Curso: Mestrado Gestão de                                                         Serviços de Clientes                    ...
ÍNDICE DE QUADROS & FIGURAS      •      Quadro I – GE Divisões globais:......................................................
6.1. Metodologia 5S’s........................................................................................................
This document aims based on a real case, identify the paradigm changes after a processof Acquisition, National to Iberian ...
Organização:               A GE Security era uma empresa da 4General Electric desde 2002 e estavaintegrada na Divisão “Inf...
O negócio adquirido foi posicionado numa divisão da United TechnologiesCorporation, UTC-FS, que está organizada de modo a ...
A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição (B2B + B2C):             •   Venda apenas a instaladores ...
Abordagem:      No seguimento do enquadramento e do propósito, tendo em conta a organização,optou-se por se descreverem as...
C a r ta O r g a n iz a c io n a l                                                                                        ...
Recursos Hum anos por Área                  6                   5                  4                  3                  2...
O Processo em Espanha éra em todo idêntico ao Português só que sudividido por3 regiões, Madrid, Barcelona e Sevilha. O “Sa...
O processo organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,Barcelona e Sevilha) quase autónomas e...
3. PROCESSO “ENCOMENDAS” (ACTUAL)Quadro X – 12 Processo de encomendas actual       3.1. PROCESSO IBÉRICO “ENCOMENDAS” PRET...
3.2. LISTA DE PROCESSOSEncomendas:13  Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu D...
•   Cliente encomenda de acordo com orçamento/cotação ou com tabela de preços e       descontos atríbuídos;   •    “Custom...
Quadro XII – 14Indicadores                                    Credit                    Orders          Notes          %  ...
Plano:   1. Reduzir o número de incidências e Notas de Crédito resultantes em 50% -         Explicar o processo a todos os...
Fundamentalmente tem a ver com um trabalho preventivo que deve ter emconta as métricas obtidas e adoptando medidas de corr...
Quadro XIV – 16Papel do Líder e Papel do Gestor           O programa de integridade e liderança da UTC, como também o era ...
Quadro XV – 17 Construção de uma cultura de liderança           Consideramos que a Liderança, num contexto geral de acordo...
Quadro XVI – 18Liderança       •   Desenvolver a Carreira:           A carreira depende do próprio e do empenho que coloca...
E- Exposição, trabalha nas coisas importantes        Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar ...
2. Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros3. Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoa...
•   1º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO -      CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o      desnecessário". Relat...
7. CONCLUSÃO & SUGESTÕES    As empresas têm vindo ao longo dasúltimas décadas, por força da competitividade ediferenciação...
8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIABIBLIOGRAFIA  •   COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress Press (USA).  ...
9. ANEXOCálculos dos erros face aos custos (antes & depois)                                 Actividades                   ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Cs face a aquisições e mudança de realidade

1,090

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,090
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Cs face a aquisições e mudança de realidade

  1. 1. Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Medidas e Melhoria de Desempenho de Serviço Data: Ano Lectivo 2010 / 2011 Docente: Prof. Dr. Fernando Romana “PROCESSO DE AQUISIÇÃO E A MUDANÇAPARA A REALIDADE IBÉRICA VS O IMPACTO NA REORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS”Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de FigueiredoRESUMO: Este documento pretende, baseado num caso real, identificar as mudanças deparadigma após um processo de Aquisição, realidade Nacional para a realidade Ibérica e estruturaFuncional para Matricial. Ver de que forma se conseguem níveis de eficiência ao nível dosprocessos que garantam níveis de decisão e responsabilidades claros para todos os Stakeholders,tendo em vista a minimização do risco e custos associados. IPAM LISBOA – 2010 / 2011
