Your SlideShare is downloading. ×
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Lean final
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Lean final

132

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
132
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Indhold Side1. Forord 22. Virksomheden 23. Problemformulering og produkt 34. Kundeværdi 55. ”Saml din cykel – i en proces” 56. Værdistrømsanalyse 5 6.1 Forklaring af Værdistrømsanalysen 6 6.2 Sammenlægning af processer i ordrefasen 6 6.2.1 Forbedret ordreproces 7 6.3 Transporttiden 8 6.4 Værdistrømsanalyse fremtidig situation 97. Implementering i praksis i virksomheden 9 7.1 Kulturpåvirkning på flere niveauer 9 7.1.1 Påvirkning af Ledelsen 9 7.1.2 Ambassadørordning 10 7.1.3 En brændende platform 108. Teknologi og uddannelse 119. Tidshorisonten for indførelse af LEAN i virksomheden og handlingsplan 1110. Konklusion 12 Kilder 13 Bilag A Leveringstid model light (screendump august 2011) 14 B Værdistrømsanalyse 15 C Aktivitetsanalyse 16 D Spaghettidiagram Transport 17 E Værdistrømsanalyse – Fremtidig situation 18 F Handlingsplan Dag 0-90 (råskitse) 19 1 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 2. 1. ForordDenne opgave tager afsæt i et undervisningsforløb af 5 ugers varighed i LEAN Ledelse i praksis påEAMV. Underviser har været Birgitte Torben. Den centrale kilde er bogen: LEAN – implementeringi danske virksomheder. Min egen baggrund er en kandidatuddannelse fra Aarhus Universitet, samt4 års erhvervserfaring fra en servicevirksomhed indenfor transportbranchen.Jeg håber at jeg med denne opgave i tilstrækkelig grad dokumenterer, at jegfremadrettet vil kunne arbejde med Lean Lederskab, Lean tænkning,kommunikation af Lean og de vigtigste Lean værktøjer.2. VirksomhedenJeg har valgt at tage udgangspunkt i en cykelproducerende virksomhedoprindeligt beliggende i fristaden Christiania i København, hvor man har specialiseret sig i atfremstille og sælge en særlig cykel kaldet Christiania Bike.Christiania smedje er den ældste virksomhed i det bilfri Christiania i København. Her blev først dekendte cykelanhængere udviklet og i midten af 80´erne blev de første ladcykler sendt på gaden.Virksomheden er opstået på et sted og i et miljø der, på trods af et noget blakket ry i den bredeoffentlighed, igennem årene har besiddet en stor mængde kreativ kapital, og det er interessant atundersøge om Lean kan være relevant i sådan en virksomhed.Firmaet Christiania Bikes Aps har ca. 20 ansatte. Det er en traditionel familiedrevet virksomhedhvor smeden Lars tager sig af produktionen og konen Annie svarer på alle telefonopkaldene, ogsørger for det administrative. Resultatopgørelsen for 2010 viser en bruttofortjeneste på 9,8 mio. kr.Salget foregår fra smedjen, via en webshopslignende bestillingsfunktion på hjemmesidenwww.christianiabikes.dk , samt et netværk af cykelhandlere i Danmark.Virksomheden har kun en gang tidligere i sin historie gennemgået en markant forandringsproces:Produktionen blev i 1990 henlagt til Klemensker på Bornholm.I forhold til placeringen af produktionen på Bornholm, hang dette ifølge christianiabike (kilde:www.christianiabike.com ) sammen med øens status som cykel-ø, kombineret med behovet formere plads til at udvide produktionen og en nat-færgeforbindelsen mellem Bornholm ogKøbenhavn. Den uofficielle årsag var at det ville være alt for dyrt at udvide produktionen iKøbenhavn. Fiskeriet på Bornholm var på tilbagetog og en befolkningsflugt fra øen gjorde atejendomspriserne for erhverv blev lavere (kilde: Smedjen på Christiania). 