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Desenho & operações de serviço

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  • 1. Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Desenho e Operações de Serviço Data: Ano Lectivo 2010 / 2011 Docente: Mestre Acácio Morais “ASSESSORIA TÉCNICA EM OBRA PERCEPCIONADOCOMO VALOR ACRESCENTADO Á OFERTA TANGÍVEL DE UM FABRICANTE”Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Ricardo Jorge Alexandre de SousaRESUMO: A partir de uma visão que se pretende original e que corresponda a uma nova oportunidadede negócio ou a uma necessidade por satisfazer, apresentamos um conceito que pretendemos enquadrarno tema Desenho e Operações de Serviço. IPAM LISBOA – 2010 / 2011
  • 2. INDÍCE DE QUADROSQuadro I – Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.....................................5Quadro II – Segmentação do mercado por área de intervenção................................................6Quadro III - Recursos humanos (números, área)..........................................................................7Quadro IV - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valoresestimados YTD x000€)......................................................................................................................8Quadro V - Nº de parceiros da UTC-FS.......................................................................................8Quadro VI - Esquema da estratégia da operação do serviço...................................................10Quadro VII - Matriz Serviço Cliente............................................................................................13Quadro VIII - Perfis de Desempenho.........................................................................................14Quadro IX - Representação Gráfica dos Perfis de Desempenho Vs Exigências doMercado..............................................................................................................................................14Quadro X -Representação do Conceito do Serviço...................................................................16Quadro XI - Elementos do Pacote de Serviços..........................................................................18Quadro XII - Identificação dos Processos..................................................................................20Quadro XIII - Processo.................................................................................................................21Quadro XIV - Mapa de Eventos estratégicos.............................................................................21Quadro XV - Decomposição de competências.........................................................................23Quadro XVI - Avaliação de competências..................................................................................23Quadro XVII - Avaliação da versatililidade da competência..................................................24Quadro XVIII - Definição de critérios........................................................................................25Quadro XIX - Análise da concorrência.......................................................................................25Quadro XX - Critérios de Valor Percebido..............................................................................26Quadro XXI - Matriz de importância – Desempenho............................................................26Quadro XXII - Relação entre Critérios.....................................................................................27Quadro XXIII - Critérios x Processos.......................................................................................27 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 2
  • 3. Quadro XXIV - Processos que interferem mais fortemente nos critérios..........................28Quadro XXV - Ideias e Objectivos............................................................................................29Quadro XXVI - Objectivos, Indicadores & Metas..................................................................30Quadro XXVII - Planos de Acção.............................................................................................30Quadro XXVIII - Painel de Indicadores...................................................................................31Quadro XXIX - Acompanhamento de Indicadores................................................................31Quadro XXX - Monotorização dos Eventos...........................................................................32Quadro XXXI - Monotorização dos Eventos a).....................................................................32ÍNDICE 1. Introdução..............................................................................................................................5 1.1. Mercado...........................................................................................................................5 2. Empresa em Portugal...........................................................................................................6 