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Lundi 7 janvier 2008  Bonne année 2008 à chacun !      Troisième Partie :La démarche mercatique
Une démarche mercatique en 5 étapes1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS   DE L’ENTREPRISE2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A   AT...
Une démarche mercatique en 5 étapes3. ELABORATION DE LA STRATEGIEMERCATIQUE• Définition des cibles (de clientèles) visées•...
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Une démarche mercatique en 5 étapes5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS  – Le contrôle est nécessaire pour évaluer les    ...
I. Le diagnostic et ses outils
1. L’objet du diagnostic stratégique2. Le cycle de vie du produit3. La matrice du Boston   Consulting Group (BCG)4. La mat...
1. L’objet du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégiqueLe rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entrepriseainsi que les atouts et les...
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2. Le cycle de vie du produit
Les phases du cycle de vie d’un produitL’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,sachant que les évol...
Les phases du cycle de vie d’un produit1. Développement : coûts très importants liés à la recherche,   pertes pour lentrep...
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Différents cycles de vie
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La gamme Peugeot et le cycle de vieVolume des ventesChiffre d’affairesMarges…                     307                     ...
3. La matrice du BostonConsulting Group (BCG)
La matrice du Boston Consulting Group                       (BCG)Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaqueactivité ...
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La matrice BCGTaux de croissance du secteur   +      Vedettes                    Dilemmes          Vaches à lait          ...
Les produits « vedettes »                 Forte croissance du secteur                 Génèrent des liquidités, mais exigen...
Les produits « vaches à lait »                 Part de marché relativement élevée                 (au moins 1,5 fois le pr...
Les produits « poids morts »                 Taux de croissance et parts de                 marché faiblesCaractéristiques...
Les produits « dilemmes »                 Faible part de marché sur un marchéCaractéristiques en forte croissance         ...
La matrice du Boston Consulting Group                     (BCG)Lidée du BCG est de fournir à lentreprise unevisualisation ...
La matrice BCGTaux de croissance du secteur   +      Vedettes                Dilemmes          Vaches à lait           Poi...
Matrice BCG pour une Sté branche pharmaTaux de croissance du secteur   +    -          -         Part de marché relative   +
4. La matrice d’Arthur D. Little
La matrice ADLLa matrice repose sur la position concurrentiellede l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité
La matrice ADLLe croisement des critères met en avant uneanalyse plus qualitative que celle du BCG.
5. Le modèle de Mac Kinsey
Le modèle de Mac Kinsey                            2                            32’                   Produits            ...
6. L’analyse de M. Porter
L’analyse de M. Porter        au début des années 80Elle a renouvelé l’analyse stratégique enmettant en avant la notion d’...
L’analyse              Nouveaux                 Menace des                        entrantsde Porter                       ...
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II. Les grands choix    stratégiques
Principes d’élaboration d’une          stratégie mercatiqueLa cohérence avec la vocation de l’entrepriseLa puissance : êtr...
Les stratégies de segmentation1. La stratégie de mercatique concentrée2. La stratégie multi-segments3. La stratégie mercat...
1. La concentration                   Analyse de la demande                                           Marché              ...
2. Stratégie multi-segments                 Analyse de la demande                                             Marché      ...
3. Stratégie mercatique indifférenciée          Analyse de la demande                                    Marché           ...
Les stratégies de positionnement1. Définition du positionnement2. Comment se positionner et se différencier ?3. L’établiss...
1. Le positionnementLe positionnement est la place que l’onsouhaite occuper dans l’esprit du client, = lapersonnalité du p...
Concevoir la proposition marketing,      c’est « SE POSITIONNER »      IMAGE                          • Sepositionner vis-...
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La Logan
Comment se différencier ?• Choisir un terrain de leadership non occupé:         visibilité, service, convivialité, prestig...
3. La carte perceptuelle (1)  Marché des     DEGRE DE CONFORT ELEVE  séjours de   vacances                           C    ...
3. La carte perceptuelle (2)Marché des            Valeur « santé »eaux minérales                    St Yorre              ...
