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Tese mestrado 2012_final
 

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    Tese mestrado 2012_final Tese mestrado 2012_final Document Transcript

    • DISSERTAÇÃO DE MESTRADO“FORECASTING NA INDÚSTRIA DA SEGURANÇA ELETRÓNICA EM PORTUGAL” AUTOR(A): Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo ORIENTADOR(A): Profª. Drª Isabel Romão ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO 2012
    • AGRADECIMENTOS Apesar do processo de aprendizagem e de investigação ser na maior parte dasvezes solitário, não deixa de ser verdade que “o resultado final” é uma combinaçãoentre aquilo que são as competências e o empenho pessoal do investigador com o seumeio envolvente.Assim, gostaria de agradecer a (à):  Todos os meus Familiares, em particular aos que me estão mais próximos, pelo incentivo recebido ao longo destes anos, assim como pelos sacrifícios de que foram alvo;  Todos os Docentes que acompanharam este percurso e que deram um contributo, mesmo na divergência, inequívoco;  Todos os Discentes que fizeram um percurso idêntico, e que contribuíram com a sua amizade e competência para a reflexão;  UTC-Fire & Security, Empresa da qual sou Diretor Comercial desde 2003, e todos os seus colaboradores que direta ou indiretamente deram o seu contributo e compreensão;  Indústria da Segurança Eletrónica (Portugal) em geral, pela colaboração que foi prestada pontualmente não só pelas Empresas e os seus colaboradores assim como também pela sua componente Associativa. Assim, o meu mais profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas eorganizações que contribuíram para a concretização de mais esta etapa na minhavida, estimulando-me intelectual e emocionalmente. 21-06-2012 2
    • ABSTRACT This investigation is not intended to present the best method for making salesforecasts. The focus has been particularly on the Electronic Security Industry inPortugal, to assess the impact of sales forecasting in organizations and thestakeholders in general. The Electronic Security Industry in Portugal was chosen notonly for convenience, given the easy access in obtaining data, but also due to theinvestigator interest. It was verified how the Sales Forecasting is used in it and inwhat context, the sensitivity of some of the actors concerning the questions andestablish comparisons with other areas businesses and their environments. The methodology used in this research aimed to make comparisons of data-information-knowledge obtained from an exploratory investigation sub-dividedbetween the qualitative and quantitative aspects. The exploratory investigation usedsecondary data and personal interviews to obtain the qualitative data and thetheoretical foundation on the theme by using, not only scientific articles, as well asthe work of other researchers to be able to establish comparisons. The quantitativedata was obtained by a survey made among the Electronic Security IndustryProfessionals. So, the exploratory investigation with qualitative and quantitative datawas used to assess the commonalities and divergences between theory (obtainedusing qualitative data in scientific publications or articles) speech (obtained bymeans of qualitative data from interview (s) and observation in depth) and practice(by means of quantitative data obtained through a survey conducted by sampling theuniverse coming from the Electronic Security Industry in Portugal). 21-06-2012 3
    • It was found that the dissonances in the business environment in general,involving the differences between theory, speech and practice, also occur instrategic areas such as the sales forecasting. Strategic or tactical choices, oroptions, were observed and the way they can affect the position of the organizations,business sustainability, their objective validity, credibility (internal and external) andmotivation of its employees. Some actions were showed to act as a "buffer" on thenegative impacts, particularly some pedagogical actions to take place with theIndustry Business Associations in question and his associates.RESUMO Esta investigação não teve a intenção de apresentar o melhor método para fazerprevisões de vendas. O foco é, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónicaem Portugal, e avaliar o impacto da previsão de vendas nas organizações e nosstakeholders em geral. A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal foiescolhida não só por conveniência, dada a minha facilidade na obtenção de dados,mas também pelo interesse do investigador. Sem qualquer representatividade mas sócomo mero indicador, foi verificado de que forma o Forecasting é utilizado nestaIndústria, em que contexto, assim como a sensibilidade de alguns dos atores faceao tema desenvolvido nesta investigação e as comparações que foram estabelecidascom outras áreas do negócio e os seus meios envolventes. A metodologia utilizada na realização desta investigação visou efetuarcomparações dos dados-informação-conhecimento obtidos através de umapesquisa exploratória sub-dividida entre as vertentes qualitativa e quantitativa.A(s) pesquisa(s) exploratória(s) na vertente qualitativa recorreu a dados 21-06-2012 4
    • secundários e entrevistas pessoais para obter os dados qualitativos e as basesteóricas sobre o tema usando, não só artigos científicos assim como o trabalho deoutros investigadores para se poderem estabelecer comparações. Os dadosquantitativos foram obtidos por um “Survey” efetuado a alguns Profissionais daIndústria Eletrónica de Segurança em Portugal. Assim, a pesquisa exploratória comvertentes qualitativa e quantitativa foi utilizada para avaliar os pontos comuns e ospontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos empublicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dados qualitativosprimários a partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática(através de meios quantitativos através de survey / inquérito realizado poramostragem junto ao público, neste caso funcionários das empresas da Indústria daSegurança Eletrónica em Portugal). Verificou-se que as dissonâncias no ambiente empresarial em geral, envolvendoas diferenças entre teoria o discurso e a prática, também ocorrem em áreasestratégicas como a previsão de vendas. Foram observadas as formas como asescolhas ou opções estratégicas e táticas podem afetar a posição dasorganizações, a sustentabilidade dos negócios, validade dos seus objetivos, a suacredibilidade (interna e externa) e a motivação das suas equipas decolaboradores. Indicam-se ações que podem atuar como um “buffer” relativamenteaos impactos negativos, nomeadamente ações pedagógicas com as AssociaçõesEmpresariais da Indústria em questão e os seus associados. 21-06-2012 5
    • ÍndiceAgradecimentos……………………………………………………………………………………………………..2Abstract…………………………………………………………………………………………………………………3Resumo………………………………………………………………………………………………………………….4Introdução…………………………………………………………………………………………………………...10CAPÍTULO I - REVISÃO DA LITERATURA……………………………………………………131.1. Credibilidade das Organizações e as suas Estruturas……………………………………….141.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções……………………………………………………………..181.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos Contemporâneos……………….201.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações…………………………………………231.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio àDecisão………………………………………………………………………………………………………………..251.6. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”…………………………………………………271.6.1. Ambiente Micro…………………………………………………………………………………………..281.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing Logística e Produção VsSatisfação do Cliente…………………………………………………………………………………………….311.6.2. Ambiente Macro………………………………………………………………………………………….351.6.2.1. Volatilidade Económica…………………………………………………………………………….361.7. Quadro de Referência da Investigação…………………………………………………………….38 21-06-2012 6
    • CAPÍTULO II – METODOLOGIA……………………………………………………………………..392.1. Explicitação Operacional dos Objetivos do Estudo…………………………………………...392.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória………………………………………………...412.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa………………………………………412.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva…………………………………………………...422.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis Analisadas……….422.5.1. Aspectos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por “Survey”……….422.5.2. As Variáveis do Survey………………………………………………………………………………...432.6. Método de Seleção de Dados…………………………………………………………………………...442.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas)………………………………………….462.8. Método de Tratamento dos Dados…………………………………………………………………..48CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS………………………………...503.1. Tratamento e Análise dos Dados……………………………………………………………………..503.1.1. Tratamento e Análise dos Dados do Survey (Inquérito)………………………………...503.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s)…………………..583.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da Literatura………….603.2. Discussão Crítica dos Resultados…………………………………………………………………….63 21-06-2012 7
    • CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES……………………………………………………………………….67 4. Considerações Finais………………………………………………………………………………………...67 REFERÊNCIAS………………………………………………………………………………………………….72 Bibliografia…………………………………………………………………………………………………………..72 Netgrafia……………………………………………………………………………………………………………...74 ANEXOS Anexo I – MINTZBERG, Henry -“The Manager’s job: Folklore and Fact” - (1990) HBR Anexo II – INGEPRO -“Planejamento da Demanda como Suporte para o Planejamento e Controle da Produção na Sigma – Indústria Eletro Eletrônica” - (2011) Anexo III – BCG - “The Art of Planning” - (2011) BCG Anexo IV – GARTNER - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning” - (2009) Anexo V – GESTÃO E REGIONALIDADE - “Alinhamento estratégico e integração entre logística, produção e marketing numa indústria de bebidas não alcoólicas” - (2009) Anexo VI – ORGANIZZARE -“A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da Previsão de Vendas no Resultado da Empresa” - (2010) Anexo VII – ENCICLOPÉDIA BIOSFERA -“Análise da qualidade de serviço de um posto de gasolina no Município de Machado, MG” - (2011) Anexo VIII - KREINDLER, Philip; RAJGURU, Gopal -“What B2B Customers Really Expect” - (2006) HBR 21-06-2012 8
    •  Anexo IX – THE HACKET GROUP -“Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” - (2010) Anexo X – Estudo de Mercado da Indústria da Segurança em Portugal DBK Set 2010 Anexo XI – Guião das Entrevistas Presenciais e Respetivas Respostas Anexo XII – Guião do Survey Índice de Quadros/Figuras QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL……………………...17 QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS…………….17 QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA…………………………………………………..24 QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O CONTROLO……………..28 QUADRO/FIGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES…..34 QUADRO/FIGURA VI – QUADRO DE REFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO……………………38 QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES…………………51 QUADRO/FIGURA VII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS…………………...52 QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS……………………….53 QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE DOS OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………..54 QUADRO/FIGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORRECÇÃO AOS DESVIOS………………….55 QUADRO/FIGURA XII – IMPLICAÇÃO DO NÃO CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS…..56 QUADRO/FIGURA VII – IMPACTO DE NÃO EFECTUAR PREVISÕES………………………...57 21-06-2012 9
