Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final

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  • 1. Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Sistemas de Análise e Apoio à Decisão Data: Ano Lectivo 2010 / 2011 Docente: Prof. Dr. Fernando Acabado“ESTRATÉGIA, TÁCTICAS, OBJECTIVOS, METAS, PROCESSOS, MONITORIZAÇÃO E CONTROLO”Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Pedro AlmeidaRESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar de que forma o apoio àdecisão é efectuado e quais as melhorias a implementar face aos ganhos em eficiência e EFICÁCIA. IPAM LISBOA – 2010 / 2011ÍNDICE DE QUADROS
  • 2. • Quadro I – UTC Branding e Divisões...............................................................................6 • Quadro II – UTC-FS Crescimento....................................................................................7 • Quadro III – Notoriedade...................................................................................................8 • Quadro IV – Integridade e Código de Conduta...............................................................8 • Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria...........................9 • Quadro VI - Recursos humanos (números, área)............................................................9 • Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica....................................................................10 • Quadro VIII - Modelo Geral de Comunicação..............................................................10 • Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica (valores estimados x000€)....................................................................................................................................11 • Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.....................11 • Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção................................12 • Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal...........................................12 • Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal........................................................17 • Quadro XIV – Análise BCG.............................................................................................18 • Quadro XV – Análise SWOT...........................................................................................18 • Quadro XVI –Mapas estratégicos do BSC.....................................................................19 • Quadro XVII –Pilares do BSC.........................................................................................19 • Quadro XVIII – Ciclo do CRM e CRM..........................................................................20 • Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores.............................................................................................................................21 • Quadro XX – Objectivos de Consolidação de Clientes................................................22 • Quadro XXI – Plano de Visitas........................................................................................22 • Quadro XXII – Rentabilidade das vendas......................................................................23 • Quadro XXIII – Bases de Dados.....................................................................................25Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 2
  • 3. • Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações....26 • Quadro XXV – Abrangencia das capacidades analíticas..............................................27 • Quadro XXVI– Operational Data Store.........................................................................29 • Quadro XXVII – Data Warehouse..................................................................................29 • Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da Informação................30 • Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão......................................31 • Quadro XXX – Valor.........................................................................................................31 • Quadro XXXI – Vertentes Críticas..................................................................................31 • Quadro XXXII – Processo de construção de um modelo...........................................32 • Quadro XXXIII – Tomada de de decisão......................................................................33 • Quadro XXXIV – Exemplo de Dashboard....................................................................33 • Quadro XXXV – Etapas do modelo de Gestão............................................................34ÍNDICE1. ORGANIZAÇÃO.........................................................................................................................61.1. BRANDING...............................................................................................................................61.2. POSICIONAMENTO...............................................................................................................71.3. A NOTORIEDADE..................................................................................................................81.4. A ESPECIALIZAÇÃO.............................................................................................................81.5. A CADEIA DE VALOR..........................................................................................................92. EMPRESA EM PORTUGAL.....................................................................................................92. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS....................................................................11 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 3
