Final comportamento organizacional g2 na grupo 3

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Final comportamento organizacional g2 na grupo 3

  1. 1. “O COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL E A GENERAL ELECTRIC” TURMA G2NA – GRUPO 3 Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; PedroGonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Comportamento Organizacional Docente: Profª Drª Isabel Romão LISBOA – MARÇO 2009
  2. 2. ÍNDICE:1. ABSTRACT.......................................................................................................................................42. RESUMO...........................................................................................................................................43. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................54. METODOLOGIA...........................................................................................................................55. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO “GENERAL ELECTRIC”..........................................55.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GE.....................................................85.2. ÉTICA E MODELO DE GESTÃO DO COMPORTAMENTO........................95.2.1. LIDERANÇA ÍNTEGRA NA GE........................................................................................95.3. COMUNICAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................105.3.1. PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE...................................................................105.3.2. VISÃO DE INTEGRIDADE DA GE...............................................................................105.3.3. AS BASES DA VISÃO DA GE...........................................................................................115.3.4. OBJECTIVO DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE.................................125.3.5. ESTRATÉGIA DE INTEGRIDADE DA GE.................................................................125.3.6. PALAVRA FINAL..................................................................................................................135.4. MOTIVAÇÃO, INCENTIVOS DE DESEMPENHO...........................................146. CONCLUSÕES.........................................................................................................1 66.1. GE..............................................................................................................................................166.2. COMPONENTE TEÓRICA................................................................................................176.3. CONTEXTO DA GESTÃO................................................................................................186.4. CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO................................................................................196.5. CONTEXTO CULTURAL E SOCIOLÓGICO..............................................................207. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA...........................................................................228. ANEXOS...................................................................................................................238.1. PRÉMIOS RELACIONADOS COM A GE E NOTÍCIA KAIZEN INSTITUTE.238.2. COMPROMISSO DOS LÍDERES NA GE......................................................................248.2.1. AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS.......................................................................258.2.2. RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES (CONCERNS)................................268.2.3. TREINO...................................................................................................................................27 Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 2
  3. 3. 8.2.4. COMUNICAÇÃO NA GE...................................................................................................278.2.5. AVALIAÇÃO...........................................................................................................................298.2.6. LISTA PARA AUTO-AVALIAÇÃO..................................................................................30 Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 3
  4. 4. 1. ABSTRACT Due to what was defined as specific competences to the Curricular Unit of OrganizationalBehavior of IPAM (year 08/09), and because the topic addresses organizational behavior(which is the study of behavior in and of organizations), where emotional intelligence inour opinion plays an important role, this work has the following objectives: • To analyze the influence that the behavior of workers and managers have on the organization performance; • To check how the decisions, actions and attitudes of managers influence the behavior of individuals within an organization; • To establish a critical analyze of the General Electric case. 2. RESUMO No âmbito do que é preconizado como competência específica para a Unidade Curricularde Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), e porque o tema abordacomportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo do comportamento nas e dasorganizações), em que a inteligência emocional em nossa opinião assume um papelpreponderante, este trabalho visa os seguintes objectivos: • Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores e dos gestores têm no desempenho de uma organização. • Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos gestores influenciam o comportamento dos indivíduos dentro de uma organização. • Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 4