  2. 2. ÍNDICE DE QUADROS & FIGURAS • Quadro I – GE Divisões globais:...................................................................................5 • Quadro II – UTC Divisões globais:..............................................................................6 • Quadro III – UTC FS Segmentação............................................................................7 • Quadro IV – Quadro resumo da estrutura do negócio GE...................................8 • Quadro V – Enquadramento Organizacional da GE Security Portugal............9 • Quadro VI – Esquema Organizacional da GE Security Portugal.......................9 • Quadro VII – Recursos humanos (números, área)................................................10 • Quadro VIII – Carta Organizacional Ibérica (actual)..........................................11 • Quadro IX – Modelo Geral de Comunicação..........................................................12 • Quadro X – Processo de encomendas existente.....................................................13 • Quadro XI – Processo de encomendas pretendido...............................................14 • Quadro XII – Indicadores.............................................................................................16 • Quadro XIII – Indicadores de Custos face aos erros............................................16 • Quadro XIV – Papel do Líder e Papel do Gestor...................................................19 • Quadro XV - Construção de uma cultura de liderança........................................20 • Quadro XVI – Liderança...............................................................................................21ÍNDICEAbstract................................................................................................................................................41. Introdução.......................................................................................................................................52. Organização Ibérica (passado)......................................................................................................82.1. Portugal.........................................................................................................................................82.2. Espanha......................................................................................................................................112.3. Organização Ibérica (actual)....................................................................................................112.4. Organização Ibérica conclusões..............................................................................................123. Processo “encomendas” (actual)................................................................................................133.1. Processo Ibérico “encomendas” pretendido........................................................................143.2. Lista de processos.....................................................................................................................154. Indicadores....................................................................................................................................154.1. Custos..........................................................................................................................................165. PDCA - Plan , Do, Check & Act...............................................................................................176. Liderança........................................................................................................................................18 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 2
  3. 3. 6.1. Metodologia 5S’s.......................................................................................................................237. Conclusão & Sugestões……………………………………………..................................258. Bibliografia & Netgrafia……………………………...…………………..………….....269. Anexo – Cálculos dos erros face aos custos (antes & depois)..............................................27ÍNDICE DE SIGLASAP – Accounts Payable (pagamentos a fornecedores)AR – Accounts Receivable (cobranças)EDC – European Distribution Centre (Armazém Central)ESC – European Service Centre (Centro de Reparações Central)GE – General ElectricHQ – Headquarters (Sede)PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planear, fazer, verificar, agir)POLC – Planear, Organizar, Liderar, ControlarRMA – Return Merchandise Authorization (autorização para devolução de mercadorias)SBU’s – Strategic Business Units (Unidade de negócio estratégica)SKU – Stock Keeping Unit (referência de um produto)UTC – United Technologies CoorporationABSTRACT Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 3
  4. 4. This document aims based on a real case, identify the paradigm changes after a processof Acquisition, National to Iberian reality and Functional versus Matrix structure. See howto manage, based on the order entry process, levels of efficiency in the processes to ensurethat decision-making levels and responsibilities are clear to all stakeholders in order tominimize the risk and associated costs. 1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."... (Mahatma Gandhi) 2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."... (Alvin Toffler) 3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para conseguir um resultado acidental."... (Ambrose Bierce)1. INTRODUÇÃO1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 4
