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  • 1. Curso: Gestão de Marketing Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Gestão das Pessoas Data: Ano Lectivo 2009 / 2010 Docente: Mestre Pedro Ramos “HIRING THE BEST” TURMA G3NA – GRUPO 3 Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; Pedro Gonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030RESUMO: Este documento pretende, e utilizando o exemplo da GE,de uma forma resumida, aferir osobjectivos que estão subjacentes à contratação ou ao recrutamento de recursos humanos assim comoforma mais indicada de conduzir a entrevista também é abordada a gestão de carreira. Será tambémefectuado o enquadramento das competências necessárias para lugares pré definidos. IPAM LISBOA – 2009 / 2010
  • 2. Grupo 3 - G3NA – Ipam 2009/2010 Sandra Sequeira nº 207025 sandra.csequeira@gmail.com Pedro Gonçalves nº 207039 926025875 pmsgoncalves@gmail.com 918787533 Nuno Figueiredo nº 207056 Pedro Ratão nº 207030 nuno.figueiredo@ge.com pratao@iol.pt 934281820 962036714 Susana Alcântara nº 207041 Paulo Almeida nº 207031susanavazalcantara@hotmail.com pjorgema@gmail.com 965642253 934389461 Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 2
  • 3. ÍNDICE: 1. ABSTRACT...........................................................................................................................5 2. METODOLOGIA...............................................................................................................5Capítulo I – A Organização 3. A GE – General Electric.....................................................................................................5 3.1. A GE Security.................................................................................................................6 3.2. A GE Security em Portugal…………………………………………………...7Capítulo II – O Processo de Recrutamento na GE4. O PADRÃO DE OURO..................................................................................................104.1. FACTORES DETERMINANTES.................................................................................104.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO.................................114.3. PERCURSO DAS FASES APERCORRER.................................................................124.4.. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO.......................................................................124.4.1. COMPETÊNCIA...............................................................................................................124.4.2. MODELO DE COMPETÊNCIAS................................................................................124.4.3. MODELO DE COMPETÊNCIAS A USAR...............................................................134.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO COMPORTAMENTO......................................134.4.5. TRÂMITES LEGAIS PARA A ENTREVISTA..........................................................145. AVALIAR E SELECCIONAR........................................................................................156. A VERIFICAÇÃO DE DADOS É RELEVANTE....................................................166.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO COLABORADOR......................................166.2. PROCESSO DA OFERTA DO LUGAR.....................................................................176.2.1.. ANTES DE FAZER A OFERTA..................................................................................176.2.2. FAÇA A OFERTA.............................................................................................................176.2.3. ASSIM QUE OFERTA É ACEITE...............................................................................176.2.4 DICAS..................................................................................................................................18Capítulo II – Gestão de Carreiras na GE7. CARREIRAS NA GE.................................................................................................................19Capítulo III – Perfil e Competências necessárias para preencherfunções na GE Security Portugal8. FUNÇÕES VERSUS COMPETÊNCIAS..............................................................................24
  • 4. 8.1. FUNÇÕES.................................................................................................................................258.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES..............................................................268.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS..........................................348.4. Enquadramento do PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES na GE SecurityPortugal..............................................................................................................................................348.5. Enquadramento dos PERFIS E COMPETÊNCIAS escolhidas versus a carreira na GESecurity Portugal..............................................................................................................................359. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA.........................................................................................38MAPA DE QUADROS:QUADRO I – Divisões Globais e Sub-divisão de Receitas pelo Globo e nº deColaboradores.....................................................................................................................................6QUADRO II – O Peso da GE Security dentro da GE...............................................................7QUADRO III – Carta Organizacional GE Security Portugal.....................................................8QUADRO IV – Recursos Humanos por Área GE Security Portugal.......................................8QUADRO V – Valores e Acção da GE.........................................................................................9QUADRO VI – Mapeamento do Processo de Recrutamento na GE....................................11QUADRO VII – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores da GE....................19 Gestão das Pessoas 4
