nº 11 de la revista "Empresa en Acción" correspondiente al 1T 2011

1. N.º 11
1.er Trimestre
2011
Especial Internacionalización
2 ¿Es posible hoy en día
hacer negocios sólo en
nuestro país?
Internacionalización: vital para la supervivencia
y el desarrollo de la empresa
4 Nuestros clientes
Entrevista a Francisco Gallego,
director general de Gabol
6 Ayudas públicas para
internacionalizar su empresa
8 La internacionalización
es una actitud
10 La optimización de operaciones,
clave para lograr ser global
11 Nace Negozia Consultores,
expertos en reducción de costes
La reducción de costes: clave para la
supervivencia de las empresas
12 Altair, 15 años apoyando el éxito
de nuestros clientes
Edita Coordinación Depósito legal
Altair Consultores V-2652-2008
de Negocio, S.L.P.
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

2. 2 | Especial Internacionalización |
¿Es posible hoy en día hacer
negocios sólo en nuestro país?
Hay dos situaciones prototípicas
Internacionalización: vital para la en los que una empresa puede en-
supervivencia y el desarrollo de la empresa cuadrarse con respecto a los mer-
cados internacionales: firmas con
H asta hace algunos años, la
“exportación” estaba conside-
rada por el empresario o directivo
mercados por pura necesidad de
supervivencia. Prueba de esta moti-
vación es el aluvión de proyectos de
experiencia en internacionalización
y firmas sin experiencia previa.
Para la compañía que se inicia
como una estrategia más de creci- internacionalización protagonizados en la exportación, su principal
miento dentro de un amplio abanico por pymes de sectores que, tradi- problema es la falta de conoci-
de alternativas. Cuando el mercado cionalmente, no habían trabajado mientos. Desconoce los mercados,
doméstico parecía saturado, la bús- fuera del ámbito doméstico: cons- los procesos, los recursos humanos
queda de mercados internacionales tructoras, servicios profesionales, y materiales que son necesarios,
era contemplada como una mera consultoras especializadas, ingenie- etc. Tampoco sabe si su oferta es
alternativa al lanzamiento de nuevos rías, arquitectos, etc. competitiva en este ámbito y si
productos o la búsqueda de dife- Por otro lado, el entorno de los está realmente preparado para
rentes nichos en el propio mercado negocios ya no es el mismo defi- andar este camino. Por otro lado,
nacional. En aquellos momentos, la nitivamente: la globalización y sus ha de tener un cuidado especial a
respuesta a la pregunta del encabe- efectos han llegado para instalarse la hora de asignar medios econó-
zado habría sido obvia: por supuesto de manera permanente. Gracias a micos para esta nueva aventura, al
que se puede vivir solo con el mer- los avances en el transporte y las carecer de la perspectiva suficiente
cado nacional, de hecho casi todas comunicaciones, a la apertura de para estimar las condiciones del
las empresas lo hacen. Los mercados los mercados de bienes/servicios/ retorno de la inversión. En suma,
internacionales eran una opción más capitales, a la irrupción de los países esta empresa está en una situación
entre otras posibles. emergentes, etc., el mundo se ha de fuerte incertidumbre, aunque
Sin embargo, hoy en día, la res- hecho más pequeño y la competen- cuenta con una fuerte motivación.
puesta no es tan evidente para un cia muy intensa, por lo que muchas Es recomendable que una em-
número cada vez mayor de com- empresas han dejado de percibir presa de este tipo realice una eva-
pañías, con lo que la pregunta co- que hay algo así como un supuesto luación sincera de su potencial de
bra un mayor y nuevo significado. “mercado propio”. El mercado ac- internacionalización que le permi-
Muchas empresas ya no solo le ven tual es global y ya no pertenece a ta definir una estrategia coheren-
pleno sentido, sino que, sin duda, nadie en particular. te. Por medio de un Diagnóstico
afirmarán que es imprescindible la Ante esta situación, muchas de Internacionalización podrá
salida al exterior. empresas se plantean operar en estimar su preparación y, a con-
¿Qué ha sucedido para que se los mercados internacionales. La tinuación, asentar las bases para
haya producido este cambio de ac- mayoría de ellas, se enfrentan a acometer el proceso. También
titud por parte del empresariado? un territorio desconocido que les es primordial que, seguidamente
En los momentos actuales, parece genera incertidumbre. Otras mu- elabore un Plan de Internaciona-
darse una confluencia de dos fac- chas, a pesar de haber tenido cierta lización que defina claramente los
tores decisivos, unos (confiemos) experiencia internacional, ven que mercados prioritarios (mediante
coyunturales y otros, ciertamente sus resultados son muy inferiores a la investigación y las técnicas ade-
estructurales. Por un lado, la crisis los previstos. De hecho, la mayoría cuadas para su selección), valore
económico-financiera, que se ceba de ellas ha fracasado hasta ahora las formas de acceso idóneas en
especialmente con nuestro país, en sus experiencias en los merca- función de los mercados y de los
hace que se vea el mundo exte- dos internacionales. Como resul- intereses de la propia empresa y
rior como una salida lógica para tado de esta situación surgen las defina una clara estrategia de seg-
recuperar el negocio que se ha siguientes preguntas: ¿qué hacer?, mentación y posicionamiento del
perdido aquí. Así, muchas empre- ¿por dónde empezar?, ¿cómo tener target de mercado objetivo, así
sas se interesan ahora por otros éxito esta vez? como un plan de marketing por
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

