Livre blanc : Le Document au coeur de la Collaboration - Mars 2014

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Un livre blanc écrit par Richard Collin et Marc De Fouchécour, associés Nextmodernity, avec le soutien de BOX.com. Parution Mars 2014. …

Un livre blanc écrit par Richard Collin et Marc De Fouchécour, associés Nextmodernity, avec le soutien de BOX.com. Parution Mars 2014.
« Alors que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la valeur que peut apporter la collaboration de leurs employés et le traitement d’une information numérisée devenue pléthorique, elles éprouvent, aujourd’hui encore, beaucoup de difficultés à les mettre en œuvre.
Pour conjuguer efficacement l’information et les talents créateurs de valeur, les plateformes de partage de l’information en ligne renversent notre rapport à l’information et nous font basculer d’une logique de propriété à une logique d’accès. Elles apportent ainsi des solutions techniques qui permettent de réunir les collaborateurs autour des contenus, au bureau comme en mobilité, avec un PC, un smartphone ou une tablette. Il reste à créer l’expérience de cette nouvelle collaboration en sortant des habitudes acquises pour considérer que les documents ne prennent de la valeur que s’ils sont enrichis par l’utilisation qu’on en fait et le contexte de travail dans lesquels on les utilise. Il sera alors possible de passer d’une logique séquentielle du travail à une véritable collaboration basée sur le partage des informations, des contextes et des compétences. »

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  • 1. With Le document au cœur de la collaboration Comment les plateformes de gestion et de partage de l’information en ligne changent la façon de construire, d’utiliser et de partager les contenus. Nextmodernity avec le soutien de Box.com
  • 2. “In the digital age, knowledge is our lifeblood. And documents are the DNA of knowledge.” « A l’ère du digital, la connaissance est notre énergie vitale. Et les documents sont l’ADN de la connaissance. » Rick Thoman, CEO, Xerox
  • 3. With 1. RESUME - ABSTRACT 4 2. L’INFORMATION EST INDISPENSABLE A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES 4 3. LES USAGES ACTUELS DE L’INTERNET ET DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES DE TRAITEMENT DE L’INFORMATION GENERENT AUJOURD’HUI PLUS DE PROBLEMES QU’ILS N’EN RESOLVENT 6 SATURES OU INEFFICACES LES OUTILS DE GESTION DE DOCUMENTS SONT DELAISSES 7 DES SOLUTIONS DE CONTOURNEMENT 7 DE NOUVELLES PRATIQUES ORIENTEES VERS LES PERSONNES 8 CONTENUS, PERSONNES ET ACTIVITES SONT ENCORE SEPARES 8 4. POURQUOI EN EST-ON ARRIVE LA ? 9 DANS LE MONDE PHYSIQUE, CHAQUE CHOSE EST A UN SEUL ENDROIT, ET L’ORDRE EST A LA FOIS IMPORTANT ET NECESSAIRE. 10 LA FLUIDITE DE L’INFORMATION SE HEURTE A LA RIGIDITE DES ORGANISATIONS 10 5. DANS UN MONDE MOBILE, LES DOCUMENTS DOIVENT ETRE FIXES. 11 DOCUMENTS CENTRAUX, UNIVERSELLEMENT ACCESSIBLES 11 RELIER DOCUMENTS ET PERSONNES 12 6. L’INTERCONNEXION ENTRE INFORMATION, PERSONNES ET PROCESS EST LA CLE DE LA PERFORMANCE 13 LA NOUVELLE ALLIANCE ENTRE PERSONNES ET DOCUMENTS 13 ACTIVITES ET PROCESSUS : VERS UNE AMELIORATION CONTINUE 14 7. VERS DE NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL 15 COMMENT NE PAS (TROP) CHANGER D’HABITUDES 15 POURQUOI CHANGER (QUAND MEME) DE MODES DE TRAVAIL 16 COMMENT CHANGER DE MODES DE TRAVAIL 16 8. A PROPOS DE TRAÇABILITE ET DE SECURITE 17 9. POUR ALLER PLUS LOIN 18 10. ANNEXES 20 LES AUTEURS 20 NEXTMODERNITY 21 BOX.COM 21
  • 4. - 4 - 1. Résumé - abstract Alors que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la valeur que peut apporter la col- laboration de leurs employés et le traitement d’une information numérisée devenue pléthorique, elles éprouvent, aujourd’hui encore, beaucoup de difficultés à les mettre en œuvre. Pour conjuguer efficacement l’information et les talents créateurs de valeur, les plateformes de partage de l’information en ligne renversent notre rapport à l’information et nous font basculer d’une logique de propriété à une logique d’accès. Elles apportent ainsi des solutions techniques qui permettent de réunir les collaborateurs autour des contenus, au bureau comme en mobilité, avec un PC, un smartphone ou une tablette. Il reste à créer l’expérience de cette nouvelle collaboration en sortant des habitudes acquises pour considérer que les documents ne prennent de la valeur que s’ils sont enrichis par l’utilisation qu’on en fait et le contexte de travail dans lesquels on les utilise. Il sera alors possible de passer d’une logique séquentielle du travail à une véritable collaboration basée sur le partage des informations, des contextes et des compétences. 