TOC-ICO2014マフィアオファーから始めるセールスバッファマネジメント

1© 2013 TOCICO. All rights reserved.
TOCICO 2014 Conference
New Sales and Marketing Innovation
新しいTOC営業・マーケティング方法
Sales Buffer management
Starting from Mafia Offer
マフィアオファーから始める営業バッファマネジメント
Presented By: Takashi Nishihara & Kimio Inagaki
Goal-system consultants
Date: 2014/6/10

2
© 2013 TOCICO. All rights reserved.
本資料は TOCの国際認定組織TOC-
ICOの国際大会TOC-ICO２０１４ワシント
ンDCで発表した
Sales Buffer management Starting
from Mafia Offer
を日本語化したものに、追加解説スライド
を挿入したものです。

3
Introducing Goal-system Consultants
3
Major Clients
国内TOC導入指導実績No1

4
Hitachi tool high growth in sales and profits
我々のクライアントであ
る日立ツールは、TOC
を導入して劇的な売上
高増加・利益拡大を実
現しました。
その内容はゴールドラッ
ト博士の論文に掲載さ
れました。
Standing on the Shoulders of Giants
Japanese
Dr.Goldratt &
Murakami (CEO,GSC)

5
0
10
20
30
40
50
60
’00 ’01 ’02 ’03 ’04 ’05 ’06 ’07上 ’08
日製造リードタイム
ＩＮＳＥＲＴ
ＨＯＬＤＥＲ
Endmill
Hitachi tool DBR導入による製造リードタイム短縮
成田工場
野洲工場
Days
半年でリ
ードタイム
半減
1年でリー
ドタイムが
３／４に短
縮
横展開した成田工
場でも同様の成果
があがる

6
Reference： Example Introduction Hitachi Tool at TOC-ICO2009
Hitachi tool 魚津工場の抱えていた問題
万年赤字事業
低い生産性
旧型の設備での労働
集約型生産
ドリルをうれない営業部隊
エンドミルしか知らず、
ドリルを売ったことの無
い営業が大半
収益性の低いプロダクトミック
ス
低収益なハイスドリルが
メイン商品
魚津工場にTOC横展開
魚津工場は３つの問題を抱えていた

7
Hitachi tool 魚津工場での製造リードタイム短縮活動
魚津工場
NSB製造
リードタイム
DBR
導入
0
10
20
30
40
50
60
BM
02/9
'02/10 '03/3 '03/9 '04/3 '04/9 '05/3 '05/9 '06/3 '06/9 '07/3 '07/9 '07/12
1年で半減

8
★ユーザーへ直接訪問
ユーザーへ直接訪問し、セールス
★ 「呪文｣の登場 The “Magic Word"
NSBを素人でも売るためには...URO手法
★営業ＴＯＣの開始
営業力向上のため、営業TOCを開始（2005年）
その中の「部品加工攻略チーム｣でNSBの販売方法を検討
●ドリルを知らない営業にドリルを売らせるために
Sales Promotion URO

9
TOC/UROにより売れ始めたNSB
Carbide Drills Order amount benchmark 2002FY=100 %
100% 108% 113%
161%
173%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
2002 2003 2004 2005 2006 2007
UROを活用した営業
キャンペーン開始
売上高
２．７倍を実現
274%

10
Hitachi tool TOC導入による財務成果
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
'99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Million JPY
days
売上高
棚卸資産手持ち日数
リードタイム
37 18 16 11 14 13 12 12 12
現金および現金同等物残
高
TOCの様々なツールを導入することにより売上高・利益が劇的に改善された

11
-New Sales and Marketing Innovation-
What to Change?
What to Change to?
Why Change? なぜ変えるのか
日立ツールの成功によりUROが効果的である事が証明できた。
しかし、他のクライアントにUROをうまく活用してもらうのに苦戦していた

12
何を変えるのか？
UROを作成するときTOC思考プロセスを活用したワークショップを実施していた。
しかし３つの問題が。
1. クライアントの検討チームに高い技術を要求する。
2. TOC思考プロセスの実施に時間がかかる
3. 新商品に適用するのが難しい
また、S&Tツリーに紹介されている営業マネジメント方法は導入が難しい。我々はlevel 6
or 7 を欲していた
Change
何に変えるのか? ゴールシステムコンサルティングが開発した
新しいURO作成のステップ
新しい営業マネジメント方法

