilosopheL’envie d’imaginer ce que réserve l’avenir pour mieux appréhender les défis futurs, voilàce qui doit guider toute initiative afin de pérenniser son activité, voire mieux encore derenforcer dans le temps son leadership.Le monde change, et va continuer à faire l’objet de nombreux bouleversements auximpacts conséquents et dans des multiples domaines!Conjointement, le consommateur évolue et son comportement va amplement setransformer, du fait de l’utilisation des nouvelles technologies, des ambitions en termes dedéveloppement et d’épanouissement personnel !Face à toutes ces transformations, le secteur bancaire va devoir s’adapter.Dès lors, quels modèles de banque de demain envisager ? Quels virages prendre pourse rapprocher au mieux des attentes de ce nouveau client et préparer des modèlesbancaires gagnants ?
  • 3Le monde change…
  • 44Raréfaction des ressourcesInégalités grandissantesSensibilité écologique4Des mutations sociétalesprofondesDESCHANGEMENTSINTENSESDes certitudes à moyen terme…Vieillissement accéléré de la populationPopulation mondiale de plus en plus urbaineMobilité internationale de plus en plus banaliséeDes mouvements générationnels et géographiques 3Rééquilibrage mondial en faveur des pays en développementEssor d’une classe moyenne mondialeTransition vers un capitalisme d’étatDes niveaux économiques homogènes1Multipolarisme géopolitiqueIntégration et coopérationrégionaleDes liens politiquespaisibles2
  • 55DE NOUVELLESFORCESMOTRICESInstantanéitéAccélération MobilitéEchangesOuvertureLimite… Valeurs…annonciatrices de nouveaux mouvements de fonds
  • 6Le consommateur évolue…
  • 77… dans ses comportementsDES HABITUDESCHANGEANTESDe nouvelles identitésUn consommateur plus âgé danstous les paysUn recours plus grand à la vente àdistance et un consommateur plusmobileUne perception plus fine desenjeux et une éducation plusgrandeDes dépenses essentielles de« survie » en forte baisse relativeUn passage graduel vers desdépenses en majoritédiscrétionnaires/hédonistesEn particulier, une hausse pour lespostes prévention/immobilierUn accès beaucoup plus grand auxNTICDes échanges entre individus deplus en plus fréquentsUn recours flexible aux différentscanaux de distributionUne hausse marquée du pouvoird’achat moyen mondialUn resserrement des inégalités dansles pays en développementUn accroissement des inégalitésdans les pays occidentaux, avec uneclasse moyenne qui s ’appauvritDe nouvelles identitésDes paniers modifiésUn nivellement plus grandDe nouveaux réflexes
  • 88La nécessité de repenser les segmentations clientsMoments de vieAu fait des enjeuxHyper-socialCommunautariséValeursSur-informéImpliquéSignalétique- Revenus- CSP- Lieud’habitation- ….Prévoyant
  • 9…et la Banque ?
  • 1010TENSIONS SUR LE MODÈLE DE BANQUE« RETAIL » UNIVERSELLEVers un nouveaumode de productionet de consommation• Besoins croissants vs.rareté de certainesressources• Externalités potentielles• Procédés et modes devie alternatifs• RecentrageVers un nouvelaménagement desterritoires• Mouvementd’interdépendance• Boom urbain• Rééquilibrage• Adaptation culturelle etcosmopolitismecroissantVers un nouveléquilibregénérationnel• Augmentation de laproductivité• Une vision différente dela vieillesse /dépendance• Nouveaux modes de viedésormais affirmés (liésà l’âge)• Nouveaux marchés /nouveaux besoinsDes tendances de fonds impactant les modèles bancairesLE MONDE CHANGE, LE CONSOMMATEUR ÉVOLUE
  • 1111Un modèle de banque universelle actuel qui doit dépasserses « vieux schémas »Vers le «multi-go shopping»La banque comme facilitatrice de l’organisationfinancière de chacunBasée sur une relation duale, avec unconseiller et des outils technologiquesAffaiblissement des barrières à l’entrée et à lasortieVers le «demand-oriented»Une observation plus attentive des besoins etdes habitudes spontanées du consommateurUne adaptation des produits et des process dela banque pour correspondre aux usagesavérés et futurs des clientsDu one-stop shop…La banque comme passage obligé et cœur detoutes les opérations financièresUn nombre élevé de produits par clientDes clients de facto captifs de leur banque oumono- bancarisésDu market-push…Introduction du produit sur le marchédavantage basée sur la disponibilité chez labanque, que sur le besoin exprimé par le clientTentative de modification des usages de laclientèle via les produits offerts par la banque
  • 12Retour vers le passé !