2. L’information est indispensable à la performance des entreprises En France aujourd’hui plus de 50% des collaborateurs des entreprises du SBF120 sont des « travailleurs de l’information » qui doivent résoudre rapidement des problèmes et traiter des exceptions en mettant en contexte des informations de sources multiples. Ainsi, l’accès à l’information et son traitement collaboratif sont au cœur de la performance, de l’inno- vation, de l’adaptation des entreprises et des hommes à un environnement toujours plus complexe et incertain. Ce qui a changé, c’est que nous sommes passés d’un monde de rareté de l’information à un monde d’abondance et de variété, voire de surabondance, avec des conséquences incalculables. L’information n’est pas seulement pléthorique, elle est de plus en plus variée et riche : textes, vidéos, animations, modèles 3D, etc. Comme le dit Clay Shirky dans son dernier livre « Cognitive Surplus : Creativity and Generosity in a ConnectedAge », nous savons beaucoup moins bien gérer l’abondance que la rareté : nous savons beaucoup moins bien filtrer, trier et donner du sens dans un océan d’informations, que chercher l’oiseau rare reconnaissable entre tous. « L’information 2.0 submerge l’entreprise et ses collabora- teurs » - Chaque année, près de 3 semaines sont consacrées à la recherche d’information en entreprise - Le coût annuel pour l’entre- prise est estimé à 1 855 € par employé - 68% des individus en entre- prise reçoit jusqu’à 100 emails par jour Enquête Mindjet (juilet 2012) http://tinyurl.com/information20 « 50% de travailleurs de l’infor- mation » François Silva, Etre e-DRH - 2e édition, octobre 2012 Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age. Clay Shi http://tinyurl.com/claySurky
  • 5. With - 5 - D’autre part, l’accroissement exponentiel des informations utilisées dans la réalisation de tâches et de missions de plus en plus complexes implique un besoin croissant de collaboration, non plus de manière séquentielle, mais en synchronicité. L’étude « Entreprise 2.0 En France en 2012 : Mythe et Réalité » réalisée par Grenoble École de Man- agement avec le soutien de Danone et Nextmodernity identifie 6 attentes principales des entreprises vis-à-vis des technologies digitales. Or après une phase euphorique bouillonnante et incontrôlée de croissance à la fois des informations produites, du nombre d’utilisateurs et de producteurs de contenus, portée par les promesses des technologies digitales, la surabondance des informations, des documents, des emails, des moyens d’accès et de traitement pose aux entreprises des problèmes sérieux qui affectent gravement leur performance individuelle et collective, ainsi que leur agilité. Entreprise 2.0 en France en 2012 : Mythe et Réalité, étude réalisée par l’Institut de l’Entreprise 2.0 de Grenoble École de Management, avec le soutien de Danone et Nextmodernity (cf page 13 et 14) http://tinyurl.com/entreprise20
  • 6. - 6 - 3. Les usages actuels de l’Internet et des technologies numériques de traitement de l’information génèrent aujourd’hui plus de problèmes qu’ils n’en résolvent Cochez parmi les questions suivantes celles que vous vous posez régulièrement. COMMENT : o trouver l’information qui me permet de réaliser ma mission et de prendre des décisions ? o accéder à des contenus « actionnables » c’est-à-dire facilement utilisables dans le cadre de mon travail ? o être sûr qu’avec mon équipe je partage non seulement la même information, mais aussi son contexte et sa compréhension ? o savoir qui a utilisé avant moi le document que je consulte, afin de pouvoir le ou la contacter ? o pouvoir apprécier, remercier, commenter voire enrichir ce document ? o obtenir de l’information qualifiée sans mettre en place des processus de validation compliqués