2 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 3. Virksomheden har jeg valgt af to forskellige årsager.For det første vil jeg gerne vise, at Lean er anvendelig på steder og i virksomheder hvor det for enumiddelbar betragtning ikke er oplagt, at Lean kan implementeres. Det er altid de kulturelle normerder skal ændres for at Lean-processen kan blive en succes. Men selvom kulturelle normer ibevægelse egentlig passer ind i Christianias egen historie, er fristadens kultur ikke altid præget afen Lean tankegang, og det gør ikke udfordringen mindre.For det andet har jeg valgt denne case fordi det, ligesom med Toyota hvor Lean stammer fra,handler om en industrivirksomhed der producerer et transportmiddel. Her vil jeg dog tilføje at Leanikke kun kan bruges i traditionelle industrimæssige virksomheder, eller traditionel produktion. Leankender ingen grænser, og kan anvendes i den offentlige service og administration,servicesektoren, Finans eller i en privat erhvervsvirksomhed.Det interessante ved Lean er netop at man med udgangspunkt i noget velkendt skaber noget nyt,og det vil også være den røde tråd i min opgave.Jeg vil vise, at selv i forhold til levering af produkter der har bevist sig som succes over en årrækkekan der indføres Lean. Der er altid plads til forbedringer, og man når aldrig det perfekte.Endelig vil jeg nævne at fristaden netop har haft 40 års jubilæum, og at det valgte produkt harvundet Dansk Design Centers designpris 2010/11. Så er aktualitetskravet også opfyldt. Lean skalbåde være aktuelt og spændende!3. Problemformulering og produktChristianiabikes er en succes. Der er rift om cyklerne, og i sommerhalvåret der er lang ventetid påleveringen af produkterne. For eksempel overstiger ventetiden for en model light til kr. 11.200,- 2uger i august måned. Det kan ses af Bilag A: et screendump fra hjemmesidenwww.christianiabikes.dk taget i august 2011.Omvendt kan en langcykel med 8 gear til kr. 11.600,- om sommeren leveres indenfor 1-8 dage.Hvorfor denne forskel? Hvorfor er den mest populære model blandt de københavnskebørnefamilier også er den med den længste leveringstid i den vigtigste sæsonperiode? 3 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 4. Christiania bike model lightEn lang leveringstid kan i værste fald betyde at den potentielle køber i mellemtiden ombestemmersig, eller finder et andet og evt. billigere produkt. Noget tyder altså på at takt tiden, dvs. denfrekvens hvormed emnerne bliver produceret og leveret for at opfylde kundens behov, ikke eroptimal.Jeg har bevidst valgt at afgrænse min opgave til i hovedsagen at handle om leveringstiden i augustaf model light for tiden og processen der forløber fra den første henvendelse frem til cyklensendelige levering til slutbrugeren. Målet er at få leveringstiden forkortet til et sted mellem 1-7 dage,fra kundens første henvendelse. Selve den praktiske produktionsproces er derfor sat i baggrunden.Min opgave tager heller ikke stilling til evt. lagerføring på andre tider af året, selvom det ogsåkunne bære en Lean-opgave. Måske ville en sådan analyse fører til eksponering af andre typerspild end transport og ventetid? Ja måske ville spildtyper som unødvendig lagerføring ogoverproduktion så i stedet blive synliggjort?Jeg vil med min opgave sandsynliggøre, at en Lean proces der iværksættes på et område, kan fåpositive følgevirkninger andre steder end de tiltænkte. Med andre ord, at en proces med at opnåen leveringstid på mellem 1-7 dage åbner døre op for forbedringer andre steder i organisationenog processerne end det sted man kigger på og har i tankerne. Resultatet bliver dog det samme: Enøget kundeværdi. Til dette formål vil jeg inddrage en række værktøjer og begreber fra Leanværktøjskassen, 4 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 5. 4. KundeværdiEt af de fundamentale Leanprincipper er at identificere kundeværdien.Det er af værdi for kunden, at leveringstiden ikke bliver for lang. Med kunden menes hermedslutkunden jf. ovenfor. I LEAN udvides kundebegrebet normalt også til også at omfatteforhandlerne af ”model light” og de interne ”kunder”, dvs. de personer i produktionen ogadministrationen der deltager omkring processen med tilvirkningen af cyklen klar til salg. Mit fokusvil især, men ikke udelukkende være på kunden forstået som slutkøberen af produktet.Værdien for ”kunden” til en Christiania bike ligger naturligvis ikke alene en forkortelse afleveringstiden, og man skal stedse være opmærksom på andre værdier såsom kvalitet, pris,sikkerhed, service osv. Det er især den samlede leveringstid jeg vil tage nærmere underbehandling her.5. Saml din cykel – i en procesPå www.christianiabikes.dk og via konceptet ”saml din cykel”, er ordreprocessen,fremstillingsprocessen samt leveringsprocessen