Your SlideShare is downloading. ×
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
2 Intreprinzatorul
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

2 Intreprinzatorul

12,928

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
12,928
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
216
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ÎNTREPRINZĂTORUL 2 2 Suport tehnic 2.1 Analiza calităţilor necesare întreprinzătorului Rolul întreprinzătorului în întreprinderea mică (şi chiar mijlocie) este de necontestat, în primul rând pentru că el este şi manager, influenţând, în felul acesta, într-o foarte mare măsură, performanţele respectivei întreprinderi. De aceea, nu poate fi întreprinzător oricine vrea acest lucru! Pentru a reuşi sunt necesare anumite abilităţi şi chiar calităţi. De aici, s-ar putea presupune că există un profil psihologic sau un portret tip al întreprinzătorului. Desigur, există şi personaje atipice, pe care nimic nu le leagă de viaţa afacerilor şi care au reuşit în demersul lor. Deşi portretul tip ascunde o infinită varietate de situaţii, totuşi el trebuie luat în seamă, deoarece o incoerenţă între datul individului şi profilul cerut de proiect poate conduce la eşec. 2.1.1 Abilităţi personale Înainte de a-şi pune în aplicare ideea, fiecare întreprinzător trebuie să-şi definească propriul DATA1: D - dorinţe, A - aptitudini, T - temperament, A - atuuri. Cunoaşterea de sine Prima enigmă pe care trebuie să o dezlege viitorul întreprinzător (prima etapă a cunoaşterii de sine) se regăseşte în întrebarea: „Care sunt motivaţiile pentru a dezvolta o afacere proprie?“ Printre răspunsurile posibile sunt şi cele de mai jos. Fiecare răspuns este însoţit de sfaturile corespunzătoare. Gustul puterii. Atenţie la voinţa menţinerii acesteia cu orice preţ! 1 Pagnon-Mandet, C., La création et la reprise d’une entreprise hôtelière et touristique, Edition Ellipses, Paris, 1998, p.66
  • 2. Dorinţa de a depăşi obstacole. Prudenţă însă! Întreprinzătorul trebuie să ştie să se oprească înainte de a-şi atinge pragul de incompetenţă. Dorinţa de libertate. Aici nu trebuie uitat faptul că nimeni nu poate acţiona singur la nesfârşit. Dorinţa de a obţine profit. Această dorinţă trebuie temperată cu evaluarea riscurilor financiare. A doua etapă a cunoaşterii de sine constă în răspunsul la întrebarea: „Care sunt propriile calităţi şi defecte?“ Fiecare întreprinzător trebuie să se înarmeze cu luciditate sau, mai bine, să ceară ajutorul anturajului său, solicitându-le prietenilor părerea. Aceasta este şi o modalitate de a înţelege cum este văzut de ceilalţi. Chiar şi cele mai deschise persoane nu se comportă previzibil în orice situaţie. Unii pot interpreta ceea ce face cineva şi pot doar presupune ce se petrece în mintea acelei persoane. Ca întreprinzător - manager, individul trebuie să stea cât mai departe posibil de interpretări ale comportamentului său. Ceea ce el consideră ca fiind flexibilitate, de exemplu, alţii pot interpreta drept inconsistenţă. În continuare este redată o listă cu posibile neînţelegeri, în care un comportament bine intenţionat devine subiectul unei interpretări mult mai puţin binevoitoare. Percepţia de sine Percepţia altora Încrezător în sine Arogant Întreprinzător Exploatator Amuzant Frivol Ambiţios Nemilos De ajutor Care controlează Convingător