  • 4. 2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS............................................................132.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES............................................................................132.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL..........................................................................142.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL.............................152.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EMPORTUGAL .............................................................................................................................................................152.4.3. FACTORES MACRO (PEST).........................................................................................152.4.4. ANÁLISE BCG..................................................................................................................172.4.5. ANÁLISE SWOT...............................................................................................................183. CONTEXTO DO PROJECTO......................................................................................193.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-FS...................................................193.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL, ESTRATÉGIA EMETAS..............................................................................................................................................203.3. PLANEAMENTO E CONTROLO..............................................................................233.3.1. PLANEAMENTO.............................................................................................................233.3.2. CONTROLO......................................................................................................................243.4. MELHORAMENTOS AEFECTUAR..........................................................................273.4.1. CONSTATAÇÕES............................................................................................................273.4.2. SUGESTÃO........................................................................................................................28 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 4
  • 5. 3.4.3. MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO FACE ÁS NECESSIDADES..........283.4.4. OBJECTIVOS.....................................................................................................................303.4.5. PROCESSO DA DECISÃO............................................................................................314. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA.........................................................................................355. ANEXOS......................................................................................................................................37ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EMPORTUGAL.....................................................................................................................................37ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE, WORKSHOPS…………..…40ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO....................................................42ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS..............................43ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER SERVICE................45ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER EMEA..............46ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”.........................47ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO QMI...................48ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE..........49ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO ABRIGO DAISO9001.............................................................................................................................................50ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK.....................................................................51ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS.....................................................52ANEXO VIII - FORECASTING UTC-FS...............................................................................53 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 5
  • 6. 1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."... (Mahatma Gandhi) 2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."... (Alvin Toffler) 3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para conseguir um resultado acidental."... (Ambrose Bierce)1. ORGANIZAÇÃO A UTC-FS opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta édiversificada e cobre todo o espectro da Indústria. • Presença global, em mais de 35 países • 40.000 empregados em todo o mundo • 6,5 MM $ de receitas (2008)1.1. BRANDING O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de construção e gestão damarca junto ao mercado, é baseada em alguns dos seguintes pressupostos: • Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura abaixo) • Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e “aerospace”)1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 6
  • 7. 4 Quadro I – UTC Branding e Divisões • Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três negócios ou sub- marcas em cada divisão sendo um deles a UTC-FS A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os produtos, ou a linha deprodutos ou serviços e é consequência de um relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. 5 Quadro II – UTC-FS Crescimento1.2. POSICIONAMENTO O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a identidade da Empresa eos seus factores de diferenciação. A marca, neste caso, representa ou transmite valores deintegridade, competência, liderança, consciência social , “know how”, etc. “...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor, mas também por sermosum aliado a longo prazo...”4 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)5 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 7
  • 8. “...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer soluções tecnológicas,para ajudar os nossos clientes a protegerem pessoas, bens e comunidades...” “...A UTC é uma empresa construída sobre princípios, movidos pela sua culturae baseados na integridade...”1.3. A NOTORIEDADE 6 Quadro III – Notoriedade A Integridade baseada num código ético (interno e externo) que transmite confiança atodos os Stakeholders: 7 Quadro IV – Integridade e Código de Conduta1.4. A ESPECIALIZAÇÃO6 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)7 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 8
