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  • Joseph Rudyard Kipling Nobel de Literatura de 1907 - Tenho seis regras que me ensinaram tudo o que sei: O quê?, Porquê?, Quando?, Como?, Onde?, e Quem?
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  • Joseph Rudyard Kipling Nobel de Literatura de 1907 - Tenho seis regras que me ensinaram tudo o que sei: O quê?, Porquê?, Quando?, Como?, Onde?, e Quem?
  • Joseph Rudyard Kipling Nobel de Literatura de 1907 - Tenho seis regras que me ensinaram tudo o que sei: O quê?, Porquê?, Quando?, Como?, Onde?, e Quem?
  • Transcript

    • 1. Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviço de Clientes FORECASTING NA INDÚSTRIA DA SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL Mestrando – Nuno Tasso de Figueiredo - nº 207056 Data - 2012 Dia e Hora – 00/00 às 00:00 Local – IPAM ESCOLA SUPERIOR DE LISBOAwww.ipam.pt
    • 2. RESUMO / INTRODUÇÃOO Quê?A questão Inicial baseou-se no pressuposto da utilização ou não por parte das empresasda Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e em que contexto, de algumasferramentas de gestão como o “Forecasting” (previsão de vendas) como peça fundamentalpara o estabelecimento de objetivos, e se tinham em conta variáveis como a volatilidadedos mercados.Porquê?Verificou-se que as dissonâncias no ambiente empresarial em geral, envolvendo asdiferenças entre teoria o discurso e a prática, também ocorrem em áreas estratégicas.Foi observado de que forma as escolhas ou opções estratégicas e táticas podem afetar aposição das organizações, a sustentabilidade dos negócios, validade dos seus objetivos, asua credibilidade (interna e externa) e a motivação das suas equipas de colaboradores.www.ipam.pt
    • 3. RESUMO / INTRODUÇÃO Alguns exemplos de dissonâncias, ou das origens das mesmas, que são normais nas organizações contemporâneas: PINK (2009) existem inúmeras questões comprovadas cientificamente mas que os gestores simplesmente ignoram, BATESON (1972) refere que a razão de todos os nossos problemas de hoje residem na diferença entre como pensamos e como a natureza funciona, MINTZBERG (1973) constata que quando se questiona um gestor acerca do que faz para não nos admirarmos se não conseguirmos relacionar o que ele diz com a realidade.www.ipam.pt
    • 4. RESUMO / INTRODUÇÃOUm planeamento eficiente, capacidade de adaptação à mudança e flexibilidade revelam-se, cada vez mais, como uma necessidade intrínseca das organizações para serem "pró-ativasna estratégia" assim como "na excelência das operações".Assim conseguirão estar melhor apetrechadas para obter os alinhamentos necessários semcometerem atropelos como “downsizing” e reestruturações difíceis de compreender, ou seja,Despedimentos; Contratações; Promoções (de produtos e serviços) mal estruturadas,aleatórias e desenquadradas; Encerramento de delegações... Ou seja, menos reativas e sem oimediatismo de medidas baseadas em compromissos de racionalidade duvidosa quenormalmente não servem no curto, médio e longo prazo os interesses das empresas e dosseus acionistas/empresários.Quando?A Investigação decorreu entre os anos de 2010 e 2012www.ipam.pt
    • 5. RESUMO / INTRODUÇÃOComo?Determinou-se o tipo de Investigação, efetuou-se a análise dos dados; retiraram-se asrespetivas ilações da informação obtida e que foram transformadas num conhecimento maisaprofundado acerca do tema.Estabeleceram-se hipóteses de variáveis como:Credibilidade;Organizacionais;Gestão;Sistemas de Análise e Apoio à Decisão;Ambientes Micro e Macro;Volatilidade dos Mercados;Recursos Humanos…A metodologia utilizada na realização desta investigação visou efetuar comparações dosdados-informação-conhecimento obtidos através de uma pesquisa exploratória subdivididaentre as vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s).www.ipam.pt
    • 6. RESUMO / INTRODUÇÃOOnde?Recorreu-se a dados secundários e entrevistas pessoais para obter os dados qualitativos eas bases teóricas sobre o tema usando, não só em artigos científicos assim como no trabalhode outros investigadores para se poderem estabelecer comparações.Os dados quantitativos foram obtidos através de um “Survey” efetuado a algunsProfissionais da Indústria Eletrónica de Segurança em Portugal.www.ipam.pt
    • 7. RESUMO / INTRODUÇÃOQuem?A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal foi escolhida não só por conveniência, dadaa facilidade na obtenção de dados, mas também pelo interesse do investigador.A investigação não teve a intenção de apresentar o melhor método para fazer previsõesde vendas. O foco foi, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, eavaliar o impacto da previsão de vendas nas organizações e nos stakeholders em geral.www.ipam.pt
