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Fusões & aquisições relatório final
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Fusões & aquisições relatório final

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  • 1. Curso: Gestão de Marketing Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Estágio Data: Ano Lectivo 2009 / 2010 Docente: Dr. João Barbosa “FUSÕES & AQUISIÇÕES E A TURBULÊNCIA GERADA NOS STAKEHOLDERS” TURMA G3NA - NUNO FIGUEIREDO Nº 207056RESUMO: Este documento pretende, e baseado num caso real, identificar quais alguns dosconstrangimentos causados aos Stakeholders confrontados com Fusões & Aquisições. Por outrolado pretendem-se traçar algumas pistas acerca do tipo de acções a tomar face a estas situações. IPAM LISBOA – 2009 / 2010
  • 2. ÍNDICE DE QUADROS:Quadro I – GE 3 Divisões globais a operar em mais de 100 países...........................................8Quadro II – GE receitas pelo globo e nº de colaboradores globais...........................................9Quadro III – UTC Divisões globais..............................................................................................11Quadro IV – UTC Segmentação....................................................................................................12Quadro V – GE Security versus GE............................................................................................13Quadro VI – UTC - FS versus UTC...........................................................................................13Quadro VII – GE versus UTC.....................................................................................................14Quadro VIII - GE Security versus UTC FS ...............................................................................14Quadro IX - Diferenças na cadeia de valor da Indústria............................................................15Quadro X – Market Share. Global................................................................................………...16Quadro XI – Notoriedade...............................................................................................................17Quadro XII – Mercado em Portugal Versus Market Share e Segmentação GE Security /UTC-FS..............................................................................................................................................19Quadro XII – GE Security / UTC-FS Portugal versus Modelo das 5 forças dePorter..................................................................................................................................................21Quadro XIV – Investimento Previsto...........................................................................................37 UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 2
  • 3. LISTA DE SIGLAS & NOMENCLATURAS:GE..................................................…......................................................General ElectricUTC............………..................................................United Technologies CorporationUTC FS........………..................United Technologies Corporation Fire and SecurityUE ..............................................................................................................União EuropeiaEMEA..............Europe, Middle East and Africa (Europa, Médio Oriente e África)Pré-Sales................................................................................................................Pré vendaPos-Sales..............................................................................................................Pós vendaHQ..................................................................................................................HeadquartersConsult………………………….............................................................ConsultadoriaEquip……………………………..................Equipamentos/Fabrico/DistribuíçãoSell………………………………...........................................................Venda DirectaInstall/Integrate…………………............................................Instalação e IntegraçãoMaintain…………………………..............................................................ManutençãoMonitor…………………………...........................................................MonitorizaçãoFire………………………………............................................Detecção de IncêndioVideo ou CCTV…………………………….....................................Video VigilânciaAccess……………………………..............................................Controlo de AcessosIntrusion………………………….............................................Detecção de IntrusãoBMS – Building Management Systems……………………………Gestão TécnicaIntegrated Platform………………..........................................Plataformas IntegradasCRA’s...........................................................................Centrais de Recepção de Alarmes UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 3
  • 4. ÍNDICEAbstract................................................................................................................................................7 I. Diagnóstico da Situação……………………………………….......................7 1. Resumo............................................................................................................................7 2. Introdução……….........................................................................................................8 2.1. GE – General Electric….....………………………………………………8 2.2. GE SECURITY…………………………………………………………..9 2.3. UTC – UNITED TECHNOLOGIES CORPORATION………………10 2.4. UTC – FS...............................................................................................................11 2.5. Diferenças de Dimensão e Peso Dentro e Fora das Organizações...............13 2.6. Market Share……….............................................................................................16 2.7. Notoriedade...........................................................................................................17 2.8. Contexto Português……………………………………………………...18 2.9. Mercado da Indústria da Segurança Electrónica em Portugal Versus GE Security / UTC-FS................................................................................................18 2.10. Factores Preponderantes para a Aquisição da GE Security...........................20 2.11. Concorrência em Portugal...................................................................................20 2.12. Impactos Esperados em Portugal.......................................................................21 2.13. Como a Concorrência Comunica em Portugal.................................................21 2.14. Factores Críticos de Sucesso em Portugal.........................................................22 3. Identificação do Problema - Análise SWOT...........................................................23 II. Enquadramento Conceptual........................................…………………….....24 4. Factores Internos e Externos.....................................................................................24 4.1. Factores Externos e o seu Enquadramento Conceptual Mercado, Segmentação, Concorrência, Cooperação, Comportamento do Consumidor...............................................................................................…...…24 4.2. Factores Internos e o seu enquadramento Conceptual …………………..26 4.3. Enquadramento Conceptual Relativo à Pesquisa Exploratória….......….....26 4.4. Enquadramento Conceptual Relativo à Necessidade de um Plano de Comunicação ..........…..........................................................................................27 UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 4