  • 9. A especialização, inscrita nas políticas de MKT MIX, abarca quase toda, a gamade produtos electrónicos de segurança. O âmbito é concorrer a todas as especialidades dosector com um “Know How” transversal a todos os segmentos. É uma área em constanteevolução tecnológica, motivada pelas necessidades crescentes do mercado.1.5. A CADEIA DE VALOR Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o mercado de forma maisabrangente, cobrindo toda a cadeia de valor. 8 Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria2. EMPRESA EM PORTUGAL A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização dos produtos sejamadministrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente onde,independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio.Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os parceiros de diferentescanais tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da UTC-FS.8 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 9
  • 10. Recursos Humanos por Área 6 5 4 3 2 1 0 Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio 9 Quadro VI - Recursos humanos (números, área) 10 Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma estrutura matricial. Oprocesso organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,Barcelona e Sevilha) quase autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seusprocessos e regras e sem processos standard. A partir do momento que areorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir uma estrutura matrícial com “directreport” ou “doted line report” e foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintesprocessos: Gestão de canais; Gestão da informação; Gestão da comunicação.9 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)10 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 10
  • 11. A utilização da comunicação (interna e externa), correcta ou incorrectamente, afectadirecta ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões quediariamente surgem na vida duma empresa. 11 Quadro VIII - Modelo Geral de Comunicação2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS 12 Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado que vale um total de184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo que só em equipamentos (tangível) sesitua em cerca de 100 Milhões de Euros (DBK – Setembro 2010 anexo II) e segmentadoprincipalmente em quatro áreas distintas (quadro X).11 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver12 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 11
  • 12. 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Est. Intrusion A.Control Fire CCTV Others 13 Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área. De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo II) estimam-se existirem 117empresas a operar no mercado e que 56% do volume de negócios é concentrado nascinco maiores empresas. O 14mercado por outro lado está dividido (segmentado) daseguinte forma: 15 Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.13 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)14 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)15 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 12
  • 13. 16 Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem posicionados, fazem parte daoferta global (produto+serviço) e não representam custos adicionais para os parceiros, noentanto têm sido um factor diferenciador da mesma: • Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5 dias; • Transportes das reparações sem custos para o parceiro; • Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o parceiro. em 15 dias; • Tracking das encomendas em tempo real “customer service” sem custos para o parceiro;16 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 13
  • 14. • Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos para o parceiro; • Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro; • Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem custos para o parceiro; • Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura) sem custos para o parceiro; • Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro. Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros (Instaladores e Integradores)como valor acrescido á oferta e superiores aos da concorrência.2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação geogáfica dos clientesnem demográfica pois trata-se de B2B exclusivamente (Instaladores, Distribuídores eBusiness Partner’s). São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é comportamentalpassa por: • Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25); • Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo raríssimas excepções); • Solidez Financeira (com variações); • Fidelização (razoável de uma forma transversal); • Abordagem comercial a toda a cadeia de valor. Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em 17 “survey’s” são porordem de importância: • Preço • Fiabilidade • Soluções de A a Z • Competência • Rapidez17 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 14
  • 15. • Disponibilidade global (efeitos da globalização) Outros também desejáveis: • Empatia • Flexibilidade nas condições de pagamento • Assessoria Técnica em obra2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da UTC-FS em Portugal (emanexo) ...”a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos deposicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. Emtermos de ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a concorrênciadirecta é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresasNacionais que exercem a actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada.A prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos apresentadoníveis de crescimento ou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos”...2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o Director Geral daUTC-FS em Portugal (entrevista em anexo), salvo algumas excepções, é pobre edeficitária. Normalmente a pouca informação está muito direcionada para o produtoe não para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das suasnecessidades.2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM PORTUGAL Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais uma vez de acordo como UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se com factores como a Legislação e Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 15