    • 8. REVISÃO DA LITERATURAIdentificaram-se algumas áreas, sob as quais se pretendeu verificar o que diversos autores eestudos científicos referiam e que se pensaram pertinentes ao tema da investigação:As relações, a imagem e a credibilidade que as organizações e os seus profissionaispassam para o mercado e que influenciam a sua credibilidade interna e externa assim comoas estruturas organizacionais e cultura empresarial de que forma influenciam servem ospropósitos das organizações; O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm disso; O planeamento, a integração e interação de funções nas organizações; Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem face à mudança; Os sistemas de apoio à decisão como o “Forecasting”; Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro; A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais dedistribuição; Como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”; A volatilidade económica.www.ipam.pt
    • 9. Credibilidade das Organizações e as Suas Estruturas KOTLER (2010) no seu livro “Marketing 3.0” apresenta-se como uma realidade, vivida por empresas que veem os seus consumidores a terem mais acesso às tecnologias, maior poder de comparação de produtos, mais poder no processo da decisão de compra. Por isso, apela à visão holística como a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão, voltada para o ser humano e não apenas para o consumidor, como era feito há algum tempo. Ou seja, as organizações para além de terem que reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”. ROSA (2003) referiu que …“a estratégia que é veiculada por governantes, funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram lavar o cérebro da opinião pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub- reptícia, categórica ou dissimulada, construída sobre neologismos tais como: “responsabilidade social das empresas”… ...”Reputação é um conceito que comporta confiança, credibilidade, responsabilidade e transparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das perceções, tal como a imagem pública, pois a maioria das pessoas fora do círculo da administração de uma empresa, incluindo os seus trabalhadores, não tem acesso a informação certa e completa.”...www.ipam.pt
    • 10. Gestão, os Gestores e as suas Funções MINTZBERG (1990) no seu artigo e investigação “The Manager’s job: Folklore and Fact” da Harvard Business Review, refere que a gestão e as funções dos gestores estão cheias de contradições. Ainda refere que o que os gestores fazem nem eles sempre sabem (anexo I), SOUZA; TRIERWEILLER; WEISE; ROCHA e MONTEIRO (2011), referem que as probabilidades de erros estão sempre presentes devido aos inúmeros fatores imprevisíveis. Assim, e como aconselha o estudo, os gestores devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou dissonâncias (anexo II). De acordo com os autores e aos temas por eles abordados, existem uma série de condicionalismos em torno dos gestores e da função gestão que podem chegar ao cúmulo de referirem que Planeiam, Organizam, Lideram e Controlam mas que numa análise mais cuidada poderemos ser confrontados com o oposto.www.ipam.pt
    • 11. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos ContemporâneosPLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011) no artigo “The Art of Planning” do The Boston ConsultingGroup referem que uma economia global, cada vez mais complexa, e mais volátil apresentamudanças e desafios que alteraram o contexto no qual as empresas devem realizar oplaneamento (anexo III). Os autores referem três pontos fundamentais:Mudanças externas: Dada a falta de estabilidade e previsibilidade na nova realidade global,as empresas tanto quanto possível têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis.Conflitos internos: As empresas atam as próprias mãos. Obstáculos internos ao planeamentoincluem recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixaqualidade, e, a cultura própria de uma empresa.Enfrentar a mudança: Através de 10 princípios-Fazer prioritário o estabelecimento deobjetivos top-down; Ter a perspetiva do plano de um analista; Planear com menos detalhes;Aplicar um nível diferente de detalhe em cada etapa; Encurtar o ciclo de planeamento;Equilibrar as ambições com as previsões; Ser adaptável e flexível; Repensar o sistema deincentivos; Gerir compromissos; Governação e objetivos claros e transparentes para todos. www.ipam.pt
    • 12. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos ContemporâneosBARRET (2009) no estudo da GARTNER (Anexo IV) “Conquering the Seven Deadly Challengesof Sales & Operations Planning”, refere que a partir dos finais dos anos 2000 os Líderes devemimpulsionar a procura através de 10 pontos:•Recolher dados das vendas e do mercado;•Integrar no plano operacional;•Introduzir novos produtos e gestão dos mesmos;•Hierarquias de multinível e multidimensão;•Seguimento e gestão das assunções;•Gestão de processos e “workflows”;•Restrições baseadas no planeamento;•Gestão da performance;•Planeamento financeiro com a integração no plano operacional;•Gestão de cenários e simulações baseadas em “e se?” .Num estudo levado a cabo em 2009 entre 182 Fabricantes e Retalhistas, as questões ou oque os inquiridos referiram como mais relevantes:www.ipam.pt