13
© Goal-System Consultanｔs.Inc.
何を変えるのか何に変えるのか
どのように変えるか
対立解消図
対立解消図
未来構造ツリー
前提条件ツリー移行ツリー
現状構造ツリー
補足：TOC思考プロセス５つの図
抵抗１；対応しようとしている問題を、問題として認めない
抵抗３；ソリューションが問題を解決するとは思わない
抵抗４；このソリューションは、もし、実行するとマイナスの
影響を引き起してしまう
抵抗２；ソリューションの方向性に同意できない
抵抗５；提案されているソリューションの実行を妨げる障害がある
抵抗６；その結果起こる未知のことへの恐怖感
13

14
新しい営業変革手法に活用する３つの道具
14
Sales buffer chart
Mafia Offer Sheet
Sales A3 sheet
1.Mafia Offer Sheet
A3サイズ１枚にUROをまとめたシート
2.Sales A3 sheet
A3サイズ１枚に営業状況をまとめたシート
3.Sales buffer chart
営業部門に進行中の営業案件状況を分か
りやすく表示するグラフ

15
How to cause the
change?
新しいURO(マフィアオファー）の作成方法を紹介する

16
ｈ
16
Ａ
：お
客
様
に
価
値
を
み
と
め
て
い
た
だ
く
B
製品の価値を
買い手に示す
Ｄ
製品を説明する
（Mr.カタログマン）
補足：Sales Core Cloud
営業の中核問題
Ｃ
買い手が抵抗する
原因を作らない
Ｄ´
製品を説明しない
（Mr.御用聞き）
お客様は強い疑いを持っており提案を簡単には信用しない
①お客様は、取引であまり良い経験をしたことがない
②お客様は、営業が自社商品をどれだけよく言おうとも、完全には信用しない
③お客様は、最初から買う気のあるところを見せてはいけない

17
17
営業の問題が開発に波及する
• ほとんどのソリューション営業は、カスタマイズしたシステムや
商品の提供
• ガラパゴス化を生み出し利益を圧迫する
Wenger giant Swiss
army knife
17

18
ｈ
18
補足：Injection
解決策
Ａ
：お
客
様
に
価
値
を
み
と
め
て
い
た
だ
く
B
製品の価値を
買い手に示す
Ｄ
製品を説明する
（Mr.カタログマン）
Ｃ
買い手が抵抗する
原因を作らない
Ｄ´
製品を説明しない
（Mr.御用聞き）
商品の説明から始めるのではなく、
まず買い手の立場にたって問題を説明し
信頼をとりつけてから提案する。

19
The Six Phases of Buy-In
１：問題について合意する
２：問題解決の方向性について
合意する
３：解決方法が、問題を解消させ
ることについて合意する
４：この解決方法が、重大なマイ
ナスの影響を生まないことに
ついて合意する
５：この解決方法の確実な導入を
阻害する障害を克服する方
法について合意する
６：この解決方法を実行すること
について合意する
１：取り組もうとしている問題が、
問題であるとは思わない
２：解決しようとしている方向（あ
るべき姿）に、合意できない
３：その解決方法で、問題が解決
するとは思わない
４：その解決方法を実行すると、
マイナスの影響が生じる
５：提案されている解決方法を実
行すると、障害が発生するの
で、現実的ではない
６：未知のことへの恐れ
変化に抵抗する６つの心理階層合意形成の６つのフェーズ

20
Mafia offer Sheet
・マフィアオファーシートとは、新商品営業で発生する「変化への６つの抵抗」を順番に合意形成していくた
めの営業戦略と話法をまとめたA3 １枚のシート
・作成は一度限りではできない。商品企画・開発・営業３人１チームで仮説検証を繰り返しながら作成する
Ⅰ問題に合意する
Ⅱ解決策の方向性
に合意する
Ⅲその解決策により
問題が解決されるこ
とに合意する
Ⅳその解決策に重大
な副作用がないこと
に合意する
Ⅴその解決策の実行を妨げる障害を克服
する方法に合意する
Ⅵ 言い表せない恐怖の克服

21
①顧客の困りごと
②顧客の困りごと
③顧客の困りごと
問題質問
ステップ３：解決状態を裏
返して顧客の困りごとをか
きだす
①顧客の解決状態
②顧客の解決状態
③顧客の解決状態
解決状態
ステップ２：機能から直接引
き起こされる顧客の良い状態
を書き出す
「Ⅰ問題に合意する」ための質問を作る①
①特徴的な機能
②特徴的な機能
③特徴的な機能
ステップ１：製品に存在する
客観的事実の中から特徴的な
３つを選ぶ
アピールポイント