4. Application à partir de quelques   bières du groupe KronenbourgVous devez, à partir des 10 marquesci-après identifier d...
10 marques du groupe Kronenenbourg
Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg   Prix élevé   Prix bas   Dégustation   Rafraichissement
III. La mise en œuvre     de la stratégie   Le plan de marchéage      Marketing mix            4P
Le produit•Élaboration de la gamme de produits à offrir•Choix de la stylique, de l’emballage et desétiquettes•Choix d’une ...
Extrait de la gammeVittel 1,5 l (PET)Un litre et demi deau, cestce dont votre organisme abesoin chaque jour. Et cestprécis...
Stylique, packaging
Voir 9 Vichy
Liste des Marques        Les marques de NestléACQUA PANNABUITONICAILLER of SwitzerlandCONTREXFINDUSFITNESSFRIGORFRISCOHIRZ...
Voir 10 L’OREALPortefeuille de marques
AdidasRecherche & Développement     Innovation 2004
adidas_1           •
r7® quad Driver• First metalwood that  allows players to  adjust weight  distribution in the  head of the club• Number one...
Voir 8 PSA : La recherche
Le prix• Prise en compte des coûts• Prise en compte de la concurrence (marché)• Prise en compte du client (prix psychologi...
La distribution• Choix des canaux de distribution• Choix logistiques (stocks, livraisons…)• Définition de la politique du ...
Distribution et logistique
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  1. 1. Lundi 7 janvier 2008 Bonne année 2008 à chacun ! Troisième Partie :La démarche mercatique
  2. 2. Une démarche mercatique en 5 étapes1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE• Il s’agit d’envisager la position que l’on veut occuper sur le marché (leader, challenger, suiveur, spécialiste, …) et donc de déterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre.
  3. 3. Une démarche mercatique en 5 étapes3. ELABORATION DE LA STRATEGIEMERCATIQUE• Définition des cibles (de clientèles) visées• Choix du champ concurrentiel sur lequell’entreprise souhaite se battre• Choix de l’image par laquelle l’entreprise veutêtre identifiée par ses clients potentiels etdifférenciée par rapport à ses concurrents lesplus proches (son positionnement)
  4. 4. Une démarche mercatique en 5 étapes 4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE Le plan de marchéage (4 P) représente l’ensemble des actions prises par l’entreprise au niveau du : – Product – Price – Place MARKETING MIX – Promotion
  5. 5. Une démarche mercatique en 5 étapes5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS – Le contrôle est nécessaire pour évaluer les résultats de l’action de l’entreprise et si besoin pour réajuster les objectifs et les choix stratégiques. – Le contrôle des performances, permanent, facilite l’analyse des actions menées (tableau de bord).
  6. 6. I. Le diagnostic et ses outils
  7. 7. 1. L’objet du diagnostic stratégique2. Le cycle de vie du produit3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)4. La matrice d’Athur D. Little5. Le modèle de Mac Kinsey6. L’analyse de M. Porter
  8. 8. 1. L’objet du diagnostic stratégique
  9. 9. Le diagnostic stratégiqueLe rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entrepriseainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre desdécisions stratégiques ou opérationnelles. Le diagnostic stratégique se décompose en : Diagnostic externe Diagnostic interne Macro-environnement Micro-environnement Afin de faire Afin de faire apparaître apparaître les forces les menaces et les et les faiblesses de opportunités. l’entreprise.
  10. 10. L’analyse du macro-environnement Environnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne peut agir en retour. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE - Découvertes scientifiques, - Conjoncture économique, - Progrès technique, - Pyramide des âges, - Brevets, … - Taux de change… ENTREPRISEENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL - Lois, décrets (35 h…) - Sensibilité écologique - Associations de consommateurs - Poussée de l’individualisme - Fiscalité (taux TVA…)
  11. 11. L’analyse du micro-environnement ou environnement concurrentielEnvironnement sur lequel l’entreprise peut agir enretour, il est composé : de ses clients, de sesfournisseurs, des concurrents, de ses autrespartenairesL’objectif est de mettre en évidence la situationde l’entreprise dans son environnementconcurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).