  • 16. Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nossoPaís assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda um factor de extremae fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preço e que tem a vercom o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).2.4.3. FACTORES MACRO De acordo com a CIA na sua publicação 18“The World FactBook” Portugal tornou-seuma economia diversificada e cada vez mais baseada em serviços desde a adesão àComunidade Europeia - antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, ossucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo Estado e liberalizaramáreas-chave da economia, incluindo os sectores financeiro e das telecomunicações. • O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da UE-27; • Os altos níveis de dívida pública tornaram vulneráveis à turbulência do mercado de títulos; • O governo está a implementar medidas de austeridade, incluindo um corte salarial de 5% do público que entrou em vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2% no imposto sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3% do PIB em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores expressaram preocupação sobre a capacidade do governo para alcançar essas metas e cobrir sua dívida soberana. A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à empresa tendo em conta oseu contexto e relacionando-a com os eventuais impactos. Contexto Impacto positivo Impacto negativo Nova economia global. Pouca redução de impostos. Fracos insentivos fiscais. Normas mais rígidas e para certificação: ISO 9001, REE, EN. Necessidade de certificação, ePolítico-legais cumprimento e os custos resultantes. Legislação normativa e regulamentar do18 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,[consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 16
  • 17. sector. Pouca influência das empresas Seguradoras. Pouca Fiscalização. Aumento da Criminalidade. Conjuntura económica do País. Segurança encarada como um Segurança encarada como um custo. investimento.Económico-sociais Recessão. Banca. Banca em convulsão assim como as taxas aplicadas. Cobranças. Maior consciêncialização da Sociedade Redução de margens e as suas para a temática da Segurança. consequências sociais.Sócio-culturais Rápido aparecimento de novas tecnologias Alteração das tecnologias, implicam reformulação constante de estratégias,Tecnológico-ciêntificos procedimentos e formação.Quantificação de alguns 19dados importantes:19 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,[consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 17
  • 18. Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal2.4.4. ANÁLISE BCGInterrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresatem baixa quota de mercado. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar aquota de mercado.Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevadaquota de mercado. A recomendação é manter a liderança.Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa temelevada quota de mercado. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar ocrescimento dosnegócios Estrela eInterrogação.Cão:Corresponde a negócios Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 18
  • 19. com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. A recomendaçãoé abandonar ou reformular o negócio. 20 Quadro XIV – Análise BCG2.4.5. ANÁLISE SWOT 21 Quadro XV – Análise SWOT20 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)21 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 19
  • 20. 3. CONTEXTO DO PROJECTO 3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-FS Alguns dos pilares da gestão estratégica têm a ver com ferramentas ou modelos como oBSC e o CRM.Balanced Scorecard que, face à visão e os objectivos da mesma definem metas e temasestratégicos, alinham a organização em termos organizacionais, estruturam os mapasestratégicos, desenvolvem-se os planos tácticos e de implementação e monitoriza-se nosentido de verificar se a performance da organização está de acordo com o que foi traçado. Quadro XVI –Mapas estratégicos do BSC Tudo baseado em quatro pilares “Financeiro”, “Clientes”, “Processos internos” e“Crescimento e aprendizagem”. Quadro XVII –Pilares do BSC Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 20
  • 21. É evidente que tudo é analizado em conjunto com as envolventes Macro e Microno sentido de garantir sustentabilidade à estratégia e todas as tácticas e processos que daíderivam. Assim evitam-se estratégias e objectivos que não estão de acordo com astendencias do mercado e todas as suas variáveis, possibilitando a construção de cenários ouanálises de sensibilidade.A utilização também do CRM que permite ter uma “visão” de 360º sobre o cliente e sobreo negócio em si com ferramentas de análise e reporting (CRM analítico) com a obtenção deuma visão consistente e coerente assim como criação de canais de relacionamento (CRMoperacional) Quadro XVIII – Ciclo do CRM e CRM 3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL, ESTRATÉGIA E METAS A empresa, inserida num ambiente económico instável, está vocacionada para a vendade equipamentos electrónicos de segurança e com a sua estrutura local vocacionadaexclusivamente para os serviços comerciais e pós venda. Ou seja, na vertente gestãode recursos/custos, o armazém está na Holanda, as cobranças (AR-Accounts Receivable)e pagamentos a fornecedores (AP – Accounts Payable) na Polónia, a direcção financeira erecursos humanos repartidos entre Madrid e Bruxelas, os transportes e as entregasdecididos na Holanda e efectuados por empresas externas, o preço mínimo de venda assimcomo os preços de transferência estipulados pelas BU’s (Business Units), entre outros. Onde efectivamente existe intervenção local, tendo em conta as vertentes clientes;financeira; operacional e risco; é na participação da elaboração do plano operacional onde Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 21