  • 5. 1. ABSTRACT This paper aims, in short way, to see how a large multinational like it is GeneralElectric, addresses the issue of combining the hiring process with the career managementwithin the organization and finally framing these issues to the question of competenceagainst defined roles. 2. METODOLOGIA O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a diversas páginas dainternet e diversa documentação ligada ao tema em análise, conseguiu-se obter uma visãoclara acerca dos objectivos que estão subjacentes à contratação, ou ao recrutamento derecursos humanos e á gestão de carreiras na GE. Aferiu-se também qual a melhor formade conduzir a (s) entrevista (s). Os dados primários e secundários foram recolhidos, e que através dos quais setentou ter uma visão abrangente do tema. O trabalho desenvolveu-se após reflexão sobreos conteúdos da diversa documentação obtida nas mais diversas pesquisas efectuadas. Salientamos a importância de os investigadores estarem familiarizados com ametodologia utilizada na GE (General Electric) acerca destes temas, nomeadamentefazendo a mesma parte da formação de Direcção Comercial da GE. CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO 3. A GE – GENERAL ELECTRIC A General Electric é uma empresa global de Infraestrutras, Financeira e deMedia. Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A únicaempresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice originalGestão das Pessoas 5
  • 6. de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde asua fundação.Quadro I - 13 Divisões globais a operar em mais de 100 países e Sub-divisão dasreceitas pelo globo e nº de colaboradores globais: 3.1. A GE SECURITY A GE Security está integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-Divisão“Tecnology”. Opera na Indústria da Segurança Electrónica em B2B e a sua ofertadiversificada passa por soluções domésticas a indústriais ou segurança nacional, atecnologia da GE Se cobre todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção. • Presença global, em mais de 35 países • 6.000 empregados em todo o mundo • 1.7 MM$ de receitas (2008) 2 A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição(B2B) : • Network Solutions (Escritórios Locais) - Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e profissionais da área (Projectistas).1 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)2 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Gestão das Pessoas 6
  • 7. • Distribuição (controlado pelo HQ) - Venda a distribuidores de equipamentos de segurança, nacionais e internacionais. • Systems - Colabora com parceiros de negócio e integradores de sistemas, de modo a providenciar soluções completas e adaptadas a cada situação, para grandes clientes e infra-estruturas públicas. Nota: Em todos os canais estruturas de pré-sales e pós-sales. Quadro II - 3O Peso da GE Security dentro da GE: Dados GE GE Security GE % GE Security % Dif. Presença Países 183 35 83,9% 16,1% -67,9% 6.00 Colaboradores 300.000 0 98,0% 2,0% -96,1% Receitas em MM$ 183 1,7 99,1% 0,9% -98,2% Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio GE Security tem um peso reduzido no negócio global da GE (cerca de 1% das receitas). 3.2. GE SECURITY EM PORTUGAL A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais da empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel central na racionalização de custos e definição das tarefas assim como das responsabilidades. Salienta-se que nesta organização, o Gestor (Country 3 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Gestão das Pessoas 7
  • 8. Manager) faz parte da força de vendas que é denominada como SFE (Sales Force Effectiveness). Quadro III - 4 Carta Organizacional GE Security Portugal G E -S E C U R IT Y P O R T U G A L JO R G E A FO N SO C O U N TR Y M AN AG E R O P E R A T IO N A L D E P A R T M E N T F IN A N C E D E P A R T M E N T V A S C O N O G U E IR A N U N O F IG U E IR E D O J e a n M ic h e l B u t tie rT E C H N IC A L M A N A G E R SALE S M AN AG ER Ib e r ia F in a n c e M a n a g e r ( G E S e c u r ity ) P E D R O Q U IT É R IO N U N O BA R G E M .V A S C O N C E L O S O R D E R P R O C E S S IN G C AR LO S N O BRE K in g a S o t e r S z la y T ib o r T E C H .S U P .E N G . SA LE S R EP. SA LE S R EP. STO C KS V E R T IC A L M A R K E T A C C O U T IN G C R E D IT C O N T R O L L E R PO R TO L IS B O A S P E C IF IE R S ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) L O G IS T IC S R E P A IR S / R E T U R N S H U G O M IR A N D A J .S A N T O S C U S T O M E R S E R V IC E R E C E P C IO N IS T SU P PO R T C U S TO M ER SU P PO R T Quadro IV - 5 GE Security Portugal Recursos Humanos por área Recursos Hum anos por Área 6 5 4 3 2 1 0 Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra o maior volume de colaboradores, até porque a vocação da estrutura é “VENDAS”. Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos 4 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) 5 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Gestão das Pessoas 8