  • 5. 4.5. Ficha de Análise de Artigo Científico................................................................28 III Metodologia.......................................................................................................................29 5 Metodologia.........................................................................................................................29 IV Análise e discussão de Dados......................................................................................30 6. Aspectos específicos da utilização do método de inquérito por survey.......................30 6.1. A Amostra...........................................................................................................................30 6.2. As Variáveis.........................................................................................................................31 6.3. O Questionário...................................................................................................................32 6.4. A Recolha de Dados..........................................................................................................33 6.5. A Análise dos Dados.........................................................................................................33 6.6. .Resultados e Discussão.....................................................................................................33 V Conclusões e Recomendações.....................................................................................37 7. Conclusões..............................................................................................................................37 7.1. Recomendações..................................................................................................................38 8. Netgrafia & Bibliografia.......................................................................................................39 9. Anexos.....................................................................................................................................42 Anexo I – Questionário / Survey...........................................................................................42 Anexo II – Estratificação do Survey......................................................................................45GráficoI – Universo de colaboradores GE Security em Portugal versus amostra.................45Gráfico II – Inquiridos versus clientes GE Security em Portugal ...........................................45Gráfico III – Amostra versus actividade na cadeia de valor......................................................46 UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 5
  • 6. Gráfico IV – Amostra versus área geográfica..............................................................................46Gráfico V- Amostra versus GE Security......................................................................................47Gráfico VI – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face à organização......47Gráfico VII – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face à abordagem aomercado..............................................................................................................................................48Gráfico VIII – Colaboradores de GE Security versus pontos que poderão causar maispreocupações.....................................................................................................................................48 Anexo III – Convite e Fotografias dos Workshops….......................................................49 Anexo IV – Newsletter………….........................................................................................51 Anexo V – Cronograma do plano de acção…………........................................................52 Anexo VI – Entrevista com o Dir. Geral da GE Security / UTC-FS em Portugal ......53 Anexo VII – Inquérito de Satisfação aos Workshops..........................(ficheiro em anexo) Anexo VIII – Artigo científico.................................................................(ficheiro em anexo) Anexo IX – Apresentação PPT institucional UTC...............................(ficheiro em anexo) Anexo X – Apresentação PPT institucional GE...................................(ficheiro em anexo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 6
  • 7. ABSTRACT This study aims to identify, based on a real case, where the constraints with which thestakeholders may face on a process of Mergers and Acquisitions. On the other hand totrace the action that best fit to minimize the consequences of the process. I. Diagnóstico da Situação1. RESUMO Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media (exemplo abaixo) acercade uma eventual aquisição da unidade de negócio GE Security (Equipamentos deSegurança Electrónica) da General Electric. Esses “rumores”, não foram confirmados nemdesmentidos pela General Electric. Perante o tema, este trabalho pretende enquadrar a questão “Fusões & Aquisições” ,utilizando este caso específico e, através de competências científicas, verificar: Este tipo de situações geram turbulência (interna/externa/stakeholders); Quais as eventuais implicações; Quais as medidas a adoptar. 1 …“General Electric hired JPMorgan Chase & Co (JPM.N) as its financial adviser tosell the unit, the sources said. The business, which makes security cameras and alarms,could be sold in pieces if a buyer for the entire unit failed to emerge, one source said."We officially have no comment on rumors and have no announcements to make atthis time," General Electric spokeswoman Michelle May told Reuters.” JPMorgan declined to comment. The potential sale of the unit was first reported by Bloomberg News. The reportsaid possible acquirers include Tyco International Ltd (TYC.N) and United TechnologiesCorp(UTX.N). Tyco and United Technologies could not be immediately reached forcomment..”…1 REUTERS Wed Aug 26, 2009 3:39pm EDT - GE hires JPMorgan to sell security unit - [em linha], 2010, http://www.reuters.com/article/idUSTRE57P4IT20090826,[consultado em 06-03-10]. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 7
  • 8. 2. INTRODUÇÃO Para se compreender o impacto que a aquisição da GE Security por parte da UTCeventualmente pode ter sobre os Stakeholders, é necessário conhecer mínimamente asorganizações envolvidas, não só em termos organizacionais e dimensão mas de que formaabordam o mercado. Assim a pesquisa efectuada e este capítulo destinam-se a traçar operfil de ambas e estabelecer as diferenças mais marcantes. 2.1. GE A General Electric é uma empresa global de Infra-estruturas, Financeira e deMedia. Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A únicaempresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice originalde 1896. Um logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde asua fundação.Quadro I - 2É composta por 3 Divisões globais a operar em mais de 100 países :2 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 8
  • 9. Quadro II - 3Sub-divisão das receitas pelo globo e nº de colaboradores globais: 2.2. GE SECURITY A GE Security está integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-Divisão“Technology”. Opera na Indústria da Segurança Electrónica em B2B e a sua ofertadiversificada passa por soluções domésticas a indústriais ou segurança nacional, atecnologia da GE Se cobre todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção. • Presença global, em mais de 35 países • 6.000 empregados em todo o mundo • 1.7 MM$ de receitas (2008)3 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 9
  • 10. 4 A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição(B2B) : • Network Solutions (Escritórios Locais) - Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e profissionais da área (Projectistas e Engenharias). • Distribuição (controlado pelo HQ) - Venda a distribuídores de equipamentos de segurança, nacionais e internacionais. • Systems - Colabora com parceiros de negócio e integradores de sistemas, de modo a providenciar soluções completas e adaptadas a cada situação, para grandes clientes e infra-estruturas públicas.Nota: Em todos os canais estruturas de pré-sales e pós-sales. • Tem programas de formação interna muito fortes (presencial e em plataformas de E-Learning) com uma Universidade própria; programas de acesso a carreiras globais e baseadas na meritocracia.2.3. UTC – UNITED TECHNOLOGIES CORPORATION A United Technologies Corporation (UTC) é uma empresa fundada nos princípiosda inovação e uma empresa diversificada, cujos produtos incluem aquecimento e arcondicionado Carrier, sistemas aeroespaciais Hamilton Sundstrand e produtos industriais,elevadores e escadas rolantes Otis, Pratt & Whitney motores de aviões, helicópterosSikorsky, UTC Fire & Security Systems e UTC Power células de combustível. • Tem programas de formação interna muito fortes (presencial e em plataformas de E-Learning) com uma Universidade própria; programas de acesso a carreiras globais e baseadas na meritocracia.4 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 10
  • 11. Quadro III - 5É composta por Divisões globais: • Presença global, em mais de 70 países • 223.100 empregados em todo o mundo • 53 MM $ de receitas (2008)2.4. UTC – FS 6 A UTC-FS é uma divisão da United Technologies Corporation e está organizadade modo a que a comercialização dos produtos sejam administrados separadamentedos negócios de serviços. Já opera num ambiente onde independentemente do canal osparceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com5 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo)6 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 11