  • 22. os objectivos de vendas estão inscritos, na gestão da carteira de clientes assim como nas actividades de abordagem ao mercado. Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores 22 Sales by SFE 3,55% % from Sales Rep Name Territory Sales 2009 2010 Target % 2010 % Target 2009 2011 Target Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212 -13,98% -7,69% 1.255 Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90% 14,49% 1.432 Nuno Barge Acc Mngr – North 740 799 7,97% 1.014 26,91% 37,03% 1.050Business Partners Systems 542 642 18,45% 470 -26,79% -13,28% 479Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231 -21,34% -16,03% 1.275 5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491 3,41% Os objectivos de vendas, inscritos no quadro acima (XIX), irão condicionar as acções preconizadas para o segmento Financeiro fazendo todos os outros pilares delinear estratégias que sirvam os objectivos, que poderiam ter a ver com as seguintes variáveis: - Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao aumento da despesa; Aumentando a receita e mantendo a despesa constante; Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à diminuição da receita; Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante; Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a despesa. Face aos dados, o objectivo financeiro primordial da organização, entre outros e em termos locais, será a Rentabilidade das vendas (quadro XXII) Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê investimento em mais recursos humanos, e depois de estarem estipulados os objectivos de vendas, as únicas variáveis que podem ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos resultados líquidos terão a ver com os custos das mercadorias (não controlado localmente) e o direcionar as vendas para onde sejam mais rentáveis optimizando e focando processos. Como se viu, 80% do turnover anual está no TOP25 de clientes, e para ir ao encontro dos objectivos inscritos na vertente Financeira, preconiza-se um foco nos clientes mais importantes (quadro XX) com uma redução do portfólio em cerca de 5,11%. 22 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 22
  • 23. Accounts Consolidation Number of Number of accounts accounts Sales Rep Name Territory 2010 /2011 2009 /2010 % Jorge Afonso Country Mngr 6 7 -14,29% Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25 -28,00% Business Partners 4 3 33,33% Nuno Barge Acc Mngr - North 43 36 19,44% Distribution 1 1 0,00% Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65 -10,77% Totals 130 137 -5,11% 23 Quadro XX – Objectivos de Consolidação de Clientes Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução significativa, queneste caso serão cerca de 26% (quadro XXI), reduzindo os custos operacionais de umaforma efectiva. Visit Plan Sales Rep Name Territory Done 2009 2010 Done % 2011 Target % Jorge Afonso Country Mngr 15 12 -20,00% 6 -50,00% Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76% Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220 -34,33% 129 -41,36% Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 301 201 -33,22% 174 -13,43% 709 496 -30,04% 369 -25,60% 24 Quadro XXI – Plano de Visitas A redução dos custos operacionais em cerca de 2% e a previsão do aumento dasvendas face ao ano anterior em cerca de 3,40%, fará com que a estratégia de aumentoda rentabilidade das vendas em cerca de 6% seja viável por aquilo que a análise desensibilidade faculta (quadro XXII).23 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)24 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 23
  • 24. 25 Quadro XXII – Rentabilidade das vendas 3.3. PLANEAMENTO E CONTROLO 3.3.1. PLANEAMENTO O planeamento, assente em Sistemas de Informação sub-aproveitados (ORACLE &Business Objects), CRM e ferramentas como o Excel, possibilitam que os objectivos vãoao encontro do que é preconizado na estratégia e recorrendo a previsões (Forecasting),construção de cenários e viabilizando o controlo. Como se viu, as previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis. NaUTC-FS o Forecasting (anexo XIII) tem em conta as seguintes: • 2 anos anteriores de vendas (Histórico); • Performance do ano anterior de vendas face ao plano que tinha sido aprovado para esse ano; • Crescimento do mercado sustentado em estudos de mercado; • Introdução de novos produtos (NPI);25 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 24
  • 25. • Canibalização de produtos com as novas introduções; • Alavancagem de vendas de outros produtos com as novas introduções (Pull Through); • Fim de produtos (EOL); • Preço (se vai aumentar ou diminuír e a sua influência clara no volume). Este processo está dividido em duas fases: • Tem início no final do 1º semestre do ano, onde se preconiza e de acordo com o histórico, como o ano vai acabar e se projecta o que será o ano seguinte; • No final do ano, onde se efectuam as correcções necessárias face aos resultados do 2º semestre, projectando o que será o ano seguinte. É evidente que todos os valores apurados são distribuídos pelos meses, trimestres esemestres e são individualizados pela força de vendas de acordo com as suas carteiras declientes. 3.3.2. CONTROLO Para além de serem atribuídos objectivos globais e individuais, e mais uma veztendo em conta as vertentes clientes; financeira; operacional e risco, têm que serimplementados instrumentos de controlo para verificar os desvios ao(s) plano(s) emtempo útil e para se preconizarem as acções ou as devidas medidas correctivas. Ou seja asresponsabilidades, objectivos e metas são monitorizadas Diáriamente, Semanalmente,Mensalmente e por Trimestre, e as acções de controlo implementadas emconformidade: • Diáriamente o Customer Service, que introduz as encomendas no sistema, envia um relatório do volume de vendas diárias (anexo V) para o Director Comercial; • Diáriamente o “Controller” financeiro (AR – Accounts Receivable) envia para o Director Comercial um relatório sobre as vendas que não se podem concretizar devido a problemas de crédito ou de plafond (anexo VII); • Diáriamente o “Controller” comercial da EMEA em Bruxelas (EMEA = Europa, África e Médio Oriente) envia para os Directores da EMEA um relatório Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 25
  • 26. consolidado com as vendas efectuadas, vendas impossibilitadas por questões financeiras e vendas impossibilitadas por razões de stock (anexo VI); • Semanalmente é existe uma reunião (QMI) com todos os Directores Comerciais e Directores Gerais das diversas sub-regiões (no caso da Ibéria estão consideradas Portugal, Barcelona, Madrid e Sevilha) onde se monitorizam as previsões (forecasting) conjugadas com todos os dados disponíveis (Macro e Micro) face ao desempenho real e se estipulam ajustes ou acções para inverter as tendencias (anexo VIII). • Mensalmente é efectuada uma reunião (Deep Dive) com todos os Directores Comerciais e Directores Gerais das diversas sub-regiões para projectar e monitorizar o controlo semanal e mensal para o Trimestre (anexo IX). • Plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre através de uma ferramenta simples (anexo XII) onde todos os comerciais inscrevem as visitas efectuadas e se estabelece um comparativo face ao plano e à rentabilidade dos clientes (volume de vendas). Para avaliação da satisfação dos clientes, que tem um reflexo importante/fundamentalno negócio, existem processos directos e indirectos e que cumprem os objectivospreconizados, tais como:Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de sugestões, por E-Mail, através de umaferramenta própria que cobre toda a cadeia de valor com mais de 4.000 endereços. Data Base Maintenance & Increase Sales Rep Name Territory Final 2009 2010 % 2011 Target % Carlos Nobre Acc Mngr – Systems 4.200 4.250 1,19% 4.150 -2,35% 26 Quadro XXIII – Bases de DadosEmpresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001 são obrigadas a fazer acontabilização das conformidades e não conformidades estabelecendo métricas deavaliação dos fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo obrigadas apartilhar os resultados da avaliação (anexo X).26 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 26
