Gestione della rete di vendita

10,561 views

Published on

I cambiamenti nella gestione della rete di vendita con le nuove condizioni del mercato

Published in: Business

Gestione della rete di vendita

  1. 1. GESTIONE DELLARETE DI VENDITA
  2. 2. Il cambiamento delle attività di vendita
  3. 3. “Il mondo cambia …”“Il contesto in cui agiscono le imprese cambia …”“Le modalità di funzionamento delle imprese cambiano …”Complessitàdella gestioneaziendale ? Tempo  Tecnologia (Leggi di Moore, Internet …)  Maturità dei mercati  Commercio internazionale  Complessità della concorrenza  Regole istituzionali (liberalizzazione dei mercati …)  …
  4. 4. Sono cambiate le condizioni del mercato In molti settori, si è passati da insufficienza dell’offerta, a grossi investimenti della capacità produttiva, a crisi della domanda Basso incremento dello sviluppo economico del paese Aumento della incertezza “generale” (economica e sociale), con diminuzione nel trend dei consumi in alcuni settori tradizionalmente in ascesa Ambiente esterno molto “variabile”. E’ diventato difficile prevedere gli andamenti dei settori Grossi cambiamenti tecnologici stanno modificando la struttura macro e micro organizzativa del lavoro (Internet, telecomunicazioni, ecc.) Il tempo sembra scorrere più velocemente (diminuzione ciclo di vita dei prodotti, time to market, ecc.)
  5. 5. Cosa è successo nei vostri settori industriali?  Mercato più maturo?  Mercato che richiede sempre un maggiore servizio?  Guerra di prezzi?  Ampliamento del mercato di riferimento?  Concorrenti con sistemi di vendita/marketing sempre più aggressivi e finalizzati e sviluppo di concorrenti locali?  Produttori sempre più concentrati e multinazionali?  Clienti in difficoltà?  Nuove tecnologie hanno sviluppato nuovi mercati di prodotto?  …
  6. 6. In questo contesto è cambiato o sta cambiando completamente anche il mondo delle venditeBisogna gestire la rete di vendita in maniera diversa perché oggi ci sono meno possibilità di errore e bisogna guidare e controllare al meglio la propria squadra
  7. 7. Ed è cambiata anche l’attività del venditoreSono cambiati la “giornata tipo” di un venditore, alcuni contenuti del suo ruolo, gli strumenti a disposizione
  8. 8. Caratteristiche personali necessarie per il successo nelle vendite oggi  Percezione e conoscenza (del mercato, dei clienti, dei prodotti)  Perseveranza (continuità e motivazione)  Capacità di ascolto e comunicazione  Comprensione del cliente/i clienti (vedere le cose dal punto di vista del cliente) e presa in carico dei problemi emersi  Capacità organizzativa  Coerenza con gli obiettivi aziendali e commerciali
  9. 9. Oggi si richiede sempre più una vendita attiva che non è scambiare il proprio prodotto/servizio con il denaro altrui bensì… …RICERCARE IL CLIENTE ED ESSERE CAPACI DI SODDISFARE I SUOI BISOGNIPROFESSIONISTA VENDITORE VENDITOREDELLA VENDITA ISTINTIVO PASSIVO Ricerca il cliente e Convince il cliente Attende il clientesoddisfa i suoi bisogni
  10. 10. Sono cambiate le competenze di ruolo più significative per un venditore “ Sapere " Rappresentano il patrimonio di nozioni rispetto a un Know-how Conoscenze preciso campo di di tipo Competenze conoscenza; non implicano tecnico- = professio- necessariamente la messa in atto di una capacità nale Conoscenze Abilità "Saper fare"Capacità individuali Rappresentano lo Capacità strumento per concretizzare e tradurre in risultati le conoscenze possedute. Comporta- "Saper essere" menti Rappresentano Abilità caratteristiche individuali e individuali personali, in grado di influenzare atteggiamenti e comportamenti.
  11. 11. Gestire una rete di vendita oggi vuol dire riconoscere che:1. LA VENDITA E’ UN PROCESSO ARTICOLATO CHE DURA NEL TEMPO E VA PREPARATO PRIMA 2. LA VENDITA EFFICACE ED EFFICIENTE VA PREPARATA E SUPPORTATA 3. LE ATTIVITA’ DI VENDITA VANNO CONTROLLATE PER POTER CONTINUAMENTE MIGLIORARSI O PER CAMBIARE LA SITUAZIONE ATTUALE
  12. 12. Capacità richieste ai venditori (Piramide di Calvin) • Ottenere il contratto • Superare le obiezioni • Costruire l’accordo • Quantificare i benefici • Presentare le caratteristiche e i benefici • Vendere “in partnership” • Capire i motivi del cliente • Trovare i bisogni e i problemi • Gestire le lamentele • Ascoltare, fare domande • Costruire un rapporto • Ottenere attenzione • Ottenere un appuntamento Preparazione incontro • Obiettivi dell’incontro • What if • Strategie contingenti • Obiezioni Marketing• Profilo dei clienti • Key account e portafoglio clienti • Griglia nella concorrenza