  5. 5. Organização: A GE Security era uma empresa da 4General Electric desde 2002 e estavaintegrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-Divisão “Technology”. Operava naIndústria da Segurança Electrónica em B2B e a sua oferta diversificada passava porsoluções domésticas a indústriais ou mesmo de segurança nacional. A tecnologia da GESecurity cobria todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção.Quadro I – GE Divisões globais: • Presença global, em mais de 35 países • 6.000 empregados em todo o mundo • 1.7 MM$ de receitas (2008) Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media acerca de umaeventual aquisição da unidade de negócio GE Security (Equipamentos de SegurançaElectrónica) da General Electric. Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a aquisição donegócio global por parte da 5UTC (United Technologies Corporation).Quadro II – UTC Divisões globais:4 General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10].5 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 5
  6. 6. O negócio adquirido foi posicionado numa divisão da United TechnologiesCorporation, UTC-FS, que está organizada de modo a que a comercialização dosprodutos sejam administrados separadamente dos negócios de serviços. Já operanum ambiente onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem amaior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que osparceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições que as empresas deserviços da UTC-FS. Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é diversificada ecobre todo o espectro da Indústria. • Presença global, em mais de 35 países • 40.000 empregados em todo o mundo • 6,5 MM $ de receitas (2008)Quadro III – UTC FS Segmentação Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 6
  7. 7. A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição (B2B + B2C): • Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias). • Distribuição (contratos de representação) - Venda a distribuidores de equipamentos de segurança, nacionais e internacionais. • Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e internacionais.Enquadramento: Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações nomeadamente e no caso queiremos analizar. Uma das reorganizações geográficas do negócio introduziu arealidade Ibérica que, em vez de Espanha e Portugal serem autónomos, vai aportarmudanças significativas nos processos.Propósito: O processo ou o conjunto de processos que estarão em análise, ou a amostra, tem a vercom o “Customer Service” e de que forma se pode reorganizar para garantir níveis deeficiência expectáveis e que os mesmos garantam níveis de decisão eresponsabilidades claros para todos os Stakeholders, tendo em vista a minimizaçãodo risco, custos associados, e optimização de recursos Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 7
  8. 8. Abordagem: No seguimento do enquadramento e do propósito, tendo em conta a organização,optou-se por se descreverem as mudanças profundas operadas na Península Ibéricaem termos organizacionais, para depois se poder demonstrar que a implementaçãode novos processos garantem uma maior eficácia ao nível dos recursos existentesassim como uma maior eficiência dos serviços face ao mercado, minimizando riscos eatribuíndo responsabilidades objectivas.2. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (PASSADO) 2.1. PORTUGALQuadro IV – 6Quadro resumo da estrutura do negócio GE Estrutura Divisional, ou seja, existia uma empresa “mãe” GE e subdividia-se emdivisões e áreas de negócio. A carta organizacional (quadro IV) mostra a estruturaorganizacional da Ge no seu todo, GE Security; GE Security EMEA; GE SecurityPortugal. O Mundo em três grandes blocos: EMEA (Europa, Médio Oriente e África); Ásiae Pacífico e Américas. A GE Security Portugal encontrava-se inserida na EMEA e cujoenquadramento organizacional poderemos observar no quadro abaixo (quadro V).Quadro V – 7Enquadramento Organizacional da GE Security Portugal6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo).7 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 8
  9. 9. C a r ta O r g a n iz a c io n a l H Q G E S e c u r it y E U A H Q E M E A ( E u r o p a , M é d io O r ie n te e Á f r ic a ) E u r o p e a n D is tr ib u tio n C e n t r e P o r t u g u e s e S a le s O f f i c e E u r o p e a n S e r v ic e C e n t re A rm a z é m C e n tra l E u ro p e u G E S e c u r it y P o r t u g a l R e p a r a ç õ e s & G a r a n tia s P a r c e ir o s / C l i e n t e s P r o j e c t o & E n g e n h a r ia C l i e n t e s F i n a is M e rc a d o Quadro VI – 8Esquema Organizacional da GE Security Portugal G E -S E C U R IT Y P O R T U G A L JO R G E AFO N SO C O U N TR Y M A N A G E R O P E R A T IO N A L D E P A R T M E N T F IN A N C E D E P A R T M E N T V A S C O N O G U E IR A N U N O F IG U E IR E D O J e a n M ic h e l B u t t ie rT E C H N IC A L M A N A G E R S ALES M A N AG ER I b e r ia F in a n c e M a n a g e r ( G E S e c u r it y ) P E D R O Q U IT É R IO N U N O B A R G E M .V A S C O N C E L O S O R D E R P R O C E S S IN G C AR LO S N O BRE K in g a S o t e r S z la y T ib o r T E C H .S U P .E N G . SA LE S R EP. S A LE S R E P. STO C KS V E R T IC A L M A R K E T A C C O U T IN G C R E D IT C O N T R O L L E R PO R TO L IS B O A L O G IS T IC S S P E C IF IE R S ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) R E P A IR S / R E T U R N S H U G O M IR A N D A J .S A N T O S C U S T O M E R S E R V IC E R E C E P C IO N IS T S U PP O R T C U S TO M E R S U P P O R T Podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora inserida numa organização com tipologia organizacional divisional. A empresa tal como na carta organizacional, descrevia a GE Securiry em Portugal por Departamentos em que existem duas áreas, o Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico) e Financeiro. Esta estrutura Funcional éra a mais indicada pois garantia a eficácia e eficiência que se pretendia. A GE Security Portugal aplicava esta estrutura pois esta permitia melhorar a coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão e melhorava a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores. Quadro VII – 9Recursos humanos (números, área) 8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). 9 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 9
