Este documento resume um trabalho sobre liderança e a empresa GE. O trabalho analisa fatores influentes da liderança em empresas e usa a GE como caso de estudo, destacando seus valores como ética e integridade. O resumo também apresenta breve caracterização da empresa GE, sua composição e áreas de atuação global.
1. FONTE: HTTP://WWW.PSICOLOGALUIZA.COM.BR/IMAGES/REUNIAO3.JPG
“LIDERANÇA E A GE”
Pedro Gonçalves (nº. 207039), Paulo Almeida (nº. 207031), Pedro Ratão (nº. 207030),
Nuno Figueiredo (nº. 207056), Susana Alcântara (nº. 207041), Sandra Sequeira (nº. 207025)
Turma G3NA – Grupo 3
Trabalho elaborado para a Unidade
Curricular de Dinâmica e Animação
de Grupos, leccionada pelo Mestre
Adelino Cardoso
RESUMO: Este trabalho visa efectuar uma caracterização dos factores mais influentes da liderança nas
Empresas. Como exemplo escolheu-se uma empresa com mais de 100 anos de mercado, a GE, e cujo
reconhecimento se espelha em inúmeros prémios internacionais.
Lisboa, Abril de 2009
2. Composição do Grupo 3
Grupo 3 - G3NA – IPAM 2009/2010
Sandra Sequeira nº 207025
sandra.csequeira@gmail.com Pedro Gonçalves nº 207039
926025875 pmsgoncalves@gmail.com
918787533
Pedro Ratão nº 207030
Nuno Figueiredo nº 207056
pratao@iol.pt
nuno.figueiredo@ge.com
962036714
934281820
Paulo Almeida nº 207031
Susana Alcântara nº 207041
pjorgema@gmail.com
susanavazalcantara@hotmail.com
934389461
965642253
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno
Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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3. ÍNDICE:
1. ABSTRACT....................................................................................................................................4
2. Introdução.......................................................................................................................................4
3. Enquadramento Teórico...............................................................................................................4
4. Estudo de Caso..............................................................................................................................7
5. Caracterização da Empresa...........................................................................................................9
6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se Espera de um Líder na GE.......11
6.1. Análise a uma pequena equipa na GE................................................................................17
7. Metodologia...................................................................................................................................20
8. Análise Crítica...............................................................................................................................21
9. Conclusão ou Reflexões..............................................................................................................21
10. Bibliografia e Netgrafia................................................................................................................23
11. Anexos...........................................................................................................................................24
QUADROS:
Quadro I - Modelos de Gestão e Liderança......................................................................................6
Quadro II – Estilos de Liderança.......................................................................................................6
Quadro III – Papel do Líder e Papel do
Gestor...............................................................................7
Quadro IV – Valores e Acções da GE:.............................................................................................9
QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na GE..........................11
Quadro VI – Organigrama GE Security em Portugal...................................................................17
Quadro VII – Recursos Humanos...................................................................................................18
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo
nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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4. 1. Abstract
This work aims to make a characterization of the most influential factors of leadership in
businesses. As an example we’ve chosen GE, it’s a company with more than 100 years of market
and whose recognition is reflected in numerous international awards.
2. Introdução
No âmbito do que é preconizado como competência específica para a Unidade
Curricular de Dinâmica e Animação de Grupos do IPAM (ano lectivo 09/10) assim como o foi
para a Unidade Curricular Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), e
porque o tema aborda comportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo do
comportamento nas e das organizações), em que a inteligência emocional em nossa opinião
assume um papel preponderante, este trabalho visa os seguintes objectivos:
• Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores e dos gestores têm
no desempenho de uma organização nomeadamente ao nível da liderança;
• Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos gestores influenciam o
comportamento dos indivíduos dentro de uma organização;
• Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.
3. Enquadramento Teórico
Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar
os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
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5. Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregue de uma tarefa ou
actividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade
de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe (autoridade ou
poder instituído hiérarquicamente), mas principalmente as do líder.