  • 9. que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo com oseu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira satisfazendo os seus objectivospessoais o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pelaempresa. Por outro lado a estrutura em Portugal beneficia do facto da GE ter estado sempre no“Top Ten” das marcas mais reconhecidas pelo público em paralelo com os JogosOlímpicos, os Rolling Stones, a Sony, etc., ou seja, sempre com marcas distintas que jáatingiram um patamar diferente no mercado. A Estrutura em Portugal tambémbeneficia da dimensão e da gestão global e por ser das empresas mais reconhecidasno Mundo. A GE assim como a delegação em Portugal, é uma empresa construída sobreprincípios, movidos pela sua cultura e baseados na integridade onde a aposta na liderançaé notória. O que acima está referido é notório nos valores e acções enraízados na empresaassim como em todos os seus colaboradores e que podem ser verificados de uma formaresumida nos quadros abaixo:Quadro V - 6 GE Valores e Acções6 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Gestão das Pessoas 9
  • 10. Em toda a Ge, assim como em Portugal, existe grande motivação e liderança, ecultiva-se a imaginação de todos ao serviço dos objectivos da empresa. CAPÍTULO II – O PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA GE 4. O PADRÃO DE OURO O primeiro passo para a modernização da organização é o de contratar osmelhores! Pois o impacto de más decisões é tremendo, e existem inúmeras histórias de“horror”. Deste modo é determinante adoptar uma política de selecção de recursos humanosque vá de encontro ás necessidades da organização. 4.1. FACTORES DETERMINANTES Alguns dos pontos fundamentais do recrutamento passam por: • Saber desenvolver um questionário com perguntas baseadas nos comportamentos e que estão ligadas à actividade, e ou, ás competências pretendidas com vista à entrevista dos candidatos. • Saber conduzir de uma forma efectiva, uma entrevista baseada nos comportamentos. • Saber descrever vários obstáculos jurídicos relacionados com a selecção e contratação. • Saber que tipo de características envolvem a posição para a qual necessitamos de efectuar o recrutamento. • Ter conhecimento dos factores chave de sucesso. • Consciência do papel que desempenha o recrutador. • Conhecer algumas “dicas” ou pistas para efectuar a entrevista de forma célere e eficiente.Gestão das Pessoas 10
  • 11. 4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA GEQUADRO VI- Mapeamento do processo de recrutamento na GE Trazer para bordo Fechar o negócio Apresentar proposta Avaliar & Seleccionar Entrevista Preparar & Planear entrevistas Fonte & Análise de candidatos Desenvolver a estratégia / plano do pessoal Desenvolver as características da funçãoGestão das Pessoas 11 Identificar as necessidades
  • 12. 4.3. PERCURSO DAS FASES A PERCORRER DESENVOLVIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO Se desconhecermos o que se procura, o mais provável é não encontrar o que sepretende! Uma boa descrição das funções para as quais é necessário recrutar, vai permitiruma maior compreensão das funções e do candidato tipo mais indicado. Também facultadados fundamentais para a entrevista, selecção e os critérios necessários. Factores chave: Finalidade das funções ou posição; Responsabilidades das funções; Medições eoutras expectativas. Qualificações dos Candidatos: Competências e conhecimento; Habilidades eexperiência; Valores e outros. 4.4. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO Factores críticos de sucesso são compostos de competências que são definidas eque demonstraram através de comportamentos observáveis e que os executantessuperiores fazem com frequência, em diversas situações, e com melhores resultados maisdo que a média dos executantes. 4.4.1. COMPETÊNCIA Qualquer conhecimento, perfil, acção e/ou pensamento padrão, que possa serreconhecido de uma forma fiável pode servir de factor diferenciador entre desempenhomédio e superior num determinado posto de trabalho. 4.4.2. MODELO DE COMPETÊNCIASGestão das Pessoas 12
  • 13. Ajudará a identificar e descrever competências de modelos de alto desempenho; Perfis e valores de liderança pertinentes para as características das funções; Fornece o enquadramento para a modernização organizacional. 4.4.3. O MODELO DE COMPETÊNCIAS A USAR Desenvolver a entrevista, questões (avaliação dos pontos fortes em cada perfil) valor; Método de avaliação dos candidatos para cada perfil/valor; Formação e desenvolvimento; Gestão da performance. 4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO COMPORTAMENTO QUADRO VII - EntrevistaO que é? Baseando a entrevista em questões de avaliação sobre o trabalho e comportamento relevante do passado dos candidatos. Tomada de decisão contratual (Comportamento doPorque usar? passado, em particular se é recente, relevante e sustentável, sendo esta a melhor forma de prever comportamentos futuros) Perguntas abertas sobre o comportamento Experiências Gerais Situação Acção Experiências Específicas Clarificar Obter mais informação …… Provas Gestão das Pessoas 13
  • 14. Estrutura da Entrevista Abertura da Recolha de Fechar a Dar informação entrevista entrevista informação 10% 5% 5% 80%Conversa de ocasião Utilizar questões abertas Informar sobre a Descrever os sobre o comportamento posição próximos passos eManter o candidatoconfortável Testar Vender a oportunidade “Timing”Apresentar-se Avaliar Agradecer ao candidatoEstruturar a entrevista 4.4.5. TRÂMITES LEGAIS PARA A ENTREVISTA A entrevista só deverá recolher informação que esteja relacionada com a posição/função. Os tópicos a evitar incluem: Idade Religião Gravidez ou planeamento familiar  Raça  Invalidez  Situação dos cuidados infantis  Sexo  Posição sobre direitos civis ou Política  Situação do crédito  Estado Civil  Cadastro criminal  Durante quanto tempo planeia trabalhar  Origem ancestral Gestão das Pessoas 14