  12. 12. Le diagnostic interne sous l’angle… Ressources humaines compétences des personnes Productif âge, qualifications, qualité, coût, climat social… capacité de production, innovation, rechercheFinancier flexibilité,rentabilité, adaptabilité au marché,exploitation-trésorerie, technologies utilisées…budgets, ENTREPRISEcapacitédauto-financement… Managérial Commercial organisation, positionnement, méthodes de travail, parts de marché, structure, concurrence directe et indirecte, procédures… circuits de distribution…
  13. 13. La matrice SWOT (de langlais - Strengths-forces,Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités, Threats-menaces) est un outil de planification stratégique permettant desynthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsique les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans lecadre de la gestion de projet). Utile Néfaste pour atteindre pour atteindre lobjectif lobjectif Diagnostic Forces Faiblesses interne Diagnostic externe Opportunités Menaces (macro et micro environnement)
  14. 14. 2. Le cycle de vie du produit
  15. 15. Les phases du cycle de vie d’un produitL’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir ladurée de vie des produits.
  16. 16. Les phases du cycle de vie d’un produit1. Développement : coûts très importants liés à la recherche, pertes pour lentreprise, absence de concurrence.2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique.3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle, croissance importante des ventes, profits pour lentreprise. Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une part de marché.4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits importants, tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très rentable, demandant peu d’investissements.5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits, diminution des prix. Produit vieillissant, marché en régression.
  17. 17. Les phases du cycle de vie d’un produitL’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir ladurée de vie des produits.
  18. 18. 249,50 €*Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports
  19. 19. Différents cycles de vie
  20. 20. En 1954, un journaliste demanda à Marilyn Monroe ce quelle portait pour dormir, lactrice répondit naïvement : «quelques gouttes de N° 5 ». Sans le vouloir, la déclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire.Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours :
  21. 21. La gamme Peugeot et le cycle de vieVolume des ventesChiffre d’affairesMarges… 307 807 407 607 406 207 107 206 106 1007 Temps
  22. 22. 3. La matrice du BostonConsulting Group (BCG)
  23. 23. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaqueactivité de l’entreprise.Cette matrice concerne les entreprisesdiversifiées qui sont présentes sur plusieursDomaines d’Activités Stratégiques (DAS).Cet outil sera également utilisé en marketingpour évaluer le portefeuille de produits delentreprise.
  24. 24. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)La matrice BCG se construit en retenant : deux critères de situation : •la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader, •le taux de croissance du marché et deux positions : •Forte, •Faible.
  25. 25. La matrice BCGTaux de croissance du secteur + Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts - + Part de marché relative (en % du principal concurrent) -
  26. 26. Les produits « vedettes » Forte croissance du secteur Génèrent des liquidités, mais exigentCaractéristiques des investissements Futures « vaches à lait » (avenir de l’entreprise)Prescription Conserver sa part de marché en investissant
  27. 27. Les produits « vaches à lait » Part de marché relativement élevée (au moins 1,5 fois le principalCaractéristiques concurrent) Sources importantes de liquidités Financent les autres produitsPrescription Maintenir sa suprématie sur le marché
  28. 28. Les produits « poids morts » Taux de croissance et parts de marché faiblesCaractéristiques Rapportent peu Situation due à l’existence d’un concurrent dominant sur un marché en maturité • Moissonner : réduire tous les fraisPrescription pour rentabiliser le produit • Liquider : soit en abandonnant, soit en vendant • Trouver un segment rentable
  29. 29. Les produits « dilemmes » Faible part de marché sur un marchéCaractéristiques en forte croissance Nécessitent de lourds investissementsPrescription Investir fortement Ou abandonner
  30. 30. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)Lidée du BCG est de fournir à lentreprise unevisualisation de ses diverses activités afindavoir un portefeuille dactivité équilibré (desDAS vache à lait, dautres Étoile et dautresDilemmes).Elle permet d’évaluer la situation d’unportefeuille de produits à un moment donné etd’avoir une vision prospective quant à sacomposition.