  • 12. este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais tenham as mesmascondições que as empresas de serviços da UTC-FS. Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é diversificada ecobre todo o espectro da Indústria. • Presença global, em mais de 35 países • 40.000 empregados em todo o mundo • 6,5 MM $ de receitas (2008)Quadro IV – UTC FS Segmentação A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição (B2B + B2C): • Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e profissionais da área (Projectistas e Engenharias). • Distribuição (contratos de representação) - Venda a distribuidores de equipamentos de segurança, nacionais e internacionais. • Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e internacionais. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 12
  • 13. 2.5. DIFERENÇAS DE DIMENSÃO E PESO DENTRO E FORA DAS ORGANIZAÇÕESQuadro V - 7O Peso da GE Security dentro da GE: Dados GE GE Security GE % GE Security % Dif. Presença Países 183 35 83,9% 16,1% -67,9% Colaboradores 300.000 6.000 98,0% 2,0% -96,1% Receitas em MM $ 183 1,7 99,1% 0,9% -98,2% Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio GE Security tem umpeso reduzido no negócio global da GE (cerca de 1% das receitas).Quadro VI - 8O Peso da UTC-FS dentro da UTC: Dados UTC UTC-FS UTC % UTC FS % Dif. Presença Países 70 35 66,7% 33,3% -33,3% Colaboradores 223.100 40.000 84,8% 15,2% -69,6% Receitas em MM $ 53 6,5 89,1% 10,9% -78,2% Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio UTC-FS tem um pesosubstancial no negócio global (cerca de 11% das receitas).7 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)8 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 13
  • 14. Quadro VII - 9GE versus UTC: Dados GE UTC GE % UTC % Dif.Presença Países 183 70 72,3% 27,7% -44,7%Colaboradores 300.000 223.100 57,4% 42,6% -14,7%Receitas em MM $ 183 53 77,5% 22,5% -55,1% Por estes dados poderemos aferir que a GE tem um peso substancialmente maior no mercado global (diferença nas receitas de cerca de 55,1%) e onde reside a menor diferença é no número de colaboradores (diferença de cerca de 14,7%). Quadro VIII - 10UTC-FS versus GE Security: Dados GE Security UTC-FS GE Security % UTC FS % Dif. Presença Países 35 35 50,0% 50% 0,0% Colaboradores 6.000 40.000 13,0% 87% 73,9% Receitas em MM $ 1,7 6,5 20,7% 79% 58,5% Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS tem um peso substancialmente maior no mercado da Indústria da Segurança (diferença nas receitas de cerca de 58,5%) e onde reside a maior diferença é no número de colaboradores (diferença de cerca de 73,9%). 9 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) 10 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 14
  • 15. 11Quadro IX - GE Security versus UTC FS e as diferenças na cadeia de valor daIndústria Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o mercado de formadiferente e de uma forma mais abrangente, cobrindo toda a cadeia de valor,enquanto que a GE Security se limita a ser fabricante e distribuídor em B2B. Por outro lado o portfólio da UTC FS é mais completo incorporando tambéma vertente BMS.11 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 15
  • 16. 2.6. MARKET SHARE 12Quadro X - GE Security versus UTC FS e as diferenças no Market Share naIndústria da Segurança: Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS tem um “Market Share“substancialmente maior no mercado da Indústria da Segurança. Aliás conforme já setinha observado no Quadro VIII onde se verificou que a UTC-FS tinha um volume denegócio significativamente maior. No Quadro X verificamos que na área da SegurançaElectrónica a UTC-FS está em 3º lugar no ranking e que na Segurança contraIncêndios está em 2º lugar no ranking e a GE Security nem sequer aparece no TOP 5de uma área e de outra. A GE Security aparece na Segurança Contra Incêndios comapenas 1% versus 10% da UTC-FS.12 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 16
  • 17. 2.7. NOTORIEDADEQuadro XI - 13 Notoriedade Por estes dados poderemos aferir que ambas as empresas têm Notoriedade eque são respeitadas nas suas multiplas vertentes. Nos “sites” de cada uma, que constam naNetgrafia, poderemos verificar que ambas têm, por exemplo, programas ecológicos ede responsabilidade social.13 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 17
  • 18. 2.8. CONTEXTO PORTUGUÊS As variáveis que influenciam o comportamento do consumidor final em Portugalneste caso passam por necessidades e motivações estimuladas pelo meio envolvente(ex.: criminalidade) e por imposição legal. Como se sabe a segurança, de acordo coma pirâmide de Maslow, encontra-se logo a seguir às necessidades fisiológicasnaquilo que é o sentido da evolução das necessidades. O comportamento acerca da compra (Mowen e Minor, 1998), em termos gerais, podeser sintetizado conforme abaixo:Reconhecimento Busca por Avaliação das Decisão Comportamentoda Necessidade Informações Alternativas de Compra Pós-Compra Neste mercado específico, em Portugal, existem factores determinantes taiscomo o Preço, nos restantes são similares ao 14inquérito realizado na China pelo 2º anoconsecutivo (A&S International Set 2006) e que está a servir de barómetro no mercadoInternacional, este inquérito (resultados abaixo) foi efectuado num universo de 15.000empresas para considerarem quais os factores determinantes na escolha de um sistemaou equipamento:97% Qualidade, Fiabilidade, Funcionalidade; 94% Manutenção e Serviço Pós-Venda; 79%Suporte Técnico; 77% Inovação; 67% Imagem da Marca; 58% Sistemas Integrados; 29%Personalização; 9% Outros2.9. MERCADO DA INDÚSTRIA DA SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL VERSUS GE SECURITY / UTC-FS O mercado Nacional apresenta algumas distorções no que diz respeito á suasegmentação pois, e de acordo com os dados disponibilizados pela PREMIVALORConsulting (Anuários da Segurança em Portugal), só 26% do equipamento colocado nomercado nacional é efectuado por Fabricantes/Distribuídores puros.14 Fonte: A&S International Set 2006 UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 18
  • 19. 15Quadro XII – Mercado em Portugal Versus Market Share e Segmentação GESecurity / UTC-FS A GE Security, agora UTC-FS, detem no seu segmento um “Market Share“ decerca de 19% e em termos globais cerca de 5% (valores estimados). A Segmentação por área de negócio não é equilibrada nem em termos de mercado nemem termos do negócio da GE Security / UTC-FS no entanto salienta-se que a área maisforte da GE Security/UTC-FS é a Intrusão com mais de 35% do seu volume denegócio, enquanto que no mercado a área mais representativa em volume denegócio é o CCTV com mais de 32% do volume de negócio da Indústria. Extrapolando o que acima está referido para o mercado onde a GE Security estavainserida, agora UTC-FS, deveremos ter em consideração que o mercado está saturado eexistem muitas distorções e que por outro lado a necessidade tem vindo a crescerdevido a factores Sociais ou legais, como por exemplo, o aumento da criminalidadee a legislação.15 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 19
  • 20. A segmentação e identificação dos canais “Business to Business” (Instaladores eDistribuidores) para os que são efectivamente clientes da GE Security Portugal compõe-seda seguinte forma: Instaladores/ Integradores: 92% e Distribuídores: 8%.2.10. FACTORES PREPONDERANTES PARA A AQUISIÇÃO De acordo com a entrevista levada a cabo ao Director Geral da GE Security emPortugal (em anexo) a mesma teve a ver quase em exclusivo com três factores:1º Realinhamento das áreas de negócio da GE; 2º Interesse da UTC em dotar a UTC-FScom um verdadeiro canal de distribuíção; 3º Interesse da UTC-FS (Quadro IV) empenetrar no mercado dos EUA com maior peso.2.11. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da GE Security (em anexo)...”a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de posicionamentoassim como abordando segmentos de mercado distintos. Em termos de ameaças, edado que o segmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida emnúmero (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem aactividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciadapelos resultados dos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimentoou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos”...(Quadro XII) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 20
  • 21. O modelo das cinco forças (Porter, 1980) permite uma análise da microenvolvente da empresa relacionando-a com o mercado onde está inserida. Assim podemosver de uma forma prática onde está a rivalidade/cooperação.Quadro XIII – GE Security / UTC-FS Portugal Modelo das 5 forças de Porter2.12. IMPACTOS ESPERADOS EM PORTUGAL De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da GE Security / UTC-FS(em anexo) e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, o negócio nãoirá sofrer grandes consequências negativas. Dada a dimensão da UTC-FS sersignificativamente superior ao do que a GE Security, irão benificiar desse facto a médioe longo prazo de uma forma positiva.2.13. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o Director Geralda GE Security / UTC-FS (entrevista em anexo), salvo algumas excepções, é pobre edeficitária. Normalmente a pouca informação está muito direcionada para o produto UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 21
