Forca vendas tg_grupo_iii
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Forca vendas tg_grupo_iii Forca vendas tg_grupo_iii Document Transcript

  • Curso: Gestão de Marketing Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Gestão de Equipa de Vendas Data: Ano Lectivo 2009 / 2010 Docente: Mestre Luís Shawb FORÇA DE VENDAS E IMPACTO DOS INCENTIVOSPedro Gonçalves (nº. 207039), Paulo Almeida (nº. 207031), Pedro Ratão (nº. 207030), Nuno Figueiredo (nº. 207056), Susana Alcântara (nº. 207041), Sandra Sequeira (nº. 207025)RESUMO: Este documento tem por objectivo, a analise de uma forma sucinta acerca do impactodos incentivos na força de vendas e na rentabilidade da empresa. IPAM LISBOA – 2009 / 2010
  • Índice 1. Sumário executivo…..…………………………………………………………..3 2. Introdução……………………………………………………………………….3 3. Plano……………………………………………………………………………..3 3.1. Objectivos…………………………………………………………………...4 3.2. Metodologia................................................................................................4 3.3. Cronograma................................................................................................5 3.4. Análise Financeira......................................................................................5 3.5. Controlo......................................................................................................6 4. Anexos..............................................................................................................7 Anexo I - Análise Financeira..................................................................................7 Anexo II – Mind Map.............................................................................................8UC Gestão de Equipe de Vendas 2
  • 1. Sumário Executivo É evidente que a preocupação, e o “core business”, das empresas não é aresponsabilidade social e serem a “Santa Casa da Mesericórdia”. A preocupação dasempresas é “sómente” o lucro e o retorno do investimento. Este mundo globalizado ecompetitivo, faz com que as empresas se dotem de ferramentas que permitam obtervantagens competitivas face à concorrência. Assim, e nomedamente na análise financeira aum caso real “DECOMED” irá permitir verificar os equilibrios e os compromissos. Todosos processos ou políticas de recursos humanos têm implícita ou explicitamente um jogo deequilíbrios entre aquilo que são as necessidades e objectivos da empresa versus obatalhão de colaboradores que efectivamente põem em marcha a máquina mas quetambém têm as suas necessidades e aspirações o que de alguma forma pode ser explicadopela pirâmide de Maslow. 2. Introdução As empresas, com mais incidência em algumas áreas ou Indústrias, preocupam-seneste mundo globalizado e de enorme competição, também pelos recursoshumanos mais capazes (também um recurso escasso), em: -Contratar os melhores; Reteros melhores; Lucro ou rentabilidade. Para isso têm que ir ao encontro das expectativas enecessidades dos mesmos (colaboradores ou aspirantes a) criando: -Um âmbiente detrabalho de excelência; Ferramentas de trabalho fundamentais para o desenvolvimento dasactividades/competências; Programas de formação e valorização constantes; Programas demotivação, liderança e espírito de equipa; Esquemas de remuneração e prémiosatractivos; Benefícios e acesso a carreira atractivos; Comunicação bidiréccional etransparente; Meritocracia, avaliações e objectivos claros e credíveis. 3. Plano A ter em conta o seguinte, face aos colaboradores: Estabelecer objectivos quesejam claros e entendidos, assim como sejam alcançáveis; Saber o salário actual docolaborador (incluíndo comissões); Saber as expectativas do colaborador pois ajuda amoldar as expectativas; Obter as aprovações necessárias dos Recursos Humanos e saber sehá autoridade para negociar; Estar familiarizado e seguir o processo do seu negócio.UC Gestão de Equipe de Vendas 3
  • Carreira: Depende do próprio e do empenho que coloca no dia a dia e baseado numprincípio simples: P – Performance - entrega acima e muito mais; I – Imagem - gerir a suamarca pessoal; E- Exposição - trabalhar nas coisas importantes.Características necessárias a um vendedor: Conhecer bem o produto; conhecer bem astécnicas de venda e focado; acreditar em si próprio; ser capaz de gerir o seu tempo paraalcançar os objectivos.Passos fundamentais para um vendedor: Ver-se a si próprio como o único responsávelpela venda; assumir uma postura de conselheiro com o cliente; estar orientado pararesultados; treino contínuo; procurar sempre o lado positivo das coisas; ser persistente;manter uma postura de integridade para com os clientes; estar sempre comprometido coma excelência 3.1. Objectivos O Objectivo, tem por base verificar se aquilo que a empresa estipula como incentivos,vai de encontro às expectativas do colaborador e que é económicamente viável para amesma, tendo sempre como objectivo final a rentabilidade. O que se conseguiu verificar na documentação analisada é que os pratos da balançatendem mais para um lado ou para outro, conforme a actividade da própria empresa. Ouseja, numa área de negócio onde o conhecimento e a especialização dos colaboradoressejam fundamentais para o sucesso, porque os níveis dos colaboradores na pirâmide deMaslow são mais elevados, a empresa tende a ter mais preocupações ao nível das suaspolíticas de recursos humanos, ou seja, tem que fazer mais concessões. 