  31. 31. La matrice BCGTaux de croissance du secteur + Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts - + Part de marché relative -
  32. 32. Matrice BCG pour une Sté branche pharmaTaux de croissance du secteur + - - Part de marché relative +
  33. 33. 4. La matrice d’Arthur D. Little
  34. 34. La matrice ADLLa matrice repose sur la position concurrentiellede l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité
  35. 35. La matrice ADLLe croisement des critères met en avant uneanalyse plus qualitative que celle du BCG.
  36. 36. 5. Le modèle de Mac Kinsey
  37. 37. Le modèle de Mac Kinsey 2 32’ Produits Lentreprise peut Produits1 tactiques. soit : désinvestir "perdants" Produits L’entreprise doit si la croissance Lentreprise doit stratégiques. surveiller leur réduire les durable nest pas Lentreprise doit évolution et investissementssa ou renforcer concentrerles ses maintenir sur ces et les coûts fixes position efforts et tant sur et se concentrer en produits marchés investir. des la récolte quils sont à ses remédiant profits à court en rentables et faiblesses et terme jusquà ce quils spécialisant génèrent se abandonne quelle des ses forces. sur liquidités. certaines activités.
  38. 38. 6. L’analyse de M. Porter
  39. 39. L’analyse de M. Porter au début des années 80Elle a renouvelé l’analyse stratégique enmettant en avant la notion d’avantageconcurrentiel. L’entreprise devra mettre enœuvre une stratégie qui exploite l’avantageconcurrentiel dont elle dispose.Pour Porter, 5 forces affectent l’état de laconcurrence et la profitabilité dans unsecteur donné.
  40. 40. L’analyse Nouveaux Menace des entrantsde Porter nouveaux entrants Concurrents du secteurFournisseurs Intensité de Clients Pouvoir de la rivalité Pouvoir denégociation des négociation des fournisseurs clients Produits de remplacement Menace des produits de remplacement
  41. 41. L’analyse de M. PorterLes 5 forces du jeu Analyseconcurrentiel L’entreprise doit s’assurer que les1. Le pouvoir de fournisseurs dont elle dépend nenégociation des risquent pas d’affaiblir la fournisseurs rentabilité du secteur d’activité en augmentant leurs prix, en modifiant leurs conditions de vente, en baissant la qualité de leurs fournitures.
  42. 42. L’analyse de M. Porter Les 5 forces du jeu Analyse concurrentiel Elle peut entraîner une baisse des prix, amoindrir la rentabilité du secteur. Cette menace dépend de 2. La menace denouveaux entrants l’existence de barrières à l’entrée du secteur (besoin en capitaux, production en grosse quantité, différenciation des produits existants, normes…)
  43. 43. L’analyse de M. PorterLes 5 forces du jeu Analyseconcurrentiel Il peut affecter la rentabilité du secteur, surtout si leurs achats de produits représentent une part3. Le pouvoir denégociation des importante de leur activité clients (recherche de réductions de prix, d’une meilleure qualité de produit ou de service). Cas des centrales d’achat.
  44. 44. L’analyse de M. PorterLes 5 forces du jeu Analyseconcurrentiel En concurrence directe avec les4. La pression produits du secteur, les substitutsexercée par les peuvent limiter les profits que produits de l’entreprise souhaitait réaliser, substitution surtout s’ils apportent une amélioration au niveau du rapport qualité/prix.
  45. 45. L’analyse de M. PorterLes 5 forces du jeu Analyseconcurrentiel Il est plus ou moins intense selon 5. Le degré de que le nombre de concurrents estrivalité entre les plus ou moins important, que le concurrents secteur a un taux de croissance existants plus ou moins élevé, que les coûts de stockage sont plus ou moins importants, que les produits sont différenciés...