3. Problema.................................................................................................................................8 3.1. Solução estratégica.........................................................................................................9 4. Serviço a implementar como diferencial competitivo da empresa................................9 4.1. O serviço como actividade interna de apoio..............................................................9 4.2. Estratégia da operação do serviço.............................................................................10 5. Fases........................................................................................................................................11 5.1. Fase 1 - Caracterízação dos Serviços..............................................................................11 5.2. Fase 2 – Conceito & Pacote.............................................................................................16 5.3. Fase 3 – Processos & Competências...............................................................................20 5.4. Fase 4 – Critérios de Valor Percebido............................................................................25 5.5. Fase 5 – Objectivos e Acções..........................................................................................29 5.6. Fase 6 – Monitorização da Estratégia.............................................................................31 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 3
  • 4. 6. Conclusões..............................................................................................................................33 7. Bibliografia & Netgrafia.......................................................................................................34Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 4
  • 5. 1. INTRODUÇÃO1.1. MERCADO O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado que vale um total de184 Milhões de Euros (produto + serviço) (DBK – Setembro 2010 em anexo) e1 segmentado principalmente em quatro áreas distintas: 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Est. Intrusion A.Control Fire CCTV Others Quadro I – Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área. De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 em anexo) estimam-se existirem 117empresas a operar no mercado e que 56% do volume de negócios é concentrado nascinco maiores empresas.1 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu DirectorComercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 5
  • 6. O 2mercado por outro lado está dividido da seguinte forma: Quadro II – Segmentação do mercado por área de intervenção. Esta área como muitas outras, ou indústria, tem uma uma necessidade deracionalizar custos e optimizar recursos para garantir maior rentabilidade e uma maiorcompetitividade da sua oferta.2. EMPRESA EM PORTUGAL A United Technologies Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a quea comercialização dos produtos sejam administrados separadamente dos negóciosde serviços. Já opera num ambiente onde, independentemente do canal, os parceirosvendem e distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com estemodelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais tenham as mesmascondições que as empresas de serviços da UTC-FS. Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é diversificada e cobretodo o espectro da Indústria. A estratégia organizacional dos canais tem a seguintecomposição (B2B): • Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias).2 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu DirectorComercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 6
  • 7. Serviços associados à oferta que acrescentam valor à oferta da UTCF-FS: • Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor); • Seminários & Workshoops (para toda a cadeia de valor); • Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura); • Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias (parceiros); • Serviço de controlo de crédito (parceiros)... Recursos Humanos por Área 6 5 4 3 2 1 0 Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio Quadro III - 3Recursos humanos (números, área)3 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 7
  • 8. Quadro IV - 4Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€) Quadro V - 5 Nº de parceiros da UTC-FS6 Nota: Nos primeiros 25 parceiros (clientes) são facturados 80% do volume total deFacturação anual da UTC-FS Portugal (3,9 M€).3. PROBLEMA Como se viu o “Market Share” em 2010 da UTC-FS (Quadro IV) em Portugal traduziu-se, em termos globais em 4,6% e no seu segmento em 17,71%. Como se verificou também, quer um quer outro (Quadro IV) tem vindo a decaír ao longo dos últimos tempos, sendo que desde o ano 2006 ao ano 2010 perdeu cerca de 1,60% em termos globais e 6,16% no seu segmento.4 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo).5 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo).6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 8