sammenkoblet så leveringstiden udgør den ydretidsmæssige ramme for disse tre processer tilsammen.Det elegante ved ”saml din cykel” konceptet er, at man ret tidligt i forløbet får et overblik overkundens ønske, samt muligheden for at ringe kunden op og tilbyde en for virksomheden mereLeanmæssig løsning og evt. mersalg. Man lytter til kunden! Hermed har Christiania bike (bevidsteller ubevidst) indført en form for Pull. Leanmæssigt har man med denne tilgang forsøgt at indførenye styringsprincipper, hvilket er en hel central opgave for enhver organisation der vil Lean. Detuhensigtsmæssige forbliver dog den lange samlede ventetid samt passivitet og heraf afledte spild.Det er et faktum, at en kort leveringstid kræver en kort gennemløbstid i virksomhedens egneprocesser, som det derfor er oplagt at kigge lidt nærmere på.Et redskab hertil i Lean-værktøjskassen er en Værdistrømsanalyse.6. VærdistrømsanalyseIdeen med Værdistrømsanalysen er at Lean-lederen kan danne sig et overblik overværdistrømmene, og via processen med analysen synliggøre muda samt værdien for kunden.Dermed er en læringsproces startet for Leanmedarbejderen og Værdistrømsanalysen bliver en”øjenåbner”. Bilag B er en simpel Værdistrømsanalyse for leveringen af Christiania bike model lightvia konceptet ”saml din cykel”. 5 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 6. 6.1 Forklaring af VærdistrømsanalysenSom det ses af såvel Værdistrømsanalysen (Bilag B) som aktivitetsanalysen (Bilag C) forsvindermegen tid på ventetid og passivitet. Det forlænger processen, og den interne ventetid bevirker, atkunden må vente længere på sit produkt. En nærmere analyse af baggrunden for disse ventetiderkan derfor foretages.Bilag C er en aktivitetsanalyse der illustrerer de aktiviteter der gemmer sig bagventetiderne/passiviteten. Hvert enkelt af de tidsforbrugene aktiviteter, herunder tiden brugt tilpassivitet/ventetid kan analyseres yderligere med henblik på at iværksætte tiltag der vil formindsketidsspildet. I praksis kan forbedringer bl.a. gennemføres ved brug af de værktøjer jeg gennemgår ipunkt 6.2 og 6.3, men det er kun eksempler og for hvert fokusområde må man vælge den metodeder egner sig bedst i det konkrete tilfælde.Ifølge Bilag B og Bilag C er der i forløbet fra bestilling til levering en mængde steder hvor ventetidog passivitet fører til en forlængelse af den samlede tidsperiode.Kigger man f. eks. på bestillingsproceduren er denne opdelt i to separate dele adskilt af en ventetidpå 4 dage. Udover det irritationsmoment der ligger for kunden i at vente på en opringning fravirksomheden, samt risikoen for virksomheden for at kunden i mellemtiden ombestemmer og atopkaldet til kunden derfor bliver unødvendigt og spild af tid, kan man prøve at samle de toprocesser i en samlet proces der såvel tidsmæssigt som funktionsmæssigt skaber et bedre flow.Funktionsmæssigt fordi det er to forskellige afdelinger der allerede her har kontakt til kunden.Jeg vil derfor nu komme ind på det næste LEAN værktøj som ligner en brugbar løsning for et aftidsspildefaktorerne. Nemlig sammenlægning af processer.6.2 Sammenlægning af processer i ordrefasenDet der kunne være relevant at kigge på i dette eksempel kunne f. eks. være et forbedretordrebehandlingssystem, hvormed kunden via en online bestillingsfunktion, hjælpes igennem alle 6 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 7. bestillingsprocessens faser, så virksomheden allerede efter 25 minutter står med en færdig ordreog derfor ikke behøver at vende tilbage til kunden flere dage senere, ligesom kunden ikke behøverat vente på opkaldet.6.2.1 Forbedret ordreprocesEn sådan løsning vil – udover investering i nyt IT-system - også kræve en oplæring ogefteruddannelse af den eller de personer i virksomheden der skal tage imod ordren på en andenmåde end den traditionelle, da ordren ville blive afsendte via og til et nyt system. På denne vis villemeget af ventetiden kunne elimineres. Et andet virkemiddel er en bedre og tydeligerekommunikation med kunden i løbet af ordreprocessen, end den nuværende, således at kundenhjælpes til at vælge lige nøjagtig den cykel der passer til hans/hendes behov. Hermed