22
「Ⅰ問題に合意する」ための質問を作る②
22
問題質問
①
顧客の
株主不満足
問題質問
②
顧客の
従業員
不満足
問題質問
③
顧客の
市場不満足
重大
質問B
重大
質問C
重大
質問A
＜マフィアオファーシート作成ステップ＞
１，自社製品が解決できるお客様の問題質問を
付箋にかく
２，顧客の株主不満足（売上高・変動費・固定費・
投資）・従業員不満足・市場不満足（顧客・社会）
と書いた付箋をはる
３．ターゲット顧客の利用シーンを想定し、不満足
と問題質問が因果関係でつながるよう付箋を追
加し現状構造ツリーを作成する
４，現状構造ツリーのロジックを見ながら重大質
問を作る
５重大質問を裏返し、メリットをあげ製品により本
当に実現できる確認する。
ターゲット顧客セグメント ○○ の現状

23
「Ⅰ問題に合意する」ための質問を作る③仮説検証
23
マフィアオファーシートにある質問に対する顧客
の反応を記入
１．その問題はないと言われた
２．問題の存在が不明
３．問題に対して受動的
４．問題に対して能動的
５．既に課題に取り組んでいるが不満足
ターゲットセグメント３つに対してテストマーケ実施、机上ではなく現
地現物で検証しターゲットを絞り込む

24
営業の中核問題と解決策
問題質問
このような問題はございませんか？
重大質問
その問題はこのような重大な問題を
引き起こしませんか？
解決質問
これらの問題が解決できればうれし
いでしょうか。
商品説明
営業の中核問題を解決する商談ステップ
B
製品の価値を
買い手に示す
Ｃ
買い手が抵抗す
る原因を作らない
Ｄ´
製品を説明
しない
Ａ
お客様に
価値をみ
とめてい
ただく
Ｄ
製品を説明
する
３つの問題質問と３つの重大
質問を作成

25
抵抗の６階層を乗り越えるマフィアオファーシート
layer2.
競合商品との差を明確に
した対立解消図とポジショ
ニング文
layer4.
典型的な懸念事項とその対応話
法
layer5.
典型的な導入への障害とそれを解決する営業プ
ロセス
Layer 1 & 3
ここまで紹介した方法とそ
れを裏返した質問

26
26
①顧客の
問題
競合との差を分析するため、マフィアオファーシートに記載している顧客の問題と
自社商品による解決状態について競合を使った場合の状態を記入し自社のポジ
ションを検討する。検討結果を対立解消図に整理し自社商品のポジション（立ち位
置）を明確にする。
②顧客の
問題
③顧客の
問題
UDE::問題
①顧客の
解決状態
②顧客の
解決状態
③顧客の
解決状態
自社商品による解決
状態
①競合活用
の状態
②競合活用
の状態
③競合活用
の状態
競合による状態
①特徴的な機
能
②特徴的な機
能
③特徴的な機
能
補足Ⅱ：問題解決の方向性について合意する

27
27
補足Ⅱ：問題解決の方向性について合意する（Positioning）
お客様は購入するときどのような対立を抱くのか。対立解消図であらわし、自社を選択する
方向性をポジショニングトークでまとめる。
ポジショニングのポイントは、お客様が買いやすいポジションに商品を位置づけること。自社、
代替手段、対抗品の三者の対比を用いて、自社商品を上手くポジショニングする。この関係
者を対立解消図にまとめる。
A：代替品
B：
C：
D：対抗
D’：
効率的な映像
処理をおこなう
サン・HPのワ
ークステーシ
ョンを使う
シリコングラ
フィックスの
ワークステー
ションを使う
映像技術に特化
したITを使って効
率化をおこなう
編集効率化
をおこなう
ポジショニングトーク
例：我々の商品は、【×撮影した
映画フィルムの編集】で問題を
抱えている【 ○フィルム編集技術
者○ 】向けの【・・デジタル編集シ
ステム・・】です。そして【 ▲サ
ン・HPなどのワークステーション
▲】とは違って、この商品には、
【！他のフィルム編集機能と接
続するためのインターフェー
ス！】が備わっています。
××＝代替品
○○＝ターゲットセグメント
・・・・＝商品カテゴリー
▲▲＝競合商品
！！＝特徴
書籍「キャズム」に書かれているシリコングラフィック
スの例を対立解消図であらわしたもの