  • 15. Se não está relacionado com a posição/função ou na dúvida não pergunte!Não dê a razão errada para a rejeição.Não especule acerca da duração da posição/função. Coloque questões que somente lhe permitam avaliar se o candidato é ou não qualificado para a posição/função. Consulte o Departamento de Recursos Humanos ou o Aconselhamento Jurídico.5. AVALIAR E SELECCIONAR1º Passo - Rever e corrigir notasImediatamente depois da entrevista.Informação e contexto adicional de que se lembre.2º Passo – Complete a avaliaçãoLogo que possível depois da entrevistaAvaliação comparada com os pontos-chave da função/posiçãoSintetize os pontos fortes e os pontos fracos (faça a recomendação de contratar ou não).3º Passo – Participe no “de-briefing”No final da entrevistaDiscussão aberta acerca das qualificações do candidatoSer objectivo e suportar a classificação e as conclusõesTentar obter consenso em cada especificação/qualificação6. A VERIFICAÇÃO DOS DADOS É RELEVANTE?Gestão das Pessoas 15
  • 16. • Providencia informação adicional para decidir acerca de; • Más interpretações podem e acontecem com frequência; • Verifica-se a sinceridade do candidato; • Palavras esporádicas e ocasionais podem não ter sido bem interpretadas e terem sido proferidas por outras razões; • Confiar na intuíção é, na melhor das hipóteses, acertar ou falhar. • Candidatos externos devem completar e assinar os formulários necessários; • Avisar o candidato de que sera efectuada uma revisa, e que é uma prática da Companhia – Candidato deverá assinar que tomou conhecimento. • Explicar que a informação é e manter-se-á confidencial6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO COLABORADOR • Contactar apenas referências mencionadas pelo candidato; • Minimizar impacto de uma única referência na decisão de contratação; • Explicar que tudo é e manter-se-á confidencial; • Explicar que temos uma boa imagem do passado mas que gostariamos de obter a sua perspectiva; • Arranjar uma lista de pontos fortes e necessidades de desenvolvimento; • Teste as suas hipóteses acerca de tópicos relacionados com a descrição das funções/cargo; • Perguntar acerca das circustâncias da saída e se voltam a contratá-lo?6.2. PROCESSO DA OFERTA DO LUGAR6.2.1. ANTES DE FAZER A OFERTAGestão das Pessoas 16
  • 17. Estar Preparado: • Saiba o salário actual do candidato (incluíndo comissões); • Saber as expectativas do candidato (perguntando pessoalmente de forma presencial ou por telefone) pois ajuda a moldar as expectativas. • Obtenha as aprovações necessárias dos Recursos Humanos e saiba se tem autoridade para negociar. • Esteja familiarizado e siga o processo do seu negócio6.2.2. FAÇA A OFERTAProlongue a oferta verbalmente: • Título, localização e salário inícial; • Relações institucionais, a quem reporta; • Benefícios; • Pacote de transferência (verificar com Recursos Humanos primeiro); • Explicar se oferta necessita de determinadas permissões; • Expresse contentamento ao candidato apresentando o pessoal da empresa; • Dar um prazo limite para aceitar a oferta; • Entregar a oferta escrita como confirmação.6.2.3. ASSIM QUE OFERTA É ACEITE • Estabelecer data de início; • Garantir uma transição suave e seguir as regras da sua empresa.6.2.4. DICAS • Não desqualificar outros candidatos, 2ª ou 3ª escolha, até o contrato com a 1ª escolha estar assinado;Gestão das Pessoas 17
  • 18. • A Assinatura do contrato deve ocorrer o mais rápido possível após determinar qual o candidato; • Se verbalmente desqualificar um candidato, não tente ter uma conversa constructiva acerca da razão de o candidato não ter sido escolhido; • Mantenha-se fiel em encontrar um candidato cujo “background” seja a melhor opção para a posição; • Não mantenha discussões acerca de determinadas qualificações, a não ser que o candidato seja fraco nessa área e estando relacionada com a função; • Não fazer a qualificação (possibilidade de promoção) a base da não selecção. CAPÍTULO III – GESTÃO DE CARREIRAS NA GEQUADRO VII - 7Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na GE7 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial(Nuno Tasso de Figueiredo). Gestão das Pessoas 18
  • 19. Número Total de Colaboradores na 7. CARREIRAS NA GE Companhia ~320,000 GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em: • Mudar o Mundo e a Companhia • Desenvolver a Liderança • Desenvolver a Carreira • Aprender com os Outros a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia: • China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.). • India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países em conjunto. Europa população em declínio: • População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos 20 anos. • Imigrantes necessários para ter o trabalho feito. Emergência do Médio Oriente e África Gestão das Pessoas 19
  • 20. • 60% da população <25 anos. • A criação de riqueza em recursos naturais. Reforço da América Latina: • População +40% até 2050. • Estabilização Região. A GE está a mudar • 2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A. • Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda casa • Realinhamento do Portfólio “maiores margens” • Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria • Maior responsabilidade social ... “ecomigination” “O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva” b) 8Desenvolver a Liderança:8 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial(Nuno Tasso de Figueiredo). Gestão das Pessoas 20
  • 21. Gestão das Pessoas 21