    • 13. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos ContemporâneosAinda BARRET (2009), definem o modelo da maturidade das empresas em 4 níveis:I-Reaching;II-Anticipating;III-Collaborating;IV-Orchestrating;Referem que 67% das empresas não conseguia ultrapassar o nível IIDefinem como os 7 pecados das organizações:11.Clareza dos objetivos;12.Alinhamento com a estratégia;13.Sistema de incentivos;14.O que é uma boa decisão?;15. Governação;16.O papel das previsões;17.Ligação do plano à execução do mesmo.E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação:www.ipam.pt
    • 14. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações Quando a informação demora, meras hipóteses passam a ser verdades pessoais com tudo o que de negativo pode trazer. Na fórmula da mudança “D+V+F> R” (BECKHARD & PRITCHARD, 1992) D = (Dissatisfaction) Insatisfação com a situação presente (porquê desta mudança ser necessária?); V = (Vision) Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (onde iremos?); F = (First Steps) Conhecimento dos elementos e passos possíveis de dar que formam o plano/processo de mudança enquadrado com a visão (como chegamos lá?); R = (Resistance to Change) Perceção do custo da mudança para indivíduos e grupos. Ou seja, subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários à mudança pode levar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo de reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a organização.www.ipam.pt
    • 15. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio à DecisãoBons processos ou métodos de previsão facultam à organização a possibilidade de estimar ofuturo e otimizar as suas ações em conformidade. Por outro lado a previsão ajuda as empresas aalcançar uma vantagem competitiva através da integração dos planos de Marketing e deVendas focados no cliente.A previsão de vendas interliga áreas e variáveis explicativas, prováveis causadores da procura.Para IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR (2004) depois de escolhido o método de previsão devendas e estando na posse das mesmas, é preciso alinhá-la com a capacidade de produção.Para MAGALHÃES (1993 e 1994) o “Forecasting” em particular a previsão de vendas, é umaferramenta preciosa para a decisão e para que a mesma não seja tomada ao acaso. Ao nível dequalquer organização, a previsão deve ser integrada na tomada de decisões como um meio e nãocomo um fim. Um dos grandes objetivos da previsão é permitir que quem decide compreendamelhor as incertezas do futuro e os seus riscos associados quando se planeia ou tomam asdecisões. Previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis e não é aconselháveluma utilização direta das mesmas como uma verdade absoluta mas sim serem consideradas comoferramentas de suporte e apoio à decisão assim como um complemento da reflexão pessoal dosresponsáveis das organizações. www.ipam.pt
    • 16. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”É vital para o sucesso das organizações a observação e adaptação constantes às mudanças doambiente onde estão inseridas. A envolvente tanto oferece oportunidades como ameaças. Fatores,ou variáveis, que não são constantes ou lineares e que indiscutivelmente têm influência nasorganizações e nos seus equilíbrios. A considerar no ambiente Micro: Determinantes da competitividade (PORTER 1990) Segmentação & Targeting (KOTLER 1998) Canais de distribuição (STERN 1972) Comportamento e motivação do consumidor (MOWEN e MINOR 1998) Integração estratégica de funções de marketing, logística e produção Vs satisfação do cliente (FARIA e CARVALHO 2009)De acordo com KREINDLER e RAJGURU no artigo da HBR (2006) 39% dos clientes demonstraminsatisfação face aos níveis de conhecimento que os vendedores (dos seus fornecedores) têm faceao seu negócio e à sua Indústria; Só 25% das empresas, no processo de recrutamento, é queconsidera o conhecimento sobre a Indústria dos clientes (anexo VIII). www.ipam.pt
    • 17. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”A considerar no ambiente Macro: Volatilidade Económica (KRACKLAUER; JANSSEN e DORR2010)De acordo com os autores, ajustar rapidamente às mudanças noclima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva,mas em muitas indústrias é agora fundamental para asobrevivência.Essa capacidade significa ser tanto "pró-ativa na estratégia" assimcomo "na excelência das operações". As funções de negócios(finanças, contratos de tecnologia da informação e recursoshumanos) desempenham um papel crucial e a necessidade deelevar o seu foco funcional tradicionalmente estreito ao nívelda empresa. Especificamente, devem juntar ao desenvolvimentode uma visão holística da empresa a capacidade de gestão dedesempenho. Além disso, cada função individualmente precisa decriar, para alcançar a excelência nas operações, um modelo deoperação escalável, com uma grande componente de custovariável. Subjacente à capacidade de executar, a transformaçãonecessária é um modelo otimizado de Prestação de Serviços(anexo X). www.ipam.pt