  10. 10. Recursos Hum anos por Área 6 5 4 3 2 1 0 Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio Relativamente ao “Customer Service” (Serviços de apoio) o mesmo tinha a seucargo a gestão dos processos de: • Encomendas (Tratamento da informação a nível informático e processual; logística com empresas transportadoras versus EDC e Clientes; Stocks, Datas); • RMA’s - Reparações & Garantias Encomendas (Tratamento da informação a nível informático e processual; logística com empresas transportadoras versus ESC e Clientes; Stocks, Datas); • Informação - Coordenação com as outras áreas da empresa (Técnica e Comercial com métricas e rácios) assim como com clientes; • Apoio a Cobranças (AR) e Pagamentos a Fornecedores (AP) – (AR “controller” sediado na Hungria e AP na Polónia). As encomendas e os RMA’s (processos em análise) eram tratados informáticamentenuma plataforma (ORACLE) global. 2.2.ESPANHA Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 10
  11. 11. O Processo em Espanha éra em todo idêntico ao Português só que sudividido por3 regiões, Madrid, Barcelona e Sevilha. O “Sales Manager” de cada região geria a suaequipa reportando ao “Country Manager” de Espanha. 2.3.ORGANIZAÇÃO IBÉRICA (ACTUAL)Quadro VIII – 10 Carta Organizacional Ibérica 2.4. ORGANIZAÇÃO IBÉRICA CONCLUSÕES10 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 11
  12. 12. O processo organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,Barcelona e Sevilha) quase autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seusprocessos e regras e sem processos standard. A partir do momento que areorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir uma estrutura matrícial com “directreport” ou “doted line report” (quadro VIII) e foi possível ganhar eficiência ao níveldos seguintes processos: • Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-nacionais) starndardizando processos que evitaram conflictos comerciais. Políticas de venda directa, de distribuíção e atribuíção de condições comerciais comuns. • Gestão da informação de uma forma uniforme e mais abrangente (por exemplo: o “Customer Service” trata simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos). • Gestão da comunicação em vez de existirem vários interlocutores com o EDC, ESC, BU’s e parceiros, a comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa (maior objectividade e optimização de recursos). Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente,afecta directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ásquestões que diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de acordo com omodelo de “Shannon e Weaver” (quadro IX) é o estabelecimento de uma corrente depensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar,persuadir, ou divertir. Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e umreceptor, e a percepção do significado entre os indivíduos envolvidos.Quadro IX – 11 Modelo Geral de Comunicação O eliminar de ruído entre o emissor e o receptor faz com que a mensagem traduza,da forma mais eficiente, as necessidades do negócio na Península Ibérica.11 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 12
  13. 13. 3. PROCESSO “ENCOMENDAS” (ACTUAL)Quadro X – 12 Processo de encomendas actual 3.1. PROCESSO IBÉRICO “ENCOMENDAS” PRETENDIDOQuadro XI – 13 Processo de encomendas pretendido12 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 13
  14. 14. 3.2. LISTA DE PROCESSOSEncomendas:13 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 14
  15. 15. • Cliente encomenda de acordo com orçamento/cotação ou com tabela de preços e descontos atríbuídos; • “Customers Service” verfica disponibilidades (Stock), tempo para entrega e passa informação ao cliente (quando solicitado); • “Customer Service” confirma condições e validade da encomenda (Sales Team) • “Customer Service” confirma condições de pagamento (Finance or Sales Contact); • “Customers Service” introduz encomenda de acordo com o tipo e especificações do cliente (morada de entrega); • “Customers Service” verifica os SKU’s ao nível de SKU criado no sistema ORACLE (EDC) ou se há descrepâncias nos valores (Pricing Admin.). • “Customers Service” se existem diferenças nos valores contactar o “Sales Team” e aprovar a diferença ou não; • “Customers Service” se verificar que um SKU já não existe deve verificar qual é o substituto e informar o cliente para obter aceitação; • Fechar a encomenda digitalizando a PO do cliente