undgår manogså diverse fejlbestillinger og misforståelser, da kunden allerede tidligt ville have truffet sine valg.En sådan standardisering af ordresystemet vil også kunne opbygges med mersalg for øje, ellerrydning af ”overskudslager”.Samtidig vil virksomheden løbende få datainput om baggrundene for kundens valg der kan brugestil produktudvikling/optimering, idet man med tiden ville opbygge et katalog af eksempler påkundens håndtering af bestillingen i bestillingssystemet. Man ville med andre ord registrere de datader pt. kun bliver udvekslet pr. telefon.Figur 1 forbedret ordrebestillingsproces Kunden åbner ordremodulet på hjemmesiden Kunden afslutter Kunden udfylder bestilling og betaler personinfo og ordre Kunden vælger Pop - ups leder design, farver, gear kunden til mulige samt ekstraudstyr designsDen orange boks markerer afslutningen af ordren, der automatisk registreres i særligtordrebehandlingssystem, der er forbundet til produktionsplanlægningen. Hele processen forestillerjeg mig kan færdiggøres på 25 minutter. 7 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 8. Som det i øvrigt fremgår af Bilag B er der allerede i den simple model adskillige eksempler på spildi form af ventetid/passivitet. Hvert område sin egen løsning. Taler vi f. eks. om spildet iproduktionen kunne et redskab til fjernelse af spild være SMED eller vedligeholdelse afmaskinerne under omstilling. En anden mulighed er at samle de to adskilte produktioner i ensamlet produktion på helt samme sted. Det ville kræve yderligere analyser afproduktionsprocesserne hvilket som nævnt falder uden for min opgave.Jeg kan dog her nævne at de værktøjer der kunne være særligt relevante, er de der relaterer tilarbejdet udførsel, såsom en standardisering af arbejdet, takttid og TPM.6.3 TransporttidenI min analyse af virksomheden er min opmærksomhed også blevetrettet imod transportforbruget af det færdige produkt. Som detforsimplede spaghettidiagram Bilag D illustrerer, skal de færdigecykler ud på lidt af en rejse. En rejse der i høj grad er afhængig afvind, vejr, personale, trafikale omstændigheder, og som har etforholdsmæssigt stort tidsforbrug for et land som Danmark. Dertilkommer at råvarerne til brug for produktionen på Bornholm også skaltransporteres til øen.Et andet og måske fra Christianiabikes side, overset faktum er den miljømæssige belastning somdenne transportproces indebærer. For en virksomhed der i høj grad brander sig på bæredygtighedfor miljøet skyld (www.christianiabikes.dk – produkter), er en anvendelse af lastbil-tog-lastbil i en 7timers transportkæde for at nå frem til kunden næppe den mest hensigtsmæssige løsning. Se hertilbilag D. Måske tiden er kommet til at samle produktionen i København, hvorfra den videredistribution af cyklerne til kunder i Danmark og udlandet foregår? Det vil forkorteleveringsprocessen og synliggøre produktets miljømæssige kvaliteter betragteligt.En opgave for en Lean-leder i virksomheden kunne være at få virksomheden overbevist om atLean er vejen frem og at en fokus på transportdelen er nødvendig. Denne strategi vil ogsåresultere i en meget forbedret kundeværdi, da netop det miljømæssige aspekt er vigtigt for mangeaf kunderne til cykler. Og her står den afledte effekt af forbedret LEAN tydeligt frem.Summasummarum betyder transportspørgsmålet at virksomheden kan gøre sig nogle overvejelseromkring hensigtsmæssigheden af placeringen af produktionen. Det gav i 1990 god mening at”outsource” en produktion til et geografisk sted hvor der hersker en helt speciel cykelkultur og derdermed er cykelmæssig knowhow. Men hvem ved, måske er tiden nu moden til at man igen flytter 8 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 9. hele produktionen tilbage til København, nu da byen er ved at manifestere sig som en af verdensførende cykelbyer? Som regel anvender man ikke LEAN som begrundelse for flytning af entotalproduktion til et andet geografisk sted, og fokus er ofte flytning på makro-niveau, men et LEANprojekt der synliggør uhensigtsmæssige transportprocesser behøver ikke kun at foregå på makro-niveau, dvs. på gulvet i produktionshallen. At flytte produktionen tættere på slutkunden