  5. 5. 3. INTRODUÇÃO Pretende-se com este trabalho, analisar componentes fundamentais como compreender,negociar, liderar e manter um bom clima empresarial, na prática através da flexibilidade e dacriatividade, e a sua contribuição para a concretização dos objectivos da empresa GeneralElectric, nomeadamente a vertente do lucro e sustentabilidade da empresa. Assim escolhemos três componentes, e alguns do seus conceitos, que julgamosfundamentais para os objectivos deste trabalho: Contexto da Gestão; Contexto da Comunicação; Contexto Cultural e Sociológico. Escolheu-se a General Electric (GE) no sentido de verificar como aplica os conceitosacima referidos, com vista á Gestão do Comportamento, da Comunicação e climaOrganizacional, Motivações, Incentivos de Desempenho assim como da Ética. 4. METODOLOGIA O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e secundários, atravésdos quais conseguiu-se obter uma visão clara da importância da gestão, comunicação,componente cultural e sociológica nas empresas em geral, e na General Electric em particular.A análise englobou a consulta a diversas páginas da internet e diversa documentação daempresa objecto do estudo (General Electric). Os dados recolhidos tiveram como fonte ainternet e a própria empresa estudada. Dos dados recolhidos e a da sua análise critica resultouo trabalho aqui apresentado. 5. ENQUADRAMENTO EMPÍRICO “GENERAL ELECTRIC” A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e Financeira.Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A única empresa cotadano índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice original de 1896. Umlogótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 5
  6. 6. A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100 países. Em termosComerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas: Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa,Médio Oriente e África (EMEA). • 316.000 Funcionários em todo o mundo; • 163.4 MM$ de receitas (dados de 2006); • 78 MM$ de receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de 2006); • 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de 2006). “A tecnologia é a chave do crescimento - Este é o lema Global da GE” A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a criação de maisvalias para os clientes e garante a liderança nos serviços e produtos.Centros de Investigação: • Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900); • John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000); • China Technology Center – Shanghai, China (2003); • Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes (dados de 2006). Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 6
  7. 7. Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):  1932 Nobel da Química – Irving Langmuir  1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e campos mág. Minúsculos)  1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono  1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos comerciais.  1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou na WRGB 1ª cadeia de televisão.  1938 Lâmpada Fluorescente  1940 Silicone  1943 Piloto automático para a aviação.  1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato conhecida como LEXAN®.  1962 Bob Hall inventa o Laser.  1978 1º Despertador digital  1981 Fibra óptica  1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre 4 a 60 vezes mais eficaz). Valores e Acções da GE: Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 7
  8. 8. 5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA A Ge é uma Estrutura Divisional, ou seja, existe uma empresa “mãe” GE e subdivide-seem divisões e áreas de negócio. O organigrama acima mostra, como exemplo, a estruturaorganizacional da Ge no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE Security Portugal. Localmente podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora inserida numaorganização de estrutura divisional. A empresa tal como no Organigrama Geral descreve a GElocalmente, e por cada divisão, divide-se em departamentos ou áreas (o Operacional,subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico e Financeiro). Na nossa opinião, esta estrutura funcional é a mais indicada ao nível local pois garante aeficácia e eficiência que se pretende. A GE aplica esta estrutura pois esta permite melhorar acoordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão,melhorando a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores. Acrescentamos que este tipo organizações criam as condições para que exista umadistância hierárquica significativa, e embora a GE tenha alguns mecanismos paraminimizar os efeitos negativos dessa situação, os mesmos são de alguma complexidade. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 8
  9. 9. 5.2. ÉTICA E MODELO DE GESTÃO DO COMPORTAMENTO5.2.1. LIDERANÇA ÍNTEGRA NA GE Como um líder da GE, a sua maior responsabilidade é moldar a cultura da suaempresa e garantir que a cultura de “compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada. Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter um ambiente que estejade acordo com os altos padrões de ética e “compliance”, bem como ter a certeza de que osprocessos correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados. Responsabilidades principais em relação à integridade como um líder da GE paragarantir compliance, em todos os lugares e todos os dias, durante suas operações. É esperado que: • Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam o exemplo dos líderes daquilo que dizem e, principalmente, daquilo que fazem. Certificar-se que passa os valores correctos. • Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo “os números” ou a satisfação de um cliente, é mais importante do que a integridade da Empresa. • Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada funcionário se sinta confortável para expressar suas preocupações e falar sobre integridade. Se um líder e seus funcionários não conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade de que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não confiem no sistema ou não acreditem no valor que a GE dá à integridade. Nenhum desses cenários é aceitável. • Certifique-se de que incorpora as regulamentações na sua estratégia e nos seus processos de negócios. Desenvolve processos eficientes para prever e gerir os riscos com regulamentações e de compliance. Estabelece um relacionamento aberto com as pessoas responsáveis pela emissão de tais regulamentações. • É responsável e age imediatamente para identificar e eliminar os riscos às regulamentações e de compliance. Para os líderes da GE, a única resposta aceitável Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 9