  46. 46. L’analyse de M. PorterEn fonction de l’avantage concurrentiel existant et enfonction de la cible stratégique visée (un secteur ouun segment de ce secteur), trois stratégies sontdiscernables :La domination par les coûtsLa différenciation : image de marque,services annexes…La concentration ou nichesur un segment stratégique. Mobilier urbain Decaux
  47. 47. Chaussettes Labonal, massantes, hydratantes L’eau d’Orezza, haut de et parfumées, vendues gamme, eau minérale de luxe 5 fois plus chères que destinées aux grands les premiers prix desrestaurants et aux bars à bulles hypermarchés. (Paris, New York..)
  48. 48. II. Les grands choix stratégiques
  49. 49. Principes d’élaboration d’une stratégie mercatiqueLa cohérence avec la vocation de l’entrepriseLa puissance : être la meilleureL’adaptation aux moyens de la firmeLa concentration : ne pas disperser les moyens dont on disposeLa synergie (par la combinaison des moyens)La supériorité partielle (produit, distribution…) pour obtenirun avantage concurrentiel distinctifL’économie : ne pas gaspiller les ressourcesLa sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli
  50. 50. Les stratégies de segmentation1. La stratégie de mercatique concentrée2. La stratégie multi-segments3. La stratégie mercatique indifférenciée
  51. 51. 1. La concentration Analyse de la demande Marché Segment A Segment B Entreprise Segment C Programme mercatique sur C Segment DRentabilité élevée, supériorité sur lesautres marques, mais dépendance àl’égard d’un seul segment.Ex : Rolls-Royce
  52. 52. 2. Stratégie multi-segments Analyse de la demande Marché Segment A Segment B Entreprise Segment C Satisfaction de la demande de plusieurs segments Segment DLimitation des risques, ventes etrentabilité élevées. Investissementsélevés.Ex : les grands groupes automobiles
  53. 53. 3. Stratégie mercatique indifférenciée Analyse de la demande Marché Segment A Segment B Entreprise Segment C Le même produit pour tout le marché Segment DEx : Coca-Cola, Mac Do
  54. 54. Les stratégies de positionnement1. Définition du positionnement2. Comment se positionner et se différencier ?3. L’établissement de la carte perceptuelle4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg
  55. 55. 1. Le positionnementLe positionnement est la place que l’onsouhaite occuper dans l’esprit du client, = lapersonnalité du produit/service/entreprise.* en accord la mission et la stratégie de l’entreprise* différent du positionnement des concurrents* correspondant à la personnalité du client-cible* unique
  56. 56. Concevoir la proposition marketing, c’est « SE POSITIONNER » IMAGE • Sepositionner vis-à-vis d’un segment cible. • Se positionner par PROPOSITION rapport à la concurrence. MARKETINGPRODUIT PRIX
  57. 57. 2. Comment se positionner ? (1)1. Comprendre les critères de choix des clients2. Décrire et situer la concurrence3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement4. Chercher l’unicité et la différenciation5. Établir la carte perceptuelle des positionnements6. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation
  58. 58. 2. Comment se positionner ? (2)Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit /image de façon à maximiser la valeur perçue par lacible et la rendre supérieure à celle des concurrents. Valeur supérieure grâce à : - la qualité du produit / technologie supérieure - la supériorité du service - l’aspect du produit, de l’emballage - l’image de la marque / réputation de l’entreprise - la qualité du personnel de contact - le cadre de l’achat ou de consommation…
  59. 59. 2. Comment se positionner ? (3)Stratégie par le prix : proposer systématiquement etsur le long terme un prix inférieur à la concurrencepour un couple produit/image comparable ou devaleur inférieure. Ceci n’est possible que si on disposed’une structure de coûts plus avantageuse. Prix inférieur grâce à : - une position meilleure sur courbe d’expérience - une meilleure exploitation des économies d’échelles - une technologie ou process permettant un coût de production / distribution inférieur - une organisation globale du business plus efficiente…
  60. 60. La Logan
  61. 61. Comment se différencier ?• Choisir un terrain de leadership non occupé: visibilité, service, convivialité, prestige, technologie, tradition, qualité, modernité, etc. : Mercedes, Marlboro• Inventer de «nouvelles règles du jeu» : choisir et mettre en œuvre des pratiques résolument innovatrices : IKEA• Cibler et «choyer» un segment non couvert : niche, nouveau segment récemment découvert, segment négligé : BMW, Haagen Daaz…
  62. 62. 3. La carte perceptuelle (1) Marché des DEGRE DE CONFORT ELEVE séjours de vacances C Pierre & Vacances ANTI- CONFORMISMECONFORMISME D Club Med Place vacante E Concurrents F DEGRE DE CONFORT BAS
  63. 63. 3. La carte perceptuelle (2)Marché des Valeur « santé »eaux minérales St Yorre digestion Contrex Vittel poids vitalité DynamismeStatisme Evian équilibre Bru classe San Pellegrino Perrier cosmopolite fun Expression d’un style de vie
  64. 64. 4. Application à partir de quelques bières du groupe KronenbourgVous devez, à partir des 10 marquesci-après identifier des attributs(critères) afin d’établir une carteperceptuelle des bières du groupe.