  • 1313RéseauAgencesEpargne Crédit(s)MoyensGénérauxClientsUn modèle historique simplecentrés sur la proximité, l’épargne et le créditCanal deDistributionUsine deProductionTransverse
  • 1414RéseauAgencesEpargne Crédit(s) …MoyensGénérauxClients… qui enrichit son offre progressivementProduitsfinanciersCanal deDistributionUsine deProductionTransverse
  • 1515RéseauAgencesEpargne Crédit(s) …MoyensGénérauxClients… qui est progressivement contrôléProduitsfinanciersRégle-mentaireCanal deDistributionUsine deProductionTransverse
  • 1616RéseauAgencesEpargne Crédit(s) …MoyensGénérauxClients… qui s’outille et s’industrialiseProduitsfinanciersRégle-mentaireIT …Canal deDistributionUsine deProductionTransverse
  • 1717RéseauAgencesEpargne Crédit(s) …MoyensGénérauxClients… pour conquérir de nouveaux canauxProduitsfinanciersRégle-mentaireIT …Banquedirecte(on line)Partenaire…Canal deDistributionUsine deProductionTransverse
  • 1818RéseauAgencesBanquedirecte(on line)Partenaire…Epargne Crédit(s)Produitsfinanciers…RéglementaireMoyensGénérauxIT …BanqueAutreBanqueSociétéde serviceClients………………Canal deDistributionUsine deProductionTransverse… qui conduit au modèle actuel de banque « retail » universelle
  • 1919D’AUTRES MODÈLES A ENVISAGERUn modèle non-adapté aux nouveaux défisLOURDEUR DESORGANISATIONSCONTRAINTES DESPRESTATIONS GROUPECOÛTS DES MOYENSMOBILISÉSAgilitéAnticipationEfficacitéAccélérationOuverturePrix de marchéBest practiceInnovationRentabilité
  • 20Les modèles envisageables
  • 2121… … ……… … ……… …… …Clients………Vers une « destructuration » de la chaîne de valeur………Canal deDistributionUsine deProductionTransverseBanqueAutreBanqueSociétéde service
  • 2222ClientsComme un air de « déjà vu », le secteur « Telco »OpérateurhistoriqueOpérateurhistoriqueOpé.VirtuelOpérateurvirtuelCompletO.HEnablerOpé.VirtuelO.HBanque B………Canal deDistributionUsine deProductionTransverse
  • 2323Un écosystème multiformes de modèles de banquesVendeurProducteurMarketeur« Universelle »« DernierRecours »« Communautaire »« Privée »« Particulierà particulier »« Sansfrontière »« Digitale »« SpécialisteBack-office »« SpécialisteMonétique»« Spécialiste … »« Assembleuse » « Spécialiste … »« Spécialiste … »…et bien d’autresque vous inventerez!