anexando-a no sistema 4. INDICADORES Os indicadores servem de monitorização para verificar se os processos implementadosestão a garantir os níveis de eficiencia pretendidos ou aceitáveis. No processo deencomendas, que envolve um conjunto de processos e de actores, quanto menosturbolência para o cliente melhor. Como vamos medir se o processo de encomendas trouxe maior eficiência, geroumenos situações de conflicto, documentou o processo para minimizar riscos e optimizourecursos? • Nº de encomendas do ano transacto e nº de reclamações ou de não conformidades • Nº de encomendas do ano em que se introduzem as alterações e nº de reclamações ou de não conformidades. • Estabelecer rácios e compará-los • Medir o tempo de resolução de cada incidência, pós e anterior às alterações introduzidas estabelecendo tempos médios de resolução de casos. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 15
  16. 16. Quadro XII – 14Indicadores Credit Orders Notes % Complaints % Repairs % Year 2009 3.600 252 7,00% 60 1,67% 252 7,00% Year 2010 3.569 277 7,76% 62 1,74% 361 10,11% -0,86% 9,92% 3,33% 43,25% Targets 2011 139 31 4. 1. CUSTOS Os custos inerentes ás funções e aos processos, e a avaliação dos mesmos, sãofundamentais no sentido de verificar se as medidas implementadas trazem mais valias àempresa que introduz medidas para minorar as menos valias ou os desperdícios. Sendo assim gráficamente os desvios, assim como as correcções face ao target dereducção de 50%, poderão ser analisados face á quantidade (erros); Horas e custos anopelos elementos envolvidos no processo (2). Em anexo escalpelização dos desvios quecorrespondem a cerca de 16% da massa salarial dos envolvidos.Quadro XIII – 15Indicadores de Custos face aos erros Customer Service Performance 2010 Vs 2011 100000 10000 1000 Antes 100 Depois 10 1 Qty Ano Horas Ano Custos Ano 5. PDCA - PLAN , DO, CHECK & ACT14 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).15 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 16
  17. 17. Plano: 1. Reduzir o número de incidências e Notas de Crédito resultantes em 50% - Explicar o processo a todos os actores (Sales, Finance, EDC) fazendo com que todos se empenhem na obtenção de uma melhor performance criando na consciência colectiva que menos incidência se traduz numa melhor imagem no mercado através de um melhor serviço; 2. Tendo uma atitude pro-activa e não reactiva face às dificuldades – Antecipar as dificuldades marca pontos com os parceiros que identificam a pro-actividade com uma boa prestação de serviço tendo em conta a preocupação que os prazos sejam cumpridos; 3. Cumprir os requisitos – O parceiro deverá efectuar as encomendas de acordo com as regras estipuladas evitando delongas desnecessárias por falta de objectividade. 4. Optimizar recursos – Os recursos humanos também são um bem escasso e como tal se toda a equipa, em conjugação com as regras instituídas, estiver ciente disso poderão ter um desempenho mais condizente com o que a empresa deseja passar para o mercado; 5. Rentabilidade – Se as encomendas forem tratadas em termos de valores com as regras instituídas evitam-se prejuízos desnecessários para a empresa (quer ao nível dos preços de venda dos SKU’s bem como das taxas a aplicar);Fazer: 1. Optimizar a plataforma informática - garantir que as condições e os perfis dos clientes estejam correctos e também que os valores (preços e descontos) estejam bem carregados na plataforma ORACLE – Customer Service, Price Admin., Sales Mg. 2. Optimizar informação de apoio – informação transversal a toda a operação comercial disponível para consulta para se evitarem percas de tempo desnecessárias nas dúvidas que surgirem – Sales Mg. 3. Optimizar os canais de comunicação com o EDC – através de ferramentas de comunicação internas como o “Microsoft Office Comunicator” no sentido de tornar as informações fundamenbais para os parceiros mais célere – ITVerificar & Agir: Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 17
  18. 18. Fundamentalmente tem a ver com um trabalho preventivo que deve ter emconta as métricas obtidas e adoptando medidas de correcção, caso sejamnecessárias, com a maior brtevidade possível. Evita-se assim todo o impacto negativo quedaí poderá advir. Neste caso as metas e os potenciais desvios, conforme visto no ponto 4, têm a verfundamentalmente com o Nº de encomendas versus o nº de não conformidadesestabelecendo métricas que nos permitam ir monitorizando todo o processo faceaos objectivos pré-determinados. Neste caso o objectivo é reduzir as Notas de créditopor incidências em 50%. 6. LIDERANÇA Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um grupo de pessoas,transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciaros liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e comentusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Assim, o líderdiferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregue de uma tarefa ou actividade de umaorganização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar eexigir obediência. Para os gestores actuais, são necessárias não só as competências do chefe(autoridade ou poder instituído hiérarquicamente), mas principalmente as do líder. Olíder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cadaum dos membros da sua equipe. Os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, quepode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, emfunção das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças aconhecimentos que o líder detém. Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes maneiras, ou formas,mas que supostamente, ou preferêncialmente, deverão ser enquadradas com o objectivoque se pretende atingir. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 18