  65. 65. 10 marques du groupe Kronenenbourg
  66. 66. Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg Prix élevé Prix bas Dégustation Rafraichissement
  67. 67. III. La mise en œuvre de la stratégie Le plan de marchéage Marketing mix 4P
  68. 68. Le produit•Élaboration de la gamme de produits à offrir•Choix de la stylique, de l’emballage et desétiquettes•Choix d’une marque (individuelle ou de famille)•Décisions concernant les services attachés auproduit•Procédures de lancement de produits nouveaux(innovations)•Programme de recherche et développement
  69. 69. Extrait de la gammeVittel 1,5 l (PET)Un litre et demi deau, cestce dont votre organisme abesoin chaque jour. Et cestprécisément la contenancede la plus grande de nosbouteilles. Invitez-la àtable: elle fera une fêtede chaque repas.Vittel 50 cl (PET)Ultra pratique, la bouteille dun demi-litre tient bien en main. Elle regorgesurtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). Le compagnonde voyage par excellence. Vittel 33 cl (PET) La benjamine de la gamme Vittel. Idéale pour étancher une petite soif entre les repas. Délicieusement compacte, cette petite bouteille trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable.
  70. 70. Stylique, packaging
  71. 71. Voir 9 Vichy
  72. 72. Liste des Marques Les marques de NestléACQUA PANNABUITONICAILLER of SwitzerlandCONTREXFINDUSFITNESSFRIGORFRISCOHIRZINCAROMKITKATLC1LE PARFAITLEISIMAGGINESCAFÉNESQUIKNESTLÉ AquarelNESTLÉ BABY FOODNESTLÉ BEBANESTLÉ WELLNESSNESTROVITPERRIERPOWERBARPURINAS.PELLEGRINOSMARTIESSTALDENSVELTESSETHOMYVITTEL
  73. 73. Voir 10 L’OREALPortefeuille de marques
  74. 74. AdidasRecherche & Développement Innovation 2004
  75. 75. adidas_1 •
  76. 76. r7® quad Driver• First metalwood that allows players to adjust weight distribution in the head of the club• Number one driver on the US and European PGA Tours
  77. 77. Voir 8 PSA : La recherche
  78. 78. Le prix• Prise en compte des coûts• Prise en compte de la concurrence (marché)• Prise en compte du client (prix psychologique)• Prise en compte de la législation• Prise en compte de l’entreprise (positionnement,image)• Choix d’une stratégie : Écrémage Pénétration Alignement
  79. 79. La distribution• Choix des canaux de distribution• Choix logistiques (stocks, livraisons…)• Définition de la politique du réseau• Décisions concernant la force de vente
  80. 80. Distribution et logistique
  81. 81. La communication• Publicité (message, budget)• Choix des médias• Mercatique directe• Opérations de parrainage et de mécénat• Actions promotionnelles
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