    • INTRODUÇÃO A questão inicial neste estudo baseou-se no pressuposto da utilização ou não porparte das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e em quecontexto, de algumas ferramentas de gestão como o “Forecasting” (previsão devendas) como peça fundamental para o estabelecimento de objetivos, e eram tidasem conta variáveis como a volatilidade dos mercados. Face ao tema destainvestigação, os passos e a estratégia adotada na investigação (QUADRO - VI) face àquestão inicial “A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal faz previsõesantes de estabelecer os objetivos?”, estabeleceram-se hipóteses de variáveis comopor exemplo a Credibilidade, Gestão, Sistemas de Análise e Apoio à Decisão,Ambientes Micro e Macro, Volatilidade dos Mercados e Recursos Humanos;determinou-se o tipo de Investigação que neste caso foi Exploratória (qualitativa equantitativa) com entrevistas, inquérito recorrendo portanto a dados primários esecundários; efetuou-se a análise dos dados; retiraram-se as respetivas ilações queforam transformadas num conhecimento mais aprofundado acerca do tema. Istoporque se constatou no pensamento de alguns autores, de áreas distintas, que asdissonâncias são normais nas organizações contemporâneas. Por exemplo (1)PINK (2009) refere que existem inúmeras questões comprovadas cientificamentemas que os gestores simplesmente ignoram, (2) BATESON (1972) refere que a razãode todos os nossos problemas de hoje reside na diferença entre como pensamos ecomo a natureza funciona, (3) MINTZBERG (1973) constata que quando se questionaum gestor acerca do que faz não nos podemos admirar se não conseguirmos1 PINK, Daniel - “on the surprising science of motivation” , TEDtalksDirector, [em linha], 2009, http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y , [consultadoem 04-04-11].2 BATESON, Gregory - “Steps to an Ecology of Mind”, NewYork: Ballantine, 1972., [em linha], 2011,http://www.bkconnection.com/static/One_From_Many_EXCERPT.pdf, [consultado em 04-04-11].3 MINTZBERG, Henry – “The Nature of Managerial Work (The Manager’s Job: Folklore and Fac)”, New York: Harper & Row, 1973, [em linha], 2011,http:rafael.glendale.edu/ppal/Busad%20101/mintzbergmar1990.pdf, [consultado em 04-04-11]. 21-06-2012 10
    • relacionar o que ele diz com a realidade. Ou seja, traçando alguns paralelismos,efetuando algumas suposições e baseado nos resultados da investigação, asempresas padecem de uma série de contradições estratégicas, táticas,organizacionais e de objetivo e o que se pretendeu foi aferir se a questãoestratégica da definição dos planos operacionais está inquinada de algumaforma por estas dissonâncias, e de que forma. Percebeu-se uma certa dissonânciaentre a teoria, o discurso e a prática que começa com as confusões naturais que sefazem em nome dos interesses das organizações, e que frequentemente poderão servistas apenas como sinónimos de questões levadas à preservação de carreirasfundamentadas pela incompetência e por ilusões de poder. Até os jargões que asempresas apregoam como os seus colaboradores serem o seu ativo mais precioso,ações de responsabilidade social, declarações de missão, valores, políticas e regrasfocadas no cliente, sob o ponto de vista prático contêm mensagens queeventualmente “ninguém” lê e que “ninguém” pratica. Ferramentas como o “Forecasting” (neste caso previsão de vendas na Indústriada Segurança Eletrónica em Portugal) que servem como metodologias de controlo eacompanhamento da performance face ao plano para se identificarem osrespetivos desvios, as causas e, em tempo útil, preconizar as medidas corretivasnecessárias, ou não são utilizadas, ou são utilizadas indevidamente, ou aindaassumem-se como verdades absolutas com um fundamentalismo de tal ordem quepenalizam os profissionais operacionais de forma contundente, não tendo em conta oo binómio da “satisfação da necessidade / cliente” e acabando por ser prejudicial àspróprias organizações. Face ao ambiente económico com que nos deparamosactualmente, os objetivos inscritos nos planos operacionais deveriam ter em contaque o forecast efetuado através das diversas metodologias não é um fim em si mesmo,e têm que ser considerados outros fatores, e ou variáveis, que obrigam a umamonitorização e adaptação constante das organizações, sendo os ciclos cada vezmais curtos e a necessidade de adaptação tal que devem incluir espaço de manobrapara os desvios e para a mudança. Um planeamento eficiente, capacidade deadaptação à mudança e flexibilidade revelam-se, cada vez mais, como uma 21-06-2012 11
    • necessidade intrínseca das organizações para serem "pró-ativas na estratégia"assim como "na excelência das operações". Só assim conseguirão estar melhorapetrechadas para obter os alinhamentos necessários sem cometerem atropeloscomo “downsizing” e reestruturações difíceis de compreender, ou seja,Despedimentos; Contratações; Promoções (de produtos e serviços) mal estruturadas,aleatórias e desenquadradas; Encerramento de delegações... Ou seja, devem sermenos reativas e sem o imediatismo de medidas baseadas em compromissos deracionalidade duvidosa que normalmente não servem no curto, médio e longo prazoos interesses das empresas e dos seus acionistas/empresários. 21-06-2012 12
    • CAPÍTULO I REVISÃO DA LITERATURA Sendo o nosso objeto de estudo o “Forecasting” numa determinada Indústria, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e por ser com base nas previsões que se tomam as medidas necessárias ao funcionamento das atividades nas organizações e em qualquer Indústria, a investigação teve que abordar os fundamentos teóricos de várias áreas, que se interligam, da gestão e tomada de decisão nas organizações. Identificaram-se algumas áreas, sob as quais se pretendeu verificar o que diversos autores e estudos científicos referiam e que se pensaram pertinentes ao tema da investigação: As relações, a imagem e a credibilidade que as organizações e os seus profissionais passam para o mercado e que influenciam a sua credibilidade interna e externa assim como as estruturas organizacionais e cultura empresarial e a forma como influenciam ou servem os propósitos das organizações; O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm disso; O planeamento, a integração e interação de funções nas organizações; Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem face à mudança; Os sistemas de apoio à decisão como o “Forecasting”; Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro; 21-06-2012 13
    •  A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais de distribuição; Como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”; A volatilidade atual. O problema da eficácia do “Forecasting” coloca-se a vários níveis, começando logo pela credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais assim como o cuidado que as mesmas deverão ter com esses fatores, interna e externamente, dado que a influência que eles têm sobre os colaboradores em particular e todos os stakeholders em geral, afeta o comportamento organizacional. Assim, achou-se pertinente verificar em primeiro lugar o que diversos autores têm afirmado sobre a temática da credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais. 1.1. Credibilidade das Organizações e as Suas Estruturas De acordo com a nova definição de Marketing proposta muito recentemente (KOTLER, 2010), o Marketing 3.0 apresenta-se como uma realidade, vivida por empresas que veem os seus consumidores a terem mais acesso às tecnologias, maior poder de comparação de produtos, mais poder no processo da decisão de compra. Por isso o autor apela à visão holística como a forma de perceber a realidade e a uma abordagem sistêmica, como o primeiro nível de operacionalização desta visão, voltada para o ser humano e não apenas para o consumidor, como era feito há algum tempo. Ou seja, as organizações para além de terem que reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”. 21-06-2012 14
    • No presente, ou no passado recente, ROSA (2003) referiu que a globalização e aconcentração (Fusões & Aquisições) trouxeram dados novos no que diz respeito aoconvívio entre organismos oficiais, corporações e o próprio individuo comotrabalhador, ou pequena peça nesta engrenagem toda. A cada vez maior concentraçãoe o poder das grandes corporações assentam numa (4)...“estratégia que é veiculadapor governantes, funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuramlavar o cérebro da opinião pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-reptícia, categórica ou dissimulada, construída sobre neologismos tais como:“responsabilidade social das empresas”, “sociedade civil” e “stakeholders”, com“diálogo” à mistura.”...; ...”A gestão da reputação tornou-se ultimamente numacomponente importante do negócio; frequentemente trata-se de uma mera atividadede relações públicas que pouco tem a ver com responsabilidade social”..;...”Reputação é um conceito que comporta confiança, credibilidade, responsabilidadee transparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das perceções, tal como aimagem pública, pois a maioria das pessoas fora do círculo da administração deuma empresa, incluindo os seus trabalhadores, não tem acesso a informaçãocerta e completa.”... Ou seja, lê-se nas entrelinhas dos autores acima mencionados um ceticismo face àcredibilidade das organizações e ao seu código de conduta que tem influência diretanas organizações bem como nas suas previsões e estratégias. Logo, face ao tema destainvestigação, esta questão assume uma grande relevância dado que as organizaçõespara estarem no mercado com algum sucesso, cada vez mais têm que ser credíveissob pena de afetarem negativamente as suas estratégias e retirando assim a eficáciapretendida às previsões efetuadas.4 Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” [em linha], 2011,http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 04-04-11]. 21-06-2012 15
    • No encadeamento do que é a credibilidade das organizações, existe uma outratemática que lhe está intrinsecamente ligada e que, no âmbito desta investigação,também se julgou pertinente abordar e que tem a ver com o “Funcionamento e osNíveis de Controlo, Formalização e Centralização nas Organizações”. MINTZBERG(2000) escreveu um livro cujo título “The Rise and Fall of Strategic Planning” traduzalgumas das dificuldades das organizações, e em que refere que cada organizaçãoapresenta seis tipos de elementos básicos, seis forças, que se encontram emconstante comunicação ou confronto, sendo elas:  Vértice Estratégico – Gestores de topo, conselhos de administração, gerência e colaboradores de apoio. Objetivo proporcionar a todos os colaboradores o necessário para que a organização atinja os seus objetivos.  Linha Hierárquica Média – Gestores intermédios, diretores funcionais e operacionais e chefes de serviço. Principal função fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia.  Centro Operacional – Todos os operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Nestes trabalhos incluem-se a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e venda, output`s, e ainda o controlo de stock`s.  Tecnoestrutura – Analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planeamento e pela organização de métodos, para obter sistemas de trabalho que permitam criar estandardização na organização.  Logística – Pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, jurídicos, relações públicas e laborais, investigação. Os pontos referidos acima, que têm a ver com tarefas e funções, ainda se “confrontam” com as questões ligadas às pessoas como:  Ideologia – Valores, crenças e as tradições que distinguem as organizações e que são a alma da sua estrutura. 21-06-2012 16
    • QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONALFonte: 12MANAGE – The Executive Fast Track – “Organizational configurations (Mintzberg)”Existem no entanto diversas variantes que têm a ver com o tipo de organização: QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS E STRUTURAS ORGANIZACIONAIS Fonte: MIND TOOLS “Mintzberg’s Organizational Configurations” 21-06-2012 17