    • 18. Quadro de Referência da Investigaçãowww.ipam.pt
    • 19. Metodologia De acordo com MALHOTRA (2005), a pesquisa exploratória tem por finalidade, especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivos principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve: Levantamento bibliográfico; Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; Análise de exemplos que estimule a compreensão do facto estudado. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória A investigação exploratória foi subdividida entre as vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s) e a mesma visou obter dados e informações pertinentes para reflexão e efetuar comparações pertinentes para os objetivos estipuladoswww.ipam.pt
    • 20. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa A vertente qualitativa recorreu a dados secundários e foi utilizada, não só para se obter a fundamentação teórica relativa ao tema desenvolvido, assim como em conjunto com a vertente quantitativa avaliar os pontos comuns e os pontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos em publicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dados qualitativos a partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática (através de meios quantitativos por meio de survey / inquérito realizado por amostragem junto ao público oriundo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal). O papel dos dados primários foi determinante pois serviram para compreender, sustentar e organizar as ideias relativas ao objeto de estudo (Indústria e empresas da Indústria da Segurança Eletrónica). Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva Dado que se trata de uma investigação exploratória o estudo foi indutivo. Envolveu revisão de literatura, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, houve a utilização de um questionário (Survey), analisaram-se exemplos que auxiliaram a compreensão de forma mais ampla a partir dos dados, cuja análise geralmente foi qualitativa, foi possível formular sugestões para a melhoria de práticas. O seu planeamento foi flexível e não-estruturado, a amostra selecionada foi simples e não- representativa e, como tal, os resultados finais não são considerados como definitivos (leis) e normalmente este tipo de pesquisa assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso MALHOTRA (2005).www.ipam.pt
    • 21. Método de Seleção de Dados A natureza do Universo que serviu de base ao processo de amostragem foi a população das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica, que segundo o estudo da DBK de Setembro 2010 (Anexo XII) são cerca de 117, não fazendo discriminação na região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado. Foi dada preferência aos grandes centros urbanos, visto serem mais representativos para a Indústria da Segurança. Assim, foram inquiridos 100 funcionários de 20 empresas desta Indústria e conduzida(s) entrevista(s) a 2 quadro(s) médio(s) e superior(es) das mesmas, assim como à Secretária Geral da Associação Empresarial da Indústria. A intenção da amostra utilizada, não foi com o intuito que a mesma fosse representativa mas que desse algum contributo para o tema ao nível da sensibilidade ou da tendência.www.ipam.pt
    • 22. Método de Tratamento dos DadosPara depois testar cada uma das hipóteses da investigação:Recolha dos dados quantitativos e qualitativos (dados primários: Survey; Entrevistas; e dadossecundários: Artigos Científicos e informação diversa constante na Bibliografia e Netgrafia);Análise da pertinência dos mesmos para o objeto de estudo por parte do investigador;Reflexão sobre a forma ou de que forma se enquadravam ou eram pertinentes para ainvestigação;Fundamentação, baseada na análise de conteúdo das entrevistas e nos dados qualitativos,utilizados numa forma descritiva (Artigos Científicos e informação diversa – Bibliografia eNetgrafia), que permitiram aferir de uma forma indutiva os dados e a informação inscritos nestainvestigação;Compilação e sistematização, ou registo e quantificação das ocorrências simples, servindo paracomparação do nível e percentagem (%) das ocorrências assim como a análise de categorias edivergências das diversas variáveis. Quantificando os dados mais relevantes em folhas de cálculo egráficos, com vista a obter uma análise mais eficaz dos dados estatísticos, ao nível descritivo e faceao objeto de estudo;Após o tratamento e análise dos dados quantitativos obtidos no Survey foi efetuada acomparação dos resultados com a informação obtida nas entrevistas onde se tentou retirarilações acerca da desfasagem entre a visão da gestão e dos trabalhadores do sector.Possibilitando a enumeração de algumas sugestões, estudos mais aprofundados ou ações futurasnecessárias para uma melhor compreensão sobre o tema dado que esta investigação não érepresentativa do Universo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal. www.ipam.pt