  • 27. Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos de satisfação presenciais, ede sugestões, (pelo formador) sobre as acções levadas a cabo e com uma outra abrangência(anexo IV).Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos das entregas e reparações , oCustomer Service estabelece métricas semanais (exemplo quadro XXIV da semana 15). 27 Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações Podem-se assim monitorizar os processos de entregas, queixas internas ereparações adoptando as medidas correctivas necessárias com os actores envolvidos -EDC (European Distribution Centre) ou ESC (European Service Centre). 3.4. MELHORAMENTOS A EFECTUAR 3.4.1. CONSTATAÇÕES27 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 27
  • 28. Verificou-se o que é a empresa, qual a razão da sua existência “inscrita” no seuposicionamento e visão, constataram-se quais os factores das envolventes Macro e Micro,como aborda o mercado, em que vertentes, qual o seu share, a estratégia, as tácticas e osprocessos ao serviço da estratégia, de que forma são estipuladas as metas, como estãoenquadrados e para onde quer ir. No entanto também se verificou que a estratégia, as tácticas e os processosexistem, mas os sistemas e as ferramentas existentes não estão integrados (são“arcaicos”) e obrigam a mecanismos de análise e controlo dispares e dispersos o que, naopinião dos investigadores, compromete sériamente a eficácia e a eficiência daorganização e não se traduz num “verdadeiro sistema de apoio à decisão”. Os Sistemas de Informação como partes integrantes da transformação da informaçãoem conhecimento “DadosInformaçãoConhecimento” com quatro vertentes: -Clientes; Análise de risco; Financeiro e Operacional apoiam efectivamente a tomada dedecisão em tempo útil e com ganhos efectivos na eficiência e eficácia, promovendoconhecimento para alinhamentos, correcções, cenários e sensibilidades de acordo com oque efectivamente são as necessidades da empresa. 28 Quadro XXV – Abrangencia das capacidades analíticas 3.4.2. SUGESTÃO Como se viu, no sentido de facilitar a consulta e ter acesso à informação provenientedos dados e que se traduz no final em conhecimento que é vital para a sustentabilidade do28 SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011, http://www.sas.com/offices/europe/portugal/, [consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 28
  • 29. negócio, a necessidade de implementar um sistema de BI (Business Intelligence) ou um DB(dashboard) efectivo é premente. Tendo noção que a implemetação de um sistema de BI, aproveitando os recursosdispersos existentes, irá ser difícil de implementar a breve prazo, dada a complexidade, aprópria organização e os investimentos envolvidos, sugere-se a utilização do DB no curtoprazo. 3.4.3. MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO FACE ÁS NECESSIDADES Como foi visto, a empresa já utiliza algumas plataformas ou ferramentas como o Oracle(Facturação e Gestão de Stocks global), Business Objects (informação sobre as vendas emdiversos tipos de relatórios), CRM (para monitorizar as oportunidades de negócio) e oExcel (Forecasting, controle e reporting).Business Objects (neste momento só para dados sobre as vendas em diversos tipos derelatórios construídos à medida das necessidades) mas que poderia transformar-sefacilmente num 29 ODS (operational data store) (quadro XXVI) que é uma base de dadospara integrar dados de várias fontes para novas operações sobre os dados. Os dadosdirecionados para os sistemas operacionais para outras operações e para o arquivo de dadospara relatórios. O ODS é normalmente concebido para conter dados (como transacções epreços) de baixo nível, com histórico limitado, é capturado "tempo real” ou quase “temporeal", em oposição ao volume muito maior de dados armazenados num “Data Warehouse.29 SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011, http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-store, [consultado em19-05-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 29
  • 30. Quadro XXVI – Operational Data StoreORACLE (neste momento só para Facturação e Gestão de Stocks global) que poderiatransformar-se facilmente num ODS que poderia ser uma das “fontes” para um 30 DataWarehouse (quadro XXVII) que iria possibilitar a análise de grandes volumes de dados,recolhidos nos sistemas transacionais (OLTP - Online Transaction Processing ouProcessamento de Transações em Tempo Real). São as chamadas séries históricas quepossibilitam uma melhor análise de eventos passados, oferecendo suporte às tomadas dedecisões presentes e a previsão de eventos futuros. Por definição, os dados num datawarehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam, salvo quando é necessário fazercorreções de dados previamente carregados. Os dados estão disponíveis somente paraleitura e não podem ser alterados. A ferramenta mais popular para exploração de um datawarehouse é a Online Analytical Processing (OLAP) ou Processo Analítico em TempoReal, mas muitas outras podem ser usadas. Quadro XXVII – Data WarehouseA optimização e integração do que já existe irá facultar de uma forma eficaz váriostipos de 31 Reporting ou Business Reporting de diversos tipos, conforme o propósito,como se pode observar no quadro XXVIII (abaixo). Na era da informação empresarial, acapacidade de partilhar informações assim como ter as informações correctas é vital. É porisso que tantas empresas procuram uma ferramenta de negócios que recebe asinformações correctas as faculta às pessoas certas e no momento certo.30 Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha], 2011,http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.htm , [consultado em 19-05-11].31 IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html, [consultadoem 19-05-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 30