har fleredanske virksomheder forsøgt med succes, f. eks. LEGO og ECCO.6.4 Værdistrømsanalyse fremtidig situationBilag E viser hvordan en forandring af både transport- og ordreprocessen vil forbedreværdistrømmen, hvis man får en bedre ordreproces og totalproduktionen flyttes tilbage tiludgangspunktet i København. Som det ses forbedres gennemløbstiden betragteligt ogmålsætningen om at kunne levere inden for 7 dage kan man næsten nå.7. Implementering i praksis i virksomhedenNu vil jeg gerne knytte nogle kommentarer til hvorledes jeg – internt - ville gribe Lean indførelsenan på denne virksomhed. Christiania bikes er en virksomhed båret og drevet af ildsjæle med ensærlig livsstil, og et familieejet foretagende. Samlet set gør det udfordringen omkring LEANimplementering stor og spændende.Et indgående kendskab til virksomhedens organisation og beslutningsgange er væsentlig forethvert succesfuldt LEAN projekt. Dette hænger sammen med, at kendskab til status quo ernødvendig for at kunne identificere områder hvor LEAN tiltagene vil forventes at have størst effekt.Lean er kultur og at forandre kultur er en udfordrende proces.7.1 Kulturforandring på flere niveauerI en LEAN forandringsproces skal der ske en kulturpåvirkning af medarbejderne på flere niveauer iorganisationen. De nedennævnte områder skal ikke ses som isolerede, og påvirkning af en gruppei organisationen bør ikke stå alene, man bør sideløbende arbejdepå flere niveauer.7.1.1 Påvirkning af ledelsenI en virksomhed med så markante lederskikkelser som Annie ogLars, skal der ydes en særlig indsats i LEAN projektets tidligefase. Fuldstændig som med Christiania-cyklen kan dette ske via”frontloading”, som i LEAN mæssig forstand betyder, at en 9 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 10. forholdsmæssig stor indsats lægges tidligt i forløbet. Annie og Lars skal overbevises om detfortræffelige i at ændre såvel bestillingsproceduren som transporttiden. Af hensyn til den kultur derhersker i virksomheden hvor alle er fleksible og hjælper hinanden, vil det være naturligt at involvereAnnie og Lars i planlægningen og implementeringen. Det vil også give et positivt afledt resultat, daAnnie og Lars vil lære LEAN metoden at kende. Men specielt i en flad organisation som denne kanlederinvolvering ikke stå alene. Mit forslag ville derfor være at man sideløbende involverer centralemedarbejdere, med gennemslagskraft i organisationen. De vil hele vejen fungere somambassadører for resten af organisationen.7.1.2 AmbassadørordningTillid og samarbejde vil være nøgleordene i forhold til arbejde med de ambassadører somidentificeres som stærke i forhold til LEAN implementeringen. Det skal være særlige betroedemedarbejdere, der har en høj grad af Knowhow omkring processerne for hhv. kundekontakt,produktion, levering etc. Det skal være medarbejdere der har en villighed til forandringer, og somvil bidrage med positive input. I processen med udvælgelsen og i samarbejdet medambassadørerne vil nærvær i det daglige arbejde være vitalt. I praksis vil det sige, at LEANlederen skal ud og ved selvsyn konstatere hvordan den daglige forretningsgang forløber, altsåGemba. LEAN kan ikke udøves bag et skrivebord, men skal opleves og prøves.Modningsprocessen kan godt være langvarig, men i takt med at forbedringerne synliggøres formedarbejderne vil ambassadørgruppen vokse og styrkes.7.1.3 En brændende platformEt godt argument for en forbedret leveringstid som man kan fremføre overfor virksomhedensledelse og ansatte, er de afledte positive miljømæssige effekter af en forkortet transporttid ogforbedret ordreproces. En ting er den direkte miljømæssige konsekvens af en forkortetgennemløbstid og forandret transportkæde. Noget andet er de mere interne konsekvenser forsåvel personalet som kunderne. Arbejdsmiljøet vil blive forbedret ved fjernelse af besværligefremgangsmåder og eliminering af deraf afledt stress i bestillings- transport, eller produktionsfasen.For kunderne ville produktet ligeledes fremstå endnu mere miljøvenligt, hvorved hele fortællingenomkring produktet hænger bedre sammen.Endelig skal det nævnes at der i en fase 2 af et LEAN projektet, hvor man med fordel kan fokuseremere på den fysiske produktion, også vil vise sig såvel arbejdsmiljømæssige som generellemiljømæssige forbedringer. Alene af den grund at overproduktionen, fejlmængde og antalbeskadigede produkter vil blive minimeret. 