1. LIDERAZGOLIDERAZGO
¿Qué se entiende por liderazgo?¿Qué se entiende por liderazgo?
Teorías de los rasgosTeorías de los rasgos
Teorías del comportamientoTeorías del comportamiento
Teorías de la contingenciaTeorías de la contingencia
Capacidad de influir enCapacidad de influir en
un grupo para queun grupo para que
consiga sus metas.consiga sus metas.

2. Existen 6 rasgos en los lideres que suelen faltarle aExisten 6 rasgos en los lideres que suelen faltarle a
quienes no lo son:quienes no lo son:
- Ambición y energía- Ambición y energía
- Deseo de dirigir- Deseo de dirigir
- Honestidad e integridad- Honestidad e integridad
- Confianza en sí mismo- Confianza en sí mismo
- Inteligencia- Inteligencia
- Conocimiento del trabajo- Conocimiento del trabajo
Investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas deInvestigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de
que las personas que se controlan a sí mismas (esque las personas que se controlan a sí mismas (es
decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta adecir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a
diferentes situaciones) tienen muchas masdiferentes situaciones) tienen muchas mas
probabilidades de surgir como lideres de un grupo.probabilidades de surgir como lideres de un grupo.
TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS

3. TEORÍASTEORÍAS
CONDUCTUALESCONDUCTUALES
¿Hay algo especial en la¿Hay algo especial en la
conducta de los líderesconducta de los líderes
eficaces?eficaces?
Estudios de la Estatal de OhioEstudios de la Estatal de Ohio
Estudios de la Universidad deEstudios de la Universidad de
MichiganMichigan
La rejilla gerencialLa rejilla gerencial
Estudios de EscandinaviaEstudios de Escandinavia

4. Se busca identificar las dimensionesSe busca identificar las dimensiones
independientes de la conducta del líder.independientes de la conducta del líder.
Llegaron a dos categorías.Llegaron a dos categorías.
Iniciación de estructura:Iniciación de estructura:
– Asigna tareas muy definidasAsigna tareas muy definidas
– Espera que los trabajadores mantengan niveles deEspera que los trabajadores mantengan niveles de
desempeño definidosdesempeño definidos
– Insiste en que se cumplan los plazosInsiste en que se cumplan los plazos
Consideración:Consideración:
– Confianza mutuaConfianza mutua
– Respeto por las ideas de los subordinadosRespeto por las ideas de los subordinados
– AmigableAmigable
– AccesibleAccesible
– Trato como igualesTrato como iguales
Richard Parsons
Director Ejecutivo de Aol Time Warner
Es un líder con una calificación notable
en la dimensión de la consideración

5. ESTUDIOS DE OHIO
ALTA
consideración
ALTA
estructura
ALTA
C
O
N
S
I
D
E
R
A
C
I
Ó
N
ALTA consideración
BAJA estructura
Peor evaluación del desempeño emitida por
el superior a un líder
BAJA consideración
BAJA estructura
Quejas, Ausentismo, rotación
Menor satisfacción laboral
BAJA consideración
ALTA estructura
ESTRUCTURA INICIO
BAJA BAJA ALTA
Mejor desempeño y satisfacción

6. Los estudios de la Universidad de Michigan:Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los líderesLos líderes orientados a losorientados a los
empleadosempleados son aquellosson aquellos
que conceden importancia aque conceden importancia a
las relacioneslas relaciones
interpersonales, que seinterpersonales, que se
interesan por lasinteresan por las
necesidades de susnecesidades de sus
subordinados y aceptan lassubordinados y aceptan las
diferencias individuales dediferencias individuales de
los mismos.los mismos.
Los líderesLos líderes orientados aorientados a
la producciónla producción, suelen, suelen
dar importancia a losdar importancia a los
aspectos técnicos oaspectos técnicos o
laborales del trabajo, sulaborales del trabajo, su
gran preocupación esgran preocupación es
terminar las actividadesterminar las actividades
de su grupo y losde su grupo y los
miembros del mismomiembros del mismo
son vistos como unson vistos como un
medio para alcanzarmedio para alcanzar
este fin.este fin.

7. ConclusionesConclusiones
Mayor productividadMayor productividad
del grupodel grupo
Mayor satisfacción enMayor satisfacción en
el puestoel puesto
Baja producción deBaja producción de
grupogrupo
Menor satisfacción enMenor satisfacción en
el puestoel puesto
??
??
??
??
Orientación a los empleados
Orientación a los empleados
Orientación a la producción
Orientación a la producción

8. Interés por la Producción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Elevado
Bajo
Bajo
InterésporlaGente
(1,1)
Estilo de
administración
empobrecida
(5,5)
Estilo de
administración
equilibrado
(9,1)
Estilo de
administración de
producción o peligro
(1,9)
Estilo de
administración
de club campestre
(9,9)
Estilo de
administración
de equipos
Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
Creado por Robert Blake y Jane Mouton