    • 23. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey Questão 1- Pretendeu-se saber que tipo de empresa é que estava envolvida nas respostas obtidas e, sendo assim, discriminou-se a atividade, a zona geográfica e o tipo sendo os resultados e a sua estratificação como se discrimina nos gráficos Ou seja, cerca de 70% das respostas foram de Instaladores e Integradores onde cerca de 68% dos inquiridos são de empresas que têm cobertura Nacional, cerca de 47% são de Multinacionais e cerca de 59% dos inquiridos são de empresas que não são cotadas em bolsa.www.ipam.pt
    • 24. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey Questão 2 - Em termos das funções, 39% dos inquiridos exercem cargos de Direção, nas funções venda e pós venda 55%, Comerciais 23%, Técnicos 29% e Marketing 3%. Questão 3- 90% (dos inquiridos) afirmou que as organizações efetuavam previsões de vendas, 10% mencionaram que, ou não se faziam previsões (9%), ou não sabiam se eram efetuadas (1%).www.ipam.pt
    • 25. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey Questão 4 - Quando se questionou acerca da metodologia utilizada para se efetuarem as previsões, 57% revelou que se baseavam em séries temporais mas não deixou de ser interessante verificar que 18% não sabiam que métodos eram utilizados. Questão 5 – 67% referem que as variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsões e 33% não sabiam (27%) ou referiram que as variáveis das Micro e Macro envolventes não eram tidas em conta (6%).www.ipam.pt
    • 26. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey Questão 6 - Relativamente à sensibilidade de cada um, 57% referiu as variáveis Micro- Externas como as mais influentes sobre as previsões. Questão 7 - Quanto a se os objetivos nas organizações são credíveis, 89% referiu que sim, 11% referiram que não (5%) ou que não sabiam (6%).www.ipam.pt
    • 27. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey Questão 8 - Embora 64% tivessem mencionado que existia monitorização e correções aos objetivos, é relevante que 36% referiram que ou não havia monitorização (9%) ou que não existiam correções aos desvios (27%). Questão 9 - Quando se solicitaram respostas quanto às implicações de não atingir os objetivos, 31% refere a revisão da estratégia, apenas 4% refere o investimento no benchmarking e na inovação, 4% refiram que não há alterações e 16% refiram que tem que se aumentar a força de vendas (5%), fazer promoções com reduções nas margens (7%) ou ainda a redução de vencimentos e outras variáveis (4%), em contraste com a formação apenas com 9%.www.ipam.pt
    • 28. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey Questão 9 - A rentabilidade, com 49% das respostas, foi apontada como a que sofre mais impacto no caso de não se efetuarem previsões, ou que as mesmas sejam efetuadas de forma deficiente. Não deixa de ser curioso que 20% refiram a eficiência (fazer bem), apenas 18% tenham mencionado a satisfação do cliente (9%) e a motivação das equipas (9%).www.ipam.pt
    • 29. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes das EntrevistasDr.ª Maria João Conde:...” O sucesso no mercado da segurança eletrónica depende fortemente da capacidade dasempresas para acompanhar a evolução tecnológica e para atualizar as competênciastécnicas dos recursos humanos”......”Empresas da Indústria, na generalidade, não sabem o que é segmentação e targeting e nãoos utilizam”......”Existem lacunas sobre a noção real da rentabilidade das empresas, prazos médios derecebimento, prazos médios de pagamento e da gestão dos fluxos de caixa”......”Empresários desta Indústria terão competências ao nível da gestão comercial e da liderançamas lacunas na gestão dos recursos humanos e da gestão financeira”......” A APSEI pode ter uma intervenção na formação dos gestores e dos técnicos do sector”...; ...”Reforçar as competências de gestão sobretudo ao nível da análise dos custos de exploraçãotambém me parece relevante. Por outro lado, a Associação pode também constituir o motor paraa organização de um observatório do mercado da segurança que permita monitorizar a dimensãodo mercado, os dinamismos dos agentes económicos, a evolução de rendimentos e gastos, ascompetências, entre outros fatores que carecem de monitorização”... www.ipam.pt