  • 9. Não se tendo verificado retracção no mercado, antes pelo contrário (mercadocresceu muito acima dos 20% em igual periodo), as percas registadas só poderão serexplicadas através da penetração da concorrência. A penetração da concorrência, e de acordo com Porter (1985), é efectuada atravésdas seguintes formas - três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar,separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados: • Liderança em custos, através de economia de escala, redução de custos pela experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade, entre outras; • Diferenciação, através da criação de algo que o mercado perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo, projecto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros; • Foco, através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um segmento de mercado restrito e bem definido.3. 1. SOLUÇÃO ESTRATÉGICA Porter (1985) estabelece algumas dimensões a partir das quais uma empresa podemontar suas opções estratégicas e, entre elas, destaca-se o item serviços associados aoproduto, como suporte a projecto, assistência técnica, crédito, entre outros. Embora de uma forma distinta, vários autores concordam com a importância dosserviços no como valor acrescido da oferta formada ( produtos e serviços ) que umaempresa oferece ao mercado, como vantagem competitiva.4. SERVIÇO A IMPLEMENTAR COMO DIFERENCIALCOMPETITIVO DA EMPRESA4.1. O SERVIÇO COMO ACTIVIDADE INTERNA DE APOIO NAEMPRESA A integração das diversas funções da empresa irão contribuír para o alcance dosseus objetivos estratégicos. Neste caso a prestação do serviço técnico irá Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 9
  • 10. complementar a oferta do produto e para cada uma destas funções-clientes irão existir requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser as bases para a própria avaliação de desempenho das funções-fornecedoras.4.2. ESTRATÉGIA DA OPERAÇÃO DO SERVIÇO A estratégia da operação do serviço estará baseada nos pressupostos apresentadosno Quadro VI (abaixo) e será implementada e desenvolvida de acordo com os factores queafectam o negócio referidos no ponto 3. deste trabalho. Quadro VI - 7 Esquema da estratégia da operação do serviço7 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 10
  • 11. Como elementos chave para a estratégia de operação do serviço a implementarvamos inúmerar os seguintes: 5. FASES 5.1. Fase 1 - Caracterízação dos Serviços 8Os serviços oferecidos actualmente baseiam-se em: • Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor); • Seminários & Workshoops (para toda a cadeia de valor); • Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura); • Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias (parceiros);Participação na Facturação em %: • Actualmente 100% da facturação da empresa é baseada na sua oferta tangível (produto) e face ao mercado, de acordo com o que se pode observar no Quadro IV, com as variações que se podem observar de acordo com a área.Crescimento do mercado: • Não se verificou retracção no mercado, antes pelo contrário o mercado cresceu muito acima dos 20% de cerca de 79.5M€ para cerca de 105M€ (sem valor dos serviços) em igual periodo (2006/2010) isto no valor do equipamento (valor de fabricante).Intensidade do mercado: • Serviços associados á oferta tangível de um Fabricante/Distribuídor no seu segmento (26% do mercado no Quadro II) – Competição fraca (não quantificáveis em valor monetário)8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 11
  • 12. Posicionamento competitivo: De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem posicionados, fazem parte daoferta global (produto+serviço) e não representam custos adicionais para os parceiros, noentanto têm sido um factor diferenciador da mesma: • Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5 dias; • Transportes das reparações sem custos para o parceiro; • Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o parceiro. em 15 dias; • Tracking das encomendas em tempo real “customer service” sem custos para o parceiro; • Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos para o parceiro; • Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro; • Workshoops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem custos para o parceiro; • Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura) sem custos para o parceiro; • Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro.. Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros (Instaladores e Integradores)como valor acrescido á oferta e superiores aos da concorrência.Caracterização dos Clientes: A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação geogáfica dosclientes nem demográfica pois trata-se de B2B (Instaladores, Distribuídores e BusinessPartner’s) exclusivamente. Conforme o Quadro V são cerca de 130 parceiros e a suasegmentação é comportamental por: • Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25); • Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo raríssimas excepções); • Solidez Financeira (com variações abismais); Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 12