et lents, véritables goulots d’étranglement ? o avoir accès à mes documents et medias en mobilité (ATAWADAC : AnyTime, AnyWhere, AnyDevice, AnyContent) ? o profiter des expertises des autres collaborateurs de l’entreprise et faire connaître les miennes ? o sécuriser cette information et pouvoir la diffuser largement aux personnes intéressées, et seule- ment à elles ? o ne pas être débordé par des emails et des informations inutiles ? Si vous avez coché au moins quatre de ces questions, vous faites partie de ceux qui ont besoin de construire de nouveaux modes de travail individuel et collectif en utilisant le meilleur des tech- nologies numériques.
  • 7. With - 7 - Saturés ou inefficaces les outils de gestion de documents sont délaissés. Les entreprises ont tenté de répondre à ces questions, sans grand succès : les réseaux et les boîtes mail sont saturés de messages et de fichiers redondants dont on ne sait jamais s’ils sont à jour, l’accès limité à l’Internet pour des raisons de sécurité bride la capacité à trouver une information pertinente, les outils de GED sont délaissés par les utilisateurs car trop complexes à utiliser, enfin les « espaces collaboratifs » sont autant de nouveaux silos informationnels. La demande des collaborateurs pour un moteur de recherche universel indexant tous les contenus de l’entreprise témoigne autant de l’illusion du savoir que donnent Google ou Bing, que de la frustration de ne jamais trouver en interne « la bonne information, au bon moment ». En réaction les collaborateurs stockent de plus en plus de fichiers sur leurs ordinateurs personnels et ne cherchent plus l’information utile à leur travail que dans le cercle de leurs collègues proches, au risque de ne pas trouver l’information pertinente et qualifiée et de devoir « réinventer la roue ». Des solutions de contournement Les personnes les plus à l’aise avec les réseaux sociaux et outils de traitement de l’information offerts par Internet, munis de smartphones et de tablettes, ont trouvé des solutions alternatives hors de l’en- treprise : outils de stockage externe, réseaux sociaux comme Facebook ou Linkedin où il est facile de créer des groupes privés, logiciels de messagerie instantanée, de chat, de téléphonie ou de web conférence sont utilisés chaque jour au détriment de la sécurité et confidentialité des informations de l’entreprise, formant également à la fois de nouveaux silos informationnels et une fracture numérique entre les collaborateurs. Le « shadow IT » a été décrit par Thomas Cheijfec dans sa récente thèse « Shadow IT, de la menace à l’opportunité ». « Forte tendance à la transgression : 36% des personnes interrogées utilisant leurs propres comptes de stockage cloud personnels à des fins professionnelles déclarent qu’elles seraient prêtes à enfreindre les règles leur interdisant d’utiliser ces services. En France, elles représentent 33%. » Etude mondiale sur la tendance Génération Y, Fortinet http://tinyurl.com/ transgressionY Shadow IT, de la menace à l’opportunité, Thomas Cheijfec http://tinyurl.com/ shdowITChejfec
  • 8. - 8 - De nouvelles pratiques orientées vers les personnes D’autre part, depuis quelques années, de nombreuses entreprises ont pris conscience de la nécessité de relier leurs collaborateurs entre eux, afin de faciliter le travail collaboratif et de briser les silos. La mise en place de réseaux sociaux d’entreprises (RSE) est un mouvement lent et difficile -en raison de son fort impact sur les organisations et les relations humaines-, mais inéluctable. Alors que les intranets étaient jusqu’à récemment centrés sur la diffusion et le partage d’informations et de documents, les RSE se sont orientés sur les personnes, leurs profils et leurs activités, reléguant pour un temps les problématiques documentaires à un second plan au niveau de la stratégie de l’entreprise. Contenus, personnes et activités sont encore séparés Entretemps les outils personnels de gestion et de partage de documents en ligne ont connu un essor fulgurant, engendrant des pratiques professionnelles non officielles de plus en plus nombreuses, qui ont eu deux effets contradictoires : améliorer localement le travail de certaines équipes, et augmenter la complexité globale du