    • Estas estruturas representam unicamente modelos de orientação e de características pois, devido à complexidade interna e externa das organizações, muito dificilmente se encontrará uma organização com uma estrutura que corresponda a um modelo a 100%. Entender a reflexão e as conclusões do autor sobre as organizações, permitiu aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada a complexidade, nem sempre conseguidos. Tendo em conta não pode haver previsibilidade sem equilíbrio e após se ter verificado a pertinência da credibilidade das organizações assim como das estruturas organizacionais e os seus equilíbrios, achou-se pertinente abrir um ponto sobre a gestão, os gestores e as suas funções, e de que forma influenciam ou se interligam ao tema da investigação. 1.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções De acordo com MINTZBERG (1990) no seu artigo e investigação “The Manager’s job: Folklore and Fact” da Harvard Business Review (Anexo I), a gestão e as funções dos gestores estão cheias de contradições. A atenção dada a este artigo científico já com alguns anos, deve-se à pertinência para a investigação e ao facto de na opinião do investigador, os temas permanecerem com alguma atualidade para o mundo dos negócios contemporâneos. Algumas das conclusões do autor são muito interessantes: Folclore: O gestor é um planeador, reflexivo e sistemático. A evidência desta questão é esmagadora, mas não se vê nenhum suporte a esta afirmação. 21-06-2012 18
    •  Facto: Estudo após estudo tem mostrado que os gestores trabalham num ritmo implacável, que as suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e descontinuidade, e que são fortemente orientadas para a ação e que não gostam de atividades reflexivas. De acordo com o artigo os gestores só conseguem trabalhar sem uma interrupção durante 30 minutos ou mais, uma vez de dois em dois dias. Ou seja, o gestor está sempre atormentado pelo que poderia ter feito e o que deveria ser feito. O autor refere ainda que o que os gestores fazem e que nem eles sempre sabem e a necessidade de colocar questões fundamentais que devem ser respondidas estrategicamente pois, sendo o campo da gestão tão devotado ao progresso e à mudança, há mais de meio século que não responde com seriedade à questão básica: O que é que os gestores fazem? Sem uma resposta adequada, como podemos ensinar gestão de empresas? Como podemos projetar sistemas de planeamento ou informação para os gestores? Como podemos melhorar a prática da gestão no seu todo? A ignorância sobre a natureza do trabalho do gestor mostra-se de várias formas na organização moderna pois alguns factos são controversos como: gestores de sucesso que nunca passaram um único dia num programa de formação em gestão; os planeadores corporativos que nunca entendem muito bem o que o gestor pretende; os computadores a ganharem pó nas arrecadações porque os gestores não utilizam os sistemas de apoio à decisão que os analistas pensaram que ele iria necessitar. Talvez o mais importante, a ignorância aparece na incapacidade das nossas grandes organizações em lidar com alguns dos seus problemas políticos mais graves. De alguma forma, na corrida para automatizar a produção, usar a ciência de gestão nas áreas funcionais de marketing e finanças, e para aplicar as competências do cientista comportamental para o problema da motivação dos trabalhadores, o 21-06-2012 19
    • gestor, a pessoa responsável da organização ou uma das suas subunidades, foiesquecido. No seguimento do que outros autores referem acerca deste tema, a INGEPRO(Anexo II) na investigação de SOUZA; TRIERWEILLER; WEISE; ROCHA e MONTEIRO(2011), refere que as probabilidades de erros estão sempre presentes devido aosinúmeros fatores imprevisíveis. Assim, e como aconselha o estudo, os gestoresdevem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e oudissonâncias. De acordo com os autores e os temas por eles abordados, existem uma série decondicionalismos em torno dos gestores e da função gestão que podem chegar aocúmulo de referirem que Planeiam, Organizam, Lideram e Controlam mas quenuma análise mais cuidada poderemos ser confrontados com o oposto. Este factoassume particular relevância para esta investigação dado que entre outros, o“Forecasting” poderá estar inquinado do mesmo tipo de dissonância e ou distorçõespara os quais os gestores e as organizações devem estar obrigatóriamentepreparados. Como a função da gestão e do planeamento são estrategicamentefundamentais para as organizações, foi considerada fundamental a inclusão de umponto sobre o Planeamento e os condicionalismos a que o mesmo está sujeito. 1.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos Contemporâneos De acordo com PLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011) no artigo “The Art ofPlanning” no The Boston Consulting Group (Anexo III), uma economia global, cadavez mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o 21-06-2012 20
    • contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento. Estas dificuldades externas são agravadas por erros internos. No entanto, o planeamento nunca foi tão importante como é hoje. Os autores referem três pontos fundamentais: Mudanças externas: Uma nova realidade Dada a falta de estabilidade e previsibilidade na nova realidade global, as empresas tanto quanto possível têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis. Conflitos internos: Como as empresas atam as próprias mãos Obstáculos internos ao planeamento incluem recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de uma empresa. Enfrentar a mudança: Dez princípios guiando às melhores práticas Dez princípios podem servir como um guia geral para melhorar um sistema de planeamento ineficiente: Fazer prioritário o estabelecimento de objetivos top-down; Ter a perspetiva do plano de um analista; Planear com menos detalhes; Aplicar um nível diferente de detalhe em cada etapa; Encurtar o ciclo de planeamento; Equilibrar as ambições com as previsões; Ser adaptável e flexível; Repensar o sistema de incentivos; Gerir compromissos; Governação e objetivos claros e transparentes para todos. Já BARRET (2009) no estudo da GARTNER (Anexo IV) “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”, refere que a partir dos finais do ano 2000 os Líderes devem impulsionar a procura através de 10 pontos: Recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado; Integração no plano operacional, Introduzir novos produtos e gestão dos mesmos; Hierarquias de 21-06-2012 21
    • multinível e multidimensão; Seguimento e gestão das assunções; Gestão de processos e “workflows”; Restrições baseadas no planeamento; Gestão da performance; Planeamento financeiro com a integração no plano operacional; Gestão de cenários e simulações baseadas em “e se?”. Num estudo levado a cabo em 2009 entre 182 Fabricantes e Retalhistas, os inquiridos referiram algumas questões relevantes, como: Os principais benefícios reconhecidos mas difíceis de conseguir porque: 65% refere que o mais importante são aumentar as receitas, só 38% o faz; 55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz; 53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz... Gerir a procura ainda é um desafio porque: 70% refere que se deve recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado, só 44% o faz com eficiência; 68% refere que se deve efetuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência; 66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência... Assim, e após o estudo, definem como os 7 pecados das organizações: Falta de clareza dos objetivos; Alinhamento com a estratégia; Sistema de incentivos; O que é uma boa decisão? Governação; O papel das previsões; Ligação do plano à execução do mesmo. E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação: 60% Gestão da Mudança; 30% Processos e 10% Tecnologia. Definem o modelo da maturidade em 4 níveis (I-Reaching; II-Anticipating; III- Collaborating, IV-Orchestrating) e referem que 67% das empresas não conseguia ultrapassar o nível II. Conforme se aferiu, na linha condutora acerca deste tema entre o que é referido pela BCG e a GARTNER existem muitos pontos convergentes. De acordo com o artigo 21-06-2012 22
    • científico da BCG a maior parte das organizações, para elaborar o planeamento nãovislumbra que o nível de esforço e utilização de recursos é tão alto que não acrescentavalor e torna-se num exercício desnecessário. O foco generalizado no planeamentodeveria afastar a ideia da previsão precisa e pensar de uma forma maisestratégica, combinando a ambição e o estabelecimento de objetivos “TOP DOWN”validados com os “inputs” BOTTOM UP” do negócio. A mudança não pode serliderada pela função Financeira, mas terá que ser tomada em mão pelo CEO e oslíderes chave, que têm vontade de abraçar a mudança e adaptá-la ao seu estilo deliderança. O “Status Quo” já não existe para os negócios. As empresas têm departicipar num cenário mundial que é mais complicado e mais imprevisível do quenunca. Ao mesmo tempo, velhos hábitos custam a morrer e as falhas nasorganizações devem ser identificadas e corrigidas. Reescrever as regras para oplaneamento não é fácil. Mas algumas empresas já indicam o caminho com liderança,novos exemplos das melhores práticas estão disponíveis para todos aprenderem e osseguirem. A ilação que se pode tirar é que com comunicação afinada, liderançatransparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas têm ascondições mínimas para implementar um planeamento eficaz, o que nos remetepara outro aspeto que tem a ver com a mudança, e a adaptação à mesma, comofator decisivo na constante e necessária capacidade de adaptação do capital humanonas organizações. 1.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações Ao falarem em objetivos e na definição dos mesmos através, ou não, demetodologias ou de sistemas de análise e apoio à decisão, pode ter influênciadireta na motivação e por conseguinte na produtividade das equipas. Quandoalgumas mudanças são impostas devem ter em conta que o indivíduo não resiste à 21-06-2012 23
    • mudança mas, sim, às menos valias que a mudança possa causar, sejam elas reais ou imaginárias. Na maior parte dos casos, o que existe é falta de informação. Quando a informação demora, meras hipóteses passam a ser verdades pessoais com tudo o que de negativo que isso pode trazer. Na fórmula da mudança “D+V+F> R” (BECKHARD & PRITCHARD, 1992) QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA Fonte: THE TAO of organizing “Change Formula” D = (Dissatisfaction) Insatisfação com a situação presente (porquê desta mudança ser necessária?); V = (Vision) Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (onde iremos?); F = (First Steps) Conhecimento dos elementos e passos possíveis de dar que formam o plano/processo de mudança enquadrado com a visão (como chegamos lá?); R = (Resistance to Change) Perceção do custo da mudança para indivíduos e grupos. Uma mudança só será bem-sucedida quando se tiver em consideração que: Só uma insatisfação grande gera apoio a esforços expressivos de mudança; A falta de clareza quanto ao modelo pós-mudança é fonte de resistências; A perceção de que o futuro será melhor do que o presente gera entusiasmo e reduz o medo. 21-06-2012 24