  • 13. • Fidelização (razoável de uma forma transversal); • Abordagem comercial a toda a cadeia de valor. Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em “survey’s” sãopor ordem de importância: • Preço • Fiabilidade • Soluções de A a Z • Competência • Rapidez • Disponibilidade global (efeitos da globalização) Outros também desejáveis: • Empatia • Flexibilidade nas condições de pagamento • Assessoria Técnica em obraMatriz Serviço-Cliente: Aqui e porque os serviços existentes têm sido complementares á oferta tangível sãoutilizados por quase todos os clientes de uma forma transversal conforme se pode verificarno quadro (cadeia de valor). Quadro VII - 9 Matriz Serviço Cliente9 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 13
  • 14. Perfis de desempenho: Quadro VIII - 10 Perfis de DesempenhoQuadro IX - 11 Representação Gráfica dos Perfis de Desempenho Vs Exigências do MercadoPossíveis lacunas por ordem de importância: • Assessoria Técnica • Preço & Flexibilidade nas condições de pagamento • Rapidez & Soluções de A a Z10 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).11 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 14
  • 15. Factos constatados: • Se estabelecermos um rácio entre aquilo que são as exigências do mercado e o desempenho poderemos quantificá-la, de forma percentual, como um desempenho na ordem dos 33%. • As combinações serviço cliente mais representativas são a Fiabilidade; Competência; Disponibilidade global e Empatia. • A focalização nas operações é razoável mas com alguns campos que podem ser preenchidos. • Requisitos dos clientes onde existem lacunas, e conforme se viu acima, Assessoria Técnica Preço & Flexibilidade nas condições de pagamento; Rapidez & Soluções de A a Z.Questões estratégicas: No nosso entender, e de acordo com as particularidades desta indústria(multiplicidade de soluções e aplicações), a implementação de um serviço de Assessoriatécnica em obra (progamação dos sistemas electrónicos) poderá ser uma solução queseja percepcionada como um valor acrescentado, dado que o mercado (Instaladores /Integradores) está carente de: • Falta de recursos humanos; • Falta de “know-how”; • Necessidade de reduzir custos; • Optimizar níveis de qualidade, eficácia e eficiência.. Para que isto seja possível por parte do fornecedor/fabricante (UTC-FS), éessencial vir a desenvolver níveis elevados de dedicação e acompanhamentoconstante, das necessidades e projectos do cliente (Instalador / Integrador). “Serviço é qualquer acto ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.” Kotler (1998)5.2. Fase 2 – Conceito & Pacote Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 15
  • 16. Conceito do Serviço: Quadro X - 12 Representação do Conceito do ServiçoPacote de Serviços12 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 16
  • 17. Serviços explícitos:No caso da Assessoria técnica se o fornecedor não lhe faculte essa vertente da ofertaobriga-o a: • Ter recursos Humanos para o executar; • Formações contínuas e abrangentes ás diversas tecnologias existentes; • Encargos Sociais; • Encargos Salariais; • Ferramentas para o desempenho das funções.Instalações de apoio:Neste ponto o que está implícito é: • Formação e “Know How” multi-disciplinar das equipas em obra; • Ferramentas necessárias para o desempenho das funções;Informações facilitadoras: • Relatórios técnicos claros e objectivos para todos os actores; • Facilidade em efectuar o Briefing e o Debriefing das necessidades do utilizador final enquadrando as questões de acordo com os requisitos; • Interligação com as entidades fiscalizadoras (Exemplo: Protecção Civil)Serviços implícitos: • O benefício psicológico que o cliente poderá obter do serviço de Assessoria técnica em obra é que ficará mais confortável quanto ao resultado final e face à fiscalização pelas autoridades competentes.Bens facilitadores: Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 17
  • 18. • Os bens consumidos pelo cliente associados à prestação do serviço são todos os componentes electrónicos de que é composto o sistema/solução a implementar.Serviços periféricos:Os serviços periféricos são todos os que já foram listados anteriormente e que já fazemparte da oferta dos bens tangíveis: • Consultadoria • Documentação • Formações Comerciais • Serviços de Crédito & Facturação • Encomendas & Entregas • Tracking de encomendas • Reparações & Garantias • Empréstimos • Formações Técnicas • WorkshoopsAlinhamento do conceito-Pacote: Quadro XI - 13 Elementos do Pacote de ServiçosFactos constatados:13 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 18