traitement de l’information dans l’entreprise. Les contenus, les personnes qui les produisent ou les utilisent et les activités sont aujourd’hui éclatés. La gestion des contenus, le management des réseaux de personnes et l’organisation des processus sont traités de manière séparée, avec des outils différents qui ne communiquent pas entre eux. Ce fossé empêche une collaboration efficace au sein des équipes, particulièrement entre collaborateurs éloignés qui se trouvent confrontés aux mêmes problèmes et produisent les mêmes informations sans le savoir. Seule la conjugaison entre contenus, personnes et activités peut engendrer savoir-faire, compétence et in fine performance de l’entreprise. « En 2016, le cloud hébergera un tiers de toutes les données des utilisateurs. L’étude prédit que le cloud va bientôt connaître des taux de croissance énormes en passant d’un volume total de 329 milliards de gigaoctets en 2011 à 4 100 milliards de gigaoctets en 2016. Le stockage sur disque dur est abandonné petit à petit en faveur du stockage à distance. Aujourd’hui, 7% des fichiers sont stockés en ligne. Cette part sera de 36% en 2016. » Cabinet Gartner (juin 2012) http://tinyurl.com/cloud2016
  • 9. With - 9 - 4. Pourquoi en est-on arrivé là ? La numérisation de l’information sous toutes ses formes a bouleversé son statut sans que nous changions de façon de penser et d’agir. Dans le monde physique où le support des documents était le papier, ce qui coûtait cher, c’était de dupliquer et diffuser. Quand on a compris que cela ne « coûtait plus rien » dans le numérique avec l’usage des fichiers attachés au mail, on s’est mis à le faire à tout va sans penser à changer de paradigme. Or, il devient inutile de « posséder » (sur « son » ordinateur) un document. Il suffit d’y accéder pour en avoir l’utilisation. Un document physique ne peut avoir qu’un seul propriétaire. Un document numéri- que peut avoir des milliers d’utilisateurs simultanés : il suffit de le stocker dans un endroit unique et d’en donner l’accès aux personnes concernées, et à elles seulement.
  • 10. - 10 - Dans le monde physique, chaque chose est à un seul endroit, et l’ordre est à la fois important et nécessaire. La classification des informations en domaines et sous-domaines, leur valeur d’universalité et de vérité contrôlée par des experts, ont fait le succès des entreprises tant que la quantité d’information nécessaire était mesurée, les missions à réaliser pas trop complexes et le changement de l’environ- nement pas trop rapide, bref quand le monde de l’entreprise restait rationnellement intelligible et où les supports des contenus étaient des livres ou des dossiers. La fluidité de l’information se heurte à la rigidité des organisations Dans le monde numérique de surabondance de l’information, les experts n’ont plus le temps de produire ni de qualifier. L’expertise elle-même se situe de moins en moins dans la connaissance fondamentale et de plus en plus dans les contextes d’usage de cette connaissance. Les managers perdent leur rôle d’intermédiaires dans la transmission des informations, et personne ne leur a appris à agir dans une entreprise où l’information circule librement et de manière désordonnée. Les collaborateurs sont amenés à travailler de plus en plus en mobilité, sans pouvoir accéder aux informations et documents utiles dans leur entreprise. A un niveau personnel au contraire, Internet, Google et les plateformes de partage de l’information en ligne sont devenus d’un usage quotidien. Le fossé entre ce que nous offre le marché et ce que nous trouvons en entreprise s’agrandit tous les jours, et notre expertise en usages numériques est sous-exploitée par les entreprises. Or jusqu’à récemment les organisations n’étaient pas en mesure d’offrir à leurs salariés la même expérience utilisateur que ce qu’ils pouvaient trouver en ligne, leur laissant comme seule issue la sur-utilisation de l’email et le contournement des règles de fonctionnement de l’entreprise. Enfin les outils métiers, porteurs de processus, se sont développés de manière autonome et séparée, intégrant au mieux des outils simples de chat et de documentation limitée aux processus traités et non reliés au Système d’Information de l’entreprise.