  • 22. e não para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das suasnecessidades.2.14. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM PORTUGAL Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais uma vez de acordocom o Director Geral da GE Security / UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se comfactores como a Legislação e Regulamentação e a diferênciação seja ela tecnológicaou preço. O preço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante.Existe ainda um factor de extrema e fundamental importância para contrariar adiferênciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvidojunto dos prescritores (projectistas). A análise “PESTE”: Exterior envolvente à empresa tendo em conta o seu contextorelacionando-a com os eventuais impactos: Contexto Impacto positivo Impacto negativo Redução dos impostos. Pouca redução de impostos. Fracos Nova economia global. insentivos fiscais.Político-legais Normas mais rígidas para certificação ISO Necessidade de certificação e custos 9001. resultantes. Legislação normativa e regulamentar do Pouca influência das empresas sector. Seguradoras. Pouca Fiscalização. Aumento da Criminalidade. Conjuntura económica do País. Segurança encarada como um Segurança encarada como um custo.Económico-sociais investimento. Recessão mundial. Banca. Cobranças. Maior consciêncialização da Sociedade Redução de margens e as suasSócio-culturais para a temática da Segurança. consequências sociais. Rápido aparecimento de novas tecnologias Alteração das tecnologias, implicamTecnológico-ciêntificos reformulação constante de estratégias, procedimentos e formação. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 22
  • 23. 3. Análise SWOT Optou-se por fazer uma análise SWOT para apurar os pontos fundamentais que dealguma forma podem causar constrangimentos ou garantias nos Stakeholders, as grandesdiferenças e ou parecenças, passam por: Perante esta a análise, em termos estratégicos para fazer face aos pontos fortes, fracos,oportunidades e ameaças o investigador tem a convicção de que se os Stakeholders foremalvo de informação bem direcionada e fundamentada, baseada nos pressupostosmencionados, as dúvidas e receios que possam ter emergido poderão dissipar-se e dárlugar ao optimismo. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 23
  • 24. II. Enquadramento Conceptual4. Factores Internos e Externos No decorrer deste trabalho o investigador identificou alguns factores que podem sergeradores de turbulência junto dos Stakeholders e foram validados através de umapesquisa exploratória. Esses factores estão subdivididos entre: • Internos, que estão relacionados com os colaboradores da empresa adquirida e que têm a ver com a natural resistência á mudança, medos e receios que estas questões levantam no íntimo dos indivíduos. • Externos, que estão directamente ligados com as parcerias estabelecidas e com as inúmeras dúvidas que poderão surgir ao nível dos canais de distribuíção, concorrência e tipo de abordagem ao mercado, investimento em I&D, portfólio, notoriedade e credibilidade, princípios e regras de funcionamento, globalização, competência. O enquadramento conceptual desta temática passa não só por verificar o porquê daopção por uma investigação exploratória mas também pela compreensão doambiente (interno e externo) em que uma organização exerce a sua actividade eque é reconhecidamente um aspecto importante para a tomada de decisões,particularmente quando estão em causa escolhas ou opções estratégicas queafectam a posição da organização nesse ambiente.4.1. Enquadramento Conceptual Relativo a Factores Externos,Mercado, Segmentação, Concorrência e Cooperação, Comportamentodo Consumidor No estudo do ambiente, e para compreender a importância dos Stakeholders nesteprocesso, o modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980) oferece umenquadramento particularmente rico para compreender os factores que influenciam aposição da organização no seu sector e que determinam as linhas de concorrência e de UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 24
  • 25. cooperação (rivalidade inter-sectores; poder negocial dos clientes; poder negocial dosfornecedores; ameaças de novos concorrentes; e ameaça de produtos substitutos). Entender os motivos que justificam que um dado sector num determinado país ouregião seja mais competitivo que o sector congénere noutro país ou região, podemos,então, recorrer aos determinantes da competitividade (Porter, 1990): condições dosfactores de produção; condições da procura; estratégia, estrutura e rivalidade; eindústrias relacionadas e de suporte. Segundo KOTLER, P. (1998, página 225) e outros autores que partilham a mesmalinha de pensamento (LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.;RODRIGUES, J. V., 2004; SMITH, W. R., 1956) …”para uma empresa que decide operarnum determinado mercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos osconsumidores daquele mercado. Os clientes são numerosos, dispersos e diversificados emtermos de exigência de compra. Em vez de competir em todos os lugares, necessita deidentificar os segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia”... A escolha dos canais de distribuíção é um tipo de decisão relevante, são relevantes oscontributos da literatura sobre canais de distribuíção publicados desde os anos 1970 comoo conflicto, poder e relações interorganizacionais que se estabelecem entre dois oumais canais de distribuição (Stern, 1969; Rosenberg e Stern, 1971; El-Ansary e Stern,1972). No relacionamento entre canais de distribuição, um pode perceber outrocomo possuíndo um comportamento que limita ou impede o alcance dos seusobjectivos, resultando daí um conflito, conceito que tem merecido grande atenção naliteratura sobre canais de distribuição (Etgar, 1979; Kaufmann e Rangan, 1990; Dant eSchul, 1992). Noutras ocasiões, o entendimento é profícuo e geram-se relaçõesduradouras e mutuamente benéficas baseadas na confiança e empenho das partes(Anderson e Narus, 1990; Morgan e Hunt, 1994). A análise da dinâmica empresarial remete-nos ainda para questões relativas aosmovimentos de integração. Os movimentos de integração horizontal e/ou vertical têmadquirido uma relevância crescente na reestruturação de muitos sectores. Eles tendem acontribuir para o aumento da concentração num dado sector e, consequentemente,para o reforço do papel das empresas instaladas na dinâmica empresarial. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 25
  • 26. Relativamente ao comportamento do consumidor (Mowen e Minor, 1998) amotivação do consumidor é o estado activo do mesmo que o impulsiona para umcomportmento direcionado para um objectivo.4.2. Enquadramento Conceptual Relativo a Factores Internos O indivíduo não resiste à mudança mas, sim, às menos valias que a mudançapossa causar, sejam elas reais ou imaginárias. Na maior parte dos casos, o que existe éfalta de informação. Quando a informação demora, meras hipóteses passam a serverdades pessoais com tudo o que de negativo pode trazer.Na fórmula da mudança “P+D+C>R” (Beckhard & Pritchard, 1992): • P = Insatisfação com a situação presente (porquê); • D = Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (o que); • C = Conhecimento dos elementos e passos que formam o plano/processo de mudança (como); • R (resistência à mudança) = Percepção do custo da mudança para indivíduos e grupos.Uma mudança só será bem sucedida quando se tiver em consideração: • Só uma insatisfação grande gera apoio a esforços expressivos de mudança; • A falta de clareza quanto ao modelo pós-mudança é fonte de resistências; • A percepção de que o futuro será melhor do que o presente gera entusiasmo e reduz o medo. Subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários à mudança podelevar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo de reeducação no qual sebusca criar novos valores, crenças e cultura para a organização.4.3. Enquadramento Conceptual Relativo à Pesquisa Exploratória Este tipo de pesquisa tem por finalidade (MALHOTRA, 2005), especialmente quandose trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 26