Para alguns autores (CHIAVENATO, Idalberto – 2000; LACOMBE, F.J.M.; Heilborn,
G.L.J. – 2003; BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. – 1992; BASS, Bernard - 2007),
existem alguns factores identificados sobre a liderança que também têm a ver com os traços da
personalidade:
• Autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este
tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder
toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
• Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo
de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no
processo de decisão (poder com em vez de poder sobre - Mary Parker Follet
1925 /1929);
• Liberal: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos
seus projectos, indicando possívelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que
não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal
também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa
passar falhas e erros sem corrigí-los;
• Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua
equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança
paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o
modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal,
o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação
profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados
pela equipe são mais importantes que um indivíduo.
O líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para
cada um dos membros da sua equipe. Os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que
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6. pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em
função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a
conhecimentos que o líder detém.
Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes maneiras, ou formas, mas
que supostamente, ou preferêncialmente, deverão ser enquadradas com o objectivo que se
pretende atingir (conforme QUADRO I).
Quadro I - Modelos de Gestão e Liderança
Fonte: - Elaboração própria através de elementos recolhidos da Unidade Curricular “Comportamento Organizacional” – Drª
Isabel Romão IPAM 2008/2009
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7. Quadro II - Estilos de Liderança
Quadro III – Papel do Líder e Papel do Gestor
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8. Fonte: Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e
Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.
4. Estudo de Caso
De acordo com Jeffrey R. Immelt (Presidente e CEO da GE - Junho de 2007), ...”como
um líder da GE, a sua maior responsabilidade é moldar a cultura da sua empresa e garantir
que a cultura de “compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada.
Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter um ambiente que
esteja de acordo com os altos padrões de ética e “compliance”, bem como ter a certeza
de que os processos correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados.
• Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam o exemplo dos líderes
daquilo que dizem e, principalmente, daquilo que fazem. Certificar-se que passa os
valores correctos.
• Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo “os números” ou a
satisfação de um cliente, é mais importante do que a integridade da Empresa.
• Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada funcionário se sinta
confortável para expressar suas preocupações e falar sobre integridade. Se um líder e
seus funcionários não conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade de
que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não confiem no sistema ou não
acreditem no valor que a GE dá à integridade. Nenhum desses cenários é aceitável.”...
O programa de integridade da GE é construído em torno de três elementos principais:
• Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível mundial.
• Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer
problema de “compliance”.
• Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que nos permitem
realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de manter uma cultura de compliance
de nível mundial.
Uma cultura na qual cada um dos funcionários:
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9. • Esteja ciente e preveja os riscos
• Esteja comprometido em fazer o que é certo;
• Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.
A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um ambiente que exija
um comportamento ético e apropriado e que preveja os riscos relacionados a compliance e às
regulamentações.
Ou seja, o líder deverá cultivar os valores como a ética e a integridade bem como a liberdade
de relato entre todos os colaboradores e que são potenciadores de um ambiente saudável e
aberto e para se destacar e influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial.
As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando aquilo que é valorizado
dentro da organização.
.QUADRO IV– Valores e Acções da GE:
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
5. Caracterização da Empresa
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10. A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e Financeira.
Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A única empresa cotada
no índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice original de 1896. Um logótipo
reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação.
A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100 países. Em termos
Comerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas: Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa,
Médio Oriente e África (EMEA).
316.000 Funcionários em todo o mundo; 163.4 MM$ de receitas (dados de 2006); 78 MM$ de
receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de 2006); 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de
2006). “A tecnologia é a chave do crescimento - Este é o lema Global da GE”
A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a criação de mais valias
para os clientes e garante a liderança nos serviços e produtos.
Centros de Investigação:
• Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900);
• John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000);
• China Technology Center – Shanghai, China (2003);
• Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).
Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes (dados de 2006).
Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):
1932 Nobel da Química – Irving Langmuir
1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e campos mág. Minúsculos)
1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono
1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos comerciais.
1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou na WRGB 1ª cadeia
de televisão.
1938 Lâmpada Fluorescente
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11. 1940 Silicone
1943 Piloto automático para a aviação.
1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato conhecida como
LEXAN®.