  • 11. With - 11 - 5. Dans un monde mobile, les documents doivent être fixes Documents centraux, universellement accessibles « Recevoir par mail un document, le sauvegarder, l’ouvrir, le modifier, le renvoyer par mail vers quelqu’un... ». En abandonnant ces pratiques héritées du temps du papier, en centralisant le document dans un endroit unique, on fait bien plus qu’économiser du temps et de l’espace de stockage : on gagne en pertinence, en validation et en contexte. « Accéder à un document, le lire, le modifier, le sauvegarder... » En agissant exactement comme on le fait sur son ordinateur, on garde le document toujours disponible pour tous, sans effort supplémentaire, et en étant sûr d’avoir la dernière version. Paradoxalement, si ce document est physiquement unique, son image est potentiellement partout. Au bureau, dans les transports, à la maison, un clic suffit pour y accéder, à partir de n’importe quel terminal, et il s’agit bien du même document, qui semble avoir acquis le don d’ubiquité. L’espace de gestion et de partage en ligne de tous les documents de l’entreprise est comme un immense entrepôt dont chacun ne voit que ce qu’il a le droit de voir, ne peut modifier que ce qu’il a le droit de modifier. Un seul entrepôt de documents pour l’entreprise, mais autant de magasins que d’employés. « Plus les personnes sont mobiles et collaboratives, plus le document doit être accessible et partageable dans un lieu unique. » Marc de Fouchécour, Nextmodernity « Près de 60 % de l’ensemble du personnel d’entreprise accède à du contenu en dehors du bureau. Il est donc important qu’ils puissent se connecter aux fichiers et documents dans le cloud depuis des smartphones et tablettes avec la même efficacité que depuis des ordinateurs portables et de bureau. » Jennifer Zaino, LIVRE BLANC UBM TECHWEB, juillet 2012 http://preview.tinyurl.com/ livreblancUBM
  • 12. - 12 - Relier documents et personnes Un document ne prend de la valeur que par l’utilisation qui en est faite. La centralité et l’unicité de chaque document permettent d’y ajouter des informations d’usage, qui le rendent vivant et pertinent. Partant de la plus simple et automatique des traces (« qui a eu accès au document »), chacun peut passer à des actions plus volontaires, puis engageantes : le mettre en favori pour le retrouver fac- ilement, y ajouter des étiquettes pour un classement personnalisé, le partager, le commenter, être averti de ses modifications, enfin le modifier. Petit à petit, le document prend une valeur d’usage (statistiques, commentaires, versions,… ) et permet de relier entre eux les collaborateurs qui ont en commun de l’avoir utilisé. Paradoxalement, en externalisant les documents dans un lieu unique partagé, on internalise leur usage et la connais- sance qu’ils induisent ; en y laissant ses propres « traces », on s’approprie les documents. “Knowledge cannot be managed; only the space in which it is created.” Ikujiro Nonaka « Notre activité sociale et collaborative fait émerger le contenu pertinent » Oscar Berg - The social Intranet http://tinyurl.com/oscarBerg Le document « socialisé » : contexte, enrichissement et liens
  • 13. With - 13 - 6. L’interconnexion entre information, personnes et processus est la clé de la performance La nouvelle alliance entre personnes et documents L’accès et le traitement facilité de tous les documents, au bureau comme en mobilité, est la première étape pour une performance individuelle et collective bien plus étendue. Chaque document regroupe implicitement et dynamiquement ses utilisateurs : on sait qui a utilisé, contribué, enrichi le document et il est possible de partager un contexte plus large (« pour quel projet a-t-il été utilisé ? », « avec quel autre document a-t-il été complété ? »,...) ou plus informel en prenant directement contact avec les autres utilisateurs. On peut ainsi découvrir des problématiques communes, des expertises nouvelles : le document est un lien entre les personnes. Celles-ci peuvent aussi faire découvrir d’autres informations ou documents utiles : les personnes sont des liens entre les documents.