  • 27. determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir osobjetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoquepara o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem comoobjetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuíções. Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve: a) levantamento bibliográfico; b)entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problemapesquisado; c) análise de exemplos que estimulem a compreensão do facto estudado.4.4. Enquadramento Conceptual Relativo á Necessidade de um Planode Comunicação De acordo com a pesquisa efectuada a dados secundários verificou-se que artigosou trabalhos científicos especificamente sobre este tema “FUSÕES &AQUISIÇÕES E A TURBULÊNCIA GERADA NOS STAKEHOLDERS” nãoabundam ou não existem de facto. Assim, e tendo em linha de conta esse facto, tentou-seenquadrar o tema com uma comunicação efectuada no Fórum Social Europeu em Paris(Rosa, R. Namorado 2003)“Trabalho científico e capital em confronto” assim como com umtrabalho (ALVES, C. Santin; SALOTTI, B. Meirelles 2004 / 2005) “Determinantes do nível dedivulgação em operações de incorporação, fusão e cisão no Brasil” Conforme se poderá verificar (Rosa, R. Namorado 2003) a globalização e aconcentração (Fusões & Aquisições) trazem dados novos no que diz respeito áimportância da comunicação e a qualidade da mesma assim como no convívio entreorganismos oficiais, corporações e o própro indíviduo como trabalhador, ou pequena peçanesta engrenagem toda. A cada vez maior concentração e o poder das grandes corporaçõesassenta numa ...“estratégia que é veiculada por governantes, funcionários etecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram lavar o cérebro da opiniãopública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-reptícia, categórica oudissimulada, construída sobre neologismos tais como: “responsabilidade social dasempresas”, “sociedade civil” e “stakeholders”, com “diálogo” à mistura.”... Poroutro lado as grandes empresas, assim como algumas pequenas, têm consciência que a suareputação tem que ser imaculada ...” a responsabilidade social das empresas faz partedo discurso oficial e vai-se instituindo em ordem económico-política, é necessário UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 27
  • 28. que elas velem pela respectiva reputação empresarial”... logo investem em planos decomunicação porque ...” A gestão da reputação tornou-se ultimamente numcomponente importante do negócio; frequentemente trata-se de uma meraactividade de relações públicas que pouco tem a ver com responsabilidade social”......” Reputação é um conceito que comporta confiança, credibilidade, responsabilidade etransparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das percepções, tal como a imagempública, pois que a maioria das pessoas fora do círculo da administração de umaempresa, incluindo os seus trabalhadores, não tem acesso a informação certa ecompleta. As empresas valorizam o seu capital de reputação. Empresas com melhorreputação tendem a demonstrar melhor desempenho em termos económicos, como seja naretribuição do capital accionista ou no valor financeiro dos seus títulos”... Assim (ALVES, C. Santin; SALOTTI, B. Meirelles 2004 / 2005) ...” a divulgaçãode informações, internacionalmente conhecida como disclosure, é o canal de comunicaçãoentre aqueles que administram a empresa e os seus Stakeholders, ou seja, todos os quefarão uso da informação e que estão interessados na continuídade da empresa –investidores, analistas, governo e outros”... De acordo com os autores mencionados a comunicação e a qualidade damesma revela-se fundamental neste tipo de de situações “Fusões & Aquisições” nosentido de providenciar aos Stakeholders informações necessárias para a existênciade pouca turbulência nos processos e continuídade do negócio de uma forma positiva,ou seja, sem quebra nos lucros/resultados.4.5. Ficha de Análise de Artigo CientíficoAutores: Marcos Antônio de Camargos e Francisco Vidal BarbosaTítulo: FUSÕES, AQUISIÇÕES E TAKEOVERS: UM LEVANTAMENTOTEÓRICO DOS MOTIVOS, HIPÓTESES TESTÁVEIS E EVIDÊNCIAS EMPÍRICASRevista ou Publicação: Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 2,p.17-38, abril/junho 2003Tema abordado no Artigo: Várias Ciências Sociais que têm as F&As como objecto deestudo (Contabilidade, Direito, Economia, Administração). Cada uma aborda essaactividade com teorias e evidências empíricas subjacentes que a justificam e proporcionam UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 28
  • 29. um melhor entendimento sobre elas e de grande relevância para a regulação de tais actos deconcentração e para a tomada de decisões empresariais.Revisão da Literatura:KLOECKNER, G. O. (1994) Explicações sobre Fusões e Aquisições no sentido delhes conferir legitimidadeMODIGLIANI, F.; MILLER, M. H. (1958) Explicações sobre os motivos e aspermissas das Fusões e AquisiçõesMAQUIEIRA, C. P.; MEGGINSON, W. L.; NAIL, L. (1998) Informação dada aomercado e suas possíveis interpretações por parte dos diversos participantes geramretornos anormais positivosMetodologia: Recurso a dados secundários em diversos autores e publicações.Conclusões / Resultados: Partindo da premissa de que a actividade das F&As ainda nãoestá totalmente assimilada e sedimentada numa teoria geral que lhe sirva de suporte, oartigo visou a proporcionar um melhor entendimento desse processo e de como pode serabordado empiricamente. Existe uma dificuldade em traçar uma teoria geral que expliqueessas atividades como um todo, uma vez que cada processo é permeado por razõesintrínsecas das administrações envolvidas. III. Metodologia5. METODOLOGIA A metodologia adoptada passou por: A análise de dados primários (os dados primários foram aqueles reunidosespecificamente para o objectivo do estudo levantados pelo investigador), facultados pelaGE Security (dados das empresas objecto do estudo) e publicações, de artigos e trabalhos(que se encontram na Bibliografia e Netgrafia). Permitiram ter uma visão geral dasorganizações e obter dados qualitativos e quantitativos. Dados secundários (dados secundários são os que já estão publicados, e portantodisponíveis ou fontes já levantadas pelo investigador) obtiveram-se dados quantitativos /estatísticos e qualitativos no sentido de sustentar a hipótese. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 29
  • 30. Um estudo exploratório através de “Survey” a funcionários da GE Securityassim como alguns parceiros e uma entrevista ao Director Geral da GE Security emPortugal. Permitiu obter dados quantitativos e qualitativos nos sentido compreender asmais diversas variáveis assim como validar a hipótese. IV. Análise e discussão de Dados6. ASPECTOS ESPECÍFICOS DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODODE INQUÉRITO POR SONDAGEM/SURVEY/ENTREVISTA Este estudo exploratório (em anexo) pretendeu comprovar ou sustentar ahipótese, estipular uma ou as amostras, as varáveis, o questionário/Survey e a entrevista, arecolha o tratamento e a análise dos dados, discutir os resultados e apurar as conclusões.6.1. A AMOSTRA A natureza do Universo utilizado no processo de amostragem foi a populaçãodos clientes, mercado em geral e dos funcionários da GE Security em Portugal, nãofazendo discriminação na região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado.Deu-se preferência aos grandes centros urbanos, visto serem mais representativos para aIndústria da Segurança. Assim, foram inquiridas 100 empresas assim como 9funcionários da GE e uma entrevista ao Director Geral em Portugal (GESecurity/UTC-FS). A intenção no processo de amostragem utilizado, foi dar algumarepresentatividade à amostra que é de alguma forma conseguido. A natureza da amostra retirada do Universo foi aleatória e simples houve apreocupação de a quantificar de uma forma segmentada por região demográfica, dimensão,ou forma de operar no mercado mas esses dados não foram considerados relevantes. O tamanho “alvo” da amostra teve em conta o facto do tempo disponível e denão comprometer os resultados pretendidos. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 30
  • 31. A escolha do tamanho “alvo” está directamente relacionada com os recursosdisponíveis e com o facto de só se pretenderem indicadores, embora com algumarepresentatividade e que se pretenderam bem fundamentados. Os casos foram seleccionados de acordo com os indicadores que pretendíamosalcançar, ou seja, que reflectissem quais as dúvidas que surgem no processo deFusões & Aquisições nos Stakeholders. As respostas que não foram dadas estão quantificadas e pensamos nãocomprometerem o resultado final. O tamanho e a representatividade final das amostras pode ser determinado daseguinte forma: De acordo com a 16GE Security, na sua última actualização de dados atotalidade dos clientes (em Portugal) era de 134. Assim a amostra é representativa de cercade 72% do Universo. Quanto aos funcionários da GE inquiridos a amostra érepresentativa de cerca de 0,15% do Universo total da GE Security, mas 100% do UniversoPortugal.6.2. AS VARIÁVEISInformação pessoal: • Actividade?; Área geográfica?Sensibilidade pessoal: • Relativamente à organização, onde poderão surgir mais dúvidas? • Relativamente à abordagem ao mercado, onde poderão surgir mais dúvidas? • Como colaborador da GE quais os pontos que causam mais preocupações?16 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso deFigueiredo) UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 31
