Kontinuerlig forbedring i SSB
1
Hans Viggo Sæbø og Grete Olsen
Statistisk sentralbyrå
• Hva er Lean?
• Arbeidet i SSB – er...
Ramme for kvalitet i statistikken
– Retningslinjer for europeisk statistikk
(Code of Practice)
Institusjonelle
forhold
(St...
Sløsing
(MUDA)
Venting
Lager
Transport
Korrigere
Overproduksjon
Uutnyttet kreativitet
Underutnyttede
ressurser
Tungvint
be...
Lean fokuserer på å fjerne sløsing (waste) …
…. IKKE PÅ Å UTFØRE OPPGAVENE RASKERE
Lean bygger på fem grunnleggende prinsipper
KundeKunde
Styring
1. Kundeverdi
Spesifiser hva som skaper verdi for
kundene d...
Leanarbeidet hittil
• Leanseminarer
• Tema i ledermøter - planlegging
• Forbedringsprosjekter, 8 med støtte fra eksterne k...
Avdelingsvis Lean gjennomgang SSB | side 7
Tre faser, til sammen 6 mnd
Lean gjennomgangen benytter den metodikken som SSBs...
Kvalitet
(Kundetilfredshet, antall feil/returer, klager)
Ressursbruk/
Produktivitet (Volum pr årsverk)
Gjennomløpstid
(Ant...
Kvalitet
kundeverdi
Behov
Ønsker
Overrasker
TilfredstiltIkke tilfredstilt
API: SSB åpner dataporten
– Dette er fantastisk....
10
Første trinn, tegne verdistrøm, prosessbeskrivelse
Verdistrøm for Produksjonsstøtte statistiske metoder
Seksjonssjef
metode
sender
invitasjon til
kunde
Kunde bestiller
og pr...
Prioritering av tiltak
• Hvilke tiltak skal vi gjennomføre?
• Hvilke tiltak skal vi ikke gjennomføre?
27:03
Prosjektavslutning
• Når gjennomgangen av en avdeling er ferdig, er tiltakene
gjennomført og resultater og gevinster målt
...
Lean kultur: Alle medarbeidere skal ha to oppgaver
Rammeverk: Kontinuerlig forbedring i SSB
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Rammeverk: Kontinuerlig forbedring i SSB

2,449 views
2,069 views

Published on

Kontinuerlig forbedring i SSB: Hva er Lean og arbeidet i SSB – erfaringer, planer og utfordringer

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,449
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Rammeverk: Kontinuerlig forbedring i SSB