    • 30. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes das EntrevistasEng.º Jorge Afonso:...” Os Gestores destas empresas têm um baixo nível de conhecimento e não estão disponíveispara a mudança de acordo com a velocidade que o mercado global hoje imprime.”……”O Associativismo tem um papel importante a desempenhar neste processo. Conhecedor donível de conhecimento dos seus Associados deve proporcionar aos mesmos Cursos de Gestão,onde o nível de conhecimento dos respetivos Gestores/Donos despertará para a mudança quetodas as Empresas atualmente terão que atravessar, se de facto querem sobreviver e manter o seuposicionamento no mercado. Além disto, será através da informação que eventualmente pode serpassada quer seja por seminários, workshops ou reuniões, que uma vez mais os Associadospoderão desenvolver estratégias conducentes a atingir os objetivos a que se propõem. OAssociativismo tem ainda papel importante em ser alavancador/gerador de novos negócios eainda na “produção” de legislação para o sector.”……”Para se garantir o êxito que se pretende não podemos esquecer a Gestão de RecursosHumanos em cada um dos sectores de cada Empresa. Considerando por hipótese, que se temtodos os recursos necessários, mas se não tivermos uma equipa de trabalho motivada eentrosada, não se conseguirá obter os resultados pretendidos. O relacionamento, oestabelecimento de objetivos exequíveis, a transparência, a formação e ainda a aplicação deuma política clara, suportada em valores meritocráticos, no que diz respeito à remuneraçãodos colaboradores são fatores decisivos para o sucesso que cada Empresa se propõe e que,naturalmente não se devem ignorar.”… www.ipam.pt
    • 31. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da LiteraturaKOTLER, Philip (2010) refere que as organizações para além de terem que reorganizar os seusprocessos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”.MINTZBERG, Henry (2000) refere que existem nas organizações forças, que se encontram emconstante comunicação ou confronto, aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que sãonecessários mas, dada a complexidade, nem sempre conseguidos. O mesmo MINTZBERG, Henry(1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre sabem o que fazem no entanto, é referido(INGEPRO - anexo II) que devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e oudissonâncias.O Boston Consulting Group (Abril 2011 – anexo III) refere que uma economia global, cada vezmais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o contexto no qual asempresas devem realizar o planeamento e que as mesmas têm que aprender a ser mais ágeis eadaptáveis e eliminar os obstáculos internos que atam as suas mãos como recursos e funcionárioslimitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria deuma empresa.A GARTNER (2009 – anexo IV) refere que as organizações com uma comunicação afinada,liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas podem implementarum planeamento eficaz. Relativamente à resistência à mudança das equipas Beckhard &Pritchard (1992) também se preconizam a comunicação como um processo vital de reeducaçãono qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a organização. www.ipam.pt
    • 32. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da LiteraturaQuanto ao “forecasting” IIDA (2002) e ROGGEVEEN & JOHAR (2004) torna-se fundamental nosentido de alinhar a capacidade produtiva das organizações face às solicitações do mercado masque é necessário saber conviver com a incerteza acerca da capacidade de produção futura. Poroutro lado, para MAGALHÃES, Manuela (1993 e 1994) o forecasting deve estar integrado noprocesso de tomada de decisão como um meio e não como um fim.O alinhamento de funções dentro das organizações, conforme se viu (anexo V), não é um processosimples mas que é estratégico até rumo à satisfação do cliente. Ficou claro que é fundamental umconstante ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva (ORGANIZZARE - anexoVI) assim como a avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente(ENCICLOPÉDIA BIOSFERA - anexo VII). Ou seja, as organizações são complexas e tendem a nãointerpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz.O Hackett Group (2010 – anexo X) refere que ajustar rapidamente às mudanças no clima denegócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamentalpara a sobrevivência e para tal as empresas devem ser "pró-ativas na estratégia" assim como "naexcelência das operações".A comunicação, a sua estratégia e a forma como é efetuada, como BECKHARD & PRITCHARD(1992) preconizam, é fundamental para evitar a resistência à mudança, manter a coesão dasequipas e a sua produtividade. www.ipam.pt