  13. 13. La misurazione delle performance
  14. 14. YOU GET WHAT YOU MEASURE Tutto ciò che non può essere misurato non può essere gestito (adagio popolar-manageriale)
  15. 15. Definizione di misurazione  La misurazione è l’assegnazione di numeri a oggetti ed eventi in accordo con determinate regole  La misurazione è un processo che lega concetti astratti a numeri empirici3 Gruppi fondamentali di misura  QUALITATIVE (caldo, lungo)  COMPARATIVE (più caldo, più lungo)  QUANTITATIVE (30° gradi, 2 metri)
  16. 16. I 3 Livelli di misure  Misure Direzionali - Di sintesi - Interfunzionali  Misure di Processo - Analitiche - Funzionali o Interfunzionali  Misure di Sottoprocesso o di attività - Operative - Funzionali
  17. 17. Misure dei risultati e misure dei processi Le misure dei risultati sono relative ai risultati del processo (es.: misure dei risultati di fatturato) Le misure del processo focalizzano sul processo stesso (es.: misura di processo di vendita: n. visite)
  18. 18. La performanceLa definizione di performance La ricerca della massimizzazione del rapporto risultati/mezzi, secondo degli obiettivi fissatiGli indicatori di performance Specifici numeri che “informano” sulla performance di una specifica attività, processo, organizzazioneKey Performance Indicators (K.P.I.) Una selezione degli indicatori di performance
  19. 19. Quattro maggiori errori nei sistemi di misurazione  Mancanza di precisione (molti sistemi di misurazione sono oggi fini a sé stessi, lontani dal mercato)  La misurazione avviene spesso in tempi differiti e non sufficientemente veloci  Molte misure sono incomplete (es.: la soddisfazione del cliente)  Molte misure sono standard (e molte informazioni sono “snaturate” dal contesto dell’azione) Il Sistema della misurazione delle performance deve essere “personalizzato” per ogni azienda
  20. 20. Valutazione delle prestazioni: si misura di fatto il ciclo del valore Efficacia Performance organizzative PerformancePerformance Efficienza Produttività economico- relazionali finanziarie Performance strategiche Efficacia innovazione e apprendimento
  21. 21. Tipologie di performance a livello aziendale Le performance relazionali (clienti-distribuzione forze di vendita) Le performance organizzative (processi-produttività-efficacia-efficienza) Le performance economico-finanziarie (costo-volumi-risultati-indici di bilancio) Le performance strategico-evolutive (sviluppo valore, conoscenza-fiducia)
  22. 22. Diversi obiettivi di un Sistema di misurazione delle performance Costruire uno strumento (un pannello ad un cruscotto) che aiuti il Direttore Vendite ed il venditore nelle proprie attività sia di lungo che di breve termine Essere uno strumento di miglioramento continuo e di stimolo per la professionalità dei venditori Provvedere informazioni e feedback a tutti i livelli dell’organizzazione Provvedere un indicatore specifico per ogni strategia e/o ogni attività importante Misurare i diversi livelli di performance nel tempo Individuare le priorità Monitorare e migliorare progetti e attività particolari Condividere dati e informazioni di performance con diverse persone / a diversi livelli Essere alla base di un sistema di incentivazione (e valutazione) Paragonabili alle performance del settore (benchmarking) Gestire al meglio le risorse (non puoi gestire ciò che non misuri)
  23. 23. Le 10 fasi per la costruzione del modello aziendale di analisi delle performance 1. Analisi del mercato esterno, del settore e della concorrenzaIdentificazione del contesto 2. Analisi dell’azienda e delle sue attività chiave di nostro interesse, studio eventuale dei processi relativi a questa attività 3. Definizione degli obiettivi Concezione 4. Definizione del “cruscotto” del Sistema 5. Scelta degli indicatori 6. Raccolta delle informazioni 7. Costruzione fisica del “cruscotto” 8. La scelta del sistema informativo (hw e sw specifico) La messa 9. Lo sviluppo e l’integrazione del sistema in opera 10. AUDIT e miglioramento del cruscotto e del sistema informativo Il miglioramento continuo

×