  • 22. c) 9Desenvolver a Carreira: Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia a diae baseado num prícipio simples: P – Performance, entrega acima e muito mais I – Imagem, gere a tua marca pessoal E- Exposição, trabalha nas coisas importantes Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de ondeestá ou mantê-lo em uma posição superior. d) Aprender com os outros: • Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo, patrocinadores e grandes oportunidades. • Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível. • Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a oportunidade de visibilidade • Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade e confiança • Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais, ciclos9 Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu DirectorComercial (Nuno Tasso de Figueiredo). Gestão das Pessoas 22
  • 23. • Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar e) 10O que os bons líderes fazem: • Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das pessoas; • Simplificar Constantemente; • Compreender "largura + profundidade + Contexto" • Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo • Aprender constantemente ... Saber como ensinar • Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias, • Saír do caminho ... permitir outros intervir • Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente • Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer • Saber "Justiça versus Igualdade" • Ter, e exigir Integridade f) Lições para a construção da carreira: • Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint • Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros • Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal • Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta realização • Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança... deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros em primeiro lugar • Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas aventuram-se fora da sua zona de conforto • Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo • Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe que o trabalho o defina.10 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial(Nuno Tasso de Figueiredo). Gestão das Pessoas 23
  • 24. CAPÍTULO III – PERFIL E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA PREENCHER FUNÇÕES NA GE SECURITY PORTUGAL8. FUNÇÕES VERSUS COMPETÊNCIAS No âmbito do trabalho desenvolvido e da organização escolhida, onde foramobservados os processos de recrutamento e gestão de carreira, passamos ao aspecto práticodeste trabalho. O objectivo será traçar um perfil de competências fundamentais, e que seenquadrem na organização descrita, com vista ao recrutamento para quatro funçõesdistintas.O Perfil da função assentará nos seguintes factores: • Missão; • Actividades específicas; • Qualificações exigidas / Certificações; • Experiência Profissional relevante; • Condições ambientais / Físicas; • Clientes e fornecedores internos (e/ou externos); • Indicadores relevantes de medida; • Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.O perfil das competências, sub-divididas em níveis (4), assentará nos seguintes factores: • Competências transversais • Competências específicas • Competências técnicas • Competências relacionais / Comportamentais Depois será elaborada uma grelha resumo para analizar e correlacionar todas asfunções com o perfil das competências.Gestão das Pessoas 24
  • 25. 8.1. FUNÇÕES Dado, como se viu (Cap. I; ponto 3.2.; pág. 8) a GE Security Portugal estávocacionada para as vendas, por outro lado também se observou que o negócio émuito específico e assente em características tecnológicas. Sendo assim, os critériosterão em conta os seguintes factores: • Quase 56% dos seus Recursos Humanos estão direcionados para a função “VENDAS”; • O seu negócio assenta em equipamentos electrónicos de segurança comercializados em B2B; • Existem dois canais de distribuíção controlados por Portugal, e com caracteríiticas próprias ou com a sua especificidade (Cap. I; ponto 3.1.; pág. 6); • 44% dos Recursos Humanos estão vocacionados para o apoio pós-venda ou seja, Serviços técnicos & Apoio Administrativo.Sendo assim as funções escolhidas são: • Sales Manager (Chefia / Coordenador); • Key Account Manager (Vendedor Sénior); • Sales Representative (Vendedor Junior); • Technical Support Engineer (Técnico qualificado).8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES 11 ...”conjunto de conhecimentos e capacidades que deve ser detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma situação profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego”...11 SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competências às Competências-chave”, in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e FormaçãoProfissional Gestão das Pessoas 25