1962 Bob Hall inventa o Laser.
1978 1º Despertador digital
1981 Fibra óptica
1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre 4 a 60 vezes mais
eficaz).
6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se Espera de um
Líder na GE
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12. QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na GE
Número Total ade de documentação facultada pela GE Security naCompanhia (Nuno
Fonte: Elaboração própria partir
Colaboradores na pessoa do seu Director Comercial
~320,000
Tasso de Figueiredo).
GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em:
• Mudar o Mundo e a Companhia
• Desenvolver a Liderança
• Desenvolver a Carreira
• Aprender com os Outros
a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar
Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia:
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13. • China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas vezes mais
Engenheiros do que nos E.U.A.).
• India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países em conjunto.
Europa população em declínio:
• População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos 20 anos.
• Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.
Emergência no Médio Oriente e África
• 60% da população <25 anos.
• A criação de riqueza em recursos naturais.
Reforço da América Latina:
• População +40% até 2050.
• Estabilização Região.
A GE está a mudar
• 2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A.
• Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda casa
• Realinhamento do Portfólio “maiores margens”
• Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria
• Maior responsabilidade social ... “ecomigination”
“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva”
b) Desenvolver a Liderança:
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14. Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo
nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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15. Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
c) Desenvolver a Carreira:
Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
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16. Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia a dia e baseado
num prícipio simples:
P – Performance, entrega acima e muito mais
I – Imagem, gere a tua marca pessoal
E- Exposição, trabalha nas coisas importantes
Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde está ou
mantê-lo em uma posição superior.
d) Aprender com os outros:
• Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo, patrocinadores e grandes
oportunidades.
• Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
• Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a oportunidade de visibilidade
• Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade e confiança
• Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais, ciclos
• Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar
e) O que os bons líderes fazem:
• Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das pessoas;
• Simplificar Constantemente;
• Compreender "largura + profundidade + Contexto"
• Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo
• Aprender constantemente ... Saber como ensinar
• Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,
• Saír do caminho ... permitir outros intervir
• Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente
• Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer
• Saber "Justiça versus Igualdade"
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nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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17. • Ter, e exigir Integridade
f) Lições para a construção da carreira:
• Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint
• Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros
• Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal
• Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta realização
• Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança... deve ser um bom
comunicador e estimulante. Deve colocar outros em primeiro lugar
• Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas aventuram-se fora de sua
zona de conforto
• Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo
• Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe que o trabalho o
defina.
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
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18. 6. 1. Análise a uma pequena equipa na GE
QUADRO VI – Organigrama da GE Security Portugal:
G E -S E C U R IT Y P O R T U G A L
JO R G E A FO N SO
CO UN TR Y M AN AG E R
O P E R A T IO N A L D E P A R T M E N T F IN A N C E D E P A R T M E N T
V A S C O N O G U E IR A N U N O F IG U E IR E D O J e a n M ic h e l B u t t ie r
T E C H N IC A L M A N A G E R SALES M AN AG ER I b e r ia F in a n c e M a n a g e r
( G E S e c u r ity )
P E D R O Q U IT É R IO NU N O BAR G E M .V A S C O N C E L O S O R D E R P R O C E S S IN G C AR LO S NO BRE K in g a S o t e r S z la y T ib o r
T E C H .S U P .E N G . SALES REP. SALES R EP. STO C KS V E R T IC A L M A R K E T A C C O U T IN G C R E D IT C O N T R O L L E R
PO RTO L IS B O A L O G IS T IC S S P E C IF IE R S ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e )
R E P A IR S / R E T U R N S
H U G O M IR A N D A J .S A N T O S
C U S T O M E R S E R V IC E R E C E P C IO N IS T
SU PPO R T C USTO M ER SUPPO R T
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
Aqui podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora inserida numa
organização com tipologia Organizacional Divisional. A empresa tal como no Organigrama
Geral, descreve a GE Securiry em Portugal por Departamentos em que existem duas áreas ou
Departamentos, o Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico) e
Financeiro.