  10. 10. a sinais de alerta ou problemas é fazer perguntas, obter respostas e executar acções decisivas. • Conduz os seus processos de compliance por meio de reuniões do “CRB Compliance Review Boards”. • Comunica a importância da integridade, com sinceridade e convicção, em todas as oportunidades e em todos os níveis da sua organização. • A reputação desta Empresa é da sua responsabilidade. Agradece-se o seu compromisso pessoal com a integridade no sentido de manter uma cultura de compliance de nível mundial. Jeffrey R. Immelt - Presidente e CEO - Junho de 20075.3. COMUNICAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL5.3.1. PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE O programa de integridade da GE é construído em torno de três elementos principais: • Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível mundial. • Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer problema de compliance. • Uma estratégia comum - Para executar os seis processos básicos que nos permitem realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de manter uma cultura de compliance de nível mundial.5.3.2. VISÃO DE INTEGRIDADE DA GE A GE tem o compromisso de manter uma cultura de compliance de nível mundial emcada uma de suas empresas, em todos os lugares ao redor do mundo onde opera, e de serreconhecida por isso …interna e externamente Como define nível mundial?Uma cultura na qual cada um dos funcionários: • Esteja ciente e preveja os riscos Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 10
  11. 11. • Esteja comprometido em fazer o que é certo; • Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa. A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um ambiente que exija umcomportamento ético e apropriado e que preveja os riscos relacionados a compliance e àsregulamentações. .5.3.3. AS BASES DA VISÃO DA GE No centro do programa de integridade da GE está “O Espírito e o Texto”, um códigode conduta e um conjunto de políticas que aborda o nosso compromisso com a integridadeem assuntos críticos e áreas de risco. O Espírito O Texto Ética “compliance” Fazer o que é correcto Fazer as coisas correctamente segundo regras estabelecidas Valores e escolhas Conhecimento e treino O Código de conduta da GE define o que é esperado de cada funcionário da GE: Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 11
  12. 12. “Seja honesto, justo e confiável em todas as suas actividades e relacionamentos na GE.” O Espírito - Ética “ Obedeça às leis e regulamentos aplicáveis…” O Texto - “compliance”5.3.4. OBJECTIVO DO PROGRAMA DE INTEGRIDADE DA GE O objectivo do programa de integridade da GE é construir uma cultura apoiada porsistemas e processos e com o enfoque em: Prevenção, Detecção e Resposta são os resultados de um forte programa decompliance que se inicia com o compromisso pessoal de liderança e que tem o apoio deprocessos robustos de compliance.5.3.5. ESTRATÉGIA DE INTEGRIDADE DA GE O programa de integridade da GE consiste em seis processos básicos que, quandoexecutados com eficiência, nos permitem construir e sustentar as bases de uma cultura decompliance de nível mundial. O compromisso dos líderes está no centro desses processos. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 12
  13. 13. 5.3.6. PALAVRA FINAL A GE tem orgulho da sua história de compliance de nível mundial e responsabilidadecorporativa caracterizadas por um forte desempenho empresarial e sólida integridade. Mas não podemos ser complacentes. O mundo de hoje, cheio de normas, é maisdesafiador do que nunca. E um novo e crescente fenómeno de instituições reguladorasproactivas que estão prontas, dispostas e aptas (novamente, mais do que nunca) a unir forçasem diferentes jurisdições para agir rápida e eficazmente em resposta a problemas importantes,está a desafiar, até mesmo as empresas mais modernas, a aprofundar o seu conhecimentosobre “compliance”. Por outras palavras, as questões que antes eram consideradas locais pela sua natureza,estão rapidamente a transformar-se em tendências globais, e as instituições reguladoras estão aprestar muita atenção nisso. As empresas que falharem em prever esses desenvolvimentoscorrerão o risco de prejudicar sem querer a sua reputação, os seus resultados e as suasaspirações. Obviamente, parte da resposta a esses factos deve ser no sentido de manterconstantemente a cultura de integridade da GE e o compromisso incansável com ocumprimento das leis e regulamentações existentes. Mas é necessário também desenvolveruma visão que previna e evite o surgimento de riscos relacionados a compliance eregulamentações que possam ameaçar a empresa. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 13
  14. 14. A boa notícia é que os líderes empresariais que puderem prever e gerir de formaproactiva esses riscos poderão transformar os desafios em oportunidades estratégicas e, nesseprocesso, poderão agregar um valor significativo à Empresa. Criar os processos correctos para prever, avaliar e incorporar esses riscos à estratégiada empresa requer tempo, esforço, recursos e, acima de tudo, liderança.Para isso tem que existir uma liderança com esforço pessoal dirigido para: • Concentrar-se incansavelmente nos requisitos de regulamentações e tornar o cumprimento de toda a regulamentação numa competência central • Desenvolver um esquema de alarme precoce e certificar-se de que você e sua equipa de liderança se superem ao antecipar riscos e oportunidades, especialmente aqueles associados a regulamentações • Confirmar que temos o conhecimento correcto para gerir e antecipar as regulamentações • Certificar-se de que seus processos de avaliação de riscos sejam abrangentes o suficiente para capturar riscos e tendências sociopolíticas • Estabelecer proactivamente um relacionamento aberto com as pessoas responsáveis pela emissão de tais regulamentações antes que seja tarde demais • Cumprir com todas as responsabilidades de liderança descritas nesta publicação, com entusiasmo e comprometimento pessoal Como Warren Buffett observou com perspicácia, “São necessários 20 anos para construiruma reputação e apenas 5 minutos para arruiná-la”. Finalmente, depende de cada colaboradormanter a óptima reputação e a cultura de integridade da GE. Brackett B. Denniston II - Vice-presidente sênior e membro do conselho geral - Junho de 20075.4. MOTIVAÇÃO, INCENTIVOS DE DESEMPENHO A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de comportamentos e decomunicação dentro de uma organização. A defesa de valores como a ética e a integridadebem como a liberdade de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias aum ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de cadacolaborador, balizando aquilo que é valorizado dentro da organização. O Modelo de Gestão Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 14