Neobrăzat Competitiv Combativ Deschis la schimbare Ezitant Profund Obsesiv Tolerant Indiferent Concentrat Cu viziune îngustă Care încurajează Care se amestecă Generos Iresponsabil Nimeni nu trebuie să fie sclavul percepţiei celorlalţi asupra lui însuşi, însă trebuie să o înţeleagă şi să o aprecieze. Oricine poate încuraja feedback-ul invitându-i pe ceilalţi la comentarii informale sau rugând colegii să ia parte la un exerciţiu simplu. Aceştia pot fi întrebaţi (anonim) care cred ei că sunt punctele forte şi slabe ale individului analizat legat de stilul lui personal şi de modul în care
  • 3. interacţionează cu ceilalţi. De asemenea, pot fi întrebaţi despre cum cred ei că se poate îmbunătăţi situaţia. În acelaşi timp, fiind cât mai onest posibil, individul poate derula singur acelaşi proces: să scrie punctele forte şi slabe şi ce poate schimba imediat şi pe termen lung. Indicat ar fi ca la sfârşit să compare propria listă cu lista celorlalţi şi, deşi pot apărea câteva surprize neplăcute, în felul acesta se poate preveni plata unui preţ mult mai mare mai târziu. Pornind de aici, câteva sfaturi de bun simţ pot orienta spre o anumită direcţie demersul viitorului întreprinzător. Ce gândesc despre asta profesioniştii? Toţi întreprinzătorii au la dispoziţie o piaţă, un produs, o idee, un context aproape identice. De ce unii reuşesc şi alţii nu? Un răspuns poate fi următorul: „ceea ce face diferenţa este comportamentul!“ Fără această cunoaştere de sine, întreprinzătorii pot face mai multe erori psihologice care pot distruge afacerea. • Crearea unei întreprinderi pentru a scăpa de şomaj. Se spune că începerea unei afaceri din disperare nu a reuşit niciodată. Crearea unei întreprinderi trebuie să fie însoţită întotdeauna de dorinţa intrinsecă de a deveni propriul patron şi de dorinţa de a câştiga bani. • Întreprinzătorul să nu-şi (re)cunoască insuficienţele. Lipsa de modestie este un risc care îl poate împinge pe întreprinzător într-o euforie care îl va face să piardă simţul realităţii. • Întreprinzătorul să aibă gustul secretului supradezvoltat. Secretul cu care le place anumitor întreprinzători să se înconjoare ascunde adesea o idee banală. Ideile strălucitoare „plutesc în aer“ de mult timp şi mulţi indivizi le au în acelaşi timp. • Întreprinzătorul să fie foarte nerăbdător. El trebuie să-şi acorde timp de reflecţie înainte de acţiune pentru a evita erorile de după. • Să subestimeze soliditatea cuplului (dacă există). Atunci când partenerul de viaţă nu acordă o susţinere necondiţionată, dacă nu acceptă stresul, absenţa odihnei şi a vacanţelor, atunci întreprinzătorul nu ar trebui să rişte. • Să confunde întreprinderea cu un club de prieteni. Dacă întreprinzătorul crede că totul va merge bine în cazul în care se va înconjura de prieteni în calitate de asociaţi, atunci el riscă să- şi piardă atât întreprinderea, cât şi prietenii. Întreprinzătorul trebuie să se asocieze mai degrabă cu persoane complementare. • Întreprinzătorul să aibă teamă de delegare. Dacă va face totul singur, va pierde mult timp şi, deci, bani. Trebuie angajaţi colaboratorii necesari. Nu orice economie este bine să fie făcută. • Să subestimeze importanţa comunicării. Este mai util să-şi convingă asociaţii, salariaţii, furnizorii, banca, decât să îi contrazică. A discuta onest este o virtute care trebuie cultivată.