  • 26. Perfil da função Sales Manager:Missão e Actividades Específicas; Organizar, motivar e liderar a equipe de vendas. Responsável pelo desempenhocombinado da equipe para garantir que todos cheguem os seus objectivos. Responsávelpor áreas geográficas (gerentes de vendas da área) e tipos de clientes. Envolvido com aidentificação de novas oportunidades de negócio e o desenvolvimento de estratégias demarketing. Responsável pelo desempenho da equipe: Recrutamento e formação do pessoalde vendas, supervisor, motivação e acompanhamento; orçamentos Ambiente / metas(plano de operação); Garantir a ligação com outros Managers do mesmo nível; Reporting aManagers seniores; Garantir a ligação com os clientes (que pode incluir a venda real);detalhado conhecimento dos produtos da empresa ou dos serviços; formações comerciaisaos clientes; Garantir a visibilidade da empresa no mercado; saber o que os concorrentesestão a fazer.Qualificações Exigidas / Certificações; Licenciatura em Gestão de Marketing; Comportamento do Consumo ou Gestão deServiço de Clientes (ou equivalente)Experiência Profissional Relevante; Experiência profissonal que garanta o conhecimento da cadeia de valor dasactividades e processos envolvidos na actividade comercial e empresarial.Condições Ambientais / Físicas; Adaptação do posto de trabalho, instrumentos, máquinas, horários e meio ambienteàs exigências da função, facilitando o desenvolvimento e o rendimento das actividades detrabalho.Clientes e Fornecedores Internos e externos; Conhecimentos na área de comportamento organizacional e recursos humanospara, tendo em vista os interesses da organização, saber relacionar-se com Managers damesma linha e Managers Seniores, assim como se envolver no processo de contratar osGestão das Pessoas 26
  • 27. melhores para as funções ligadas à actividade. Também de alguma relevância algunsconhecimentos na àrea do Marketing tendo em atenção as linhas de cooperação e deconcorrência (clientes internos e externos)Indicadores relevantes de medida; Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função que tem por base oprocesso de vendas os indicadores relevantes de medida prendem-se com o volume e arentabilidade das mesmas.Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função. Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos tendo acesso aformações, e carreira dentro da organização (Nacional e ou Internacional).Perfil das competências de Sales Manager:Competências profissionais (específicas): O conjunto de características econhecimentos relacionados com o posto de trabalho em concreto. Neste caso oconhecimento profundo do Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado; capacidade deGestão para Planear, Organizar, Liderar e Controlar. Domínio de outra língua; Conhecer eaplicar a tecnologia informática como utilizador (navegação, processamento de textos...);Conhecer o contexto legal e econômico onde se desempenha a tarefa produtiva (direitos,obrigações,...).Competências transversais: Características e conhecimentos não relacionadosespecificamente com a atividade profissional. Têm mais que ver com a forma em que serealiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e denegociar.Competências técnicas: Licenciatura em Gestão de Marketing; Comportamento doConsumo ou Gestão de Serviço de Clientes (ou equivalente)Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos nas áreas de gestão dacomunicação, comportamento organizacional e recursos humanos.Gestão das Pessoas 27
  • 28. NÍVEL 1 LIDERANÇANÍVEL 2 INFORMÁTICANÍVEL 3 GESTÃONÍVEL 4 INGLÊSPerfil da função Key Account Manager:Missão e Actividades específicas; Desenvolvimento a longo prazo do negócio. Assegurar que as necessidades dosclientes são satisfeitas e antecipar as necessidades futuras. Desenvolver planos individuaisde Conta que assegure renovações e optimizar o potencial de crescimento de novosnegócios rentáveis. Comunicação e promoção da proposta da Companhia nas contasacordadas e líder na gestão das relações com contas atribuídas. Capacidade de estabelecer emanter relações comerciais externas para identificar e gerir os principais influenciadores noseio das organizações conta. Desenvolver e fomentar relações comerciais, construção eimplementação de planos de conta e identificar novos negócios e oportunidades da conta.Qualificações Exigidas / Certificações; 12º Ano ou equivalente; Curso técnico-profissional de Gestão Vendas ou KeyAccount Management.Experiência Profissional Relevante; Experiência profissonal que garanta o conhecimento do mercado da SegurançaElectrónica e da gestão e fortalecimento de uma carteira de clientesCondições Ambientais / Físicas; Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências da função, facilitandoo desenvolvimento e o rendimento das actividades de trabalho.Gestão das Pessoas 28
  • 29. Clientes e Fornecedores Internos e externos; Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos, imaginação paraultrapassar obstáculosIndicadores relevantes de medida; Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função que tem por base oprocesso de vendas os indicadores relevantes de medida prendem-se com o volume e arentabilidade das mesmas.Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função. Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos tendo acesso aformações, e carreira dentro da organização (Nacional e ou Internacional).Perfil das competências de Sales Manager:Competências profissionais (específicas): O conjunto de características econhecimentos relacionados com o posto de trabalho em concreto. Neste caso oconhecimento profundo do Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado. Conhecer e aplicara tecnologia informática como utilizador (navegação, processamento de textos...); Conhecero contexto legal e econômico onde se desempenha a tarefa produtiva (direitos,obrigações,...).Competências transversais: Características e conhecimentos não relacionadosespecificamente com a atividade profissional. Têm mais que ver com a forma em que serealiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e denegociar.Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente; Curso técnico-profissional de GestãoVendas ou Key Account Management.Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos nas áreas decomunicação e comportamento organizacional.Gestão das Pessoas 29