Na nossa opinião, esta estrutura Funcional é a mais indicada pois garante a eficácia e
eficiência que se pretende. A GE Security Portugal aplica esta estrutura pois esta permite
melhorar a coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão
e melhora a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores.
A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em objectivos pessoais que
vão ao encontro dos objectivos gerais da empresa. A gestão de recursos humanos assume
um papel central na racionalização de custos e definição das tarefas assim como das
responsabilidades.
Salienta-se que nesta organização, o Gestor (Country Manager) faz parte da força de
vendas que é denominada como SFE (Sales Force Effectiveness).
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nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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19. QUADRO VII – Recursos Humanos:
Recursos Humanos por Área
6
5
4
3
2
1
0
Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra o maior volume de
colaboradores, até porque a vocação da estrutura é “VENDAS”.
Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar compatibilizar e ao
mesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nós
consideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira satisfazendo os seus objectivos
pessoais o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela
empresa.
A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa construída sobre
princípios, movidos pela sua cultura e baseados na integridade.
O que acima está referido é notório nos valores e acções enraízados na empresa assim
como em todos os seus colaboradores e que podem ser verificados de uma forma resumida no
Quadro III:
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nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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20. Da entrevista ao Director Geral (Country Manager) salientamos os seguintes pontos:
• Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores, encontram-se
sustentados como seria de esperar, no Plano de Negócios. É a partir do mesmo e
sustentado numa avaliação mensal/trimestral que se estabelecem procedimentos de
melhoria contínua na prestação de cada departamento vs colaborador. Contudo estes
mecanismos de coordenação encontram-se patentes em cada reunião de Direcção,
uma vez que somos apenas 9 funcionários e basicamente 2 áreas de exploração;
Vendas e Suporte a Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos)
• As expectativas que julgo que os colaboradores têm em relação ao estilo de
liderança, resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer
liderança; melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma
generalizada dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e
benefícios sociais) da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as
características de ser uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados
pelo Top Management.
• Em termos de criação de uma equipa existem processos muito claros e transversais a
toda a organização:
a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa (Violência no
trabalho; Comunicação interna e externa; Lavagem de Dinheiro, etc.)
b) Formação específica de acordo com as necessidades e gestão da carreira
indívidual
c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve; qualificações;
objectivos conseguidos; as suas melhores caractrerísticas (Strengths);
Necessidades de desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma
discussão “one to one” com o responsável directo da qual resulta o documento
final “Manager Assessement” onde ficarão registadas, entre outras, as
contribuições, desempenho e recomendações para a carreira..
d) Mecanismos de comunicação “transversais” através de “provedores” e
abertos, também faz parte da responsabilidade e da competência dos líderes
darem o exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores e as
acções que constam nas publicações que são distribuídas a todos os
colaboradores.
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo
nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
20
21. e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow,
para além de ter atenção à satisfação de nível inferior, poderemos dizer que
satisfaz e fomenta necessidades de nível superior, ou seja:
• Planos de Reforma;
• Seguros de Vida;
• Seguros de saúde para os colaboradores e família;
• Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;
• Convívios
Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais” justas e
participadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade que
fazem parte da cultura da organização entre os quais:
• “Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.
• “Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos os elementos da
equipa, conhecimento mais aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho
em equipa.
7. Metodologia
O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e secundários, através
dos quais conseguiu-se obter uma visão clara da importância da gestão, comunicação,
componente cultural, pessoal/personalidade e sociológica nas empresas em geral, e de que
forma esses factores influênciam a liderança.
Na General Electric em particular. A análise englobou a consulta a diversas páginas da
internet e diversa documentação da empresa objecto do estudo (General Electric). Os dados
recolhidos tiveram como fonte a internet e a própria empresa estudada. Dos dados recolhidos e
a da sua análise critica resultou o trabalho aqui apresentado.