  • 4. Capacitatea de a primi sfaturi Indiferent de succesul dorit sau înregistrat, întreprinzătorul trebuie să rămână modest, să accepte un start modest şi să nu uite că nimic nu se poate dobândi definitiv. Orice întreprinzător trebuie să se adapteze în permanenţă la schimbările mediului extern: supleţea, curiozitatea, vigilenţa, reactivitatea, flexibilitatea sunt calităţi indispensabile reuşitei. Importantă este cooperarea cu echipa, cu partenerii, cu clienţii. Toate acestea sunt calităţile unui bun animator de echipă şi negociator. În fine, orice întreprinzător de succes trebuie să ceară şi să primească sfaturi. 2.1.2 Competenţe profesionale Un aspect foarte important pentru reuşita unui demers antreprenorial îl reprezintă existenţa atuurilor tehnice solide dobândite în şcoli şi institute universitare. Dacă demersul antreprenorial se derulează în domeniul hotelier sau turistic, existenţa pregătirii de specialitate este cu atât mai necesară (dacă nu chiar o cerinţă impusă de lege), iar capacităţile manageriale îl pot transforma pe întreprinzător într-un veritabil „şef de întreprindere“. Unui întreprinzător îi sunt necesare un spirit deschis, o dorinţă de progres legată de calităţi de combatant, o mare capacitate de muncă, o forţă de rezistenţă fizică şi o competenţă atât în meseria sa, cât şi în utilizarea instrumentelor de management. Primul pas: identificarea „savoir-faire-ului profesional“ propriu. Dacă întreprinzătorul nu stăpâneşte cu adevărat profesia respectivă, dacă nu este obişnuit cu practica şi cu mediul extern nu trebuie să fie foarte convins că va reuşi oricum. Acest savoir-faire reprezintă o condiţie necesară dar nu şi suficientă, deoarece este o mare distanţă între a fi profesionist şi a fi profesionist-întreprinzător! Pentru a deveni proprietar de întreprindere, întreprinzătorul trebuie să treacă de la stadiul de specialist la cel de generalist. El trebuie să ştie să stăpânească (sau să delege acest lucru, cu prudenţă) mediul mediatic, de piaţă, economic, juridic, având simţul comunicării, fiind deschis şi pozitiv, cultivându-şi relaţiile şi cunoştinţele utile, pe scurt, devenind un pluri-profesionist împlinit. Al doilea pas: identificarea „savoir-faire-ului managerial“ (ştiinţei de a fi manager). Dacă la începutul secolului trecut Henri Fayol a enunţat competenţele indispensabile unui conducător de întreprindere (previziune, organizare, comandă, coordonare, control), azi trebuie adăugate: capacitatea de a reacţiona, de a se adapta, de a anima (echipa), de a asculta, de a delega… Toate aceste însuşiri sunt la fel de necesare şi când întreprinzătorul doreşte să conducă o microîntreprindere, în care el este singur la bord şi unicul participant la procesul de conducere, trebuind astfel să fie polivalent, organizat şi metodic.
  • 5. După cum tipul personal de management diferă în funcţie de personalitatea fiecăruia, întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să nu transforme în excese calităţile pe care le are şi să ştie să-şi schimbe stilul pentru a se adapta la fiecare situaţie. O listă a atuurilor şi a exceselor posibile la un întreprinzător-manager este redată în continuare1. Atuuri Excese Să fie ORGANIZATOR Să devină BIROCRATIC -să se bazeze pe organigramă; -să instituie relaţii rigide; -să fie prevăzător; -să genereze o deresponsabilizare colectivă; -să-şi respecte colaboratorii; -să se izoleze în vârful piramidei. -să favorizeze independenţa. Să fie PARTICIPATIV Să devină PATERNALIST -să creeze o echipă care să coopereze; -să facă alianţe „politice“; -să favorizeze libertatea şi schimburile -să instaureze o democraţie aparentă; interpersonale; -să evite conflictele cu orice preţ. -să aibă un ascendent moral firesc. Să fie ÎNDRĂZNEŢ Să devină TEHNOCRAT -să creeze o ierarhie a competenţelor; -să instaureze raporturi de forţe; -să păstreze ascendentul şi controlul; -să facă să acţioneze puterile politice; -să dea ordine juste, necesare şi ferme. -să lase pe mai târziu gestiunea conflictelor. Să fie REALIST Să devină OPORTUNIST -să stabilească relaţii de încredere şi respect -să instituie relaţii banalizate; reciproc; -să „negocieze“ delegarea puterii (în termeni -să ia decizii în comun, să determine de schimb); participarea celorlalţi; -să lase pe mai târziu managerizarea -să creadă în autoreglarea organizaţiei, să nu se conflictelor. amestece în conflicte. Să fie „MAXIMALIST“ Să devină un UTOPIC -să urmărească obiectivele, să recompenseze -să abandoneze ierarhia; rezultatele şi eficienţa; -să lase prea multă libertate colaboratorilor; -să facă să coopereze fiecare membru al -să trăiască numai prin viziunile sale. echipei; -să se sprijine pe conflicte pentru a progresa. Peter Drucker, „părintele“ managementului modern, unul din consultanţii vizionari cei mai influenţi în Statele Unite, în lucrarea (varianta franceză) „Au delà du capitalism“ (Ed. Dunod, Paris, 1993) estima că, în ceea ce priveşte organizarea viitoare a întreprinderilor, nu vor mai exista subordonaţi ci doar asociaţi, rolul dominant fiind încredinţat unuia sau altuia din membrii echipei, în funcţie de sarcinile de îndeplinit sau de specializarea fiecăruia şi nu în funcţie de rangul său ierarhic. Astfel, dacă managerul anilor 70 era un tehnician, cel al anilor 80 un finanţist, anii 90 au marcat sfârşitul modelelor, păstrând totuşi ca esenţiale anumite calităţi pentru a conduce. 1 Chalvin, D., Autodiagnostic des styles de management, Editions ESF, Paris, 1996
  • 6. Calităţile managerului Să fie: MODEST: „Despre un şef adevărat, atunci când va pleca, echipa sa va spune: noi l-am făcut ceea ce este.“ (proverb chinez). REALIST: „95% din managerii americani ştiu să definească metoda corespunzătoare, însă doar 5% ştiu să o pună în practică.“ (James O. Toole, profesor de leadership) VIZIONAR: „Managerul numără câte seminţe sunt într-un măr, liderul îşi imaginează câte mere va putea produce pornind de la aceste seminţe.“ (Ian Percy) UMAN: „Nu puteţi conduce o echipă numai strigând ordine.“ (Tommy Jo Daves, director general la Levi Strauss Co) APROPIAT: „Managerul trebuie să fie apropiat de colaboratorii săi şi de teren.“ (Jacques Belly, Observatoires des dirigeants) COMUNICATIV: „Ce aţi făcut pentru dezvoltarea competenţelor colaboratorilor dumneavoastră?“ (din evaluarea unui manager la Audi) PASIONAT: „Liderii moderni sunt monomaniaci.“ (A. T. Kearny, autorul studiului „Patron performants, qui êtes-vous?“, martie, 1995) EXEMPLAR: „Logica reuşitei: să ştii mai întâi să te conduci pe tine însuţi.“ (Edel Gott, cercetător) PROFESIONIST: „În anii 80, prefăcătoria era suficientă pentru a prelua puterea. În prezent, echipa este aceea care conferă această putere şi ea nu suportă amatorismul.“ (Marc Lamy, consultant) 2.1.3 Existenţa unui anturaj-suport Se spune că numai oamenii răi trăiesc singuri. Întreprinzătorul mai mult ca oricine, are nevoie de o familie care să îl sprijine în momentele de decepţie, în multiplele dificultăţi care i se ivesc. Fără o viaţă de familie echilibrată întreprinzătorului îi va fi dificil să reuşească profesional. Adeziunea şi sprijinul familiei sunt lucruri indispensabil de obţinut chiar înainte de a se lansa în afaceri. În plus, părinţii, prietenii, vechii colegi de muncă, simplele cunoştinţe, reţeaua de relaţii sunt cu toţii susceptibili de a-i oferi întreprinzătorului informaţii, recomandări, susţinere logistică şi financiară. Adesea, partenerul de viaţă reprezintă un sprijin logistic sigur, mai ales în cazul unei mici afaceri, şi în special pentru unele sarcini administrative sau contabile pe care întreprinzătorul nu le agreează sau pentru care nu are timp. Dacă partenerul de viaţă este fără serviciu, nu trebuie abuzat de acest lucru. Întreprinzătorul trebuie să se gândească să-i ofere un