10. Morry Taylor
http://translate.google.com/translate?
sourceid=navclient&hl=es&u=
http%3a%2f%2fwww%2egrizz%2ecom%2f
Con un estilo autocrático haCon un estilo autocrático ha
dirigido su empresa endirigido su empresa en
momentos difíciles con granmomentos difíciles con gran
éxitoéxito
¿Es el estilo autocrático¿Es el estilo autocrático
conveniente para todos losconveniente para todos los
líderes?líderes?
Estudios de Escandinavia
Suecia y Finlandia
Orientación al desarrollo
-Promover nuevas formas de hacer las cosas
- Nuevas medidas de afrontar los problemas
- Alientan a los miembros para que inicien nuevas
actividades

11. TEORÍAS DE LATEORÍAS DE LA
CONTINGENCIACONTINGENCIA
Modelo de FiedlerModelo de Fiedler
Teoría de los recursosTeoría de los recursos
cognoscitivoscognoscitivos
Teoría situacional de HerseyTeoría situacional de Hersey
y Blanchardy Blanchard
Teoría del intercambio deTeoría del intercambio de
líder y miembroslíder y miembros

12. ¿Qué papel juegan las circunstancias en¿Qué papel juegan las circunstancias en
el éxito del líder?el éxito del líder?
Como directora ejecutiva de la empresa de ropaComo directora ejecutiva de la empresa de ropa
Warnaco, Linda Wachner fue una administradoraWarnaco, Linda Wachner fue una administradora
triunfadora pero áspera en la década de 1990, hastatriunfadora pero áspera en la década de 1990, hasta
que la compañía la despidió en 2001, cuando seque la compañía la despidió en 2001, cuando se
declaró en quiebra. La teoría de la Contingenciadeclaró en quiebra. La teoría de la Contingencia
señalaría que el estilo de Wachner, orientado a laseñalaría que el estilo de Wachner, orientado a la
producción, funcionó a Principios de la década deproducción, funcionó a Principios de la década de
1990, pero las condiciones cambiaron y al final del1990, pero las condiciones cambiaron y al final del
periodo ese estilo ya no servía.periodo ese estilo ya no servía.

13. Teoría de los recursos cognoscitivosTeoría de los recursos cognoscitivos
Fiedler y Joe GarcíaFiedler y Joe García
EXPERIENCIA
_ +
Estrés bajo
Estrés alto
EXPERIENCIA
_ +
MALBIEN
BIENMAL
Las pruebas indican que el énfasis que las unidades
Militares ponen en el entrenamiento en liderazgo
y los ascensos basados en la experiencia no carece de
fundamento. Las condiciones en batalla son sumamente
tensas. Como explica la teoría de los recursos
cognoscitivos, la experiencia es importante para salir
adelante en las condiciones más tensas.

14. Teoría de los recursos cognoscitivosTeoría de los recursos cognoscitivos
INTELIGENCIA
_ +
Estrés bajo
Estrés alto
INTELIGENCIA
_ +
BIENMAL
MALBIEN

15. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY YTEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARDBLANCHARD
El estilo de liderazgo correcto depende de laEl estilo de liderazgo correcto depende de la
madurez de los seguidoresmadurez de los seguidores

16. Conducta de Tarea
Baja
Alta
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecución.
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones
y aclara dudas.
Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.
E1
E2
E4
E3
LiderazgoLiderazgo SituacionalSituacional
Conducta de
Relación
Estilo efectivo
de liderazgo
Alta

17. Liderazgo SituacionalLiderazgo Situacional
Los cuatro estilos básicos de liderazgo son
E1 Dirigir
E2 Persuadir
E3 Participar
E4 Delegar
¿ Qué factor determina el uso de un estilo específico
por parte del líder?
?
Niveldedesarrollo
_
+
Tarea
Tarea y Relación
Tarea y Relación
Relación
Relación Tarea

18. El NIVEL DE DESARROLLO
del seguidor ante una situación específica define el
estilo que el líder debe utilizar.
Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.
“No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que
son desiguales”
Liderazgo SituacionalLiderazgo Situacional

19. A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience
a aumentar en el logro de una tarea específica, el
líder debe empezar a reducir la conducta de tarea
y a aumentar la de relación.
Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el líder
debe disminuir la conducta de tarea y también la
de relación.
Liderazgo SituacionalLiderazgo Situacional

20. La teoría del liderazgo situacional tiene unLa teoría del liderazgo situacional tiene un
atractivo inmediato, ya que reconoce laatractivo inmediato, ya que reconoce la
importancia de los seguidores y se apoyaimportancia de los seguidores y se apoya
en el razonamiento de que los líderesen el razonamiento de que los líderes
pueden compensar las limitaciones depueden compensar las limitaciones de
CAPACIDAD Y MOTIVACIÓNCAPACIDAD Y MOTIVACIÓN de susde sus
seguidores.seguidores.

21. LÍDER
Es el que escoge pero su clasificación
Dependerá de las características de los seguidores
CAMARILLA
Actitudes y características semejantes
PERIFERIA
TEORÍA DEL INTERCAMBIO DETEORÍA DEL INTERCAMBIO DE
LÍDER Y MIEMBROSLÍDER Y MIEMBROS
La teoría propone que al principio de la interacción entre líder y un seguidor, aquel
Clasifica implícitamente a éste en la camarilla o la periferia. Esta relación se mantiene
Relativamente estable a lo largo del tiempo.