  1. 1. Kontinuerlig forbedring i SSB 1 Hans Viggo Sæbø og Grete Olsen Statistisk sentralbyrå • Hva er Lean? • Arbeidet i SSB – erfaringer, planer og utfordringer
  2. 2. Ramme for kvalitet i statistikken – Retningslinjer for europeisk statistikk (Code of Practice) Institusjonelle forhold (Strukturkvalitet) Statistiske prosesser (Prosesskvalitet) Statistiske produkter (Produktkvalitet) Faglig uavhengighet Mandat for datainnsamling Tilstrekkelige ressurser Kvalitetsbevissthet Konfidensialitet Upartiskhet og objektivitet Gode metoder Egnede statistiske prosedyrer Rimelige krav til oppgavegiverne Kostnadseffektivitet Relevans Nøyaktighet og pålitelighet Aktualitet og punktlighet Sammenheng og sammenlignbarhet Tilgjengelighet og klarhet Brukere
  3. 3. Sløsing (MUDA) Venting Lager Transport Korrigere Overproduksjon Uutnyttet kreativitet Underutnyttede ressurser Tungvint bevegelse Å redusere sløsing (waste) er vesentlig fokus i Lean
  4. 4. Lean fokuserer på å fjerne sløsing (waste) … …. IKKE PÅ Å UTFØRE OPPGAVENE RASKERE
  5. 5. Lean bygger på fem grunnleggende prinsipper KundeKunde Styring 1. Kundeverdi Spesifiser hva som skaper verdi for kundene dine / brukerne (pr produkt/tjeneste) 2. Verdikjede 3. Kontinuerlig flyt4. Pull / Dra Skap kontinuerlig flyt i prosessene (for de gjenværende aktivitetene) Produser kun når kunden etterspør produktet/tjenesten 5. Kontinuerlig forbedring Søk perfeksjon gjennom kontinuerlig forbedring Identifiser de aktivitetene som skaper verdi for kunden/brukerne (pr produkt/tjeneste), eliminer sløsing (waste) og fjern unødvendige steg i prosessen Kunde
  6. 6. Leanarbeidet hittil • Leanseminarer • Tema i ledermøter - planlegging • Forbedringsprosjekter, 8 med støtte fra eksterne konsulenter • Kvalitetsgjennomganger • Lean på kurs for nyansatte og andre opplæringsprogram • 8 Leanveiledere
  7. 7. Avdelingsvis Lean gjennomgang SSB | side 7 Tre faser, til sammen 6 mnd Lean gjennomgangen benytter den metodikken som SSBs interne veiledere har fått opplæring i, og som de første piloter har benyttet Diagnose (as-is) 1-2 mnd Design (to-be) 1-2 mnd Implementering 4-5 mnd Kartlegge avdelingens leveranser og hovedprosesser . Forbedringspotensialet identifiseres Utarbeide og forberede tiltak som vil utløse gevinstpotensialet i avdelingene Gjennomføre tiltakene og starte gevinstrealiseringen. Hovedvekten legges på implementeringsfasen Behov Ønsker Overrasker TilfredstiltIkke tilfredstilt Alvorlig Kritisk Alvorlig Kritisk Kritisk Alvorlig Frekvens Problemnivå Lite probel Problem Stort problem SjeldenOfteVeldigofte 1 2 3 3 2 1 Kundeverdi Verdistrømanalyse Problemmatrise Effekt Lav Høy Gjennomføring KomplisertEnkel 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Rotårsaksanalyse Prioriteringsmatrise Sortere Organiser arbeidsplassen og kvitt deg med søppel Strukturere Lett tilgang til hjelpemidler og verktøy Sikre Vedlikeholde, skape nye vaner Standardisere Klarhet i system, rutiner og ansvarsforhold Skinne Renhold og vedlikehold av inventar og utstyr 5S-prinsippene PDCA A3-plan Standardisering prosess
  8. 8. Kvalitet (Kundetilfredshet, antall feil/returer, klager) Ressursbruk/ Produktivitet (Volum pr årsverk) Gjennomløpstid (Antall dager fra start til slutt) Måling av endringer er helt sentralt i Lean. Forbedring blir vanligvis målt langs tre akser:
  9. 9. Kvalitet kundeverdi Behov Ønsker Overrasker TilfredstiltIkke tilfredstilt API: SSB åpner dataporten – Dette er fantastisk. En juvel vi lenge har siklet etter, sier Difi (digi.no 14.06.2013) KPI ssb.no 1995
  10. 10. 10 Første trinn, tegne verdistrøm, prosessbeskrivelse
  11. 11. Verdistrøm for Produksjonsstøtte statistiske metoder Seksjonssjef metode sender invitasjon til kunde Kunde bestiller og prioriterer, anslår tid Seksjonssjef metode prioriterer. Tildeler person. Anslår timer. Informerer, VP Kontakt mellom S88- person og fagseksjon. Prosjektskriv? Konkretisere, avklare resultat/mål Bestemme løsningsstrategi. Litteratursøk. Diskusjoner med bestiller og kolleger på S880 Få data og meta- data Program- mere løsninger og testing Kunde/bestiller 1. Statistikkseksjon 2. SSB 19.06.2013 Overlevere produkter. Mye tid blir sløst bort når man må hoppe mellom prosjektert Tidsanslag For mange prosjekter samtidig Metode eller program eller resultater. Dokumentasjon Status og replanlegging Kunde bestiller ikke selv om de trenger hjelp For god/dårlig dokumentasjon Kunden vet ikke hva de vil ha hjelp til Det er ikke klart mål for prosjektet eller mål forandres underveis Usikker/feil prioritering på tid og ressurser For ambisiøs/ lite ambisiøs Vanskelig/Bruker tid på å finne relevant informasjon Filene er ikke tilrettelagt for utenforstående Tidsbruk er galt anslått Dårlig koordinering av prosjektet over tid - kollisjon Hjulet finnes opp på nytt mange ganger Dårlig dokumentasjon fra tidligere slik at man må begynne på nytt Personer som skal jobbe sammen kjenner hverandre dårlig Kan ta tid å få data - forsinkelse Får feil data Lite energi til oppgaver som krever klart hode Ikke lett å få tak i all informasjon med en gang, Uklare resultatmål /spesifikasjoner Ikke nok tid til å lage dokumentasjon Metodestøtte kommer for sent i prosessen for å være nyttig Kommunikasjons- svikt i konkretisering av bestilling/ operasjonalisering Ikke optimal bruk av S880. Burde heller brukt tid på andre problemstillinger Vanskelig å finne tid samtidig Ingen vil noen gang få vite om jobben som ble gjort var god eller dårlig Venter på programvare Personer slutter eller tar perm. Prosj, stopper Overproduksjon: Programmering. Tuning. Flotte fig. Lav kompetanse betyr at løsning tar mye lenger tid eller ikke løses Feil person på feil oppgave Egen kompetanse og evne til å gjennomføre et prosjekt
  12. 12. Prioritering av tiltak • Hvilke tiltak skal vi gjennomføre? • Hvilke tiltak skal vi ikke gjennomføre? 27:03
  13. 13. Prosjektavslutning • Når gjennomgangen av en avdeling er ferdig, er tiltakene gjennomført og resultater og gevinster målt • Neste trinn… 22:23
  14. 14. Lean kultur: Alle medarbeidere skal ha to oppgaver

×