    • Ou seja, subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários àmudança pode levar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo dereeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para aorganização. Como vimos, os equilíbrios são necessários em termos de credibilidade,organizacionais, comunicação e dos recursos humanos para que a Liderança e aGestão possam ter as condições necessárias para executar um planeamentoestratégico eficaz. Este encadear de temas, já observados, remetem a investigaçãopara o tema das ferramentas de análise e apoio à decisão como fator crítico doplaneamento. 1.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio à Decisão Conforme já mencionado o intuito desta investigação não visou aferir emprofundidade quais são as metodologias de previsão existentes e em quecircunstâncias se utilizam mas a maioria das organizações, governamentais ou não,pequenas ou grandes, têm a necessidade de bons modelos de previsão. Normalmentetêm que efetuar, por exemplo, a previsão de variáveis como a taxa de inflação, osalário do colaborador e as vendas de produtos. Bons processos ou métodos deprevisão facultam à organização a possibilidade de estimar o futuro e otimizar assuas ações em conformidade. Por outro lado a previsão ajuda as empresas aalcançar uma vantagem competitiva através da integração dos planos deMarketing e de Vendas focados no cliente. De acordo com PIZZINATTO e SPERS(2006) define-se previsão de vendas como uma estimativa da venda em unidade 21-06-2012 25
    • monetária ou quantidade de produto, para um determinado período no futuro, em consonância com um plano de marketing e determinadas condições de mercado. Sobre a previsão de vendas MOTTA (1986) refere que comporta a entrada de dados críticos para uma ampla variedade de processos na administração, servindo como base para decisões acerca do planeamento da produção, compras de matérias-primas, despesas de publicidade e promoções, além de investimentos em bens de produção. A previsão de vendas interliga áreas e variáveis explicativas, que sejam causas prováveis da procura. Para IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR (2004) depois de escolhido o método de previsão de vendas e depois estando na posse dos cálculos e resultados das previsões, é necessário alinhar as previsões obtidas com a capacidade de produção. É importante notar que, além da incerteza de se estamos na posse de uma previsão correta relativamente aos diversos cenários possíveis, é preciso conviver com a incerteza acerca da capacidade de produção futura. Para MAGALHÃES (1993 e 1994) o “Forecasting” em particular a previsão de vendas, é uma ferramenta preciosa para a decisão e para que a mesma não seja tomada ao acaso. Ao nível de qualquer organização, a previsão deve ser integrada na tomada de decisões como um meio e não como um fim. Um dos grandes objetivos da previsão é permitir que quem decide compreenda melhor as incertezas do futuro e os riscos associados quando se planeia ou tomam as decisões. Existem inúmeras metodologias para elaborar uma previsão, como por exemplo: Séries temporais (médias através do históricos, linear, tendências, curva de crescimento, extrapolação, ARMA, ARIMA...) Causal ou econométrico (análise de regressão linear ou não linear...) Opinião (Surveys, construção de cenários, analogia...) Inteligência artificial (redes neurais...) 21-06-2012 26
    • No entanto as previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis ecomo tal não é aconselhável uma utilização direta das previsões como uma verdadeabsoluta mas sim ser considerada como uma ferramenta de suporte à decisão e umcomplemento da reflexão pessoal dos responsáveis das organizações. Também não se podem ignorar (5) Metodologias atuais como por exemplo o“Rolling Forecast” pois os métodos tradicionais, quando existem, têm algumaslimitações que são características dos mesmos: - No âmbito da informação estãocircunscritos a informação financeira e quase não têm em conta os “drivers daatividade; Na abrangência temporal a informação é centrada no ano objeto daprevisão e as comparações quase exclusivamente efetuadas com o ano anterior; Nouso da informação que rapidamente se altera e perde relevância, cujo impacto nameritocracia (prémios) é reduzido e cuja conciliação do forecast com o cálculo dosprémios leva a mecanismos de defesa distorcidos nos valores apresentados. Foiprecisamente devido ao grande impacto nos vários sectores da organização, queescolhemos o “Forecasting” como o objeto de estudo deste trabalho, no entanto esteinstrumento para ter mais eficácia tem que obrigatóriamente ter em conta osfactores internos e externos das organizações. 1.6. As Envolventes “Fatores Internos e Externos” É vital para o sucesso das organizações a observação e adaptação constantes àsmudanças do ambiente onde estão inseridas. A envolvente tanto ofereceoportunidades como ameaças e podem classificar-se esses fatores entre variáveisque são controláveis (internas) e outras que não são controláveis (externas). Fatores,5 iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)” ”,[em linha], 2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11]. 21-06-2012 27
    • ou variáveis, que não são constantes ou lineares e que indiscutivelmente têminfluência nas organizações e nos seus equilíbrios têm que obrigatoriamente sertidas em conta para um “Forecasting” eficiente e eficaz e por isso devem serconsideradas nas adequações do “Forecasting” os conceitos e as dimensões doambiente organizacional. QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O CONTROLO Fonte: Scribd - Denis Sodre – “Administração de Marketing” 1.6.1.Ambiente Micro O ambiente micro está relacionado com questões estratégicas e táticas (comreflexos no curto, médio e longo prazo), organizacionais e de comunicação dasempresas que poderão ser enquadradas no modelo das cinco forças competitivas(PORTER, 1980). No estudo do ambiente, e para compreender a importância daenvolvente micro neste processo assim como no estabelecimento de opçõesestratégicas e táticas das empresas, o modelo das cinco forças competitivas (PORTER, 21-06-2012 28
    • 1980) oferece um enquadramento particularmente rico para compreender fatoresque influenciam a posição das organizações no seu sector, ou na sua indústria e quedeterminam as linhas de concorrência e de cooperação (rivalidade intersectores;poder negocial dos clientes; poder negocial dos fornecedores; ameaças de novosconcorrentes e ameaça de produtos substitutos). Também é fundamental entender os motivos que justificam que um dado sectornum determinado país ou região seja mais competitivo que o sector congénere noutropaís ou região, podemos, então, recorrer às determinantes da competitividade(PORTER, 1990): condições dos fatores de produção; condições da procura;estratégia, estrutura e rivalidade; indústrias relacionadas e de suporte. Todas estasdeterminantes da competitividade devem ser tidas em conta na elaboração eexecução do “Forecasting” da empresa. Ainda, e segundo KOTLER (1998, página 225) e outros autores que partilham amesma linha de pensamento (LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.;RODRIGUES, J. V., 2004) …”para uma empresa que decide operar num determinadomercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos osconsumidores daquele mercado. Os clientes são numerosos, dispersos ediversificados em termos de exigência de compra. Em vez de competir em todos oslugares, necessita de identificar os segmentos de mercado que pode atender commaior eficácia”... . O que se pretende nesta linha de pensamento é referir que asegmentação e a definição do “targeting” é fundamental para que as organizaçõesse foquem no que efetivamente é importante e, como tal, as previsões têm que ter emconsideração esses fatores quanto mais não seja para ajudar definir a capacidadeprodutiva e o estabelecimento de objetivos credíveis. 21-06-2012 29
    • A escolha dos canais de distribuição é um tipo de decisão relevante, sãoimportantes os contributos da literatura sobre canais de distribuição como o conflito,poder e relações inter-organizacionais que se estabelecem entre dois ou mais canaisde distribuição (STERN, 1969; ROSENBERG e STERN, 1971; EL-ANSARY e STERN,1972). No relacionamento entre canais de distribuição, um pode perceber outro comopossuindo um comportamento que limita ou impede o alcance dos seus objetivos,resultando daí um conflito, este conceito sobre canais de distribuição tem merecidogrande atenção (ETGAR, 1979; KAUFMANN e RANGAN, 1990; DANT e SCHUL, 1992).Noutras ocasiões, o entendimento é profícuo e geram-se relações duradouras emutuamente benéficas baseadas na confiança e empenho das partes (ANDERSON eNARUS, 1990; MORGAN e HUNT, 1994). Ou seja, não nos podemos esquecer que doscanais de distribuição depende grande parte do sucesso das organizações peloque é um fator que influencia a margem de erro do “forecasting”. Sendo assim, asegmentação e o “targeting” conjugados com uma estratégia de definição dos canaisde distribuíção, nas cadeias de valor física e virtual, serão fundamentais paraestabelecimento de objectivos quantificáveis e monitorizáveis tendo em conta asatisfação das necessidades do mercado, e que nos remete para a satisfação dosclientes e o comportamento do consumidor. Relativamente ao comportamento do consumidor (MOWEN e MINOR, 1998) amotivação do consumidor é, segundo o autor, o estado ativo do mesmo que oimpulsiona para um comportamento direcionado para um objectivo, ou seja, quandose fazem previsões o cliente/consumidor é também um dos fatores a ter em conta edaí a pertinência de vislumbrar de que forma as estratégias de Marketing,Logística e Produção podem afetar a satisfação do cliente. 21-06-2012 30
    • 1.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing, Logística e Produção Vs Satisfação do Cliente De acordo com FARIA e CARVALHO (2009) no seu trabalho “Alinhamentoestratégico e integração entre logística, produção e marketing numa indústria debebidas não alcoólicas” (Anexo V) existem desequilíbrios de poder e assimetriasnas organizações. O objetivo do artigo científico tem a ver com a integração dasfunções de marketing, logística e produção, e as dificuldades de alinhamento dastrês funções face às dificuldades na previsão de vendas adequando assim acapacidade produtiva face à procura e à evidente satisfação do cliente e das suasnecessidades. Ainda podemos referir que para VALENTIM (2006), aliar os esforçosde logística, produção e marketing é uma escolha estratégica para que secumpram com eficiência e eficácia as atuais exigências do mercado consumidor.E que para WHISENANT (2006) quando se consegue alcançar precisão nas previsões,é possível reduzir custos operacionais em produção e logística, maximizar averba promocional, bem como melhorar as relações com revendedores esatisfazer os consumidores. Relativamente à integração de funções e de acordo com o que (6) FAGANELO(2010) referiu no Seminário Internews (Anexo VI), as inúmeras funções necessitamde linhas orientadoras tais como: Motivação e foco; Indicadores de desempenho queviabilizem as estratégias e ações que otimizem os resultados e as tomadas de decisãonecessitam de:6 FAGANELO, Mauricio (2010) - (6) ORGANIZZARE CONSULTING “A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da Previsão de Vendas no Resultado daEmpresa” [em linha], 2011, http://www.organizzareconsulting.com.br/PALESTRAS/IndicadoresDesempenhoemVendas_ORGANIZZARECONSULTING.pdf,,[consultado em 06-11-11] 21-06-2012 31