22. El trabajo del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a cumplir sus objetivos y darles la
dirección y el apoyo que necesitan para
asegurarse que sus metas sean compatibles con
las metas de la organización
El líder tiene éxito cuando:
Clarifica Metas
Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran.
Allana el Camino para lograrlas
TEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA METATEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA META
Durante la crisis a bordo del Apolo 13 que redujo la duración de la misión espacial a
la Luna y que puso en peligro su retorno a la Tierra, Gene Kranz tuvo que reorientar
los esfuerzos de todos los integrantes del centro de mando hacia una nueva misión:
traer sana y salva a la tripulación. La teoría de trayectoria a la meta explica que
cuando Kranz aclaró la nueva meta y respaldó los esfuerzos del grupo, logró que la
nave regresara a salvo.

23. TEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LATEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA
METAMETA

24. MODELO DE PARTICIPACIÓNMODELO DE PARTICIPACIÓN
DEL LÍDERDEL LÍDER
Relaciona el comportamiento del líder y laRelaciona el comportamiento del líder y la
participación en la toma de decisiones porparticipación en la toma de decisiones por
parte de los empleadosparte de los empleados
Víctor Vroom y Phillip Yetton

25. Liderazgo y Toma de Decisiones:
Modelo Vroom- Yetton
Liderazgo centrado
en el Jefe
Liderazgo centrado
en Subordinado
Empleo de la
Autoridad por el
Gerente
Area de
Libertad de los
Subordinados
El gerente
toma
ladecisión y
la comunica
El gerente
“vende” la
decisión
El gerente
presenta
las ideas y
solicita
preguntas
El gerente
presenta una
decisión
tentativa y
puede ser
cambiada
El gerente
presenta un
problema recibe
sugerencias y
toma decisiones
El gerente
define los
límites y
solicita que el
grupo tome la
decisión
El gerente
permite que el
grupo
funcione
dentro de los
límites
establecido

26. CONFIANZACONFIANZA
Es el pilar sobre el que descansa el liderazgo enEs el pilar sobre el que descansa el liderazgo en
nuestros días.nuestros días.
La confianza es un proceso que se da en elLa confianza es un proceso que se da en el
tiempo y se basa en muestras relevantes perotiempo y se basa en muestras relevantes pero
limitadas de experiencias. Tarda en formarse; selimitadas de experiencias. Tarda en formarse; se
fortalece gradualmente y se acumula. A todos sefortalece gradualmente y se acumula. A todos se
nos hace difícil, cuando no imposible, confiar ennos hace difícil, cuando no imposible, confiar en
alguien inmediatamente si no sabemos nada de élalguien inmediatamente si no sabemos nada de él

27. LIDERAZGO CARISMÁTICOLIDERAZGO CARISMÁTICO
John F. Kennedy, Martín Luther King, HerbJohn F. Kennedy, Martín Luther King, Herb
Kelleher y Bill Clinton son citados a menudoKelleher y Bill Clinton son citados a menudo
como líderes carismáticos.como líderes carismáticos.
Tienen una visiónTienen una visión
Están dispuestos a correr riesgos paraEstán dispuestos a correr riesgos para
materializarlamaterializarla
Son sensibles a las restricciones del ambiente ySon sensibles a las restricciones del ambiente y
a las necesidades de sus seguidoresa las necesidades de sus seguidores
Muestran un comportamiento que se sale de loMuestran un comportamiento que se sale de lo
ordinarioordinario

28. Tres cualidades de los líderes visionariosTres cualidades de los líderes visionarios
Capacidad de explicar la visión a los demásCapacidad de explicar la visión a los demás
Ser capaz de expresar la visión no sóloSer capaz de expresar la visión no sólo
lingüísticamente sino también con sulingüísticamente sino también con su
comportamiento, lo que exige conducirse decomportamiento, lo que exige conducirse de
maneras que la transmita y la refuercenmaneras que la transmita y la refuercen
Poder extender la visión a diversos contextos dePoder extender la visión a diversos contextos de
liderazgo.liderazgo.
Michael Dell tenía la visión de una compañía de cómputo en cuyo modelo
empresarial se incluyera saltar a los Distribuidores tradicionales y vender
Directamente computadoras personales
A consumidores y empresas. Era una visión nueva, exclusiva y asequible. En
1984 fundó Dell, con sede en Austín, Texas, y ahora es una compañía de 31.000
millones de dólares que emplea A 35.000 personas en todo el mundo

29. INTELIGENCIA EMOCIONAL YINTELIGENCIA EMOCIONAL Y
EFICACIA DEL LIDERAZGOEFICACIA DEL LIDERAZGO
Los grandes líderes exhiben los cincoLos grandes líderes exhiben los cinco
componentes fundamentales de la IE:componentes fundamentales de la IE:
ConcienciaConciencia
AdministraciónAdministración
MotivaciónMotivación
EmpatíaEmpatía
Habilidades socialesHabilidades sociales