  • 7. statut juridic în întreprindere: colaborator, asociat sau salariat. Acest fapt va putea evita neînţelegerile în cazul încetării vieţii în comun. 2.2 Alte condiţii necesare punerii în practică a unei idei de afaceri După o atentă cunoaştere de sine, după ce şi-a testat ideea analizând factorii-cheie de succes pe nişa de piaţă avută în vedere, întreprinzătorul trebuie să conceapă un proiect care să minimizeze slăbiciunile observate şi să exploateze la maxim punctele forte. Pentru punerea în practică a ideii, întreprinzătorul trebuie să parcurgă un anumit număr de etape (vezi Capitolul 3). În plus, trebuie să ţină seama de anumite aspecte pentru a nu face parte din statisticile celor 50% dintre întreprinzătorii care eşuează în primii 4-5 ani de existenţă a întreprinderii. Printre cele mai întâlnite cauze ale eşecului sunt cele de mai jos. 1. Lipsa strategiei şi obiective neclare; a conduce o afacere înseamnă a lua decizii, a respecta planificarea, termenele, ceea ce minimizează riscul pierderii de timp şi al risipei de resurse. 2. Concept defectuos de serviciu sau de produs; ignorarea nevoilor latente ale consumatorilor este cauza non-satisfacerii acestora. 3. Studiere insuficientă a consumatorilor; absenţa studiilor de piaţă sau mediocritatea acestora nu permit adaptarea serviciului sau produsului la aşteptările clienţilor potenţiali. 4. Difuzarea parţială a informaţiei; între informaţia vizând piaţa şi clientela pe de o parte şi realizarea concretă a serviciului sau produsului, pe de altă parte este necesară o adecvare perfectă. 5. Un număr mare de verigi în activitatea de creare şi lansare; cu cât sunt mai mulţi implicaţi în proces, cu atât execuţia este mai lungă şi controlul mai puţin eficient. Gândirea strategică trebuie să preceadă crearea unei întreprinderi. Alegerea unei strategii permite creatorului să verifice coerenţa proiectului său. După o atentă analiză a propriilor competenţe şi a lipsurilor ce trebuie înlăturate, întreprinzătorul trebuie să determine o strategie comercială în funcţie de propriile sale atuuri. Trebuie adoptată o strategie de nişă, o strategie de diferenţiere? Care sunt factorii-cheie de succes ai pieţei vizate? În alegerea strategiei trebuie evitate câteva erori care s-ar putea dovedi fatale.
  • 8. Erori de strategie ce trebuie evitate A avea un client unic ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur tour- operator. A propune doar un singur produs ex: propunerea unei teme unice de produs turistic. sau serviciu A lansa un produs sau un serviciu ex: a avea un mediu geografic, economic sau social bun pe o piaţă nepotrivită neadaptat produsului. A se lansa într-un sector de ex: a crede că oricine deţine arta găzduirii poate reuşi în activitate fără a stăpâni meseria de restauraţie, hotelărie sau turism, în general. bază A vrea să facă totul singur ex: super-bărbaţii şi super-femeile nu există decât în romanele proaste. A cerceta insuficient circuitul ex: a şti să producă a ajuns aproape la îndemâna oricui; a distribuţiei şti să comunice şi să vândă devine, tot mai mult, o artă ce trebuie stăpânită. A omite definirea unei strategii ex: „a avea un nas pentru afaceri“, fără a viza însă un termen mediu sau lung. A se lăsa absorbit de cotidian ex: a uita să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor clienţilor. A aştepta ajutor pentru a demara Ex: şi dacă ajutorul nu vine niciodată? Însă, în afară de aceste cunoştinţe şi informaţii, un întreprinzător trebuie, înainte de toate, să nu descurajeze! Aşa cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă, mai cu seamă când este vorba despre viitor“. 3 Întrebări şi teme pentru dezbateri 1. Care sunt abilităţile personale cele mai importante pentru un întreprinzător? Particularizaţi pe un caz concret (indicând tipul de întreprindere, domeniul de activitate etc.) şi argumentaţi. 2. La ce se referă capacităţile profesionale ale unui viitor întreprinzător? Analizaţi doi întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi (sau despre care aţi citit) şi apreciaţi în ce măsură i- au ajutat în reuşită capacităţile profesionale. 3. Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală (cu atât mai mult dacă există deja), analizaţi ce tip de întreprinzător sunteţi, care sunt abilităţile pe care vă bazaţi şi care sunt cele pe care trebuie să le dezvoltaţi.