  15. 15. enquadrado no Comportamento Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador enão deixa de ser uma organização formal com uma cultura própria e bem marcada. Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de liderança, a GE demonstra tambémuma preocupação com o sucesso de cada colaborador e com isso a melhoria da suasatisfação. Este factor decerto que conduz a uma melhoria de desempenho global que aliada auma gestão cuidada e um planeamento rigoroso são provavelmente os factores explicativos doseu sucesso reflectido no seu historial Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar compatibilizar e aomesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nósconsideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuocom o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira, satisfazendo os seusobjectivos pessoais, o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivosdefinidos pela empresa. Podemos também aferir, que existe um incentivo enorme à participação de todosos colaboradores em todas as áreas de intervenção e que se traduz no slogan abaixo: Existe uma clareza de processos no que diz respeito ao tipo de carreira que cadaum pode ter dentro da organização, com planos de formação intensivos e oportunidadesdisponíveis para “todos”. Alguns exemplos da clareza de processos: Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 15
  16. 16. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 16
  17. 17. 6. CONCLUSÕES 6.1. GE A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de comportamentos, socializaçãoe de comunicação dentro de uma organização. Existe no entanto um factor crítico que é oda distância Hierárquica. A defesa de valores como a ética e a integridade bem como a liberdade de relatoevidenciado entre todos os colaboradores são propícias a um ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando aquilo que évalorizado dentro da organização. O Modelo de Gestão enquadrado no Comportamento Organizacional é, no nosso pontode vista, o Incentivador e não deixa de ser uma organização formal com uma culturaprópria e bem marcada. Podemos concluir que a gestão não é um exercício fácil, e nem sempre exacto, e que umagestão da comunicação (interna e externa) eficiente e bem conduzida ajuda a evitarinúmeras dores de cabeça ou pelo menos minimíza os danos. A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural e sociológica éimportante mas nada terá valor se não existir uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízadana empresa e onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum. Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que sãoreceptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Sabemostambém que as pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas comoentusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-sea si próprias como agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. Que aafectividade positiva influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda quecabe às empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule estesfactores e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus resultados. Por outro lado, a aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas empresas éde fundamental importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possam Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 17
  18. 18. criar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a diade uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para oexterior passa a ser uniforme. 6.2. COMPONENTE TEÓRICA As emoções podem ser definidas como respostas organizadas – envolvendo múltiplossubsistemas psicológicos (cognitivo, motivacional, fisiológico, experiencial) – aacontecimentos internos e externos, que têm para a pessoa uma determinada valência, positivaou negativa. Durante décadas foi dito aos gestores e aos trabalhadores para deixarem os seussentimentos à porta. Um enorme erro. Uma coisa é dizer que o comportamento é maisacessível aos gestores do que os sentimentos; outra coisa é dizer que os sentimentos não têmlugar no local de trabalho. As organizações que desejam que os seus colaboradorescontribuam com as mentes e os corações têm que aceitar que as emoções são essenciais aonovo estilo de gestão. Gerir pessoas é pois gerir sentimentos. Para que um líder exerça uma influência idealizada nos seus seguidores, sendo para elesum modelo de actuação, é importante que tenha auto-consciência das suas emoções e dos seusvalores, demonstre fortes convicções nas suas crenças e mantenha um elevado nível de auto-confiança. É igualmente fundamental que compreenda as necessidades emocionais daspessoas que com ele colaboram. É imperativo que ajude cada um a obter um grau desatisfação. As pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como entusiastas,activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-se a si própriascomo agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. A afectividadepositiva influencia a satisfação e também a produtividade. Cabe às empresas definir acultura e comportamento organizacional que estimule estes factores e com issomelhorar o desempenho, a produtividade e os resultados.6.3. CONTEXTO DA GESTÃO Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 18