  • 2424Banque « Assembleuse »Vise des réels «consommateurs» aux gouts pointus et très mobiles, agiles en termes de contacts commerciauxPropose l’intégration de produits spécifiques fournis par des tiers collaborant avec l’assembleurUne clientèle aux besoins déterminés (le meilleur danschaque catégorie)Des partenariats clefspour rassembler lesmeilleurs produitsUne offre riche pour leclient dans une logiquede distribution pureUne indépendance desfournisseurs, malgré leurcoordination étroite avecles assembleursUne architecture ouverte etcapable de s’interfacer defaçon sécurisée et maîtrisée
  • 2525Banque « Digitale »Vise une clientèle technophile, mobile et autonomePropose des offres simples caractérisées par une expérience utilisateur repensée et accessibles 24/7Clients technophiles, mobiles et autonomeDans le prolongementnaturel de la banque enligne. Mais plus orientésur des devices mobilesDistribue des produitssimples adaptés auquotidien.Des applications mettant l’accent sur l’expérienceutilisateur et l’accessibilitéDes interfaces vers les systèmes de productionDes moyens très limités.Le client est son propre conseiller.Pas de gros investissements d’infrastructure
  • 2626Spécialiste « Gestion Back-office »Vise les spécialistes de la « relation client » en offrant des solutions back-office clé en main (BPO Bancaire).Propose son système d’information et ses processus pour atteindre une taille critique et des effets d’échelle.Une clientèle B2B désireuse de seconcentrer sur la relation clientNoue des partenariats avecles grands distributeurs(bancaires ou non)Conçoit, produit etassure un service dansla durée du contratUn SI industrialisé et fortement automatisé pourrépondre à de très fortes sollicitation conséquencedes multiples partenariatsDes moyens très importants à amortir.L’infrastructure et ressources nécessairepour traiter les dossiers
  • 2727Banque « de particulier à particulier »Vise une clientèle aspirant à une dimension relationnelle directe, surtout pour son épargne bancairesPropose en priorité des services bénéficiant à l’activité économique de ses membresL’élaboration de normes- règlement interne de fonctionnement entreparticuliers- responsabilisation civile des individusUne infrastructuredéveloppée par destiers spécialistesDes clients soucieux del’utilisation de leurs ressourcesLa considération légale de l’institution- accréditation et statut de banque- l’accès à certaines fonctionnalitésnécessitant approbation légaleDes ressources et desemplois- centrés sur les projetsdes membres de lacommunauté- alloués selon lescritères classiques etd’autres propres auxmembresUne complémentarité etsupplémentarité avec lesbanques traditionnelles- fourniture de servicesnon-proposés par le C2C- instauration d’unecompensation adaptée
  • 2828Banque « Sans Frontières »Vise une clientèle à la profession et au mode de vie profondément internationalPropose des prestations en vue d’accompagner sa clientèle dans tous ses déplacementsDes échanges facilitésavec les autresétablissements locauxUne clientèle très mobile géographiquement(business, migrants, transfrontaliers…)Un réseau mondialprioritairement eninterneDesopérations/servicesdans différentspays et ce inter-devisesDes services facilitant lavie mobile au jour-le-jour(conciergerie, assurancesspécifiques)Cohabitation deréglementation hétérogèneDéploiement mondial desinfrastructures banque àdistance
  • 2929Banque de « dernier recours »Vise une catégorie de clients délaissés : les plus pauvres et/ou les surendettésPropose des produits basiques (compte courant, moyen de paiement) à coût (quasi) nul.Clients délaissésCanal traditionnelMinimiser les risquesPrendre le temps d’expliquerDes produits simplesRépondre aux besoinsquotidiensUne réglementation sur-mesureUne offre étatisée pour répondre aux enjeux sociauxUn ensemble departenariats sociauxUn besoin en IT limitéCentré sur les outils du conseiller
  • 30Les actions immédiates de préparation
  • 31« Un voyage de mille lieues commencetoujours par un premier pas »Lao Tseu
  • 3232S’appuyer sur les actions d’hier …Réajuster les axesde communicationAdopter unestratégie cross-canalFormer les forcesde vente auxnouveaux enjeuxClarifier l’offreet le pricingBaserl’organisationsur laSatisfactionclientConsolider lerisk managementCréer et utiliserune réelleintelligenceclientFaire du lean-managementune façon d’êtreQu’il convient deconcrétiser !