  • 9. 4. În Text sunt indicate câteva erori de strategie ce trebuie evitate. Analizaţi fiecare eroare şi încercaţi să determinaţi ce minus din trăsăturile de personalitate sau din pregătirea profesională a întreprinzătorului ar putea explica aceste erori. 4 Exerciţii Exerciţiul 1 Întrebări cu alegeri multiple 1. Christine Pagnon – Maudet consideră drept eroare psihologică: a) subestimarea solidităţii cuplului; b) dorinţa întreprinzătorului de a depăşi obstacole; c) dorinţa de libertate; d) gustul puterii. 2. Atuul unui întreprinzător de a fi realist se poate transforma în excesul de a fi: a) paternalist; b) birocratic; c) tehnocrat; d) oportunist. 3. Excesul unui întreprinzător de a fi tehnocrat poate proveni din atuul de a fi: a) participativ; b) îndrăzneţ; c) realist; d) organizator. 4. Eroarea de strategie a întreprinzătorului care se lasă absorbit de cotidian provine din faptul că acesta: a) crede că are fler pentru afaceri şi nu stabileşte obiective pe termen mediu sau lung; b) crede că poate face totul singur; c) uită să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor clienţilor;
  • 10. d) aşteaptă ajutor pentru a demara afacerea. Exerciţiul 2 Analizaţi următorul curriculum vitae şi desprindeţi abilităţile de întreprinzător ale titularului. Ce tip de afacere i s-ar potrivi şi care ar fi motivaţiile pentru a dezvolta afacerea? CURRICULUM VITAE Emanuel Piru Data naşterii: 7 august 1970, Ploieşti Adresa: B-dul Fabricii, nr. 8, sector 5, Bucureşti Naţionalitatea: română Educaţie: 1988-1992: Academia de Studii Economice, Bucureşti, Facultatea de Management 1984-1998: Liceul de I.L.Caragiale, Ploieşti Experienţă profesională: 1992-1998: asistent manager vânzări, Vinarte, România iunie 1991 – iunie 1992: colaborator, departamentul export, S.C. Agro Chimie S.A, Bucureşti mai 1990 – martie 1991: colaborator, departamentul vânzări. S.C. Eurotec S.R.L., Bucureşti iulie – august 1988: tutore în tabăra de vară Arbănaşi, Buzău Poziţia curentă: Din 1998: Director vânzări, S.C. Standard IT, S.R.L., Bucureşti Limbi străine: Engleză: fluent Franceză: fluent Germană: vocabular de specialitate Călătorii: SUA (2 luni), Germania (3 săptămâni), Canada (1 lună) Abilităţi speciale: Acces, Excel, Word Pasiuni: Muzică: cântăreţ la harpă în formaţie de muzică folk Sport: călătorie, windsurfing, ciclism Referinţe:
  • 11. Vor fi furnizate la cerere Exerciţiul 3 O cercetare desfăşurată în Statele Unite ale Americii a încercat să exploreze atitudinile întreprinzătorilor-manageri cu privire la „conflictul“ dintre familie şi afacere. 534 întreprinzători- manageri au răspuns unui chestionar care cerceta, printre altele, problema succesiunii în afaceri şi a echităţii, implicarea copiilor în afaceri, în ce măsură familia ar trebui să aibă aşteptări cu privire la profitul rezultat. Cercetarea a scos în evidenţă o convergenţă de opinii cu privire la implicarea copiilor în afaceri (în sensul că acestora ar trebui să li se permită să aleagă dacă să se alăture afacerii sau nu) şi cu privire la faptul că familia şi afacerile trebuie ţinute separate. Dincolo de acestea, au existat şi multe divergenţe de opinie cu privire la implicarea familiei. În schimb, în presa cu accente „populare“ se pot identifica alte câteva puncte de vedere: familia întreprinzătorului consideră afacerea sursă de venit pentru toţi membrii săi, indiferent dacă muncesc sau nu în întreprinderea respectivă; de regulă, copiii încep din vârf, nu ştiu ce fac şi, de aceea, conduc prost afacerea; părinţii exercită presiune asupra copiilor pornind de la presupunerea că aceştia se vor alătura automat afacerii; părinţii nu ştiu niciodată când trebuie să se retragă şi niciodată nu le conferă copiilor lor vreo responsabilitate; întreprinzătorul-manager nu poate separa familia şi afacerile; cei mai mulţi copii regretă că s-au alăturat afacerii de familie. În consecinţă, afacerile de familie reprezintă un loc de muncă neplăcut, oferă altora puţine oportunităţi, devin sterile şi, eventual, eşuează. 1. Vă sună cunoscute aceste stereotipuri? Argumentaţi! 2. Exprimaţi-vă acordul sau dezacordul faţă de fiecare enunţ, comentând în felul acesta propriul dvs. punct de vedere cu privire la raportul dintre afaceri şi familie. 3. Ce categorii posibile de întreprinzători puteţi identifica, având drept criteriu atitudinea acestora faţă de implicarea familiei în afaceri? 4. Elaboraţi un chestionar de cercetare a acestei teme. Cum aţi desfăşura cercetarea?

×