  • 19. • O conceito de Serviço da empresa, e indo ao encontro do que foi focado no ponto 3.1., é uma opção estratégica e, entre elas, destaca-se o item “serviços” associados ao produto, como suporte a projecto, assistência técnica, crédito, entre outros. Assim pode-se fazer com que o valor percepcionado pelo consumidor seja mais alto “producto + serviço = maior valor percepcionado” • O pacote de serviços oferecidos actualmente é variado e inerente á oferta dos bens tangíveis, conforme se pode ver no Quadro VII: Consultadoria; Documentação; Formações Comerciais; Serviços de Crédito & Facturação; Encomendas & Entregas; Tracking de encomendas; Reparações & Garantias; Empréstimos; Formações Técnicas; Workshoops. • O estágio actual do alinhamento entre o conceito e o pacote é de que contribuirá para o conceito de forma significativa.Questões estratégicas: • O conceito dos serviços existentes assim como o que se quer implementar traduz a intenção da empresa em minorar a penetração da concorrência, oferecendo um serviço associado que seja valorizado e bem percepcionado pelos clientes por outro lado introduz um serviço que contribuirá para o “turnover” anual da empresa. • A empresa deverá manter o seu conceito de serviço e melhorá-lo em termos de oferta complementar, para acrescentando valor à sua oferta de bens tangíveis; • Em conjunto, o pacote de serviços agrega valor para os clientes; • O conceito e o pacote pode-se dizer que se encontram relativamente alinhados; • Pensamos não ser necessáro redesenhar em profundidade os elementos do pacote no sentido de os alinhar mais com o conceito. Isto porque a empresa já tem um corpo técnico inserido numa equipa Ibérica .5.3. Fase 3 – Processos & Competências Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 19
  • 20. Identificação dos processos Quadro XII - 14 Identificação dos ProcessosPerfis dos processos14 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 20
  • 21. Quadro XIII - 15 ProcessoMapa de eventos estratégicos Quadro XIV - 16 Mapa de Eventos estratégicosBreve descrição da história: Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media acerca de uma eventualaquisição da unidade de negócio GE Security (Equipamentos de Segurança Electrónica) daGeneral Electric. Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a aquisiçãodo negócio global por parte da 17UTC (United Technologies Corporation). Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações. Uma das reorganizaçõesgeográficas do negócio introduziu a realidade Ibérica que, em vez de Espanha ePortugal serem autónomos, vai aportar mudanças significativas nos processos.Lições aprendidas: Analisando a história da empresa as lições que podem ser aprendidas é que mesmoem tempos de grandes convulsões económicas a empresa conseguiu de alguma formamanter o seu nível Facturação. No entanto os indicadores, conforme já referido, começam15 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).16 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).17 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 21
  • 22. a dar sinais de afrouxamento e como tal deverão ser pensadas e introduzidas estratégias quecontrariem a tendência. A empresa deverá continuar a abordar toda a cadeia de valor e a apostar nacompetência. Deverá olhar no entanto para outros segmentos de mercado que lhepermitam ter uma abordagem ao mercado ainda mais abrangente. As estratégias do passado têm que, e devem, adaptar-se conforme os factoresMacro económicos pois o mercado é dinâmico e obriga a uma adaptação constante (atodos os níveis).Competências desenvolvidas: Históricamente a empresa passou da estratégia de vender caixas para passar aapresentar soluções ao mercado, em termos operacionais obriga todos os colaboradoresa ter uma visão e um conhecimento mais abrangente da Indústria e a evoluír parapatamares mais elevados ao nível das competências. Em termos de recursos humanos existiram uma série de reestruturações eadaptações, muito em voga nas multinacionais, e que fundamentalmente tem a ver com aracionalização dos custos através da deslocalização e concentração de serviços em locais doglobo onde exista vantagem competitiva. Ou seja, a estrutura remanescente teve queadaptar a sua visão e estratégia aos recursos existentes.Decomposição de competências: Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 22
  • 23. Quadro XV - 18 Decomposição de competênciasAvaliação de competências Quadro XVI - 19 Avaliação de competênciasAvaliação da versatililidade da competência:18 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).19 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 23
  • 24. Quadro XVII - 20 Avaliação da versatililidade da competênciaFactos constatados: • 74% do mercado já tem esta competência • Versatilidade da competência é médiaQuestões estratégicas: • Facturação tem sido estável ao longo dos anos mas com uma perca ligeira de ano para ano; • 74% do mercado incorpora esta competência ao valor da oferta. • Os clientes (Integradores e Instaladores) debatem-se com problemas de competência e recursos. • As operações podem alinhar facilmente esta competência com os recursos existentes desde que exista um planeamento efectivo e uma segmentação do valor a debitar até como contributo para a margem de contribuição. E definição que a implementação deverá focar apenas os 25 clientes que fazem 80% da Facturação.5.4. Fase 4 – Critérios de Valor Percebido20 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 24
  • 25. Definição de critérios: Quadro XVIII - 21 Definição de critériosAnálise da concorrência: Quadro XIX - 22 Análise da concorrênciaMatriz importância - desempenho:21 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).22 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 25