  • 3333Abandonner les activités non-core business et dont les résultatsne sont pas parmi les meilleurs dumarchésDégager les contraintes et axesde développement principauxPrioriser en conséquence desdifférentes activités entre retail etCIB et en leur sein-mêmeExplorer les différentes voiespour mettre effectivement enœuvre les arbitragesFaire des arbitrages entre activitésUNE STRUCTURE PRÊTE À FAIREFACE AUX DÉFIS DE DEMAINFaire desarbitragesentreactivités
  • 3434Proposer des offres évolutives etreliées aux différents moments devieEntreprendre la mise en placed’une segmentation évolutivebasée sur un CRM socio-comportementalGarantir une affectation long-terme des conseilleurs sur lemême portefeuille-clientsEtudier macro-/micro-statistiquement la temporalitéd’utilisation des points de contactEn conséquence, fournir etajuster les principaux outils auxmoments les plus requisConverger vers le cycle clientUNE STRUCTURE PRÊTE À FAIREFACE AUX DÉFIS DE DEMAINFaire desarbitragesentreactivitésConvergervers le cycleclient
  • 3535Décloisonner dans la banque lesdifférentes fonctions (relationcommerciale, RH, R&D…)Fournir des encouragements àl’apport de points de vue par leclientEtendre l’usage de plates-formescollaboratives et « seriousgaming » reliant banque etconsommateurCroiser le monitoring de laperformance financière et celuides attentes/comportementsclientsLaisser entrer les idées et tendre vers la co-créationUNE STRUCTURE PRÊTE À FAIREFACE AUX DÉFIS DE DEMAINFaire desarbitragesentreactivitésConvergervers le cycleclientLaisserentrer lesidées ettendre vers laco-création
  • 3636Maximiser l’efficience opérationnelleMener une chasse au gaspi, dansla chaine de valeur (activitésprimaires et secondaires) et del’agence -terrain vers la directionFavoriser la mutualisation desactivités secondaires avecd’autres acteurs bancaires ouextra-secteurIndustrialiser les processus degestion pour les activités sansréelle valeur ajoutéeMonitorer « en direct »l’adéquation des besoins-métiersavec les RH, les SI et la structuredans sa globalitéMaximiserl’efficienceopération-nelleUNE STRUCTURE PRÊTE À FAIREFACE AUX DÉFIS DE DEMAINFaire desarbitragesentreactivitésConvergervers le cycleclientLaisserentrer lesidées ettendre vers laco-création
  • 3737Affiner la disponibilité des pointsde contact au vu des habitudes-clientCaler son organisation sur dutemps réel, devenir une banque« on-line »Réduire le time-to-marketOptimiser l’enchainement destaches critiquesPrendre en compte les erreursd’exécution ou les risquesFixer un timing clair, ambitieuxFormer le personnel pouranticiper les moments de contactpotentiellement nécessaireAdapter l’organisation pour une disponibilitéAdapterl’organisa-tion pour uneréelledisponibilitéMaximiserl’efficienceopération-nelleUNE STRUCTURE PRÊTE À FAIREFACE AUX DÉFIS DE DEMAINFaire desarbitragesentreactivitésConvergervers le cycleclientLaisserentrer lesidées ettendre vers laco-création
  • 3838Faire preuve d’une transparence maximaleFaire preuved’unetransparencemaximaleAdapterl’organisa-tion pour uneréelledisponibilitéMaximiserl’efficienceopération-nelleUNE STRUCTURE PRÊTE À FAIREFACE AUX DÉFIS DE DEMAINFaire desarbitragesentreactivitésConvergervers le cycleclientLaisserentrer lesidées ettendre vers laco-créationEtudier en profondeur lesprocessus et la relation-clientpour sonder les questionnementsClarifier la mission de la banqueet les relations entre sesdifférentes divisionsParticiper aux débats et autresinterventions publiques pourétablir un pont avec les clientsInvestir massivement dans lesrelations-presse et la gestion dessituations de crisePublier systématiquement derapports relatifs à la responsabilitéde l’entreprise
  • 3939Nos convictionsLa technologie bancaire de demain est prête(et elle révolutionne déjà nos quotidiens)