    •  Saber conjugar face à procura, o potencial e a previsão daquilo que são os fatores da empresa e do mercado em si, como: o potencial do mercado versus o potencial da empresa, a previsão de crescimento do mercado versus a previsão de crescimento da empresa, a procura do mercado versus a procura da empresa. Saber a importância do cenário económico versus os resultados da empresa. Saber estabelecer o equilíbrio entre os custos dos processos e utilização de recursos e as mais ou menos valias que daí advêm. O valor virá cada vez mais do poder analítico de transformar dados brutos e desconexos em informação e conhecimento que agregam valor objetivo; No entanto nem todos irão saber o que fazer com tanta informação, o que leva ao paradoxo “mais informação, menos conhecimento”; Simplificar sem banalizar. Assim, e conforme foi referido pelos autores observados, foram encontradas dificuldades na integração entre as funções de marketing, logística e produção, presentes no alinhamento entre a previsão de vendas e a capacidade produtiva das empresas, o que representa um problema enfrentado por muitas organizações. Tornou-se evidente que, mesmo em empresas líderes, é fundamental um constante ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva o que é um desafio constante face ao que é o objetivo primordial para a sustentabilidade das empresas a “Satisfação dos Clientes”. Para tudo fazer sentido face à sustentabilidade das organizações, o estudo da procura, consumo, tendências e intenções tem que obrigatoriamente preceder o estabelecimento de objetivos. A comprovar está a defesa da necessidade da pesquisa constante acerca da satisfação dos clientes referida por CARVALHO (2011) como base indispensável para avaliar os resultados empresariais que no seu trabalho científico “Análise da qualidade de 21-06-2012 32
    • serviço de um posto de gasolina no Município de Machado, MG” – (Anexo VII), refereque a pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia quecontinuamente capta a voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho daempresa a partir do ponto de vista do cliente. Mais importante, ainda, é a relaçãoverificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornoseconómicos superiores. Hoje, há um amplo suporte empírico para comprovar queelevados “scores” de satisfação dos clientes são acompanhados por uma rentabilidadeacima da média (REICHELD & SASSER, 1990; FORNELL, 1992; ANDERSON et al,1994). Para fazer a avaliação das expectativas do cliente, a empresa deve levar emconsideração as bases culturais vigentes na sociedade, as estruturas sociaispredominantes, as condições competitivas existentes no mercado, a situaçãoeconómica do país e os aspetos legais e regulatórios que regem aquela atividadeeconómica. Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer asexpectativas dos seus clientes, essa situação é de difícil aplicação na prática, poisela mistura conceitos subjetivos e objetivos, emocionais e racionais, que podemestar relacionados, porém, são distintos (KOTLER, 2000). Ainda relativamente àsatisfação dos clientes, no artigo científico da HBR dos autores KREINDLER eRAJGURU (2006) “What B2B Customers Really Expect” (Anexo VIII), referem que asempresas fazem pesquisas acerca do que os clientes esperam da sua oferta masesquecem-se de perguntar aos clientes o que esperam dos seus profissionais devendas. No estudo desenvolvido com 120 líderes de organizações de diversasIndústrias e apresentaram algumas conclusões interessantes: - 39% dos clientesdemonstram insatisfação face aos níveis de conhecimento que os vendedores (dosseus fornecedores) têm face ao seu negócio e à sua Indústria; Só 25% das empresas,no processo de recrutamento, é que considera o conhecimento sobre a Indústriados clientes. 21-06-2012 33
    • QUADRO/FIGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES . FONTE: KREINDLER e RAJGURU (2006) - HBR, ABRIL DE 2006, “What B2B Customers Really Expect” (Anexo VIII) Assim, e conforme o quadro IV (acima), entre o que os clientes realmentequerem, o que as empresas pensam que eles querem, e a forma como osvendedores são recrutados em função disso não são convergentes. Como se aferiu através dos autores e nos seus artigos científicos, não só aqualidade percecionada do atendimento/serviço, oferta intangível comocomplemento da oferta tangível (acrescentar valor) é na maior parte dos casos odiferencial positivo, assim como ir ao encontro das expectativas dos clientes e nãodefraudá-las é um factor de atratividade e de fidelização dos clientes. Outro fator quemerece destaque, é que os consumidores considerem o preço praticado justo,devido ao acompanhamento constante do mercado por parte dos mesmos. No entantoas organizações são complexas e tendem a não interpretar de uma forma corretao que a realidade dos factos lhes diz. Daí a necessidade dos estudos, recolha eanálise de dados serem fundamentais para verificar até que ponto os clientes estãoou não em sintonia e como isso se reflete na adequação do “Forecasting” face àrealidade do mercado. 21-06-2012 34
    • Tendo em conta o Micro ambiente vislumbrámos as inúmeras variáveis envolvidas assim como as dificuldades face às necessidades estratégicas das organizações e a influência que as mesmas têm relativamente ao “Forecasting”, o que nos leva a ter que observar a influência que eventualmente poderão ter os factores associados ao ambiente Macro. 1.6.2.Ambiente Macro O ambiente Macro está diretamente ligado à sustentabilidade (KOTLER, 1995) e que afeta e influencia o desempenho, as estratégias e o processo de decisão. Fazem parte do ambiente macro variáveis como o contexto económico, demográfico, social, político-legal e tecnológico. Esses contextos são definidos como: O contexto económico: variáveis como o crescimento da economia, a taxa de inflação, taxas de desemprego, cambiais, de consumo privado, de poupança. O contexto sociocultural: variáveis como estabilidade social, valores sociais, estilos de vida, religião e a própria cultura. O contexto político legal: variáveis como estabilidade política, políticas económicas, legislação laboral, enquadramento legal, fiscalidade e política de incentivos. 21-06-2012 35
    •  O contexto tecnológico: variáveis como inovações tecnológicas (produto e processos), a legislação sobre proteção de patentes, incentivos à investigação e desenvolvimento. Ou seja, a estratégia de uma empresa e as suas previsões não devem, ou não podem, deixar de ter em conta a envolvente Macro que dado ao contexto económico global nos obriga a observar qual a eventual influência no mercado e nas organizações da “volatilidade económica”. 1.6.2.1. Volatilidade Económica Relativamente ao tema da volatilidade económica os autores KRACKLAUER; JANSSEN e DORR (2010) na publicação The Hackett Group Enterprise Strategy - “Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” (Anexo X) referem que a extensão e a natureza da volatilidade económica atingiram níveis tais que a capacidade de se ajustar rapidamente às mudanças no clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamental para a sobrevivência. Essa capacidade significa ser tanto "pró-ativa na estratégia" assim como "na excelência das operações". As funções de negócios (finanças, contratos de tecnologia da informação e recursos humanos) desempenham um papel crucial e a necessidade de elevar o seu foco funcional tradicionalmente estreito ao nível da empresa. Especificamente, devem juntar ao desenvolvimento de uma visão holística da empresa a capacidade de gestão de desempenho. Além disso, cada função individualmente precisa de criar, para alcançar a excelência nas operações, um modelo de operação escalável, com uma grande componente de custo variável. Subjacente à capacidade de executar, a transformação necessária é um modelo otimizado de Prestação de Serviços. 21-06-2012 36
    • Relativamente a este tema e, nomeadamente no mercado Nacional, é interessante verificar algumas afirmações do presidente da CMVM assim como de alguns comentadores económicos efetuadas nos media (Diário Económico): TAVARES (2010) - (7)“Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, O presidente da CMVM analisou a atual fase do mercado de capitais, salientando os níveis elevados de volatilidade e criticando a reacção dos investidores às notícias de curto prazo. RIBEIRO (2011) - (8) “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, O índice da volatilidade, o (9) VIX, deu um salto, após ter feito novos mínimos multianuais no início de Fevereiro. Depois de muita complacência e optimismo o nervosismo regressa aos mercados. Partindo da premissa de que a volatilidade dos mercados ainda não é devidamente considerada ou totalmente assimilada e sedimentada na Indústria de Segurança Eletrónica em Portugal, os autores KRACKLAUER; JANSSEN e DORR (2010) no seu artigo “Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” (Anexo X) proporcionaram um melhor entendimento das variáveis internas e externas assim como o risco, oportunidade, a performance versus a otimização de serviços e como estes temas devem ser abordados empiricamente. Existe alguma dificuldade em traçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processo é permeado por razões intrínsecas das administrações das organizações e Indústrias envolvidas, no entanto é um tema sempre ligado ao risco e que deverá ser sempre mitigado. Assim a nossa recolha de dados apoiou-se na atualidade veiculada pelos media para comparar 7 ECONÓMICO - TAVARES, Carlos – “Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, [em linha], 2011, http://economico.sapo.pt/noticias/mercado- esta-com-uma-volatilidade-sem-precedentes_89427.html, [consultado em 04-04-11]. 8 DIÁRIO ECONÓMICO - RIBEIRO, André – “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, [em linha], 2011, http://www.bonsinvestimentos.com/Artigos-na- Imprensa/volatilidade-e-inflacao-em-alta-nos-mercados.html, [consultado em 04-04-11] 9 IG MARKETS - “O que é o índice de volatilidade”, [em linha], 2011, http://portal.igmarkets.pt/support/HelpSolution?SolNumber=00020627, [consultado em 04-04-11]. 21-06-2012 37
    • e avaliar o grau de distanciamento do planeamento organizacional em relação aos“desvios” introduzidos pela realidade económica do mercado. 1.7. Quadro de Referência da Investigação No quadro VI (abaixo) esquematiza-se de uma forma sucinta como foidesenvolvida a investigação exploratória e quais os passos seguidos. QUADRO/FIGURA VI – QUADRO DE REFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO FONTE: Elaboração própria com base em VENTURA (2009) 21-06-2012 38
    • CAPÍTULO II METODOLOGIA2.1. Explicitação Operacional dos Objetivos do Estudo Face à questão inicial e à Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, o tipo depesquisa adotado foi a pesquisa exploratória que, de acordo com MALHOTRA (2005),tem por finalidade especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica,proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto; facilitar adelimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipótesesde uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretenderealizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal oaprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Na maioria dos casos, apesquisa exploratória envolve: a) Levantamento bibliográfico; b) Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; c) Análise de exemplos que estimule a compreensão do facto estudado. Foi exatamente o que foi pretendido com o levantamento bibliográfico, entrevistase “survey” que foram efetuados para esta investigação. 21-06-2012 39
    • No âmbito e os objetivos do estudo em termos operacionais pretendeu-se: Perceber as variáveis envolvidas e diretamente relacionadas com a temática: - Organizacionais e planeamento; Estratégias e táticas; Credibilidade das organizações; Papel do gestor e da gestão; Recursos humanos; Ambiente envolvente micro e macro; Sistemas de análise e apoio à decisão como o “Forecasting”; Economia e os mercados com as suas características e condicionalismos; Clientes. Estabelecer a metodologia de investigação que, na opinião do investigador, melhor cumpriu os propósitos inscritos no âmbito da investigação: - Investigação exploratória aferindo o universo e a respectiva amostra; obtendo dados quantitativos e qualitativos através de dados secundários (publicações e obras cientificas) e dados primários (entrevistas e inquérito). Proceder à análise dos dados: - Validá-los face ao âmbito da investigação e estabelecer comparações. Obter resultados que por sua vez permitissem retirar iláções, dificuldades e sugestões derivados do conhecimento obtido acerca do tema. Aliás, de uma forma esquemática, o Quadro VI permite ter uma perceção objetiva do caminho que foi traçado face aos objetivos. 21-06-2012 40