  • 32. Estas variáveis permitirão balizar as respostas de uma forma segmentada,conjugando os factores da informação com os da sensibilidade pessoal. Assim conseguiu-seuma maior riqueza nos dados obtidos.6.3. O QUESTIONÁRIOO questionário/survey foi desenvolvido da seguinte forma: Decidiu-se a natureza das questões após alguma reflexão do investigador, asmesmas deveriam ser de carácter simples, com a preocupação de reunir dados quantitativospara que os mesmos pudessem ser tratados e analisados. O questionário não contém perguntas relevantes sobre as características doinquirido, e foi decidido como característica relevante o facto de não ser necessáriogarantir o anonimato. Não foram colocadas, sob a minha perspectiva, perguntas “sensíveis”, como talnão foi solicitada opinião externa. Não foi decidido utilizar um número ímpar ou par de categorias de resposta.Aliás existem algumas variantes nas questões que foram colocadas. E que de acordo coma minha opinião e convicções não afectou negativamente o estudo. Não foi efectuado um estudo preliminar para verificar a adequação dasperguntas e das respostas alternativas. A estrutura do questionário não está completamente em “blocos identicos deperguntas”, e o que se pretendeu nesta estrutura foi a flexibilidade e simplicidade. Para minimizar a falta de respostas as perguntas foram todas muito objectivas econcisas. Foi verificada a clareza e a compreensibilidade do questionário através de umteste efectuado num círculo próximo ao investigador. O questionário pretende medir algumas variáveis acerca de dúvidas ou questõesdos Stakeholders e que surgem nos processos de fusões e aquisições. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 32
  • 33. 6.4. A RECOLHA DE DADOS Os inquiridos receberam o questionário – por e-mail numa ferramenta própriada GE para efectuar “Survey’s” (em anexo) e a entrevista directa. O questionário foi respondido de uma forma individual por cada inquirido. O questionário não é anónimo, embora no no formulário não tenham sidocolocados campos que permitissem a identificação dos mesmos, alertando-se os inquiridospara o facto de não se garantir o anonimato dessa forma.6.5. A ANÁLISE DOS DADOS As técnicas de análise de dados que foram aplicadas para testar cada uma dashipóteses da investigação foram as abaixo indicadas: Recolha dos dados quantitativos (inquérito) e qualitativos (dados secundários eprimários – documentos e dados existentes publicados ou não). Análise da pertinência dos mesmos para o objecto de estudo por parte doinvestigador. Discussão sob a forma. Compilação e sistematização dos dados mais relevantes em folhas de cálculo egráficos com vista a obter dados estatísticos para uma análise mais eficaz.6.6. .RESULTADOS E DISCUSSÃOEste estudo teve em consideração os seguintes factos:Objectivos: Identificar quais as questões que suscitavam mais dúvidas aos Stakeholders noprocesso de aquisição, verificando o contexto e as suas variáveis, sempre com o intuitode obter dados com vista à resolução e preconizar um plano de acção sustentado.Na investigação apuraram-se os seguintes factos relevantes relativos ao tema: UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 33
  • 34. Por grau de importância, os 3 factores mais importantes que suscitammaiores dúvidas face à organização: • 1ª Lugar - Estrutura de Canais 25% • 2 º Lugar - Princípios e regras de funcionamento 21% • 3º Lugar – Notoriedade e credibilidade 18% Por grau de importância, os 3 factores mais importantes que suscitammaiores dúvidas face à abordagem ao mercado: • 1ª Lugar – Venda directa B2C 25% • 2 º Lugar – Concorrência 21% • 3º Lugar – Conflicto de canais 18% Por grau de importância, os 3 factores mais importantes que suscitammaiores dúvidas aos colaboradores da GE Security : • 1ª Lugar – Despedimentos 25% • 2 º Lugar – Carreira 21% • 3º Lugar – Salários e condições 18%Solução: Preconizou-se como solução ideal um plano de comunicação que esclareça osStakeholders de forma a que os receios e preocupações sejam minímizados e que se dêlugar ao óptimismo.Implementação:FASE 1: Análise Situacional - Essa análise tem por base este estudo, onde foi feito odiagnóstico, estão identificados os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.FASE 2: Objectivos da Comunicação – Os Objectivos da comunicação foram definidose baseados em três patamares: • Esclarecimento; • Reforço da credibilidade no processo; UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 34
  • 35. • Potênciar e garantir sustentabilidade ao negócio.FASE 3: Directrizes da Comunicação – Essas directrizes e todas as mensagens serãodistribuídos através de canais pré-definidos: • Público alvo externo – Workshops (Lisboa e Porto a realizarem-se nos dias 6 e 11 de Maio 2010 – convite em anexo) ; • Público alvo externo – Newsletter (distribuída através de uma base de dados de 4.000 endereços de E-Mail – 13 de Abril 2010 – em anexo); • Público alvo interno – Briefing (reunião com os colaboradores em 3 de Maio 2010).FASE 4: Público Alvo – Toda a cadeia de valor do sector, e onde “todos os colaboradoresda GE Security / UTC-FS tenham a mesma versão da verdade”. Briefing com a equipa arealizar no dia 3 de Maio 2010.FASE 5: Necessidades das Partes Interessadas – Cada público alvo terá as suaspróprias necessidades específicas que neste caso se segmentam em dois tipos, internos(colaboradores) e externos (mercado em geral), assim a informação será segmentada emdois patamares: • Público interno – Briefing onde serão serão esclarecidos acerca das parecenças das duas organizações e a mesma aposta no mercado global, formação, investimento e crescimento e nos colaboradores como peças centrais neste processo. • Público externo – Toda a informação focalizada nos compromissos e nos respeito pelas particularidades dos canaios de distribuíção, aposta no mercado global, investimento, notoriedade e crescimento.FASE 6: Principais Mensagens – Principal mensagens que devem ser enviadas a cadauma das partes envolvidas sintetizada na frase abaixo: “Melhores e maiores oportunidades em estabilidade” UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 35
  • 36. FASE 7: Canais de Entrega – Conforme já mencionado na Fase 3, as principaismensagens destinadas ás partes interessadas serão enviadas por E-Mail, comunicaçõesinternas e eventos (Workshops) • Público alvo externo – Workshops (Lisboa e Porto a realizarem-se nos dias 6 e 11 de Maio 2010 – convite em anexo) ; • Público alvo externo – Newsletter (distribuída através de uma base de dados de 4.000 endereços de E-Mail – 13 de Abril 2010 – em anexo); • Público alvo interno – Briefing (reunião com os colaboradores em 3 de Maio 2010).FASE 8: Calendário da Comunicação O calendário das acções está bem definido: • Newsletter (distribuída através de uma base de dados de 4.000 endereços de E-Mail – 13 de Abril 2010 – em anexo); • Briefing (reunião com os colaboradores em 3 de Maio 2010) • Workshops (Lisboa e Porto a realizarem-se nos dias 6 e 11 de Maio 2010 – convite em anexo) ;FASE 9: Comunicação de Eventos - Descrição para cada evento contstante docalendário • Newsletter informação acerca da operação de aquisição e realçar os pontos fortes da empresa que adquiriu e que foram apurados no decorrer deste trabalho. • Workshops e Briefing realçar as diferenças e parecenças das duas organizações envolvidas, apuradas no decorrer deste trabalho, focando a comunicação nos aspectos que vão gerar confiança e optimismo.FASE 10: Matriz de Comunicação – O coordenador e gestor do plano e das acções seráo Director Comercial que também irá analisar a sua eficácia. Para obter Feedback serãorealizados questionários, formulários de opinião assim como será avaliada a performanceda empresa no mercado (volume de vendas). Em anexo cronograma de acção (AnexoV). UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 36
  • 37. Quadro XIV – Investimento Previsto Qty Horas Cust. Unit. Total Workshops 2 3 550,00 1.100,00 Newsletter 1 1 0,00 0,00 Briefing 1 1 0,00 0,00 Mão de obra 5 5 15,00 375,00 Total 1.475,00Avaliação: Quanto à avaliação de todo o processo/estratégia de acção só poderá serefectuada após a realização das acções e baseada nos pressupostos inscritos na Fase 10.Mas como “target” preconiza-se que a mesma seja efecuada no final do 2º Trimestre 2010. V. Conclusões e Recomendações7. CONCLUSÕES Perante o diagnóstico da situação, ou os factos iniciais, formulou-se a hipótese erecomendou-se um estudo exploratório para validar a mesma. Como objectivo pretentedia-se saber a reacção e a sensibilidade dos Stakeholdersface aos factos. Analisando e tratando os dados (secundários e primários), o enquadramentosconceptual e perante os resultados e a discussão sobre a pesquisa exploratória, verificou-seque não há medidas standard para estes processos pois dependem de muitas variáveisinternas e externas o que vai ao encontro da ideia ...“there is no best way”.....(LEIBOLD, M.; PROBST, G.; GIBBERT, M., 2005). Estratégicamente para este caso o mais recomendável seria um plano de acçãobaseado num plano de comunicação que tivesse enfoque nas vantagens destaoperação e nas oportunidades expectáveis. Traçou-se um plano baseado em três acções, Newsletter, Briefing e Workshopscom custos expectáveis de 1.475,00€. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 37