  • 14. - 14 - Activités et processus : vers une amélioration continue Mettre en lien personnes et documents ne prend de valeur que dans le cadre des activités de l’en- treprise, et en particulier de ses processus. Chaque activité est réalisée par des collaborateurs qui utilisent à cette fin des informations. En reliant l’outil de gestion et de partage de l’information en ligne avec une application métier qui gère des processus, on fait émerger les conditions d’une performance accrue : les nouveaux utilisateurs du processus sont en contact direct avec la documentation, mais aussi avec leurs collègues qui utilisent ces mêmes documents. Une exception ou un problème inattendu pourra être signalé directement à partir du logiciel métier vers les personnes concernées qui pourront collaborer immédiatement afin de résoudre le problème et proposer une solution in loco, à l’endroit même où le document concerné est situé. Plus tard, ce document pourra être mis à jour et ses modifications signalées à tous ceux qui en suivent la progression.
  • 15. With - 15 - 7. Vers de nouveaux modes de travail Comment ne pas (trop) changer d’habitudes Il faut partir de ses habitudes pour en changer. Quand on travaille sur son ordinateur ou sa tablette, les documents sont sous la main, un logiciel permet de les ouvrir et de les modifier, puis de les sauvegarder, et c’est fait. Avec une plateforme de gestion et de partage de l‘information en ligne, vous pouvez conserver en partie cette pratique. Il suffit d’utiliser l’application de synchronisation : vos dossiers sont à la fois sur votre ordinateur et en ligne (in the cloud). En reliant votre messagerie à votre plateforme, vous continuerez à « attacher » vos fichiers à vos messages mais vous n’enverrez en fait qu’un lien vers ces fichiers. Sans changer d’habitudes, il est déjà possible de partager ses contenus sans effort supplémentaire, d’avoir toujours disponible un fichier mis à jour ainsi que l’historique des versions, de diminuer dras- tiquement la taille de sa boîte mail et l’encombrement du réseau. Vos fichiers seront aussi accessibles sur votre smartphone et votre tablette. En bref, ne téléchargez plus, synchronisez ! et faites l’expérience de l’ubiquité de vos documents.
  • 16. - 16 - Pourquoi changer (quand même) de modes de travail Travailler directement sur la plateforme vous donnera en plus un contexte social et collaboratif incomparable. Comme dans le monde industriel où l’ingénierie concourante qui engage simultanément tous les acteurs d’un projet a remplacé l’ingénierie séquentielle où chaque étape démarre quand la précédente est terminée, le traitement de l’information, qui n’est autre qu’une ingénierie de la connaissance, peut devenir lui aussi concourant grâce à la centralité et la socialisation des contenus. En abandonnant l’idée de documents qu’on s’envoie et se renvoie séquentiellement et en pensant aux documents comme des objets autour desquels et avec lesquels on travaille ensemble, on passe de l’ancien mode d’ingénierie séquentielle en véritable ingénierie simultanée, avec de considérables avantages en termes de rapidité et de détection des problèmes. On passe ainsi d’une logique de course de relais, où l’on passe successivement le relais d’un coéquipier à l’autre, à celle d’une équipe de rugby organisée en ligne pour faire progresser le ballon. Comment changer de modes de travail Passer du séquentiel au concourant, de la boucle de rétroaction à la collaboration synchrone, demande une réorganisation des modes de travail et de relations. La technologie est prête aujourd’hui. Le basculement d’un mode à l’autre est plus facile qu’on ne le croit culturellement car il nous est naturel dans beaucoup de situations de la vie courante. En entreprise, les premiers succès viennent de petites équipes autonomes qui décident d’adopter à la fois la technologie et ces nouveaux modes de travail, puis qui transmettent leur expérience à d’autres équipes, et ainsi de suite. Une approche plus générale demande une véritable conduite de changement, mais les nouvelles habitudes sont pérennes car le gain en temps, qualité et réactivité est perçu par tous.