    • 2.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória A investigação exploratória foi subdividida entre as vertentes qualitativa(s) equantitativa(s) e a mesma visou obter dados e informações pertinentes parareflexão e efetuar comparações pertinentes para os objetivos estipulados.2.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa A vertente qualitativa recorreu a dados secundários e primários e foi utilizada,não só para se obter a fundamentação teórica relativa ao tema desenvolvido, assimcomo em conjunto com a vertente quantitativa avaliar os pontos comuns e ospontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos empublicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dados qualitativosa partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática (através demeios quantitativos obtidos através do survey / inquérito realizado por amostragemjunto ao público oriundo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal). O papeldos dados primários foi determinante pois serviram para compreender, sustentar eorganizar as ideias relativas ao objeto de estudo (Indústria e empresas da Indústriada Segurança Eletrónica). 21-06-2012 41
    • 2.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva Dado que se trata de uma investigação exploratória o estudo foi indutivo. Envolveurevisão de literatura, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas como problema pesquisado, houve a utilização de um questionário (Survey), analisaram-se exemplos que auxiliaram a compreensão de forma mais ampla a partir dos dados,cuja análise geralmente foi qualitativa, foi possível formular sugestões para amelhoria de práticas. O planeamento foi flexível e não-estruturado, a amostraselecionada foi simples e não-representativa e, como tal, os resultados finais não sãoconsiderados como definitivos (leis) e normalmente este tipo de pesquisa assume aforma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso conforme referiu MALHOTRA(2005).2.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis Analisadas2.5.1. Aspetos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por “Survey” O estudo exploratório pretendeu comprovar ou sustentar os pressuspostos,através de uma amostra estipulada e as variáveis inscritas no questionário/Survey(Ferramenta utilizada: SurveyMonkey). Para depois poder combinar os dados obtidoscom os da(s) entrevista(s), e os diversos dados quantitativos e qualitativos recolhidosno âmbito da investigação. A recolha o tratamento e a análise dos dados tinha em 21-06-2012 42
    • vista discuti-los, refletir sobre os resultados, ordená-los e retirar ilações e estabelecer recomendações. 2.5.2. As Variáveis do Survey As questões do Survey (Anexo XI) tiveram em conta as seguintes variáveis: *1. Na cadeia de valor como enquadra a sua empresa?  Área Geográfica onde a sua empresa está?  Como classifica a sua empresa?  Cotada em bolsa? *2. Onde enquadra a função, ou cargo, que exerce? *3. Relativamente à organização, são efetuadas previsões de vendas? *4. Que metodologias são utilizadas nas previsões de vendas? *5. As variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsões da sua organização? *6. Qual o grupo de variáveis que considera de maior importância na influência que têm sobre as previsões? *7. Os objetivos na sua organização são credíveis ou exequíveis? *8. Depois dos pressupostos das previsões serem transpostos para os objetivos, ao longo do ano, é efetuada a monitorização e são efetuadas correções aos desvios? *9. Quando os objetivos não são cumpridos quais as implicações? *10. Não efetuar previsões, ou efetuá-las de uma forma deficiente, terá mais impacto em? Estas variáveis permitiram balizar as respostas de uma forma segmentada, conjugando os fatores da informação com os da sensibilidade pessoal. Assim conseguiu-se uma maior riqueza dos dados obtidos. 21-06-2012 43
    • 2.6. Método de Seleção de Dados A natureza do Universo que serviu de base ao processo de amostragem foi apopulação das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica, que segundo oestudo da DBK de Setembro 2010 (Anexo XII) são cerca de 117, não fazendodiscriminação na região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado.Neste estudo foi dada preferência aos grandes centros urbanos, visto serem maisrepresentativos para a Indústria da Segurança. Assim, foram inquiridos 100funcionários de 20 empresas desta Indústria e conduzida(s) entrevista(s) a 2quadro(s) médio(s) e superior(es) das mesmas, assim como à Secretária Geral daAssociação Empresarial da Indústria. A seleção da amostra utilizada, não foi com o intuito que a mesma fosserepresentativa mas que desse algum contributo para o tema ao nível da sensibilidadeou da tendência. A natureza da amostra foi simples e não representativa e o seu tipo porconveniência, focada em 20 empresas, houve a preocupação de a quantificar de umaforma segmentada por região demográfica, dimensão, ou forma de operar nomercado, foi verificado que esses fatores não foram considerados relevantes para ainvestigação. A dimensão da amostra teve em conta o facto do tempo disponível e de nãocomprometer os resultados pretendidos. 21-06-2012 44
    • A escolha do tamanho “alvo” esteve diretamente relacionado com os recursosdisponíveis e com o facto de só se pretenderem indicadores, que embora semrepresentatividade fossem bem fundamentados. As questões do “Survey” foram selecionadas de acordo com os indicadores que sepretendiam alcançar, ou seja, que reflectiram se são feitas previsões de vendas naIndústria da Segurança Eletrónica em Portugal e quais as dúvidas que surgem,antes e depois, no processo das mesmas face ao estabelecimento de objetivos. As respostas que não foram dadas foram quantificadas e o investigador aferiuque não comprometem o resultado final. O tamanho final da amostra pretendida “poderia ser” determinado em 17% doUniverso das empresas a operar Indústria, tendo por base o estudo de mercado daDBK (Anexo XIII) versus a amostra de 20 empresas. Mas para se ter algumarepresentatividade ou validade, deveriam ser inquiridas mais pessoas de cadaempresa, tendo em conta a sua dimensão, para que fossem representativos da forçalaboral da Indústria (cujos dados não estão disponíveis ou não foram encontradospelo investigador), mas não se vislumbrou necessidade disso face aos objetivospretendidos e ao tipo de estudo realizado (exploratório). 21-06-2012 45
    • 2.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas)Survey: Os inquiridos receberam o questionário – por e-mail numa ferramentaprópria para efectuar “Survey’s” e a(s) entrevista(s) foram efectuadas de umaforma directa depois da elaboração de um guião (Anexo XII). O questionário foirespondido de uma forma individual por cada inquirido. O questionário nãogarantia o anonimato, embora no formulário não tenham sido colocados campos deidentificação dos inquiridos, alertou-se os inquiridos para o facto de não se garantir oanonimato dessa forma.O questionário/survey foi desenvolvido do seguinte modo: Decidiu-se a natureza das questões, após alguma reflexão do investigador, que asmesmas deveriam ser de carácter simples, com a preocupação de reunir dadosquantitativos para que os mesmos pudessem ser tratados e analisados. O questionário conteve perguntas pouco relevantes sobre as características doinquirido, e foi decidido como característica relevante o facto de não ser necessáriogarantir o anonimato. Na opinião do investigador não foram colocadas perguntas “sensíveis”, como talnão foi solicitada opinião externa. 21-06-2012 46
    • Não foi considerado relevante utilizar um número ímpar ou par de categorias deresposta. Aliás existem algumas variações nas questões que foram colocadas. E quede acordo com a opinião e convicções do investigador não afetaram negativamente oestudo. Não foi efetuado um estudo preliminar para verificar a adequação das perguntase das respostas alternativas (ou seja, não se colocaram as questões à disposição deum número reduzido de pessoas, por exemplo um “focus group”, para verificar outestando o entendimento, a adequação e a correção das questões antes de se procederao inquérito). A estrutura do questionário não se dividiu completamente em “blocos idênticosde perguntas”, e o que se pretendeu nessa estrutura foi a flexibilidade esimplicidade. Para minimizar a falta de respostas as perguntas foram todas muito objetivas econcisas. Foi verificada a clareza e a compreensibilidade do questionário através de um“teste” efetuado num círculo próximo ao investigador (não sendo consideradoformalmente um estudo preliminar ou pré-teste).Entrevistas: Conduzidas presencialmente, através de um guião (Anexos XIV com asrespetivas respostas transcritas). 21-06-2012 47
    • As entrevistas assim como o “Survey” pretenderam quantificar algumas variáveis acerca de dúvidas ou questões relativas às dissonâncias das organizações a volatilidade dos mercados e a influência dos mesmos na utilização de métodos de previsão como factor de apoio à decisão, fundamental no delinear de estratégias. 2.8. Método de Tratamento dos Dados O processo e as técnicas de recolha e análise de dados, que foram utilizados estão abaixo indicadas: Recolha dos dados quantitativos e qualitativos (dados primários: Survey; Entrevistas; e dados secundários: Artigos Científicos e informação diversa constante na Bibliografia e Netgrafia); Análise da pertinência dos mesmos para o objeto de estudo por parte do investigador; Reflexão sobre a forma ou de que forma se enquadravam ou eram pertinentes para a investigação; Fundamentação, baseada na análise de conteúdo das entrevistas e nos dados qualitativos, utilizados numa forma descritiva (Artigos Científicos e informação 21-06-2012 48
    • diversa – Bibliografia e Netgrafia), que permitiram aferir de uma forma indutiva os dados e a informação inscritos nesta investigação; Compilação e sistematização, ou registo e quantificação das ocorrências simples, servindo para comparação do nível e percentagem (%) das ocorrências assim como a análise de categorias e divergências das diversas variáveis. Quantificando os dados mais relevantes em folhas de cálculo e gráficos, com vista a obter uma análise mais eficaz dos dados estatísticos, ao nível descritivo e face ao objeto de estudo; Após o tratamento e análise dos dados quantitativos obtidos no Survey foi efetuada a comparação dos resultados com a informação obtida nas entrevistas onde se tentou retirar ilações acerca da desfasagem entre a visão da gestão e dos trabalhadores do sector. Possibilitando a enumeração de algumas sugestões, estudos mais aprofundados ou ações futuras necessárias para uma melhor compreensão sobre o tema dado que esta investigação não é representativa do Universo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal. 21-06-2012 49
    • CAPÍTULO III ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS3.1. Tratamento e Análise dos Dados3.1.1. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey (Inquérito) No “Survey” (inquérito) realizado a 100 profissionais, em 20 empresas daIndústria da Segurança Eletrónica em Portugal, obtiveram-se 79% de respostasválidas.Questão 1- Pretendeu-se saber que tipo de empresa é que estava envolvida nasrespostas obtidas e, sendo assim, discriminou-se a atividade, a zona geográfica e otipo sendo os resultados e a sua estratificação como se discrimina nos gráficosabaixo. 21-06-2012 50
    • QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES (QUESTÃO 1) Ou seja, cerca de 70% das respostas foram de Instaladores e Integradores ondecerca de 68% dos inquiridos são de empresas que têm cobertura Nacional, cercade 47% são de Multinacionais e cerca de 59% dos inquiridos são de empresas quenão são cotadas em bolsa. 21-06-2012 51