  19. 19. A gestão tem sofrido inúmeras evoluções ao longo dos anos, o Taylorismo 1(1856-1915) que, em termos gerais, preconizava a eficiência e eficácia operacional naadministração industrial, gerando insatisfação através da inflexibilidade e mecanização deprocessos (Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford), enquanto a corrente onde se salientou MaryParker Follet2 que desde 1900, entre outros, desenvolveu um trabalho social significativoexplorando a sua grande capacidade de ouvir o que um leque variado de pessoas tinha paradizer, ganhando a sua estima e confiança. Mary Parker Follet advogava que a diversidade era um factor de enriquecimento dasociedade (conceito de circularidade – a confrontação e o jogo livre na exposição de ideiasnuma discussão aberta). Deu ênfase aos factores humanos na gestão, exercendo uma grandepressão para que se desenvolvesse mais a ciência da cooperação. O conceito “poder com”em vez de “poder sobre” outros, é a chave ao progresso da sociedade e ao sucessoempresarial. Definiu as “Pessoas” como a componente central das organizações e explorou osconceitos de gestão do conflito e de aprendizagem das técnicas de liderança.Conceitos a reter:Gestão Participativa e Responsabilização individual. Por outro lado, na evolução dos conceitos da gestão, registamos a preocupação com aenvolvente externa à empresa, a organização e sistematização de metodologias, a introduçãode conceitos como a responsabilidade social e ética empresarial.Conceitos a reter:Empresa - Conjunto de transacções controladas por hierarquias e recursos orientados paraum determinado fim; RCI (retorno do capital investido) - Objectivo da empresa, acima dovalor do mercado, acima da taxa dos títulos do Tesouro; Estratégia -Um conjunto de tácticasque fazem cumprir o objectivo (por exemplo a segmentação, target ou escolher onde se vaioperar; posicionamento ou como empresa quer ser vista pelo mercado); Responsabilidadesocial – Preocupação das empresas com o meio envolvente; Ética empresarial – Respeitopor determinados parâmetros que são socialmente aceites e legalmente enquadrados.1Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor2Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 19
  20. 20. 6.4. CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO A gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente, afectadirecta ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões quediariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de acordo com o modelo de“Shannon e Weaver” (gráfico 1) é o estabelecimento de uma corrente de pensamento oumensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir.Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a percepçãodo significado entre os indivíduos envolvidos. 3 A gestão da comunicação, entre as quais a interpessoal, e a sua importância nasempresas, é um processo interactivo e didáctico (pessoa para pessoa) em que o emissorconstrói significados e desenvolve expectativas na mente do receptor. A aposta e cultivo destaforma de comunicação é de fundamental importância para que os colaboradores de umadeterminada empresa possam criar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanaralguns dos problemas do dia a dia de uma forma mais estável. Por outro lado, a imagem daprópria empresa projectada para o exterior e interior passa a ser uniforme. Pode-se concluir que da análise e discussão efectuada, os diversos tipos decomunicação e as várias técnicas para diminuir o ruído (interferência no significado do que sequer transmitir) devem capacitar-nos a transmitir as nossas ideias, sentimentos e emoções,com mais clareza e determinação. 4 ..”O modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor eficácia no relacionamento, depende do nosso poder e da nossa habilidade na comunicação. Uma comunicação eficaz é um processo muito exigente, pois requer esforço de ambos os interlocutores para que sejam vencidas determinadas barreiras.3 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 20
  21. 21. Desenvolver competências pessoais no âmbito da comunicação e da relação com os outros, de forma a obterem-se relações produtivas e gratificantes com consequentes ganhos de eficácia organizacional, torna-se assim imprescindível. ”...6.5. CONTEXTO CULTURAL E SOCIOLÓGICO O estudo baseado nas 5 dimensões comparáveis de Hofstede 3, por exemplo adistância hierárquica, que traduz o grau de estratificação e a forma de gerir asdesigualdades e as relações de dependência, pode também explicar, de alguma forma, aimportância da comunicação e dos comportamentos na gestão das empresas. A gestão dacomunicação, seja ela qual for, tem uma influência extrema e abrangente nos objectivos que sepretendem atingir, sejam eles quais forem. Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que sãoreceptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Assim poderemos de alguma forma explicar a existência de relação entre a componente“sociológica da gestão” e a sua influência directa naquilo que são as diferentes vertentes dacomunicação nas empresas e a intercomunicação, ou interacção, entre os mais diversosintervenientes. A Socialização/Individualização, ou seja o impacto da cultura organizacional daempresa sobre o colaborador da empresa, está directamente ligada a todos os factoresmencionados nos pontos anteriores. Estamos certos que a GE não cultiva o conformismonem o isolamento mas, de alguma forma, o individualismo criativo e a rebilião mas nãode uma forma exarcebada.34 Fonte: http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 21
  22. 22. 7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA • Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio; Cunha, Rita Campos; Cabral-Cardoso, Carlos; Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, 6ª Edição, 2007, Editora RH • WIKIPEDIA. “Frederick W. Taylor” http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor, [24-02-2009] • WIKIPEDIA. “Mary Parker Follet” http://pt.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follet, [24-02-2009] • EXAME EXECUTIVE DIGEST nº 34 (1997). “gestão inter-cultural” http://a.icep.pt/Gestao_Intercultural.pdf, [24-02-2009] • ARTIGOS. “Sucesso empresarial” Chiavenato, Idalberto http://www.informal.com.br/pls/portal/docs/PAGE/GESTAODOCONHECIMENTOINFORM ALINFORMATICA/ARTIGOSGESTAODOCONHECIMENTO/ARTIGOSGC/ARTIGO _IDALBERTO_SEMDATA.PDF, [24-02-2009] • MECALUX LOGISMARKET. “the industrial directory” http://www.logismarket.pt/fio-d-ariane/formacao-em-tecnicas-de-comunicacao-e- relacionamento-interpessoal/925724248-1181681018-p.html , [24-02-2009] • Modelo “Shannon e Weaver”. http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introductory/sw.html [24-02-2009] • GENERAL ELECTRIC www.ge.com[24-02-2009]Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 22