  19. 19. Quadro XIV – 16Papel do Líder e Papel do Gestor O programa de integridade e liderança da UTC, como também o era na GE, éconstruído em torno de três elementos principais: • Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível mundial. • Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer problema de “compliance”. • Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que nos permitem realizar a visão e os objectivos a fim de manter uma cultura de compliance de nível mundial. Uma cultura na qual cada um dos funcionários: • Esteja ciente e preveja os riscos • Esteja comprometido em fazer o que é certo; • Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa. A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um ambiente queexija um comportamento ético e apropriado e que preveja os riscos relacionados com o“compliance” e as regulamentações nacionais ou internacionais.16 Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto -Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 19
  20. 20. Quadro XV – 17 Construção de uma cultura de liderança Consideramos que a Liderança, num contexto geral de acordo com alguns autorescomo por exemplo Monczeka (2002) e Covey (2004), é composta por fases: 1. Desenvolver competências de liderança baseada em determinados pressupostos, e com a compreenção acerca da influência dos mesmos no desempenho da equipa; 2. O Desenvolvimento da carreira que não se deve intrepor no alcançar dos objectivos; 3. Aprender com os outros pois a humildade de reconhecer que um líder também aprende é fundamental para a criação do espírito de equipa; 4. Os exemplos dos bons líderes como referências fundamentais tendo em conta a eficiência e os objectivos; 5. Saber quais os pontos fundamentais para a construção de uma carreira estando inserido numa realidade onde a liderança e a valorização das pessoas seja fundamental para a cultura da empresa. • Desenvolver a Liderança:17 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 20
  21. 21. Quadro XVI – 18Liderança • Desenvolver a Carreira: A carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia a dia e baseadonum príncipio simples: P – Performance, entrega acima e muito mais I – Imagem, gere a tua marca pessoal18 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 21
  22. 22. E- Exposição, trabalha nas coisas importantes Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de ondeestá ou mantê-lo em uma posição superior. • Aprender com os outros:1. Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo, patrocinadores e grandes oportunidades.2. Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.3. Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a oportunidade de visibilidade4. Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade e confiança5. Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais, ciclos6. Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar • O que os bons líderes fazem:1. Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das pessoas;2. Simplificar Constantemente;3. Compreender "largura + profundidade + Contexto"4. Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo5. Aprender constantemente ... Saber como ensinar6. Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,7. Saír do caminho ... permitir outros intervir8. Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente9. Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer10. Saber "Justiça versus Igualdade"11. Ter, e exigir Integridade • Lições para a construção da carreira:1. Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 22
  23. 23. 2. Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros3. Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal4. Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta realização5. Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança... deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros em primeiro lugar6. Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas aventuram-se fora da sua zona de conforto7. Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo8. Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe que o trabalho o defina. 6.1. METODOLOGIA DOS 195S’S O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 5 0 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita sujidade nas fábricas japonesas, sendo necessária uma reestruturação e uma “limpeza”. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos básicos e simples, porém essenciais e que fazem a diferença no Sistema da Qualidade. De acordo com o Sistema é possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custos extras) em cinco fases, com base no método "5S". Foi um dos factores para a recuperação das empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele país.19 Siliconfareast.com - The 5 S Process: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010, http://www.siliconfareast.com/5S.htm, [consultado em 28-11-10]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 23