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo
nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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22. 8. Análise Crítica
Quanto aos estilos de liderança (Quadro II) pensamos que a estanquicidade a cada
um dos rótulos não se traduz em resultados positivos. Aquilo que a nosso ver garante uma
maior eficácia é a utilização equilibrada de factores inerentes a cada estilo, como é óbvio, tendo
em conta os objectivos que se pretendem alcançar.
Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de liderança, a GE demonstra
também uma preocupação com o sucesso de cada colaborador e com isso a melhoria da
sua satisfação inclusivé o sentimento de pertença (equipa, sucesso). Este factor decerto que
conduz a uma melhoria de desempenho global que aliada a uma gestão cuidada e um
planeamento rigoroso são provavelmente os factores explicativos do seu sucesso
reflectido no seu historial.
A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de comportamentos e de
comunicação dentro de uma organização. A defesa de valores como a ética e a integridade
bem como a liberdade de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a um
ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador,
balizando aquilo que é valorizado dentro da organização. O Modelo de Gestão enquadrado
no Comportamento Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e não deixa de
ser uma organização formal com uma cultura própria e bem marcada estimulando as equipas.
Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar compatibilizar e ao
mesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nós
consideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira, satisfazendo os seus
objectivos pessoais, o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos
definidos pela empresa.
9. Conclusão ou Reflexões
Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido (como o Sales Office da
GE Security em Portugal) os príncipios e as preocupações são as mesmas.
Existe a consciência que sem a existência de equipas os resultados ficam aquém daquilo
que se estipula nos planos operacionais.
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo
nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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23. A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que são as
responsabilidades e exemplos dos Líderes.
O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem responsabilidades acrescidas na
agregação das pessoas em torno de objectivos comuns utilizando ferramentas que estimulem o
desempenho pessoal enquadrado nos objectivos colectivos.
A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural e sociológica é
importante mas nada terá valor se não existir uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízada na
empresa e onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.
Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que são
receptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Sabemos também
que as pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como entusiastas,
activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-se a si próprias
como agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. Que a afectividade
positiva influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda que cabe às
empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule estes factores e com
isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus resultados, contudo são relevantes e
indispensáveis aos lideres algumas referências como por exemplo: -sentido de proporção;
criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade.
A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas empresas é de
fundamental importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possam criar
uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia de uma
forma mais estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para o exterior passa
a ser uniforme.
10. Bibliografia e Netgrafia
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nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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24. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo:
Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.
BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior". 1992 - São Paulo -
Editora Pioneira.
BASS, Bernard, 2007, Concepts of Leadership, em Robert P. Vecchio (ed.) Leadership.
Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, 2nd edition, Notre
Dame: University of Notre Dame Press.
NETGRAFIA
General Electric –[em linha], 2009, www.ge.com; www.gesecurity.net; www.gesecurity.com
[consultado em 10-10-09]
11. Anexos:
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo
nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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25. Anexo I Entrevista com Director Geral da GE Security em Portugal (Local/
Duração/Dia/Data/Hora)
Ano
Nome Jorge Melfe Afonso
Idade 51 anos
Cargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security
Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no
Formação IST
Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2009
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004
Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993
Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;
Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986
Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a Unidade
Curricular: Dinâmica e Animação de Grupos; Docente: Mestre Adelino Cardoso; acerca da forma
como é encarada a liderança “Sales Office Português”
Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security em Portugal.
Duração da entrevista: 1 hora. Data: 01/11/09
Presentes na entrevista:
Da GE Security: - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager)
Do IPAM: - Grupo 3 G3NA – IPAM 2009/2010
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nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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26. Sendo o gestor o individuo que vai utilizar o conjunto de técnicas e métodos que
iremos abordar e também responsável pela interacção da empresa com o meio ambiente,
sabendo que gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de se atingir
eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente com recursos escassos num
contexto de mudança. Realizou-se uma entrevista ao Country Manager da empresa de acordo
com o tema da qual tiramos as seguintes conclusões:
Quais as princípais funções de um gestor/líder na GE?