  23. 23. • GENERAL ELECTRIC “GE SECURITY” www.gesecurity.net[24-02-2009] Fortune Magazine • http://www.highbeam.com/doc/1G1-165704857.html • http://www.highbeam.com/doc/1P1-150026103.html • http://www.allbusiness.com/company-activities-management/company-structures- ownership/6156681-1.html University & Learning programs • http://www.hbs.edu/news/releases/061005_immelt.html • http://news.alibaba.com/article/detail/markets/100063232-1-analysis-in-crisis%252C-ge-finds- its.html • http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=951103 8. ANEXOS 8.1. PRÉMIOS RELACIONADOS COM A GE E NOTÍCIA KAIZEN INSTITUTEAwards – world • In Fortune Magazines 2005 "Americas Most Admired Companies" list, GE ranked first overall. (February 2006) • In Fortune Magazines 2004 "Global Most Admired Companies" list, GE ranked first overall. (February 2005) • In Fortune Magazines 2004 "Americas Most Admired Companies" list, GE ranked second overall. (February 2005) • GE was ranked second in the Financial Times 2005 "Worlds Most Respected Companies Survey"; since the Survey’s inception in 1998 GE was ranked first for the seventh consecutive year. • GE was named to the Dow Jones Sustainability World Index as one of the worlds leaders in environmental, social and economic programs. • In March 2005, GE received the highest corporate governance rating of 10.0 from Governance Metrics International. • In 2006, BusinessWeek ranked GE the fourth most valuable brand worldwide, after Coca-Cola, Microsoft and IBM. (August 2006) • In 2006, GE ranked second on the Forbes 2000 list, a comprehensive ranking of the worlds biggest companies, measured by a composite of sales, profits, assets and market value. (March 2006) • GE ranked eighth on Fortune Magazines "100 TOP MBA Employers" list. (April 2006) • The Great Place to Work Institute Europe named two GE business units (Commercial Aviation Services, Ireland, and Commercial Finance Fleet Services, Portugal) to the 100 Best Workplaces in the EU List. (May 2006) Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 23
  24. 24. • GE received the 2004 Catalyst Award for comprehensive initiatives to advance women through their corporate ranks. (March 2004)...”Gestores de topo da Indústria automóvel norte-americana costumam estar presentes no lançamentode novos modelos ou na apresentação de planos estratégicos, mas tendem a afastar-se da actividadeoperacional”......”quando a direcção fica irritada, pela primeira vez, será a última vez que obtém dados fiáveissobre a realidade dos acontecimentos.”......”onde não se detectam problemas, não pode haver melhorias.”......”As pessoas não são problemas e há que melhorar a capacidade de as pessoas resolveremproblemas, tornando-as “assassinas” de problemas.”......”Este método de trabalho exige líderes fortes, dinâmicos, com capacidade de mudança a todos osníveis desde o topo até ao local de trabalho.”......”Os resultados dependem essencialmente do envolvimento da gestão de topo e da equipa deapoio em todas as áreas e em toda a hierarquia da empresa.”... Fonte: “Kaizen Institute”; “Vida Económica de 06 de Julho de 2007 (Masaaki Imai)” 8.2. COMPROMISSO DOS LÍDERES NA GE O que é o processo de compromisso dos líderes? Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 24
  25. 25. Um processo que envolve os líderes de todos os níveis no sentido de construír e sustentaruma cultura de compliance.PRINCÍPIOS CENTRAIS Os líderes empresariais ditam a cultura de compliance. O envolvimento proactivo doslíderes (o que eles dizem e o que fazem) é a influência mais importante sobre ocomportamento dos funcionários. A função da equipa de compliance é ajudar os líderes adefinir e manter o programa de compliance.AS RESPONSABILIDADES Dê o exemplo. Assegure-se de que o seu próprio comportamento seja um modelo para todos os funcionários. Envolva-se pessoalmente. Lidere de forma proactiva os esforços de compliance por meio de reuniões frequentes com subordinados directos e da monitorização regular de questões e programas de compliance. Preveja e faça a gestão dos riscos. Certifique-se de que existam processos para prever, avaliar abertamente e tratar de forma apropriada os riscos relacionados a regulamentações e compliance. Conceda a si mesmo uma generosa margem de segurança sempre que tiver que lidar com uma situação de compliance para a qual as leis e regulamentações não estejam claramente definidas. Consulte o departamento jurídico e os recursos de compliance para avaliar e evitar riscos inaceitáveis. Avalie o envolvimento dos líderes. Certifique-se de que o envolvimento seja real em todos os níveis da organização. Comunique suas expectativas. Tenha a certeza de que seu pessoal sabe o que você espera deles em relação a compliance e integridade. Afecte os recursos. Certifique-se de que os recursos sejam atribuídos e responsabilizados pela implementação de processos de compliance. Aponte os líderes empresariais que serão responsáveis pela gestão dos riscos. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 25
  26. 26.  Responsabilize os gerentes pelo êxito e pelas falhas de compliance. Inclua explicitamente compliance e integridade nas habilidades a serem avaliadas e recompensadas. Defina as prioridades certas. Compliance com integridade deve sempre ser um objectivo central. Nada de acordos.8.2.1. AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS NA GE O que é o processo de avaliação e redução de riscos? Avaliação de riscos é o processo abrangente que avalia e prioriza os riscos relacionadosà política de compliance e às regulamentações, entre outros.Ele inclui: • Identificação dos riscos mais significativos • Processos de alarme precoce e antecipação de riscos • Desenvolvimento, responsabilidade e controle de planos para responder aos riscos identificadosPRINCÍPIOS CENTRAIS Os processos efectivos de avaliação de riscos dependem de líderes comprometidosque participem do processo de avaliação e tomem para si a responsabilidade pelos planos deredução dos principais riscos. As avaliações de riscos devem englobar todas as organizações,todos os locais, todos os riscos, todas as áreas de regulamentação e de desenvolvimento,inclusive as novas aquisições. A avaliação de riscos é um processo constante, e não um eventoanual.AS RESPONSABILIDADES Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 26