10 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 11. Jeg mener at den mest egnede forandringsstrategi i dette tilfælde vil være en ”roll-with”. Effektenpå adfærden er større, jo mere medarbejderne involveres i processen.Figur 2 Roll-With strategi involvering Beslutning Adfærdsændring ResultatStrategien sikrer også forankringen hos medarbejderne, som omvendt har brug for redskaber til atudføre forandringerne.8. Teknologi og uddannelseEt godt redskab til at skabe bedre værdistrømme er anvendelse af ny teknologi og efteruddannelseaf personale. På alle niveauer skal virksomheden omfavne nyeste teknologi, lige fra hardware ogsoftware til medarbejderne, i produktionsprocessen, samt i dialogen med kunderne. Et stort springfor en virksomhed der er vant til fastnettelefoner og lommebøger, samt mayland kalendere. Derskal derfor afsættes økonomiske resurser til såvel indkøb af teknologien, implementeringen heraf,samt ikke mindst oplæringen af den samlede medarbejderstab.9. Tidshorisonten for indførelsen af LEAN i virksomheden og handlingsplanLean kan ikke implementeres i ly af natten. Særligt for virksomheder der har mange år på bagenog en stærk virksomhedskultur og identitet, skal man som LEAN leder være opmærksom påudfordringens størrelse. Det betyder også, at man i sin planlægning skal være bevidst om dettidsmæssige aspekt og tage højde herfor i planlægning. Den overordnede handlingsplan følger afbilag F. Som det ses sker nogle af processerne sideløbende. Handlingsplanen dækker de første90 dage efter lancering, men den slutter naturligvis ikke dér. I praksis vil man også tidligt foretageen prioritering mellem de forskellige designspor: transportfasen og den forbedrede ordreproces.Hvis jeg selv skulle vælge ville jeg starte med sidstnævnte, både fordi der tidsmæssigt er mest athente der, men også fordi det er min erfaring at forbedringer i de første faser af en værdikædeskaber synergier for forbedringer senere i værdikæden. Dertil kommer at en flytning aftotalproduktionen nok vil være en større opgave end en ny bestillingsprocedure, og spørgsmålet erom udbyttet står mål hermed. 11 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 12. 10. KonklusionMange LEAN projekter er druknet i superoptimisme omkring fortræffelighederne afny teknologi og procedurer, og resultaterne (eller mangel på samme) har væretderefter. Derfor er det vigtigt tidligt at gå i gang med at opbygge den brændendeplatform som nævnes ovenfor, og være konsekvent i kommunikationen heraf.Man skal som LEAN leder være skarp i sine begrundelser for de mange omlægninger overforledelsen og personalet. Heri ligger også at man skal gøre et grundigt forarbejde. I nærværendetilfælde kan det – udover de nævnte - være analyser af tidsforbrug, kundetilfredshed,miljøbelastningen f. eks. CO2 udledning, medarbejdertilfredshed m.v.Sidst men ikke mindst skal man være bevidst om det faktum at projektet vil møde modstand fraalle tænkelige grene af organisationen, og måske også omverdenen. Man bør derfor have en planfor hvordan denne modstand imødegås bedst muligt, både for at kunne korrigere når problemerneopstår men også for at kunne forebygge problemerne eskalering.Hvis man indfører LEAN rigtigt, kan man skabe øget kundeværdi gennem en reduktion afleveringstiden for cyklen model ”Light” fra Christianiabike Aps til mellem 1 og 7 dage i højsæsonen(sommer).Samtidig vil en konsekvent anvendelse af LEAN værktøjerne som en afledt effekt øgekundeværdien ved minimering af spild og fornyet fokus på de miljømæssige belastninger der følgeraf det nuværende leverings- og produktions set-up. 12 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99
  • 13. Kilder:Internet:www.christianiabikes.dkwww.christianiabikes.comBog:Lean implementering i danske virksomheder L&R Business 1. udgave 8. oplag, 2011Film:http://www.ddc.dk/ddd2010-11/vindere/christiania-bikes 13 Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

×