  • 17. With - 17 - 8. A propos de traçabilité et de sécurité Avec l’arrivée massive des logiciels en ligne (« SAAS : software as a service ») se sont justement posés les vrais problèmes de sécurité des contenus et de leur traçabilité. Il est intéressant de constater que ces problèmes n’avaient pas autant d’échos tant que les logiciels et les données reposaient dans des serveurs internes à l’entreprise. Les risques liés à la pratique massive d’emails non cryptés envoyés de ou vers l’extérieur de l’entreprise, à l’usage de clés USB pour transporter des fichiers lourds, à la duplication sys- tématique de fichiers sur les ordinateurs des collaborateurs, sont à la fois sous-évalués et cachés par les entreprises elles-mêmes. Cette prolifération de fichiers copiés ôte tout crédit à une politique fine de gestion des droits, qui le plus souvent se limite à un contrôle d’accès à des dossiers rendu dérisoire par la possibilité d’en dupliquer ailleurs les fichiers. A l’inverse, les risques de la mise en ligne des logiciels et plateformes de partage de l’information ont été surévalués, en partie pour des raisons métaphoriques héritées de notre vision du monde réel (« les données sont loin, on ne sait pas où »), et alimentée par les récents scandales des intrusions gouvernementales et des lois comme le Patriot Act. Il est légitime de se poser ces questions de sécurité, et les éditeurs de solutions en ligne construisent des réponses adaptées et communiquent fortement sur ce thème. Ne pas choisir les yeux fermés, comme c’était le cas trop souvent jusqu’ici : cette éducation à la sécurité et traçabilité, au delà des réponses technologiques, doit devenir l’affaire de tous pour éviter la fuite par inadvertance ou ignorance qui est aujourd’hui une des plus grandes causes de perte de connaissances pour les entreprises.
  • 18. - 18 - On peut retenir que la finesse de gestion des droits d’accès qui va jusqu’au simple document, les statistiques sur l’utilisation de chaque document, visibles par tous, ainsi que la non-prolifération des copies représentent déjà un progrès notable en termes de sécurité active et de traçabilité. Bien plus, l’accès à l’historique des documents permet, outre la traçabilité et la réversibilité de leur évolution, de relier finement le contenu et les talents qui l’ont produit et fait vivre. 9. Pour aller plus loin Cette conjugaison innovante entre contenus et talents, dont les effets positifs immédiats sont déjà perceptibles, ne prendra tout son sens qu’au moment où la majorité des collaborateurs aura adoptée la plateforme et abandonné les anciennes habitudes. Cela demande pour les serveurs partagés comme pour les documents personnels ou téléchargés des serveurs de l’entreprise, une migration progressive des documents, propice à un « nettoyage » des bases de documents existantes. Ensuite, la facilité avec laquelle le partage peut être étendu en toute sécurité hors des frontières de l’entreprise sera un facteur de renforcement de la performance par l’implication des travailleurs en mobilité ainsi que des partenaires, clients et fournisseurs. Afin de déployer complètement le réseau d’interrelations entre contenus, personnes et activités qui rendra l’entreprise plus performante et plus agile, il faut par étapes aller plus loin :
  • 19. With - 19 - • Par une plateforme interopérable avec les outils principaux de gestion documentaire et de publication existant dans l’entreprise ; • En reliant la plateforme avec le réseau social interne de l’entreprise s’il existe ; • En connectant à la plateforme les outils métiers qui gèrent les activités et les processus. Le changement de modes de travail et de management des contenus devra être préparé et suivi. Les nouveaux scénarios seront construits avec les collaborateurs à partir de leurs besoins métiers, et déployés dans l’entreprise. Cette démarche de changement, qui doit être accompagnée pour en assurer la cohérence, sera largement itérative pour en garantir l’adéquation aux spécificités des différents métiers et missions, et donner le temps aux collaborateurs et aux managers d’en mesurer