  • 31. Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da Informação Soluções de Reporting têm proliferado, mas muitas estão limitadas a apenas algumasáreas da organização - financeira, recursos humanos, stock e clientes - e deveriam sercombinadas com outras soluções ou de fornecer informação mais completa. As soluçõesmais completas requerem no entanto formação e conhecimento das relações complexasdos dados. 3.4.4. OBJECTIVOS Os objectivos primordiais do DB serão colocar de uma forma visual, e de uma formaintuítiva, os indicadores e os alertas necessários de acordo com os objectivos e as metasestabelecidas. Neste caso concreto o que se pretende é: -Dados-chave do desempenho emformato gráfico; Fazer a ponte entre os KPIs individuais e os da empresa; Informaçãoactualizada num único painel; Comparativos ou análises multidimensionais; Actualizaçãoem tempo real; Disparar alertas (desvios) quando necessário. Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem relativamente ao negócio (quadroXXIX): Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 31
  • 32. Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX): Quadro XXX – Valor E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro XXXI): Quadro XXXI – Vertentes Criticas 3.4.5. PROCESSO DA DECISÃO O conceito de “processo de decisão” (quadro XXXII) está bem documentado e é temarecorrente na discussão de inúmeros autores. Para Chiavenato (1997) é “o processo deanálise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso da acção que apessoa deverá seguir”; para GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões;ALMEIDA e Adiel Teixeira, (2006) “decidir é posicionar-se em relação ao futuro”;para Oliveira (2004) “é a conversão das informações em acção e, assim sendo,decisão é a acção tomada com base na apreciação de informações. Decidir érecomendar entre vários caminhos alternativos que levam a um determinadoresultado”. Actualmente e de acordo com os autores mencionados, constata-se que é impossívelencontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que se Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 32
  • 33. encontrem as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativaque, mesmo não sendo a melhor, leve ao alcance do objectivo da decisão.Constituem, assim, um procedimento estruturado, no qual as diversas variáveis queimpactam a decisão podem ser organizadas e examinadas de um modo sistemático econsistente. Neste caso, pelo facto de alguma informação não ser relacionada de forma estruturada,o que se traduz na dificuldade no acesso ao conhecimento (quadro XXXII), verifica-se anecessidade de implementação de um sistema de análise e apoio à decisão. Quadro XXXII – Processo de construção de um modelo Pretende-se eliminação de incongruência nos processos e multiplicidade de plataformase a integração de vários serviços/processos/KPI’s. Este facto não deixa de ser uma decisãobaseada nos pressupostos “DadosInformaçãoConhecimento” que conduziram àdecisão acerca da opção por um DB (quadro XXXIII) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 33
  • 34. Quadro XXXIII – Tomada de de decisão Optou-se assim, ou o processo de decisão passou, por um obter um processo maissimples e estável , fácil de utilizar e de implementar um DB (quadro XXXIV) em vez deum BI. Quadro XXXIV – Exemplo de Dashboard Tendo em conta que as decisões podem ser programadas ou não, esta opção ou decisãopela utilização do DB é indiscutivelmente programada pois permite definir padrões deprocedimento, regras de decisão ou modelos de decisão. Dado que os objectivos das Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 34
  • 35. decisões e os seus modelos é de alcançar a eficácia, a alternativa escolhida do DB cumpreos propósitos da empresa (quadro XXXIII). Como resumo poderemos afirmar que o Lucro é consensualmente, de acordo comalguns estudos, uma forma de medir a eficácia . Como tal, a utilidade do modelo dedecisão como instrumento de gestão e recorrendo aos sistemas de análise e apoio àdecisão, para além de ter que estar alinhado com a missão, valores e modelo degestão da empresa, deverá contemplar as variáveis internas e externas que sejamrelevantes para a tomada de decisão. Quadro XXXV – Etapas do modelo de Gestão Com sistemas de análise e apoio à decisão que garantam eficiência e eficácia consegue-seassim ir ao encontro da optimização dos LUCROS ganhando pro-actividade em vez dereactividade de uma forma transversal.4. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIABIBLIOGRAFIA Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 35
  • 36. • CATELLI, Armando. Anotações de aula da disciplina Analise de Custos. Curso de Pós-graduação em Controladoria e Contabilidade, Faculdade de Economia. Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. 1977. • CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997 • GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. • OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2004. • SANTOS, Roberto Vatan dos. Modelo de decisão para gestão de preço de venda São Paulo, 1995. Dissertação/Mestrado Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. • SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. • SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1970.NETGRAFIA • CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11]. • Frases de acção, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 25-14-11]. • Frases de acção, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 25-04-11]. • Frases de estratégia, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 25-04-11]. • Frases de estratégia, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 25-04-11].Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 36