    • QUADRO/FIGURA VIII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS (QUESTÃO 2 E 3)Questão 2 - Em termos das funções, 39% dos inquiridos exercem cargos de Direção,nas funções venda e pós venda 55%, Comerciais 23%, Técnicos 29% e Marketing3%.Questão 3- 90% (dos inquiridos) afirmou que as organizações efetuavamprevisões de vendas, 10% mencionaram que, ou não se faziam previsões (9%), ounão sabiam se eram efetuadas (1%). 21-06-2012 52
    • QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS (QUESTÃO 4 E 5)Questão 4 - Quando se questionou acerca da metodologia utilizada para se efetuaremas previsões, 57% revelou que se baseavam em séries temporais mas não deixoude ser interessante verificar que 18% não sabiam que métodos eram utilizados. 21-06-2012 53
    • Questão 5 – 67% referem que as variáveis Macro e Micro são tidas em conta nasprevisões e 33% não sabiam (27%) ou referiram que as variáveis das Micro eMacro envolventes não eram tidas em conta (6%).QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE DOS OBJETIVOS (QUESTÃO 6 E 7) 21-06-2012 54
    • Questão 6 - Relativamente à sensibilidade de cada um, 57% referiu as variáveisMicro-Externas como as mais influentes sobre as previsões.Questão 7 - Quanto a se os objetivos nas organizações são credíveis, 89% referiuque sim, 11% referiram que não (5%) ou que não sabiam (6%). QUADRO/FIGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORREÇÃO AOS DESVIOS (QUESTÃO 8)Questão 8 - Embora 64% tivessem mencionado que existia monitorização ecorreções aos objetivos, é relevante que 36% referiram que ou não haviamonitorização (9%) ou que não existiam correções aos desvios (27%). 21-06-2012 55
    • QUADRO/FIGURA XII– IMPLICAÇÕES DO NÃO CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS (QUESTÃO 9)Questão 9 - Quando se solicitaram respostas quanto às implicações de não atingir osobjetivos, 31% refere a revisão da estratégia, apenas 4% refere o investimento nobenchmarking e na inovação, 4% refiram que não há alterações e 16% refiramque tem que se aumentar a força de vendas (5%), fazer promoções com reduçõesnas margens (7%) ou ainda a redução de vencimentos e outras variáveis (4%), emcontraste com a formação apenas com 9%. 21-06-2012 56
    • QUADRO/FIGURA XIII – IMPACTO DE NÃO EFETUAR PREVISÕES (QUESTÃO 10)Questão 10 - A rentabilidade, com 49% das respostas, foi apontada como a quesofre mais impacto no caso de não se efetuarem previsões, ou que as mesmas sejamefetuadas de forma deficiente. Não deixa de ser curioso que 20% refiram a eficiência(fazer bem), apenas 18% tenham mencionado a satisfação do cliente (9%) e amotivação das equipas (9%). 21-06-2012 57
    • 3.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s) No que diz respeito à(s) entrevista(s) efetuada(s) realizada(s) no contexto desta investigação, realçam-se alguns pontos referidos pela Dr.ª. Maria João Conde - Secretária Geral da APSEI (Associação Empresarial desta Indústria) e o Eng.º Jorge Afonso – Country Manager da UTC – Fire & Security Portugal. Dr.ª Maria João Conde: ...” O sucesso no mercado da segurança eletrónica depende fortemente da capacidade das empresas para acompanhar a evolução tecnológica e para atualizar as competências técnicas dos recursos humanos”... ...”Empresas da Indústria, na generalidade, não sabem o que é segmentação e targeting e não os utilizam”... ...”Existem lacunas sobre a noção real da rentabilidade das empresas, prazos médios de recebimento, prazos médios de pagamento e da gestão dos fluxos de caixa”... ...”Empresários desta Indústria terão competências ao nível da gestão comercial e da liderança mas lacunas na gestão dos recursos humanos e da gestão financeira”... 21-06-2012 58
    •  ...” A APSEI pode ter uma intervenção na formação dos gestores e dos técnicos do sector”...; ...” Reforçar as competências de gestão sobretudo ao nível da análise dos custos de exploração também me parece relevante. Por outro lado, a Associação pode também constituir o motor para a organização de um observatório do mercado da segurança que permita monitorizar a dimensão do mercado, os dinamismos dos agentes económicos, a evolução de rendimentos e gastos, as competências, entre outros fatores que carecem de monitorização”... Eng.º Jorge Afonso: ...” Os Gestores destas empresas têm um baixo nível de conhecimento e não estão disponíveis para a mudança de acordo com a velocidade que o mercado global hoje imprime.”… …”O Associativismo tem um papel importante a desempenhar neste processo. Conhecedor do nível de conhecimento dos seus Associados deve proporcionar aos mesmos Cursos de Gestão, onde o nível de conhecimento dos respetivos Gestores/Donos despertará para a mudança que todas as Empresas atualmente terão que atravessar, se de facto querem sobreviver e manter o seu posicionamento no mercado. Além disto, será através da informação que eventualmente pode ser passada quer seja por seminários, workshops ou reuniões, que uma vez mais os Associados poderão desenvolver estratégias conducentes a atingir os objetivos a que se propõem. O Associativismo tem ainda papel importante em ser alavancador/gerador de novos negócios e ainda na “produção” de legislação para o sector.”… …”Para se garantir o êxito que se pretende não podemos esquecer a Gestão de Recursos Humanos em cada um dos sectores de cada Empresa. Considerando por 21-06-2012 59
    • hipótese, que se tem todos os recursos necessários, mas se não tivermos uma equipa de trabalho motivada e entrosada, não se conseguirá obter os resultados pretendidos. O relacionamento, o estabelecimento de objetivos exequíveis, a transparência, a formação e ainda a aplicação de uma política clara, suportada em valores meritocráticos, no que diz respeito à remuneração dos colaboradores são fatores decisivos para o sucesso que cada Empresa se propõe e que, naturalmente não se devem ignorar.”… O que se notou entre estas duas entrevistas é que o Eng.º Jorge Afonso ainda é mais contundente, embora existam muitos pontos de convergência, face às competências dos “players” da Indústria do que a própria Secretária Geral da APSEI Dr.ª Maria João Conde. 3.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da Literatura No que diz respeito à revisão da literatura realizada no contexto desta investigação, realçam-se alguns pontos referidos por alguns dos autores e publicações. Salientam-se algumas passagens que se julgaram mais pertinentes no contexto desta investigação: KOTLER, Philip (2010) refere que as organizações para além de terem que reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”. 21-06-2012 60
    •  MINTZBERG, Henry (2000) refere que existem nas organizações forças, que se encontram em constante comunicação ou confronto, aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada a complexidade, nem sempre conseguidos. O mesmo MINTZBERG, Henry (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre sabem o que fazem no entanto, é referido (INGEPRO - anexo II) que devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou dissonâncias. O Boston Consulting Group (Abril 2011 – anexo III) refere que uma economia global, cada vez mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento e que as mesmas têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis e eliminar os obstáculos internos que atam as suas mãos como recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de uma empresa. A GARTNER (2009 – anexo IV) refere que as organizações com uma comunicação afinada, liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura são empresas podem implementar um planeamento eficaz. Relativamente à resistência à mudança das equipas (Beckhard & Pritchard, 1992) também se preconiza a comunicação como um processo vital de reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a organização. Quanto ao “forecasting” (IIDA, 2002) e (ROGGEVEEN & JOHAR, 2004) torna-se fundamental no sentido de alinhar a capacidade produtiva das organizações face às solicitações do mercado mas que é necessário saber conviver com a incerteza 21-06-2012 61
    • acerca da capacidade de produção futura. Por outro lado, para MAGALHÃES, Manuela (1993 e 1994) o forecasting deve estar integrado no processo de tomada de decisão como um meio e não como um fim. O alinhamento de funções dentro das organizações, conforme se viu (anexo V), não é um processo simples mas é estratégico rumo à satisfação do cliente. Ficou claro que é fundamental um constante ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva (ORGANIZZARE - anexo VI) assim como a avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente (ENCICLOPÉDIA BIOSFERA - anexo VII). Ou seja, as organizações são complexas e tendem a não interpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz. O Hackett Group (2010 – anexo X) refere que ajustar rapidamente às mudanças no clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamental para a sobrevivência e para tal as empresas devem ser "pró- ativas na estratégia" assim como "na excelência das operações". A comunicação, a sua estratégia e a forma como é efetuada, como BECKHARD & PRITCHARD (1992) preconizam, é fundamental para evitar a resistência à mudança, manter a coesão das equipas e a sua produtividade. No que diz respeito à revisão da literatura é notório que todos os temas, áreas ou funções, estão intrinsecamente ligados existindo pontos de maior convergência em que os autores mais insistem como por exemplo a educação e a formação. 21-06-2012 62
    • 3.2. Discussão Crítica dos Resultados Relativamente a algumas dificuldades encontradas na investigação, as mesmastiveram a ver com o facto de se terem obtido só 79% de respostas ao inquérito(Survey). Por outro lado, das três (3) entrevistas presenciais preconizadas noinício, só duas (2) se efetivaram (Dr.ª Maria João Conde, Secretária Geral da APSEI eEng.º Jorge Afonso, Country Manager da UTC – Fire & Security em Portugal). Atravésdos resultados do inquérito e das entrevistas, cruzando com a revisão da literatura,poderemos retirar algumas ilações. Também, e devido à abrangência, riqueza einterligação dos temas aflorados nesta investigação, surgiram inúmeras questõesque eventualmente seriam dignas de outra investigação ou um estudo maisaprofundado. Minzberg (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre sabem o quefazem assim como existem contradições na gestão e nas funções dos gestores, oestudo da Gartner (2009 – anexo IV), a entrevista efetuada ao Eng.º Jorge Afonso(anexo - XI) e o estudo da INGEPRO (anexo – II) abordam as mesmas dissonânciasentre o que as empresas e os seus gestores consideram prioritário ou estratégico,e o que efetivamente fazem. Tendo em conta que 39% dos respondentes ao Surveyexercem cargos de direção, as suas respostas podem muito bem refletir a dissonânciaentre o que é feito versus o que deveria ser feito. Poderemos tirar a ilação de queefetivamente as empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugalpodem não estar muito atentas ao mercado e preparadas para as distorções e amudança. 21-06-2012 63