  • 38. O Plano focou-se nos seguintes factores a serem tidos em conta na comunicação: A UTC-FS tem um volume de negócio na Indústria manifestamente superiorao do que a GE Security detinha no sector; A UTC é uma empresa com regras e prícipiosde funcionamento muito similares aos da GE Security e com notoriedade; A UTC-FStem um compromisso intitucional no sentido de respeitar as particularidades dosmais diversos canais de distribuíção, não dando cobertura a distorções ou conflictos decanais; Peso da UTC-FS dentro da UTC é manifestamente superior ao que a GESecurity detinha dentro da GE e é uma empresa global que investe em formação,recursos humanos e I+D; O Portfólio da UTC-FS irá complementar e enriquecer oque a GE Security já detinha. Estes são factos que bem explicados ao mercado sópoderão dár lugar a optimismo. Salienta-se que este trabalho serviu de base para uma acção real e cujosresultados preliminares podem ser avançados:1º Em 13/04/10 Newsletter (cópia em anexo) distribuída por 4.000 endereços de E-Mail constantes da base de dados da GE Security / UTC-FS e que abarcam toda a cadeiade valor (desde o Fabricante ao Cliente Final).2º Em 03/05/10 Briefing com os 9 colaboradores em Portugal onde foram esclarecidastodas as dúvidas e onde foi apresentada a estratégia da UTC-FS.3º Nos dias 06/05/10 e 11/05/10 Workshops (Lisboa e Porto) com a audiência decerca de 100 profissionais (fotografias em anexo) ligados ás mais diversas entidades e queabarcam toda a cadeia de valor (desde o Fabricante ao Cliente Final). Salienta-se que foielaborado um Inquérito de Satisfação sobre os temas abordados e o nível deesclarecimentos e que os resultados foram positivos.4º O orçamento foi cumprido de acordo o que tinha sido planificado.7.1. RECOMENDAÇÕES Recomenda-se que no final do 2º Trimestre 2010 seja efectuada uma análise dodesempenho da empresa versus eficácia do plano de comunicação e, se forem UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 38
  • 39. apurados desvios ou feedback negativo, que estratégicamente se definam medidascorrectivas.8. Bibliografia & NetgrafiaBibliografia: • ANDERSON, J. C. e NARUS, J. A. (1990), «A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships». Journal of Marketing, vol. 54(1), pp. 42-58. • BECKHARD, Richard; PRITCHARD, Wendy (1992), «Changing the Essence» The Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. Jossey-Bass Inc Pub, first edition • ETGAR, M. (1979), «Sources and types of intra-channel conflict». Journal of Retailing, vol. 55(1), pp. 61-78. • KOTLER, Philip. «Administração de Marketing». Editora Atlas, Brasil, 1998. • KOTLER, Philip. «Princípios de Marketing». Prentice-Hall, Brasil, 7ª edição, 1995. • LEIBOLD, M.; PROBST, G.; GIBBERT, M. (2005), «Strategic Management in the Knowledge Economy» (pág. 110) • LINDON, Denis ; LENDREVIE, Jacques ; LÉVY, Julien ; DIONÍSIO, Pedro ; RODRIGUES, Joaquim Vicente. Mercator XXI : «Teoria e Prática do Marketing.» Edições Dom Quixote, 1ª edição 2004 • MALHOTRA, Naresh K. (2005).et al. «Introdução à Pesquisa de Marketing». Pearson, S. Paulo, • McGAHAN, A. M. (2000), «How industries evolve». Business Strategy Review, vol. 11(3), pp. 1-16. • MOWEN, John C.; MINOR, Michael (2003), «Comportamento do Consumidor». . S. Paulo: Prentice Hall. • PORTER, M. E. (1990), «The Competitive Advantage of Nations». The Free Press, Nova York. • PORTER, M. E. (1980), «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.» The Free Press, NovaYork. • ROSENBERG, L. J. e STERN, L. W. (1971), «Conflict measurement in the distribution channel». Journal of Marketing Research, vol. 8(4), pp. 437-442. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 39
  • 40. • SMITH, Wendell R., (1956).; «Product differentiation and marketing segmentation as alternative marketing strategies». Journal of Marketing, v.21. • STERN, L. W. (1969), «Distribution Channels: Behavioral Dimensions». Houghton Mifflin, Boston, MA..Netgrafia: • ALVES, C. Santin; SALOTTI, B. Meirelles 2004 / 2005 - Unviversidade de S. Paulo – Brasil - “ Determinantes do nível de divulgação em operações de incorporação, fusão e cisão no Brasil” - [em linha], 2010, http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos72007/171.pdf [consultado em 06- 03-10]. • A&S International (Set 2006) - [em linha], 2010, http://www.aboutasgroup.com/subscription/mag_I_content.asp [consultado em 06-03-10]. • Associação de Investidores e Analistas Técnicos do Mercado de Capitais – Fusões e Aquisições - [em linha], 2010, http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Fusões_e_aquisições [consultado em 06-03- 10]. • BPI Brasil – Top of Mind Consultoria de Recolocação - Comunicação e RH têm papel fundamental [em linha], 2010, http://www.bpi.com.br/bpi/midia13.html [consultado em 06-03-10]. • General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 06-03-10]. • General Electric – GE Security - [em linha], 2010, - http://www.gesecurity.eu/ [consultado em 06-03-10]. • IAPMEI - O que são fusões e aquisições de empresas? - [em linha], 2010, http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=1329 [consultado em 06-03-10]. • Reflexo de Saberes – Newsletter nº 7 Julho de 2009 - O plano de Comunicação - [em linha], 2010, http://www.reflexo-de-saberes.pt/newsletter/pdf/news07_art1.pdf [consultado em 06-03-10]. • LEIBOLD, M.; PROBST, G.; GIBBERT, M. (2005) – “Strategic Management in the Knowledge Economy”, in Wiley, New approaches and Business applications, Publicis Second Edition - [em linha], 2010, UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 40
  • 41. http://books.google.pt/books?id=okO51qpurcgC&pg=PA110&lpg=PA110&dq= peter+senge++"there+is+no+best+way"&source=bl&ots=UKUxQ_VMW5&sig =am1b_BHk0MemCuOgDtwP_SF0-KI&hl=pt- PT&ei=pnm4S5r4G8uJ_gbkzJmtDg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum= 1&ved=0CAYQ6AEwAA#v=onepage&q=peter%20senge%20%20%22there%20i s%20no%20best%20way%22&f=false , [consultado em 06-03-10].• PREMIVALOR CONSULTING – Anuários da Segurança em Portugal - [em linha], 2010, http://www.premivalor.com/ [consultado em 06-03-10].• Relações Públicas e Comunicação – guess what public relations - Gestão de Crise – Um imperativo comunicacional [em linha], 2010, http://guesswhatpr.com/blog/gestao- de-crise-%e2%80%93-um-imperativo-comunicacional/ [consultado em 06-03-10].• REUTERS Wed Aug 26, 2009 3:39pm EDT - GE hires JPMorgan to sell security unit - [em linha], 2010, http://www.reuters.com/article/idUSTRE57P4IT20090826, [consultado em 06-03-10].• Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” [em linha], 2010, http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 06-03- 10].• Scribd – Como Fazer um Plano de Comunicação Interna - [em linha], 2010, http://www.scribd.com/doc/6935571/Como-Fazer-Um-Plano-De-Comunicacao- Interna [consultado em 06-03-10].• UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].• UTCFS – Fire & Security - [em linha], 2010, http://www.utcfireandsecurity.com/utcfs/Templates/Pages/Template- 85/1,11711,pageId=17146&siteId=70,00.html [consultado em 06-03-10]. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 41
  • 42. 9. ANEXOS:ANEXO I - QUESTIONÁRIO / SURVEY UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 42
  • 43. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 43
  • 44. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 44
  • 45. ANEXO II - ESTRATIFICAÇÃO DO SURVEYGráficoI – Universo de colaboradores GE Security em Portugal versus amostra Universo de Colaboradores GE Security em Portugal 10 8 6 4 2 0 Respostas de Universo de Colaboradores da GE Colaboradores da GE Universo 9 9 Podemos verificar que os inquiridos assim como as respostas correspondem a 100% da realidade de colaboradores da GE Security em Portugal.Gráfico II – Inquiridos versus clientes GE Security em Portugal Inquiridos versus Clientes GE Security Portugal Inquiridos Universo de 43% Clientes da GE Portugal 57% Comparando a amostra face ao universo de clientes poderemos verificar que é representativa, embora como se pode verificar no gráfico abaixo apenas 72% da amostra corresponda a clientes directos da GE Security. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 45