  • 4040S’appuyer sur un écosystème mobile en plein essorMobile-firstTouch-firstResponsive Design
  • 4141Ex : GO Bank – Banque Digitale 100% Mobile
  • 4242Ouvrir son système d’information via des interfaces standards“Make Open Data, Contentand Web API the New Default”“Make existing High-Value Data andContent Available through Web APIs”
  • 4343S’ouvrir pour démultiplier ses sources d’inspirationhttp://co-creation.blogspot.fr/
  • 4444(Big) DataData VisualisationRéceptionDiffusionTransformationCapteurMarqueurReprésentationInternet (des objets)Quelques use-cases : Banque de détail et services financiersDes gisements de données colossaux et inexploitésCompliance et reporting réglementaireAnalyse de risquesPrévention de la fraude…Analyse de paniersGestion de campagnesGestion de la fidélitéSegmentationMarketing comportementalCréation d’offreScoring créditTrade surveillance
  • 4545Dématérialiser les interfaces … de paiement, d’authentificationReconnaissancede visageReconnaissancedes veinesReconnaissance vocaleSignatureManuscriteAuthentificationSignatureSignaturemanuscriteSignaturemanuscritee-paymentm-payment
  • 4646Pour synthétiser notre matrice de maturité technologiqueSignaturemanuscritedématérialisée sur mobileEmergentActuelMatureExploitation des grandsvolumes de donnéesOAuthOpenAPIPFM2.0PFM1.0Benchmark.portefeuilleCFEPFM 1.0 +Coffre fortélectroniqueCouponingBanquemobileclient &conseillerSmartTVSocialBanking2.0RéalitévirtuelleGAB2.0Commoditisationde l’informatqiueAuthentbiomét.BITempsréelleFinancementparticpatifPaiementmobileQRCodeNFCPaiement mobilebasé surNFCIdentiténumériqueCoffre FortElectroniqueSmartTVBenchmarkingdeportefeuillesPaiement mobilebasé sur QRCodeScoringeReputationDétection defraudegéolocaliséedevops
  • 47En conclusion
  • 4848S’inscrire dans un cercle vertueuxGouvernanceITModèlePermettant de sefaire des choixdécisifs…Donnant desrepères pourchanger…Poussantà…Apportant laconnaissancepour …Donnant lesclefs pour …Organisation /marketingEtrepragmatiquedans la relationproducteur /distributeur auservicedu clientAdopter uneposturedécisionnairefavorable auchangementR&DDécloisonnerlesinvestissementsau-delà du purtangibleITBâtir uneinfrastructuretechnologiqueévolutiveValoriser sesatouts etrepousser seslimites
  • 4949Notre convictionEn faire moins, pour faire mieux---S’ouvrir pour co-créerEncourager l’innovation et la prise de risquesAligner votre organisation et vos processus sur le 24/7
  • 5050Une réelle complémentarité qui permet de garantir un niveau d’expertise et de séniorité del’équipe plus important, indispensable pour répondre au plus près des demandesd’institutions bancaires dans les domaines technologiques et métiersCabinet de conseil en stratégie opérationnelle, détenu à100% par ses consultantsUne équipe qui intervient en « pure player » du conseilprincipalement dans le domaine bancaire et financier,qui compte à ce jour 50 consultantsUne connaissance approfondie du secteur bancaire autravers des multiples missions réalisées sur le secteurUne expertise reconnue sur les problématiques de dedéveloppement et de transformation d’entrepriseCabinet de conseil en architecture et management desSI, de taille significative comptant 180 consultants et enforte croissanceUne complète indépendance vis-à-vis des intégrateurs etdes éditeurs, lui conférant une liberté dans lesrecommandations proposéesUne présence significative dans le secteur de la banqueUne réelle expertise sur les problématiquesd’architecture et d’urbanisation des SI en considérantles nouvelles technologiesCHRISTOPHE DAVIESAILANCY, Senior ManagerExpert en organisation et management sur le secteur bancaireSpécialiste du Digital Banking et de la relation clientOLIVIER ROUXOCTO TECHNOLOGY, Senior ManagerExpert en architecture des SISpécialiste des technologies innovantes dans le domaine bancaire