    • 33. Discussão Crítica dos ResultadosRelativamente a algumas dificuldades encontradas na investigação, as mesmas tiveram a ver como facto de se terem obtido só 79% de respostas ao inquérito (Survey). Por outro lado, das três(3) entrevistas presenciais preconizadas no início, só duas (2) se efetivaram (Dr.ª Maria JoãoConde, Secretária Geral da APSEI e Eng.º Jorge Afonso, Country Manager da UTC – Fire & Securityem Portugal).Através dos resultados do inquérito e das entrevistas, cruzando com a revisão da literatura,poderemos retirar algumas ilações. Também, e devido à abrangência, riqueza e interligação dostemas aflorados nesta investigação, surgiram inúmeras questões que eventualmente seriamdignas de outra investigação ou um estudo mais aprofundado.Minzberg (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre saberem o que fazem assim comoexistem contradições na gestão e nas funções dos gestores, o estudo da Gartner (2009 – anexo IV),a entrevista efetuada ao Eng.º Jorge Afonso (anexo - XI) e o estudo da INGEPRO (anexo – II)abordam as mesmas dissonâncias entre o que as empresas e os seus gestores consideramprioritário ou estratégico, e o que efetivamente fazem. Tendo em conta que 39% dosrespondentes ao Survey exercem cargos de direção, as suas respostas podem muito bemrefletir a dissonância entre o que é feito versus o que deveria ser feito. Poderemos tirar ailação de que efetivamente as empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugalpodem não estar muito atentas ao mercado e preparadas para as distorções e a mudança. www.ipam.pt
    • 34. Discussão Crítica dos ResultadosConjugando o que foi abordado nas entrevistas presenciais, onde a sensibilidade demonstradaevidencia carências na Indústria de uma forma transversal ao nível das competências, com osresultados do Survey, não é de espantar que 34% dos inquiridos no Survey refira que ou nãose fazem previsões ou que não se fazem correções. Poderemos tirar a ilação que, face aos89% que referiram que os objetivos eram credíveis ou exequíveis, não existe muita coerência.Seguindo esta linha de pensamento, não deixa de causar alguma perplexidade, conformepreconiza o Hackett Group (2010 – anexo X), no contexto económico atual e a volatilidadeinerente, o facto de 57% dos inquiridos mencionar que a variável de maior influência nasprevisões de vendas é a envolvente Micro-externa.Quando 34% dos inquiridos no Survey referiram que não monitorizam ou não fazemcorreções aos desvios, não deixa de causar alguma perplexidade face às implicações dequando os objetivos não são atingidos. Como é que referem que se deve rever a estratégia ouefetuar alterações à estrutura (47%), que ou não muda ou aumenta a força de vendas (9%), quereduzem as margens quando os objetivos não foram cumpridos (7%). Se não medem comopodem saber de onde vêm os desvios e quais as correções a efetuar? A ilação que se podetirar é que também não existe muita coerência nas respostas. www.ipam.pt
    • 35. Discussão Crítica dos ResultadosAo mesmo tempo que 10% dos inquiridos no Survey refere que não se fazem previsões devendas ou não sabem como as mesmas são efetuadas, 18% não sabe que metodologias sãoutilizadas ou 33% não sabe que variáveis estão envolvidas, de acordo com MAGALHÃES (1993e 1994) as previsões devem ser parte integrante do processo da tomada de decisão nosentido de compreender melhor as incertezas do futuro e onde obrigatoriamente devem terem conta os fatores internos e externos das organizações. Por outro lado, IIDA (2002) eROGGEVEEN e JOHAR (2004) referem que é necessário efetuar alinhamentos com acapacidade produtiva. Assim os resultados podem não ser coerentes com o facto de 89%referirem que os objetivos são credíveis ou exequíveis e, segundo a sensibilidade doinvestigador, distanciam-se do que devem ser as boas práticas.Relativamente ao planeamento e seguindo a linha de pensamento evidenciada por PLASCHKE;ROGHÉ e GUNTHER (2011 – anexo III), face aos resultados do Survey e das entrevistas realizadas,e de acordo com a sensibilidade do investigador, surgem dúvidas se efetivamente a Indústriada Segurança Eletrónica (Portugal) encurta o ciclo de planeamento, equilibra as ambiçõescom as previsões, se adaptam e se são flexíveis quando 36% ou não monitoriza ou nãointroduz correções. Mais dúvidas se levantam quanto ao facto dos objetivos serem claros etransparentes para todos dado que 33% não sabe que variáveis são tidas em conta nasprevisões, 10% mencionar não saber se as previsões de vendas são efetuadas, 11%mencionar que os objetivos ou não são credíveis ou não são exequíveis. www.ipam.pt