  • 26. Importância Mercado / Concorrência / Vs Critério Importância Desempenho Desempenho SituaçãoFiabilidade 5 4 -1 AprimorarRapidez 3 4 1 AdequadoFlexibilidade 3 3 0 AdequadoCompetência 5 4 -1 AprimorarEmpatia 5 3 -2 AprimorarTangíveis 3 4 1 AdequadoAcesso 5 4 -1 AprimorarDisponibilidade 5 4 -1 AprimorarPreço 5 4 -1 Aprimorar Quadro XX - 23 Critérios de Valor Percebido Quadro XXI - 24 Matriz de Importância – Desempenho (Matriz de Slack) Relações entre critérios: 23 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). 24 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 26
  • 27. Disponibilidade Competência Flexibilidade Fiabilidade Tangíveis Rapidez Empatia Relações de: Acesso Preço x- conflicto0 - apoio mútuo Fiabilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 X Rapidez 0 0 0 0 0 0 0 X Flexibilidade 0 0 0 0 0 0 X Competência 0 0 0 0 0 X Empatia 0 0 0 0 X Tangíveis 0 0 0 X Acesso 0 0 X Disponibilidade 0 X Preço X Quadro XXII - 25 Relação entre Critérios Quadro XXIII - 26 Critérios x Processos 25 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). 26 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 27
  • 28. Quadro XXIV - 27 Processos que interferem mais fortemente nos critériosFactos Constatados: • Todos os factores à excepção da rapidez, flexibilidade e Tangíveis são criticos (Quadro XVIII); • Na análise da concorrência, toda a concorrência é em média boa à excepção dos critérios flexibilidade e empatia que é regular (Quadro XIX) • Nos critérios de valor percebido (Quadro XX) todos os critérios são para aprimorar à excepção da Rapidez e Flexibilidade. • Constatamos que os critérios que influem mais nos processos (Quadro XXIV) são a Fiabilidade, Competência, Acesso, Disponibilidade e Preço.Questões estratégicas:27 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 28
  • 29. • Deveremos estruturar o sistema de operações para evitar as ameaças dos concorrentes mais fortes aprimorando os critérios que estão mais fracos face ás necessidades do mercado (Quadro VIII). • Melhorar os perfis de desempenho (Quadro VIII) num curto espaço de tempo que conforme se viu no Quadro XVII é de implementação rápida. • De acordo com o Quadro VIII a empresa deverá melhorar no Preço (mais difícil); Flexibilidade e Assessoria Técnica (serviço a implementar)5.5. Fase 5 – Objectivos e Acções Quadro XXV - 28 Ideias e Objectivos28 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 29
  • 30. Quadro XXVI - 29 Objectivos, Indicadores & Metas Quadro XXVII - 30 Planos de Acção5.6. Fase 6 – Monitorização da Estratégia29 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).30 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 30
  • 31. Quadro XXVIII - 31 Painel de Indicadores Quadro XXIX - 32 Acompanhamento de Indicadores31 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).32 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 31
  • 32. Quadro XXX - 33 Monotorização dos EventosMonitorização de Eventos Evento Impacto Resposta Reforça o conceito de serviço da seguinte Contratar recursos forma: humanosIntrodução de Processos Vão aumentar a percepção da oferta Adquirir ferramentasAlinhamento de Estratégias Vão aumentar a facturação Avaliar custos face aReestruturação Ibérica rentabilidade O eventual problema que pode trazer tem a ver, se a procura for muita, com os recursos humanosA Empresa lança um novoserviço Quadro XXXI - 34 Monotorização dos Eventos a) 33 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). 34 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 32
  • 33. 6. CONCLUSÕES No seguimento do que foi explanado nos pontos anteriores concluímos que é deextrema importância o melhoramento da percepção de serviço nas áreas que foramidentificadas previamente. Por outro lado, dado que 74% do mercado oferece o serviço deAssessoria Técnica e que a empresa neste momento se encontra condicionada a operar em26% do mercado, julgamos ser de vital importância a implementação desta oferta comocomplemento à oferta tangível. A empresa beneficiará de um valor adicional na facturação anual, e aimplementação do serviço, dado que será focada no TOP 20, não obrigará de imediato aalterações significativas ao nível dos recursos humanos. Como tal, concluímos que este serviço como parte da oferta (Tangível + Intangível)dotará a empresa de mecanismos competitivos idênticos, mas fundamentais, aos da suaconcorrência. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 33
  • 34. 7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIABIBLIOGRAFIA • KOTLER, Philip, Administração de marketing: analise, planejamento, implementação e controle; tradução Ailton Bomfim Brandão. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998, 725p • Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985. • SLACK, N., Vantagem Competitiva em Manufatura: Atingindo Competitividade nas Operações Industriais. São Paulo, Ed. Atlas, 1993.NETGRAFIA • FORMULAÇÃO E REFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO- [em linha], 2011, http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART166.pdf [consultado em 28/01/11]Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 34

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