  • 37. • IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html, [consultado em 19-05-11]. • iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)”, [em linha], 2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11] • Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha], 2011, http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.ht m , [consultado em 19-05-11]. • SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011, http://www.sas.com/offices/europe/portugal/, [consultado em 25-04-11]. • SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011, http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-store, [consultado em 19-05-11]. • UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011, http://www.utc.com/ Home, [consultado em 25-04-11].5. ANEXOSMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 37
  • 38. ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM PORTUGAL Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo para sustentar o trabalho desenvolvido. Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em Portugal. Duração da entrevista: 1 hora. Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager); Do IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056. Nota Bibliográfica acerca do entrevistado: Ano Nome Jorge Melfe Afonso Idade 51 anosCargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security Formação Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2011 Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004 Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993 Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992 Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática; Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986 Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a sua unidade de negócio GE Seurity? Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os seus negócios e chegou à conclusão que deveria focar-se nos que efectivamente têm a ver com a sua história. Ou seja, muito virados para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio da segurança Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 38
  • 39. electrónica não tinha muito a ver com a história e o “core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das áreas de negócio da GE.Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar aunidade de negócio GE Security á GE ?A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com inúmeras aquisições quenão foram estruturadas como um todo, ou seja continuaram a operar individualmente. AUTC tinha interesse da em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal dedistribuíção.Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque o início destaactividade em 2003 teve início na Europa, evidentemente que o mesmo estava muito maisimplementado na Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grandeimplantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no mercado dos EUA commaior peso.Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nosStakeholders a propósito desta operação?Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão relativamente à organização erelativamente à abordagem ao mercado.Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será, como temos feito aolongo dos anos e que nos tem garantindo uma imagem sólida no mercado, um plano decomunicação direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma possadár continuídade à confiança que o mercado tem depositado na nossa companhia e nosseus colaboradores.Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio emPortugal?Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-se com factores comoa Legislação e Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 39
  • 40. preço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante . Existe ainda umfactor de extrama e fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preçoe que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores(projectistas).Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negóciodecorrente em Portugal?Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, onegócio não irá sofrer grandes consequências negativas. Penso até, e dada a dimensãoda UTC-FS ser significativamente superior ao do que a GE Security, que iremosbenificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma positiva.Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa emtermos de ameaças?Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos deposicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. A suacomunicação, salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a poucainformação está muito direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para aoferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de ameaças, e dado que osegmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida em número (cercade 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a actividade deuma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciada pelos resultadosdos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar denão sermos os mais baratos.ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,WORKSHOPS Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 40
  • 41. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 41
  • 42. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 42
  • 43. ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITOANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPSMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 43
  • 44. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 44
  • 45. ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMERSERVICEMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 45
  • 46. ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLEREMEAMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 46
  • 47. ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 47
  • 48. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 48
  • 49. ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTOQMIMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 49
  • 50. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 50
  • 51. ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTODEEP DIVEMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 51
  • 52. ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AOABRIGO DA ISO9001Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 52
  • 53. ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBKMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 53
  • 54. ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITASMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 54
  • 55. ANEXO XIII - FORECASTING UTC-FSMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 55
  • 56. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 56