  24. 24. • 1º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO - CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário". Relativamente ao caso objecto de estudo, evita a duplicidade e também os danos, aumenta a productividade das pessoas envolvidas, menor fadiga e maior facilidade operacional, diminui os riscos. • 2º S – SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO - CONCEITO: "id entificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar fácilmente". Relativamente ao caso objecto de estudo, traz menor tempo de busca do que é necessário (tudo documentado), melhor controlo de documentos, optimização do tempo, menos fadiga. • 3º S – SEISO - SENSO DE LIMPEZA - CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujidade e aprendendo a não sujar". Relativamente ao caso objecto de estudo, ajudou a definir os responsáveis por cada área e a sua respectiva função. • 4º S – SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE - CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene". Relativamente ao caso objecto de estudo, ajuda a uma melhor imagem da empresa interna e externamente e eleva o nível de satisfação perante as tarefas a desempenhar. • 5º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA - CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5ss num modo de vida". Relativamente ao caso objecto de estudo, reduziu a necessidade constante de controlo, facilita a execução de qualquer tarefa, evita perdas e possibilita previsões.Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 24
  25. 25. 7. CONCLUSÃO & SUGESTÕES As empresas têm vindo ao longo dasúltimas décadas, por força da competitividade ediferenciação da sua oferta, a apostarfortemente em processos que lhes garantammaiores níveis de eficiência (fazer bem feito) eeficácia (fazer o que é necessário) emetodologias que reduzam os riscos,desperdício (por exmplo 5S’s) e por via dissoaumentarem a sua rentabilidade diminuíndoriscos desnecessários. Ao nível da gestão, e como se viu nesteestudo de caso, existe um um ciclo permanente em torno de quatro factores Planear,Organizar, Liderar e Controlar que se enquadra no ciclo PDCA. Todos estes processos, metodologias e modelos, têm que estar suportados numacomunicação objectiva que reduza o “ruído” e por outro lado numa capacidade deliderança forte que seja capaz de transmitir valores, incentive a capacidade de inciativa eresponsabilização em torno de objectivos comuns. A sistematização e implementação de processos, como se viu no estudo de caso,garantem entre outros: • Processos mais claros para todos; • Um controlo mais efectivo através de métricas e Feedback; • Uma análise constante, o que faculta a possibilidade da correcção dos desvios; • Responsabiliza; • Dá espaço para a iníciativa com vista à optimização; • Reduz riscos; • Aumenta a rentabilidade por via da eliminação dos deperdícios; • Dá uma visão clara sobre a validade dos objectivos. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 25
  26. 26. 8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIABIBLIOGRAFIA • COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress Press (USA). • CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição. • MONCZEKA, TRENT e HANDFIELD (editores), 2002. Purchasing and supply chain management. Thomson Learning.NETGRAFIA • Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver , [em linha], 2010, http://www.leansixsigma.com.br/acervo/122151.PDF [consultado em 28-11-10]. • Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10]. • Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10]. • Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10]. • General Electric -[em linha], 2010, http://www.ge.com/[consultado em 28-11-10]. • Siliconfareast.com - The 5 S Process: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke -[em linha], 2010, http://www.siliconfareast.com/5S.htm , [consultado em 28-11-10]. • UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/ Home [consultado em 06-03-10].Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 26
  27. 27. 9. ANEXOCálculos dos erros face aos custos (antes & depois) Actividades Processamento de encomendas Orders 3569 Credit Notes 277 Fase 1 Complaints 62 339 9,50% Cost Drive Pessoas envolvidas 2 Dias úteis ano 2011 251 Horas de trabalho (8 horas diárias) 2008 Total de Horas (2 pessoas) 4016 Tempo dispendido nestes processos 85% Horas (2 pessoas) 3413,6 Erros no processo Ano em horas (2 pessoas) 324,24 Massa Salarial Mensal Subs. Incluídos) Colaborador 1 3.750,00 Colaborador 2 2.940,00 Total 6.690,00 Encargos anuais (2 pessoas) 80.280,00 Encargos diários (2 pessoas) 319,84 Encargos por hora (2 Fase 2 pessoas) 39,98 Correcção Hora Ano 2 Fase 3 Pessoas 12.963,12 16,15% Horas Custos Qty Ano Ano Ano Antes 339 324,24 12.963,12 Depois 170 162,12 6.481,56 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 27

×