  27. 27.  Conduza uma avaliação de riscos completa. Faça a gestão activamente dos seus riscos de compliance. Conduza uma avaliação de riscos completa pelo menos uma vez por ano e faça o acompanhamento dela durante o restante do ano.  Defina os responsáveis por todas as áreas de políticas e riscos. Certifique-se de que os responsáveis pelas políticas prevêem e controlem os riscos de forma proactiva ao longo das operações (por exemplo, o Departamento de Finanças é responsável pela Gestão; Recursos Humanos é responsável pelas Práticas de trabalho justas, etc.).  Antecipe tendências e desenvolvimentos. Empregue um sistema de alarme precoce e processos para riscos “não previstos”. Avalie o ambiente de maneira proactiva, monitorizando a legislação, os litígios, as regulamentações, as políticas públicas e outras áreas.  Certifique-se de que os responsáveis pelas políticas saibam como as exigências legais e de regulamentações se aplicam a seus processos e produtos. Crie um inventário de leis e regulamentações e actualize-o com frequência  Analise a adequação dos planos de redução para os riscos identificados. Certifique-se de que eles abordem os riscos de uma forma oportuna e sistemática.8.2.2. RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES (CONCERNS) NAGE O que é o processo de relato e solução de preocupações? Cada empresa deve ter um processo definido e claro para garantir um “ambienteaberto para relatos”, no qual as preocupações relacionadas à integridade sejam informadas eresolvidas. Um ambiente aberto para relatos existe quando os funcionários sentem-seconfortáveis e predispostos a relatar quaisquer preocupações associadas à integridade.PRINCÍPIOS CENTRAIS Os líderes são o factor mais importante para o desenvolvimento de uma cultura naqual os funcionários se sintam confortáveis em expressar suas preocupações. Um ambienteaberto para relatos depende da confiança dos funcionários em seus líderes e de uma cultura detolerância zero em relação à retaliação. Um indicador-chave de uma forte cultura decompliance é a predisposição dos funcionários para expressar suas preocupações relacionadas Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 27
  28. 28. à integridade. Todas as preocupações com a integridade são importantes, independentementede quem as informe ou de como isso seja feito.AS RESPONSABILIDADES  Crie um ambiente aberto para relatos. Certifique-se de que os funcionários compreendam suas responsabilidades de relato de preocupações e estejam trabalhando em um ambiente que os encoraje a falar e fazer perguntas.  Nunca suponha que todos sentem que o ambiente é seguro e aberto. Certifique-se de que a tolerância à retaliação seja zero.  Comunique a importância de expressar preocupações com integridade. Reforce a comunicação respondendo de forma positiva e rápida quando uma preocupação for expressa.  Valide a integridade do processo de investigação e solução. A investigação de preocupações deve ser iniciada imediatamente, ser completa e profissional e concluída em tempo hábil com uma8.2.3. TREINO NA GE O que é o processo de treino? Simplesmente fornecer aos funcionários um guia das políticas não é suficiente. Osfuncionários devem receber treino sobre ambos os aspectos da integridade: o “Espírito e oTexto”. O “Espírito” significa que esperamos que os funcionários sejam honestos, justos econfiáveis em todas as suas actividades e relacionamentos na GE. O “Texto” engloba asexigências legais, de regulamentações e de políticas específicas que se aplicam ao trabalho dosfuncionários.PRINCÍPIOS CENTRAIS Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 28
  29. 29. Um treino eficiente deve reforçar a consciência, o conhecimento e ocomprometimento dos funcionários com O Espírito e o Texto. Planos de treino anuais devemser oferecidos a todos os funcionários e devem estar estritamente alinhados com os principaisriscos da organização.AS RESPONSABILIDADES  Certificar-se de que o plano de treino inclui todos os funcionários. Fazer com que todos os funcionários em todos os níveis da organização recebem treino adequado sobre ética, regulamentações e compliance.  Criar um plano de treino que reforce a visão de integridade. O programa de treino deve reforçar a importância do comprometimento, do conhecimento e da consciência dos funcionários.  Participar pessoalmente no treino em ética e compliance. Dar o exemplo fazendo o treino e certificar-se de que todos os líderes na organização fazem também o treino.8.2.4. COMUNICAÇÃO NA GE O que é o processo de comunicação? Um processo que resulta num plano de comunicação destinado a despertar aconsciência das pessoas em relação a compliance e criar uma cultura robusta de integridade.PRINCÍPIOS CENTRAIS A forma de comunicação de maior impacto é a comunicação pessoal com os líderes(por exemplo, reuniões de equipa e avaliações de desempenho). Programas de comunicaçãoeficientes são abrangentes, variados e altamente criativos. São fornecidos de acordo com umcalendário anual.AS RESPONSABILIDADES Comunique nas oportunidades apropriadas. Reforce frequentemente a importância dos temas integridade e compliance dando seu apoio claro a eventos relacionados à integridade. Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 29
  30. 30.  Estabeleça um plano de comunicação anual. Defina o público-alvo, mensagens-chave, canais e oportunidades. Comunique os riscos emergentes. Aproveite ao máximo as comunicações empresariais. Incorpore de forma proactiva mensagens sobre integridade nas suas comunicações empresariais, incluindo reuniões de departamento, webchats, memorandos e quaisquer outros encontros de funcionários. Use exemplos de compliance reais. Elogie as acções bem-sucedidas e informe as consequências de falhas de compliance.8.2.5. AVALIAÇÃO NA GE O que é o processo de avaliação? Um processo que avalia regularmente a eficácia do programa e da «cultura deintegridade e que fornece um olhar crítico sobre a forma como é executado cada um dos seisprocessos de integridade. Os resultados podem ser usados para ajudar no planeamento e naexecução do programa de compliance anual.PRINCÍPIOS CENTRAIS Os Programas de integridade nunca são estáveis. Eles são sempre melhorando ou poroutro lado ficando obsoletos. Os líderes são responsáveis por conhecer a direcção que o seuprograma está a tomar.AS RESPONSABILIDADES  Avaliar continuamente a eficácia do seu programa e da cultura de compliance. Estabelecer processos anuais para analisar a eficiência do programa e da cultura de compliance e usar de forma proactiva os resultados para torná-los mais fortes.  Utilizar todos os recursos disponíveis. Usar todos os dados disponíveis para avaliar o seu programa (por exemplo: métricas, pesquisas, dados de ombudsman, investigações, resultados de auditorias). Certificar-se de que as tendências e o desenvolvimento dentro e fora da empresa émonitorizado, previsto e, quando apropriado Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 30