  • 30. NÍVEL 1 INGLÊSNÍVEL 2 ELECTRÓNICANÍVEL 3 CRMNÍVEL 4 CANAIS DE DISTRIBUÍÇÃOPerfil da função Sales Representative:Missão e Actividades específicas; Manter o contacto com os clientes existentes; marcação de reuniões para atender osclientes novos e existentes; acorda vendas, preços, contratos e pagamentos; objectivos devendas por reunião; promoção de novos produtos e negócios; aconselhar os clientes sobreprazos de entrega e serviço pós-venda; apontamento de encomendas e detalhes de enviopara o escritório de vendas; entendimento das necessidades dos clientes; relatórios detendências de vendas.Qualificações Exigidas / Certificações; 12º Ano ou equivalente.Experiência Profissional Relevante; Não requer experiência profissonal muitoi profunda ou conhecimento do mercadoda Segurança Electrónica dado que é uma função com vista á aprendizagem e evolução. Noentanto requer alguns conhecimentos acerca de como se precessam as actividadescomerciais.Condições Ambientais / Físicas; Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências da função, facilitandoo desenvolvimento e o rendimento das actividades de trabalho.Clientes e Fornecedores Internos e externos; Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos, imaginação paraultrapassar obstáculos.Gestão das Pessoas 30
  • 31. Indicadores relevantes de medida; Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função que tem por base oprocesso de vendas os indicadores relevantes de medida prendem-se com o volume e arentabilidade das mesmas.Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função. Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos tendo acesso aformações, e carreira dentro da organização (Nacional e ou Internacional).Perfil das competências de Sales Representative:Competências profissionais (específicas): O conjunto de características econhecimentos relacionados com o posto de trabalho em concreto. Neste caso oconhecimento do Portfólio de Produtos e Cliente. Conhecer e aplicar a tecnologiainformática como utilizador (navegação, processamento de textos...);Competências transversais: Características e conhecimentos não relacionadosespecificamente com a atividade profissional. Têm mais que ver com a forma em que serealiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe e de negociar.Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente.Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos nas áreas decomunicação e comportamento organizacional.NÍVEL 1 INGLÊSNÍVEL 2 COMUNICAÇÃONÍVEL 3 CRMNÍVEL 4 TÉCNICAS DE VENDAGestão das Pessoas 31
  • 32. Perfil da função Technical Support Engineer:Missão e Actividades específicas; A principal responsabilidade do serviço ao cliente é fornecer suporte técnicodirecto às soluções / oferta. Neste papel exigirá o indivíduo avaliar o fluxo de trabalho,avaliar qualidade dos produtos entregues, coordenar a logística de peças de reposiçãoquando necessário, fornecer documentação de acompanhamento. Também interagir comos representantes de vendas, engenharia, integradores de sistemas e outros elementos deserviço para tratar de questões para ajudar a unidade de negócio para o sucesso.Qualificações exigidas / Certificações; Curso Técnico-profissional de Electrónica e de preferência também em Redes.Experiência Profissional relevante; Experiência profissonal que garanta o conhecimento das especificidades domercado da Segurança Electrónica.Condições Ambientais / Físicas; Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências da função, facilitandoo desenvolvimento e o rendimento das actividades de trabalho.Clientes e Fornecedores Internos e externos; Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos da empresa,imaginação para ultrapassar obstáculosIndicadores relevantes de medida; Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função que tem por base oapoio às vendas (pós-venda) os indicadores relevantes de medida prendem-se com ovolume de atendimentos e soluções providenciadas e dados provenientes de inquéritos desatisfação..Gestão das Pessoas 32
  • 33. Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função. Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos tendo acesso aformações, e carreira dentro da organização (Nacional e ou Internacional).Perfil das competências de Technical Support Engineer:Competências profissionais (específicas): O conjunto de características econhecimentos relacionados com o posto de trabalho em concreto. Neste caso oconhecimento do Portfólio de Produtos. Conhecer e aplicar a tecnologia informática comoutilizador (navegação, processamento de textos...);Competências transversais: Características e conhecimentos não relacionadosespecificamente com a atividade profissional. Têm mais que ver com a forma em que serealiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe.Competências técnicas: Curso Técnico-profissional de Electrónica e de preferênciatambém em Redes.Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos nas áreas decomunicação e comportamento organizacional dado que o serviço pós-venda lidadirectamente com os clientes internos e externos contribuíndo decisivamente para asatisfação ou insatisfação.NÍVEL 1 ELECTRÓNICANÍVEL 2 GESTÃO DE CONFLICTOSNÍVEL 3 INGLÊSNÍVEL 4 SERVIÇO DE CLIENTESGestão das Pessoas 33
  • 34. 8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS8.4. ENQUADRAMENTO DO PERFIL E COMPETÊNCIAS DASFUNÇÕES NA GE SECURITY PORTUGAL As competências e o perfil têm muito a ver com as características dasactividades que os colaboradores vão desenvolver ao longo da sua actividadeprofissional. Neste caso, as competências escolhidas têm a ver com o tipo de actividades“venda e pós-venda” e o perfil tem que se enquadrar naquilo que é a cultura e os valores daempresa. Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido (como o SalesOffice da GE Security em Portugal) os príncipios e as preocupações são as mesmas. Existe a consciência que sem a existência de equipas os resultados ficamaquém daquilo que se estipula nos planos operacionais.Gestão das Pessoas 34