3.2. Metodologia O método de pesquisa utilizado foi o recurso a Dados secundários (dadossecundários são os que já estão publicados, e portanto disponíveis ou fontes já levantadaspelos investigadores) obtiveram-se dados quantitativos / estatísticos e qualitativos nosentido de sustentar este trabalho. Com esta pesquisa, conseguiu-se obter uma visão claraacerca dos objectivos que estão subjacentes à influência dos incentivos na força de vendas eque estão intrínsecamente ligados ao recrutamento de recursos humanos e á gestão decarreiras e também à rentabilidade das empresas.UC Gestão de Equipe de Vendas 4
  • Um estudo exploratório através de “entrevista” ao Director Comercial da empresaDECOMED que validaram o equilibrio e a percepção dos equilíbrios necessários numaempresa, no binómio empresa /benefícios atribuídos à força de vendas. De acordo comalguns autores (MALHOTRA, 2005), especialmente quando se trata de pesquisabibliográfica, procura-se proporcionar maiores informações sobre um determinadoassunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formularas hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que sepretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principalo aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuíções. Na maioria dos casos, apesquisa exploratória envolve: a) levantamento bibliográfico; b) entrevistas com pessoasque tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; c) análise deexemplos que estimulem a compreensão do facto estudado .Permitiu obter dadosquantitativos e qualitativos nos sentido compreender as mais diversas variáveis assim comovalidar a hipótese. 3.3. Cronograma O Cronograma da gestão de uma equipa de vendas deverá preconizar o que em gestãose denomina “POLC”: -Planear; Organizar; Liderar e Controlar. Essa gestão deverá ter emconta os equilibrios necessários entre o custo e o benefício e preocupar-se com questões demotivação; espiríto de equipa e a orientação para objectivos. 3.4. Análise Financeira Para se ter a percepção do impacto que uma equipa de vendas pode ter numa empresa,foi efectuada uma análise financeira e foi utilizada a equipa de vendas da DECOMED.Conforme se poderá verificar (Anexo I) no caso da DECOMED: - Massa salarial apenasrepresenta cerca de 60% dos custos da equipa de vendas; Cerca de 40% dos custos dasequipas de vendas traduzem-se em prémios e outros benefícios; A produtividade da equipade vendas é cerca de 70%; Grande parte dos custos da DECOMED são reflectidos nasequipas de vendas com cerca de de 80% dos custos; Verifica-se também que a rentabilidade(custos versus volume de vendas) da equipa de vendas se traduz em cerca de 72% e a daempresa em cerca de 65%.UC Gestão de Equipe de Vendas 5
  • 3.5. Controlo As equipas comerciais na maior parte das empresas têm um enorme peso nos seuscustos mas que também são o motor das mesmas face á rentabilidade. Os equilíbrios entreo que produzem equilibrados com o retorno que as empresas pretendem é fundamental. Aatribuição de objectivos individuais assim como gerais é uma forma de estímulo para ovendedor e constitui também um instrumento indispensável para o controlo e avaliação dodesempenho da força de vendas, assim como um estímulo ao espiríto de equipa.Métodos de controlo - O controlo da actividade e dos resultados da força de vendas faz-se em primeiro lugar, a partir do número de encomendas que estes consigam, do volume denegócios que realizem e da margem obtida. Mas o controlo dos vendedores não se reduzapenas às vendas que efectuam, é importante também, avaliar alguns aspectos maisqualitativos, como por exemplo outras missões dos vendedores como planeamento devisitas a efectuar, operações de promoção ou de merchandising a desenvolver, etc. Devemser pedidos aos vendedores com alguma periocidade relatórios de visita.A Avaliação dos vendedores - A avaliação dos vendedores é indispensável, quer sob oponto de vista da empresa, quer dos próprios vendedores. • Avaliação qualitativa: Conhecimentos do vendedor; personalidade; nível de motivação; nível de integração na equipa; capacidade de satisfazer os clientes; capacidade de formar novos vendedores. • Avaliação quantitativa: Rentabilidade das vendas; frequência das visitas efectuadas; n.º e dimensão das encomendas conseguidas; n.º médio de negócios por visita; n.º de novos clientes. • Estes resultados só podem ser avaliados de forma relativa: Em relação aos dos outros vendedores; em relação aos resultados do exercício anterior e tendo em conta a conjuntura económica e os esforços da concorrênciafixação dos objectivos e das "quotas" • Incentivos às vendas: Circulação de informação, festas anuais, incentivos monetários, concursos, avaliações constantes onde os melhores recebem algum tipo de recompensa, entre muitos outros.UC Gestão de Equipe de Vendas 6
  • 4. AnexosAnexo I - Análise FinanceiraUC Gestão de Equipe de Vendas 7
  • Anexo II – Mind Map
  • UC Gestão de Equipe de Vendas 9