    • Conjugando o que foi abordado nas entrevistas presenciais, onde a sensibilidadedemonstrada evidencia carências na Indústria de uma forma transversal ao níveldas competências, com os resultados do Survey, não é de espantar que 34% dosinquiridos no Survey refira que ou não se fazem previsões ou que não se fazemcorreções. Poderemos tirar a ilação que, face aos 89% que referiram que os objetivoseram credíveis ou exequíveis, não existe muita coerência. Seguindo esta linha depensamento, não deixa de causar alguma perplexidade, conforme preconiza oHackett Group (2010 – anexo X), no contexto económico atual e a volatilidadeinerente, o facto de 57% dos inquiridos mencionar que a variável de maiorinfluência nas previsões de vendas é a envolvente Micro-externa. Como KOTLER (2010) e ROSA (2003) referem, a credibilidade das organizaçõesé fundamental, no entanto o ceticismo justifica-se face ao que as empresas são efazem versus o que dizem que são e o que efetivamente fazem. Esses sinais sãoevidentes não só no estudo da Gartner (2009 – anexo IV) assim como em algumaincoerência das respostas no Survey reforçadas pelas entrevistas presenciais. Quando 34% dos inquiridos no Survey referiram que não monitorizam ou nãofazem correções aos desvios, não deixa de causar alguma perplexidade face àsimplicações de quando os objetivos não são atingidos. Isto não é compatível com asafirmaçõesde que se deve rever a estratégia ou efetuar alterações à estrutura (47%),que ou não muda ou aumenta a força de vendas (9%), ou que reduzem as margensquando os objetivos não foram cumpridos (7%). Se não medem como podem saberde onde vêm os desvios e quais as correções a efetuar? A ilação que se pode tirar éque não existe muita coerência nas respostas porque não há coerência nosprocedimentos. 21-06-2012 64
    • Ao mesmo tempo que 10% dos inquiridos no Survey refere que não se fazemprevisões de vendas ou não sabem como as mesmas são efetuadas, 18% não sabe quemetodologias são utilizadas e 33% não sabe que variáveis estão envolvidas. Ora deacordo com MAGALHÃES (1993 e 1994) as previsões devem ser parte integrante doprocesso da tomada de decisão no sentido de compreender melhor as incertezas dofuturo e onde obrigatoriamente devem ser tidos em conta os fatores internos eexternos das organizações. Por outro lado, IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR(2004) referem que é necessário efetuar alinhamentos com a capacidadeprodutiva. Assim os resultados podem não estar de acordo com o facto de 89%referirem que os objetivos são credíveis ou exequíveis e, segundo a opinião doinvestigador, distanciam-se do que devem ser as boas práticas. Relativamente ao planeamento e seguindo a linha de pensamento evidenciada porPLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011 – anexo III), face aos resultados do Survey edas entrevistas realizadas, e de acordo com a sensibilidade do investigador, surgemdúvidas se efetivamente a Indústria da Segurança Eletrónica (Portugal) encurta ociclo de planeamento, equilibra as ambições com as previsões, se adaptam osobjetivos e se são flexíveis quando 36% ou não monitoriza ou não introduzcorreções. Mais dúvidas se levantam quanto ao facto dos objetivos serem claros etransparentes para todos dado que 33% não sabe que variáveis são tidas em contanas previsões, 10% diz não saber se as previsões de vendas são efetuadas, 11% refereque os objetivos ou não são credíveis ou não são exequíveis. Face ao impacto de não efetuar previsões, ou efetuá-las de forma deficiente osrespondentes do Survey (20%) valorizaram mais a eficiência (fazer bem) face àeficácia (fazer o que é necessário) que é inerente à gestão de stocks, produção (13%),motivação das equipas (9%) e a satisfação do cliente (9%). Também, na opinião doinvestigador, se pode tirar a ilação de que não estão tão focados na 21-06-2012 65
    • sustentabilidade do médio e longo prazo e têm uma maior preocupação com oimediatismo do curto prazo assente exclusivamente na rentabilidade (49%) ou seja,eventualmente, uma maior preocupação face às consequências e não tão grandeface às causas. Os estudos da Gartner (2009 – anexo IV) e do BCG (2011 – anexo III) referem que aprocura deve ser impulsionada por uma série de variáveis e procedimentos quedevem ser tidos em conta pelas organizações, que de uma forma transversal as falhasnas organizações devem ser identificadas e corrigidas, devem adaptar a procuraà oferta, medir e comunicar o plano. Algumas dessas “boas práticas” , de acordocom a sensibilidade do investigador, não encaixam naquilo que é efetuado eparece não haver muita coerência com o que as empresas Portuguesas da Indústriaem análise efetivamente fazem quando 36% dos inquiridos não mede ou não introduzcorreções, 33%, não sabe que variáveis são utilizadas ou 11% refere que os objetivosnão são credíveis ou não sabem. 21-06-2012 66
    • CAPÍTULO IV CONCLUSÕES 4. Considerações Finais Fazendo o balanço final deste trabalho de investigação realçando os aspetos principais do "que se fez", formulando alguns juízos críticos (positivos e negativos) sobre o que se conseguiu, e onde de acordo com o que foi apurado podem-se, tirar as seguintes ilações: Podemos concluir face à questão inicial que deu origem a esta investigação, “A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal faz previsões antes de estabelecer os objetivos?”, que as previsões são efetuadas no entanto podemos tirar algumas ilações negativas relativamente à validade ou adequabilidade das mesmas face às metodologias utilizadas, objetivos, questões de fundo que estão subjacentes e às correções que daí advêm. As organizações, as suas estruturas, os gestores, as estratégias e as consequentes táticas, os processos e as metodologias utilizadas, entre outros, são um campo vasto para a investigação. Existe alguma dificuldade em traçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processo é permeado por razões intrínsecas das administrações das organizações e Indústrias envolvidas assim como de um conjunto de inúmeras variáveis intrinsecamente ligadas. 21-06-2012 67
    •  As dissonâncias são frequentes e existem de uma forma transversal a todas as atividades e funções desenvolvidas, sendo portanto inerentes às organizações e existentes em áreas ou Indústrias distintas. Com as dissonâncias normais nas organizações aliadas às lacunas notórias dos quadros médios e superiores ao nível das competências (na Indústria em análise), as ilações que se podem tirar são de que eventualmente o cliente e a satisfação do mesmo é tratada como um “pequeno” detalhe, que o planeamento é efetuado de uma forma deficiente e pouco cuidada, que os recursos humanos são peças pouco importantes no conjunto, ou que as estratégias e as suas táticas são pouco sustentáveis. Lançando algumas sugestões para trabalho futuro, ou apontando para novos estudos, no decorrer desta investigação outras questões surgiram que eventualmente seria interessante aprofundar, tais como: - As relações que se estabelecem no mundo empresarial; A imagem que as organizações e os seus profissionais passam para o mercado e que influencia a sua credibilidade interna e externa; As estruturas organizacionais e a cultura empresarial ao serviço dos propósitos das organizações; O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm deles; O planeamento, a integração e interação de funções assim como a utilização de sistemas de apoio à decisão; Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem à mudança; Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro; A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais de distribuição; A volatilidade económica e influência ou como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”. 21-06-2012 68
    • O contributo deste estudo, num país como Portugal onde a informação de umaforma geral é dispersa ou desatualizada e numa Indústria que tem poucarepresentatividade ou peso no PIB (10) (estando próximo de 0,05% de acordo com oestudo da DBK – Anexo X), é colocar à disposição da Indústria algumconhecimento ou indicadores sobre o setor resultantes da análise de questõesadjacentes e inerentes à Indústria e possibilitar uma reflexão quanto às estratégiase políticas adotadas ou a adotar. Este estudo transmite algum conhecimento sobre a interdependência dediversas áreas, ou funções, que são fundamentais, e que devem ser equacionadas eavaliadas em conjunto sob pena de os objetivos inscritos nas estratégias nãoserem alcançáveis, ou não se atingirem os níveis de eficiência e eficáciapretendidos face à sustentabilidade que se pretende para qualquer negócio. Ainda relativamente às ilações que se podem retirar desta investigação e ocontributo que a mesma pode dar, ainda se pode mencionar que faculta apossibilidade dos profissionais em geral e aos quadros médios e superiores destaIndústria em particular, poderem refletir de uma forma construtiva acerca do papelde cada um assim como das empresas. Ou seja, uma preocupação da Indústria daSegurança Eletrónica em Portugal de uma forma geral acerca da competência,transversal a todas as suas atividades ou funções, numa imagem credível e ter umpoder de influência institucional distinto do que tem hoje.10 CENTRAL INTELLIGENCE AGENCY “The World Fact Book – Portugal, Economy” [em linha], 2012, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html , [consultado em 06-06-12] 21-06-2012 69
    • O estudo teve algumas limitações nomeadamente, e conforme mencionado, devidoà informação dispersa e desatualizada acerca desta Indústria, a falta de motivaçãoou desinteresse dos profissionais em colaborar no enriquecimento do conhecimentoacerca do setor, fatos que como se constam nos sinais evidenciados no inquérito e nasentrevistas não são surpreendentes. O Forecasting, ou a previsão de vendas, como tema subjacente a este estudo,revela-se na ótica do investigador como fundamental em algumas áreas oufunções empresariais, para não referir todas. Efetuando a previsão de vendas asempresas são obrigadas a medir e testar constantemente, e cada vez com maiorperiocidade, a viabilidade de um conceito de negócio (tendências, satisfação docliente e rentabilidade) podendo introduzir medidas corretivas ou a reformulaçãocompleta, verificam em termos de governação o desenvolvimento das operações,estratégias, táticas e os objetivos (segmentação, targeting, canais de distribuição,condições, promoções, descontos, margens de contribuição, logística, processos, entreoutros), conseguem “atrair” recursos (financeiros e RH) fundamentais para asustentabilidade do negócio (cobranças, financiamento externo e equipasdimensionadas e de acordo com a estratégia da empresa e requisitos do mercado),transmitem credibilidade interna (motivação, empenho, sentido de pertença) eexterna (produção adequada aos requisitos efetivos, visibilidade onde o valorderivado do custo-benefício seja efetivo), e permite desenvolver as equipas degestão com competências que sirvam os objetivos das empresas (canalizando ouutilizando os recursos de uma forma eficaz e eficiente).Ou seja afeta áreas como:  Aprendizagem e auto conhecimento: organização e explicitação de ideias com uma adaptação constante à mudança;  Cooperação: comunicação interna que aglutine vontades em torno do bem comum; 21-06-2012 70
    •  Convencimento: comunicação externa, no sentido de obtenção de recursos financeiros fundamentais à sustentabilidade do negócio sejam pela função cobranças seja pela alavancagem do negócio em si;  Navegação: planeamento e monitorização do negócio que faculte conhecimento credível que responsabilize e que sustente a meritocracia dentro das organizações. Como sugestão, dado o que se verificou no Survey assim como nas constataçõesderivadas das entrevistas efetuadas, a APSEI (Associação Empresarial da Indústriaem análise) pode desempenhar um papel preponderante no sentido de se conseguiruma maior qualificação, ao nível das competências na Organização e Gestão deEmpresas, Marketing, entre outras áreas, dos quadros médios e superiores destaIndústria. Esse objetivo poderá ser conseguido através de formações específicaslevadas a cabo por entidades Académicas ou Entidades Formadoras. Neste climaeconómico onde as oportunidades têm que ser geradas e procuradas com mais afinco,parcerias “win win” que se possam estabelecer nesse âmbito decerto serão bem-vindas e enriquecedoras da Indústria em questão, assim como uma oportunidadepara as entidades formadoras. 21-06-2012 71
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