  31. 31. 8.2.6. LISTA PARA AUTO-AVALIAÇÃO NA GECOMPROMISSO DOS LÍDERES • Estou a dar o exemplo correcto de integridade ao visivelmente seguir o “Espírito” e estar de acordo com o “Texto”? • Eu estabeleci uma cultura de integridade efectiva em minha empresa, e não simplesmente um programa de compliance? • Os meus funcionários de todos os níveis concordariam que nenhum tipo de acordo é feito na execução dos negócios ou das operações quando o assunto é integridade? • Todos na organização seguem o Código de conduta da GE (isto é, seguem o “Espírito” e estão de acordo com o “Texto”)? • Eu estabeleci as prioridades de compliance e comuniquei-as? • A integridade é um componente das avaliações de desempenho? • Os meus gerentes são responsabilizados ou recompensados pelo êxito e pelas falhas de compliance? • Será que possuo os recursos de compliance certos na minha empresa?AVALIAÇÃO E REDUÇÃO DE RISCOS • Eu estabeleci um processo anual para avaliar os riscos relacionados a regulamentações e compliance? • Eu compreendo as leis e os regulamentos que se aplicam a minhas operações? E os membros da minha equipa? E os meus funcionários? • Eu sigo e compreendo as tendências governamentais, de compliance e de regulamentações? Eu trabalho para me antecipar a tais riscos e desenvolvimentos? • Eu estabeleci, informei e treinei os funcionários para que reconheçam os “sinais de alerta” a riscos importantes? • O meu processo de avaliação de riscos é abrangente — englobando todos os riscos, todas as organizações e todos os locais? • Eu nomeei responsáveis para todas as políticas e áreas de risco mais importantes? • Planos de redução e responsáveis foram definidos para abordar os riscos significativos relacionados a compliance? • Eu empreguei os recursos correctos para tratar dos riscos identificados? Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 31
  32. 32. • Eu uso activamente o Lean e Seis Sigma para identificar e gerir riscos? • Eu possuo um processo robusto para identificar os riscos “não previstos”?RELATO E SOLUÇÃO DE PREOCUPAÇÕES (CONCERNS) • Há um ambiente aberto para relatos em minha empresa? Como posso saber isso? • Os funcionários sabem quais canais devem usar para expressar suas preocupações? Eles usam esses canais? Como posso saber isso? • Os funcionários na minha organização compreendem e acreditam que há tolerância zero à retaliação? • Eu (e minha organização) respondo às questões sobre integridade com rapidez e eficiência? • Eu comuniquei casos e resultados, quando apropriado, para tornar públicas as questões identificadas a partir de preocupações com a integridade que foram relatadas? • A minha organização investiga com rapidez e de forma completa e profissional as violações em potencial e executa acções disciplinares e correctivas apropriadas e consistentes? • Eu uso os dados de preocupações com a integridade como informações que ajudam com os processos de alarme precoce e riscos não previstos? • Todos os funcionários sabem quem são seus representantes e “ombudspersons” de compliance e como contactá-los?TREINO • Um calendário de treino em compliance anual foi desenvolvido e aprovado pelo conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review Board)? • O calendário de treino está alinhado com os riscos de compliance e de regulamentações identificados no meu processo de avaliação de riscos e com as prioridades do conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review Board) da política da GE? • Como líder, dou o exemplo e faço todos os treintos assim que são disponibilizados? • Monitorizo as estatísticas de conclusão dos treinos para garantir que os treinos obrigatórios estão a ser feitos?Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 32
  33. 33. • Os novos funcionários na minha organização recebem uma orientação sobre ética e compliance e sobre como expressar suas preocupações com a integridade? • Tenho como garantir que os treinos sejam traduzidos conforme necessário para serem eficientes?COMUNICAÇÃO • Eu comunico habitualmente com a minha equipa sobre questões de integridade? • Eu uso os meios de comunicação para divulgar as prioridades correctas, incluindo a noção de que a receita nunca deve ser mais importante que a compliance? • Eu uso as oportunidades apropriadas eficientemente para me comunicar com frequência sobre questões de integridade (por exemplo, em reuniões, memorandos, vídeos, webchats, reuniões individuais e de departamento)? • Eu comunico sobre os riscos emergentes de compliance e de regulamentações? • Eu comuniquei com os funcionários sobre o impacto de uma falha de compliance sobre os indivíduos e a Empresa? • Eu uso prémios para visivelmente recompensar a compliance?AVALIAÇÃO • Eu tenho um processo implantado para avaliar a eficácia do meu programa de integridade? • Eu uso todos os dados disponíveis para avaliar a eficácia do programa de compliance (por exemplo, métricas, pesquisas, dados de ombudsman, investigações, resultados de auditorias, etc.)? • Eu usei os resultados do processo de avaliação para ajudar no planeamento do ano seguinte? • Eu conduzi “pesquisas de tendências” para avaliar o desenvolvimento da cultura de integridade? • O conselho de análise de compliance (CRB — Compliance Review Board) participa da avaliação da organização e do planeamento de compliance?Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 33

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