    • 36. Discussão Crítica dos ResultadosFace ao impacto não efetuar previsões, ou efetuá-las de forma deficiente os respondentes doSurvey (20%) valorizaram mais a eficiência (fazer bem) face à eficácia (fazer o que é necessário)que é inerente à gestão de stocks, produção (13%), motivação das equipas (9%) e a satisfação docliente (9%). Também, de acordo com a sensibilidade do investigador, se pode tirar a ilaçãode que não estão tão focados na sustentabilidade do médio e longo prazo e têm uma maiorpreocupação com o imediatismo do curto prazo assente exclusivamente na rentabilidade(49%) ou seja, eventualmente, uma maior preocupação face às consequências e não tãogrande face às causas.Os estudos da Gartner (2009 – anexo IV) e do BCG (2011 – anexo III) referem que a procura deveser impulsionada por uma série de variáveis e procedimentos que devem ser tidos em contapelas organizações, que de uma forma transversal as falhas nas organizações devem seridentificadas e corrigidas, devem adaptar a procura à oferta, medir e comunicar o plano.Algumas dessas “boas práticas” , de acordo com a sensibilidade do investigador, não encaixamnaquilo que é efetuado e parece não haver muita coerência com o que as empresasPortuguesas da Indústria em análise efetivamente fazem quando 36% dos inquiridos nãomede ou não introduz correções, 33%, não sabe que variáveis são utilizadas ou 11% refereque os objetivos não são credíveis ou não sabem. www.ipam.pt
    • 37. Considerações FinaisFazendo o balanço final deste trabalho de investigação realça-se como aspeto principal do "que sefez" e formulando alguns juízos críticos (positivos e negativos) sobre o que se conseguiu, deacordo com o que foi apurado podem-se, tirar as seguintes ilações:As organizações, as suas estruturas, os gestores, as estratégias e as consequentes táticas, osprocessos e as metodologias utilizadas, entre outros, são um campo vasto para ainvestigação.Existe alguma dificuldade em traçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processoé permeado por razões intrínsecas das administrações das organizações e Indústriasenvolvidas assim como de um conjunto de inúmeras variáveis intrinsecamente ligadas.As dissonâncias são frequentes e existem de uma forma transversal a todas as atividades efunções desenvolvidas, inerentes às organizações e em áreas ou Indústrias distintas.Podemos concluir face à questão inicial que deu origem a esta investigação, “A Indústria daSegurança Eletrónica em Portugal faz previsões antes de estabelecer os objetivos?”, que asprevisões até são efetuadas no entanto podemos tirar algumas ilações negativasrelativamente à validade ou correção face às metodologias utilizadas, objetivos, questões defundo que estão subjacentes e às correções que daí advêm. www.ipam.pt
    • 38. Considerações FinaisCom as dissonâncias normais nas organizações aliadas às lacunas notórias dos quadros médios esuperiores ao nível das competências (na Indústria em análise), as ilações que se podem tirar sãode que eventualmente o cliente e a satisfação do mesmo é tratada como um “pequeno”detalhe, que o planeamento é efetuado de uma forma deficiente e pouco cuidada, que osrecursos humanos são peças pouco importantes no conjunto, ou que as estratégias e as suastáticas são pouco sustentáveis.Lançando algumas sugestões para trabalho futuro, ou como destaque apontando para novosestudos, no decorrer desta investigação outras questões surgiram que eventualmente seriaminteressantes aprofundar, tais como: - As relações que se estabelecem no mundo empresarial; Aimagem que as organizações e os seus profissionais passam para o mercado e que influenciaa sua credibilidade interna e externa; As estruturas organizacionais e a cultura empresarialao serviço dos propósitos das organizações; O papel dos gestores e qual a ideia que elespróprios têm disso; O planeamento, a integração e interação de funções assim como autilização de sistemas de apoio à decisão; Como as organizações e os seus colaboradoresencaram, lidam e reagem face à mudança; Como vislumbram e lidam com as envolventesMicro e Macro; A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam oscanais de distribuição; A volatilidade económica e a influência ou em como encaram eabordam uma das razões da sua existência “o cliente”. www.ipam.pt
    • 39. Considerações FinaisComo sugestão, visto o que se verificou no Survey assim como nas constatações derivadas dasentrevistas efetuadas, a APSEI (Associação Empresarias da Indústria em análise) podedesempenhar um papel preponderante no sentido de se conseguir uma maior qualificação,ao nível das competências na Organização e Gestão de Empresas, Marketing, entre outrasáreas, dos quadros médios e superiores desta indústria. Esse objetivo poderá ser conseguidoatravés de formações específicas levadas a cabo por entidades Académicas ou EntidadesFormadoras.Neste clima económico onde as oportunidades têm que ser geradas e procuradas com mais afinco,parcerias “win win” que se possam estabelecer nesse âmbito decerto serão bem-vindas eenriquecedoras da Indústria em questão, assim como uma oportunidade para as entidadesformadoras. www.ipam.pt