1 As principais tarefas ou actividades do gestor responsável prendem-se com a
coordenação do bom funcionamento da área de negócios da GE Security em
Portugal, em toda as suas vertentes, que se encontram sustentadas no Plano
de Operações (Operating Plan); Vendas, Custos, Cobranças & Pagamentos e
Recursos Humanos e no Plano de Negócios (Business Plan).
Quais as princípais ferramentas de um gestor/líder na GE?
2 A função tem um instrumento de gestão, Plano de Operações a partir do
qual se desenvolvem as principais acções de estratégia. Este Plano apresenta
um desenvolvimento mensal nas áreas de Vendas e Custos e apresenta
objectivos Trimestrais no que respeita à área de Cobranças e Preços. Muito
embora os objectivos de vendas sejam medidos semana/mês, no final de
cada trimestre existe uma avaliação mais rigorosa, onde criteriosamente ao
nível dos custos e vendas são comentados os principais desvios (negativos)
para que se possa efectuar a respectiva correcção no Trimestre seguinte.
Quais as princípais preocupações de um gestor/líder na GE?
3 Naturalmente que esta função tem grandes preocupações com o meio
envolvente, onde a monitorização do mesmo se pretende que seja constante.
As dimensões consideradas revelam-se de uma forma geral na concorrência
(preços, desenvolvimentos tecnológicos/soluções, condições comerciais –
pagamentos e plafonds de crédito,...) e nos funcionários (salários e outros
benefícios sociais – seguros de vida & doença, ...). Relativamente á primeira
dimensão através de avaliação de satisfação do Cliente (Net Promoter Score)
e reuniões periódicas efectuadas com os Principais Clientes e relativamente à
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27. segunda, com avaliações do mercado de trabalho. Estas avaliações (NPS e do
mercado de trabalho) são efectuadas por entidades externas à empresa de
forma a conferir uma maior confiança nos dados obtidos.
Quais os princípais mecanismos de controlo de um gestor/líder na GE?
4 Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores, encontram-se
sustentados como seria de esperar, no Plano de Negócios. É a partir do
mesmo e sustentado numa avaliação mensal/trimestral que se estabelecem
procedimentos de melhoria contínua na prestação de cada departamento vs
colaborador. Contudo estes mecanismos de coordenação encontram-se
patentes em cada reunião de Direcção, uma vez que somos apenas 9
funcionários e basicamente 2 áreas de exploração; Vendas e Suporte a
Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos)
Quais as principais expectativas de um colaborador da GE como que um um
gestor/líder na GE se confronta?
5 As expectativas que julgo que os colaboradores têm em relação ao estilo de
liderança, resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de
qualquer liderança; melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é
de uma forma generalizada dentro (melhores condições de trabalho) e fora
(melhores salários e benefícios sociais) da empresa. De uma forma particular,
pois prende-se muito com as características de ser uma empresa
multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management.
Quais os mecanismos de construção de uma equipa na GE ?
6 Em termos de criação de uma equipa existem processos muito claros e
transversais a toda a organização:
f) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa (Violência no
trabalho; Comunicação interna e externa; Lavagem de Dinheiro, etc.)
g) Formação específica de acordo com as necessidades e gestão da carreira
indívidual
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nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
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28. h) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve; qualificações;
objectivos conseguidos; as suas melhores caractrerísticas (Strengths);
Necessidades de desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma
discussão “one to one” com o responsável directo da qual resulta o documento
final “Manager Assessement” onde ficarão registadas, entre outras, as
Contribuições e Desempenho e Recomendações para a carreira..
i) Mecanismos de comunicação “transversais” através de “provedores” e
abertos, também faz parte da responsabilidade e da competência dos líderes
darem o exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores e as
acções que constam nas publicações que é distribuída a todos os colaboradores.
j) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow,
para além de ter atenção à satisfação de nível inferior, poderemos dizer que
satisfaz e fomenta necessidades de nível superior, ou seja:
• Planos de Reforma;
• Seguros de Vida;
• Seguros de saúde para os colaboradores e família;
• Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;
• Convívios
Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais” justas e
participadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade que
fazem parte da cultura da organização.
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