28
28
補足Ⅳ：この解決方法が、重大なマイナスの影響を生ま
ないことについて合意する
懸念事項の表明があった場合の対処方法をマフィアオファー
シートにまとめておく。
28
Ⅳ 商品導入に対する懸念事項・反論に対
して説明をする方法を検討する。ここで
はTOC思考プロセスのネガティブブラン
チの考え方を活用する
＜作成のステップ＞
１，自社商品によっておこりうると指摘さ
れそうなマイナスの影響をポストイットに
かく
２，マイナスの影響を引き起こす商品の
機能を書く
３．マイナスの影響と機能を因果関係の
ロジックで結ぶネガティブブランチをポス
トイットで書く
４，マイナスの影響と機能の間にある因
果関係をなくす方法を検討する

29
29
商談相手は１人で購入を決定できないことがほ
とんど。商談相手に質問を通じて信頼を勝ち取
り、お客様と一緒に購買プロセスを実行してい
く。
この典型的な営業プロセスをマフィアオファー
シートにまとめ、合意をとりつけ、お客様と一緒
に営業活動を行っていく
29
Ⅴ
補足Ⅴ：解決方法の導入を阻害する障害を克服す
る方法について合意する

30
30
補足Ⅴ：解決方法の導入を阻害する障害を克服す
る方法について合意する
30
・ユーザー
提案製品を活用する人、通常ユーザーが合意しない限り購入しない。大型
商談の場合ユーザーと決裁者が異なっていることに注意
・決裁者
提案製品購入を意思決定する人。決裁者のみに合意形成をおこない購入に
至った場合導入後問題が発生する事に注意。
・関係者
提案製品について技術的評価をおこなう人、購入の決定は行えないが、購
入しないよう助言する権限を持っていることに注意する事
＜法人営業最大の障害＞
法人営業では、一人のお客様に納得してもらっ
ただけでは買ってもらえない。少なくとも３つの
タイプの人に合意してもらう必要がある

31
How to create
POOGI?
Check
Acti
Plan
Do
マフィアオファーシートが完成すればこれを営業
マンに活用してもらい拡販活動を展開していく。
このとき継続的改善がおこるようPDCAサイクル
を構築しマネジメントしていく

32
営業マネジメント：計画場面と実行場面セールスA3シート
32
実行
商品を販売する営業マンが決まれば、営業レーニングを行う。営業トレ
ーニングではマフィアオファーシートを使ってロープルプレイをおこなう。
営業実行中、営業マンはセールスA3シートに商談状況を記入し、営業
マネージャーのアドバイスを受けながら営業を展開する
計画：以下の３つを計画する
・商品別売上目標
・常時同時平行すべき適正仕掛営業件数
・商品を販売する営業マンの数

33
営業マネジメント確認場面 Sales buffer chart
レッドゾーン比率 25%
仕掛件数 8 (適正仕掛件数 10.1)
営業状況リスト

34
営業マネジメント対策場面失注原因の分析
34
失注原因を分析し継続的改善に生かす
左のグラフは、マフィアオファーシートを活
用した営業状況を表したグラフ
１２製品に展開し、失注した階層を棒グラ
フであらわしている
これによりどの階層での失注が多いのか
を分析し、マフィアオファーシートによる営
業話法の改善、商品自体の改善に結びつ
けていく

35
Implementing Result
35
成約率の改善
営業マンの提
案能力のばら
つきを低減
良い製品だけど
売りにくい
問題を改善
代表的な適用事例
＜産業材関連＞
切削工具新製品提案
セラミック関連新製品提案
住宅エコ関係新製品提案
＜ソフトウェア関連＞
パッケージソフトウェア新製品提案
（予約システム・業務支援ソフトなど）
システム開発企業新契約体系提案
＜コンサルティングサービス関連＞
中小企業向研修サービス提案
エネルギー関連調査研究支援業務提案
経営コンサルティングサービス提案
公共官公庁対象設計業務提案（約20サービス）

36
Conclusion
2. What to Change?
UROを作成する方法と営業マネ
ジメント方法
3. What to Change to?
３つの道具を活用した営業改革、
マフィアオファーシート、セールス
A3シート、営業バッファチャート
4. How to cause the change?
新しいURO作成方法
5. How to create POOGI?
新しい営業マネジメント方法
1. Why Change?
UROをパワフルであるが実施に高
いスキルと時間を必要とする

37
Standing on the Shoulders of Giants
Many thanks

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