  • 35. A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que são asresponsabilidades e exemplos dos Líderes. O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem responsabilidadesacrescidas na agregação das pessoas em torno de objectivos comuns utilizandoferramentas que estimulem o desempenho pessoal enquadrado nos objectivos colectivos. A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural e sociológica éimportante mas nada terá valor se não existir uma verdadeira cultura de “sucesso”enraízada na empresa e onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum. Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas quesão receptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Sabemostambém que as pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas comoentusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-se a si próprias como agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito.Que a afectividade positiva influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímosainda que cabe às empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimuleestes factores e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus resultados,contudo são relevantes e indispensáveis aos lideres algumas referências como por exemplo:-sentido de proporção; criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade. A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas empresas é defundamental importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possamcriar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a diade uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para oexterior passa a ser uniforme.8.5. ENQUADRAMENTO DOS PERFIS E COMPETÊNCIASESCOLHIDAS VERSUS A CARREIRA NA GE SECURITYPORTUGAL A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em objectivos pessoaisque vão ao encontro dos objectivos gerais da empresa. A gestão de recursos humanosGestão das Pessoas 35
  • 36. assume um papel central na racionalização de custos e definição das tarefas, competênciasassim como das responsabilidades. Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar compatibilizar e aomesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais,nós consideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cadaindivíduo com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira satisfazendo osseus objectivos pessoais o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivosdefinidos pela empresa. A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa construída sobreprincípios, movidos pela sua cultura e baseados na integridade. As expectativas que os colaboradores têm em relação ao estilo de liderança,resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer liderança;melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma generalizadadentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais)da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as características de seruma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management. • Em termos de criação de uma equipa existem processos muito claros e transversais a toda a organização: a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa (Violência no trabalho; Comunicação interna e externa; Lavagem de Dinheiro, etc.) b) Formação específica de acordo com as necessidades e gestão da carreira indívidual. c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores caractrerísticas (Strengths); Necessidades de desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma discussão “one to one” com o responsável directo da qual resulta o documento final “Manager Assessement” onde ficarão registadas, entre outras, as contribuições, desempenho e recomendações para a carreira..Gestão das Pessoas 36
  • 37. d) Mecanismos de comunicação “transversais” através de “provedores” e abertos, também faz parte da responsabilidade e da competência dos líderes darem o exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores e as acções que constam nas publicações que são distribuídas a todos os colaboradores. e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow, para além de ter atenção à satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e fomenta necessidades de nível superior, ou seja: • Planos de Reforma; • Seguros de Vida; • Seguros de saúde para os colaboradores e família; • Atenção aos níveis salariais praticados no mercado; • Convívios Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais”justas e participadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores deintegridade que fazem parte da cultura da organização entre os quais: • “Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal. • “Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos os elementos da equipa, conhecimento mais aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em equipa.Gestão das Pessoas 37
  • 38. 9. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIABIBLIOGRAFIA • GE (General Electrric) – Sales Manager Course • SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competências às Competências-chave”, in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e Formação ProfissionalNETGRAFIA • General Electric –[em linha], 2010, www.ge.com; www.gesecurity.net; www.gesecurity.com [consultado em 13-03-2009]Gestão das Pessoas 38

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