les effets. Il sera alors possible de commencer à répondre aux questions que doivent se poser aujourd’hui les organisations pour aborder les défis actuels : Comment mettre en œuvre les dispositifs permettant l’éclosion de dynamiques portées par les individus ? Comment accompagner l’éclatement spatial et temporel du travail ? Comment les responsables peuvent-ils à la fois favoriser ce qui est informel et spontané - le levier de l’innovation et de la performance collective - sur ce qui est organisé pour conserver l’adaptation maximale de l’organisation au moindre coût ? Comment introduire de la conver- sation dans les processus ? « Il convient de relever les nouveaux défis de la complexité de l’entreprise nouvelle et d’assembler les premières pierres de l’édifice qui reste à ériger ; celui du modèle de création de valeur et du fonctionnement de l’entreprise dans un monde ou l’énergie et la matière, ressources et ingrédients de base de l’ère industrielle que nous laissons peu à peu derrière nous, laissent place à l’information – la nouvelle énergie – et à la matière grise que chacun active. » Richard Collin dans Transformation numérique et nouveaux modes de management
  • 20. - 20 - 10. Annexes Président de Nextmodernity. Professeur à Grenoble École de Management et fondateur de son Institut de l’Entreprise 2.0, (2006-2013) Richard Collin a occupé différentes responsabilités de senior management international dans des multinationales de haute technologie et est un praticien et expert qui accompagne, conseille, coache et forme les entreprises dans leur transfor- mation numérique. Keynote speaker dans les conférences internationales, auteur de nombreuses publications sur la transformation du travail et du management, il est engagé comme co-fondateur et Président du Cluster Green & Connected Cities, et membre de la Commission nationale Transformation Numérique du MEDEF http://fr.linkedin.com/in/richardcollin Directeur associé Nextmodernity, Marc de Fouchécour est également profes- seur à Arts & Métiers Paristech où il a introduit la pratique des outils de travail collaboratif. Il pilote et accompagne des projets et missions de Knowledge Management, de portails collaboratifs, d’intranet 2.0, de communautés de pratique et de cartographie de connaissances. Il a écrit le chapitre « Management des connaissances pour l’innovation » de l’ouvrage L’innovation à l’ère des réseaux (éd Hermès, 2004), de nombreux articles sur le sujet et participe régulièrement à des conférences (i-learning Forum, G9+, Salon intranet…). http://www.linkedin.com/in/marcfouchecour Les auteurs
  • 21. With - 21 - Nextmodernity Nextmodernity, activateur d’engagement, est une société de conseil et de services spécialisée dans la transformation numérique des entreprises qui cherchent à innover et à améliorer leur efficacité collective en tirant profit des nouveaux usages digitaux : Intranet 2.0, RSE, outils collaboratifs,… Forte de ses connaissances académiques et d’une R&D dynamique, l’équipe Nextmodernity crée, développe et utilise des méthodes d’accompagnement, des applications et des outils innovants qui en activant le levier de la motivation au travail des employés permettent de répondre au mieux aux challenges et aux besoins de l’entreprise de demain. Box.com La mission de Box est de rendre les entreprises de toutes tailles plus productives, plus compétitives et plus puissantes en connectant les personnes et leurs données. Le contenu de Box est facilement accessible et peut être partagé en toute sécurité sur le Web à l’aide des applications iOS, Android et Windows Phone, et étendu aux applications partenaires, tels que GoogleApps, NetSuite et Salesforce. Basée à Los Altos en Californie, Box est une société privée soutenue par Andreessen Horowitz, Bessemer Venture Partners, Draper Fisher Jurvetson, Emergence Capital Partners, GeneralAtlantic, Meritech Capital Partners, NEA, Scale Venture Partners et US Venture Partners, ainsi que par des investisseurs institutionnels tels que salesforce.com, SAP Ventures et Intel Ventures.
  • 22. NOTES
  • 23. With NOTES
  • 24. With