  • 46. Gráfico III – Amostra versus actividade na cadeia de valor Actividade na Cadeia de Valor Segurança Humana Fabricante Distribuídor 0% Cliente Final / 8% 3% Monitorização Utilizador (CRAs) Consultor / 9% 0% Projectista 5% Manutenção 0% Empreiteiro (Geral Fiscalização / Eléctrico) 0% 3% Instalador / Integrador (Segurança) 72% Verifica-se que 72% da amostra se traduz em Intsladores/IntegradoresGráfico IV – Amostra versus área geográfica Amostra por área Geográfica Ilhas 2% Norte 19% Centro & Sul 79% Poderemos verificar, como seria de esperar, que a grande fatia da amostra diz respeito à Zona Centro & Sul com 79%. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 46
  • 47. Gráfico V- Amostra versus GE Security Presentemente trabalha com? UTC-FS 0% GE Security 100% 100% da amostra trabalha directa ou indirectamente com a GE Security .Gráfico VI – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face àorganização Relativamente à Organização onde poderão surgir mais dúvidas? Competência e organização Princípios e regras 4% de funcionamento Portfólio 21% 7% Estrutura de Canais Empresa global 25% 11% Notoriedade e Investimento em credibilidade I&D 18% 14% Aqui salientam-se, por grau de importância, os 3 factores mais importantesque suscitam maiores dúvidas face à organização:1ª Lugar - Estrutura de Canais 25%; 2 º Lugar - Princípios e regras de funcionamento 21%;3º Lugar – Notoriedade e credibilidade 18% UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 47
  • 48. Gráfico VII – Amostra versus de onde poderão surgir mais dúvidas face àabordagem ao mercado Relativamente à abordagem ao Mercado onde poderão surgir mais dúvidas? Distribuíção B2B Assessorias 4% 14% Venda directa B2C Formações 25% 11% Conflicto de canais 18% Concorrência Apoio a projecto 21% 7% Aqui salientam-se, por grau de importância, os 3 factores mais importantesque suscitam maiores dúvidas face à abordagem ao mercado:1ª Lugar – Venda directa B2C 25%; 2 º Lugar – Concorrência 21%; 3º Lugar – Conflicto decanais 18%.Gráfico VIII – Colaboradores de GE Security versus pontos que poderão causarmais preocupações Como colaborador da GE quais os pontos que causam mais preocupações? Estatuto da empresa 7% Visibilidade 4% Carreira 21% Salários e condições 18% Recolocações Alteração das 14% responsabilidades 11% Despedimentos 25% Aqui salientam-se, por grau de importância, os 3 factores mais importantes quesuscitam maiores dúvidas aos colaboradores da GE Security ::1ª Lugar – Despedimentos 25%; 2 º Lugar – Carreira 21%; 3º Lugar – Salários e condições18%. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 48
  • 49. ANEXO III – CONVITE WORKSHOPS UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 49
  • 50. ANEXO IV – NEWSLETTER UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 51
  • 51. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 52
  • 52. ANEXO V – CRONOGRAMA DA ACÇÃO UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 53
  • 53. ANEXO VI – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL DA GESECURITY / UTC-FS EM PORTUGALGuião da Entrevista Exploratória:Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para aUnidade Curricular: Estágio; Docente: Dr. João Barbosa; acerca da forma e os motivos daaquisição da UTC do negócio da GE Security à General Electric e a turbulência gerada nosStakeholders.Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security /UTC-FS em Portugal.Duração da entrevista: 1 hora.Presentes na entrevista: Da GE Security:/ UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (CountryManager); Do IPAM: - Susana Alcântara nº 207041; Nuno Figueiredo nº 207056.Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a suaunidade de negócio GE Seurity?Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar aunidade de negócio GE Security á GE ?Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nosStakeholders a propósito desta operação?Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio emPortugal?Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negóciodecorrente em Portugal?Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa emtermos de ameaças? UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 54
  • 54. Nota Bibliográfica acerca do entrevistado: Ano Nome Jorge Melfe Afonso Idade 51 anosCargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security Formação Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2010 Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004 Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993 Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992 Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática; Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986 UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 55
  • 55. Entrevista com Director Geral da GE Security em PortugalAmbito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para aUnidade Curricular Estágio;Docente: Dr. João Barbosa; acerca da forma e os motivos da aquisição da UTC donegócio da GE Security à General Electric e a turbulência gerada nos Stakeholders.Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security/UTC-FS em Portugal;no dia 09 de Maio de 2010 ás 15:00Duração da entrevista: 1 hora;Presentes na entrevista: Da GE Security:/ UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (CountryManager); Do IPAM: - Susana Alcântara nº 207041; Nuno Figueiredo nº 207056.Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a suaunidade de negócio GE Seurity?Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os seus negócios echegou à conclusão que deveria focar-se nos que efectivamente têm a ver com a suahistória. Ou seja, muito virados para a indústria pesada, para a energia, àreas de grandemassificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio da segurançaelectrónica não tinha muito a ver com a história e o “core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das áreas de negócio da GE.Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar aunidade de negócio GE Security á GE ?A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com inúmeras aquisições quenão foram estruturadas como um todo, ou seja continuaram a operar individualmente. AUTC tinha interesse da em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal dedistribuíção.Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque o início destaactividade em 2003 teve início na Europa, evidentemente que o mesmo estava muito maisimplementado na Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 56
  • 56. implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no mercado dos EUA commaior peso.Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nosStakeholders a propósito desta operação?Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão relativamente à organização erelativamente à abordagem ao mercado.Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será, como temos feito aolongo dos anos e que nos tem garantindo uma imagem sólida no mercado, um plano decomunicação direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma possadár continuídade à confiança que o mercado tem depositado na nossa companhia e nosseus colaboradores.Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio emPortugal?Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-se com factores comoa Legislação e Regulamentação e a diferênciação seja ela tecnológica ou preço. Opreço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda umfactor de extrama e fundamental importância para contrariar a diferênciação pelo preçoe que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores(projectistas).Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negóciodecorrente em Portugal?Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, o negócionão irá sofrer grandes consequências negativas. Penso até, e dada a dimensão da UTC-FS ser significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos benificiar dessefacto a médio e longo prazo de uma forma positiva. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 57
  • 57. Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa emtermos de ameaças?Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos deposicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. A suacomunicação, salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a poucainformação está muito direcionada para o produto e não para o cliente/mercado epara a oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de ameaças, edado que o segmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida emnúmero (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem aactividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciadapelos resultados dos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimentoou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 58
  • 58. ANEXO VII – INQÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 59
  • 59. UC Estágio Nuno Figueiredo nº 207056 60