3. | Especial Internacionalización | 3
David Carnicer
Socio Director de
Consortia Consultores
david@consortia-consultores.com
mercados, un plan económico- chos directivos no han interiorizado de marketing relacional con nues-
financiero del proyecto y otro de debidamente el cambio del para- tros clientes y convertirnos en
contingencia. digma clásico de la “exportación” proveedores globales de una ca-
Si la empresa carece de los me- al actual de la “internacionalización”, tegoría determinada de productos
dios humanos cualificados nece- que es mucho más que una mera o servicios, etc. En suma, se trata
sarios para la ejecución de su Plan cuestión terminológica pasajera. de invertir en “hacer mercado” y, a
de Internacionalización, una buena La exportación tradicional en continuación, buscar la forma más
opción es la subcontratación del nuestro país se ha basado tradicio- idónea de conseguir tal objetivo.
departamento de exportación en nalmente en ventajas competitivas Esta es la única manera de que no
manos de profesionales externos o en costes, no generados por ven- nos desplace nuestro competidor
bien reciclar personal propio afec- tajas tecnológicas ni por altas pro- y de que podamos hacer negocio
to a la actividad por medio de un ductividades, sino por factores más internacional permanente.
buen coaching de exportación o débiles y peregrinos como son la Esta forma de operar puede re-
formación in-company que instruya mano de obra barata o el acceso querir que empleemos estrategias
a dicho personal y supervise la eje- fácil a materias primas y recursos no tradicionales, tales como: (1)
cución del proyecto. Con el tiempo, naturales. Estas ventajas competiti- outsourcing internacional, (2) im-
el personal de la propia empresa vas han desaparecido prácticamen- plantación comercial en los países
será capaz de buscar distribuidores te para muchos de los sectores destino de oficinas de representa-
y partners internacionales, lo que al tradicionales exportadores y los ción, sucursales o filiales, (3) rea-
principio puede también contratar- esquemas empresariales y comer- lización de actividades de posicio-
se en consultoras especializadas. ciales ligados a ellos han dejado de namiento internacional online, (4)
En empresas con una motivación tener validez. contratación de recursos humanos
decidida y firme puede ser también En la actual “economía del co- en el país, (5) establecimiento de
recomendable incorporar algún nocimiento”, la internacionaliza- alianzas con partners internacio-
experto sénior como consejero ción debe entenderse como la nales que aporten valor para am-
independiente a sus reuniones del utilización de dicho conocimiento bas partes, (6) asentamiento de
Consejo de Administración o del de forma rentable, orientándo- acuerdos con empresas españolas
Comité de Dirección que oriente y se a la búsqueda de beneficio en complementarias para compartir
coordine la vertiente internacional los mercados en un sentido muy capacidades y costes en el proceso
con el resto de áreas. amplio, sin limitarse a jugar un de internacionalización, etc.
Para la empresa con experiencia papel meramente subordinado Muchas de estas estrategias van a
internacional, la situación es dife- de mero manufacturero barato. ser también válidas para las empre-
rente. En ocasiones, firmas con co- Al internacionalizarnos, buscamos sas que se inician y, muy en particu-
nocimientos sobre exportación ob- operar como actores de merca- lar, para las de sectores tradicional-
servan como, año a año, no hacen do, con capacidad para atender de mente no exportadores, así como
más que perder cuota de mercado manera continuada las demandas las de servicios.
internacional. Y, también, que sus de los clientes en los países de El mundo se ha vuelto cierta-
repetidos intentos por conseguir destino, utilizando todas las vías y mente complicado, especialmente
exportaciones acudiendo a ferias recursos a nuestro alcance. Más para las empresas europeas. Pero,
internacionales o buscando distri- allá de buscar un distribuidor que por otro lado, existe una multitud
buidores no fructifica lo suficiente. introduzca nuestro producto o de mercados emergentes, de ele-
En algunas empresas de este per- servicio, hemos de procurar co- vado consumo y crecimiento. Estos
fil hemos podido constatar última- nocer directamente los mercados, están al alcance de nuestra mano
mente que su fracaso en los merca- adaptarnos a ellos, ser capaces de y tenemos capacidad sobrada para
dos exteriores procede, en muchas prever las tendencias, saber poten- jugar un importante papel en ellos.
ocasiones, de la falta de percepción ciar nuestras ventajas competitivas, Solo necesitamos mano firme, ca-
de las nuevas reglas imperantes en hacer política de marca si es que pacidad de planificación y una ade-
los mercados internacionales. Mu- podemos, llevar a cabo estrategias cuada estrategia.
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

4. 4 | Nuestros Clientes |
¿Con que líneas de negocio cuen-
ta la empresa?
Disponemos de cuatro áreas de
negocio bien diferenciadas: viaje, que
representa el 40% de la facturación
total; complementos (bolsos unisex,
bandoleras…), un 25%; ejecutivo o
business, un 15%; y escolar, un 20%.
Todos los años, renovamos en un
50% la línea de viaje y la de business
y en un 100%, la de complemento
y escolar. “Contamos con
La mayoría de nuestros productos
Francisco Gallego, director general de Gabol
tres centros de
se fabrican en poliéster de diferentes
calidades. Nuestro objetivo es ven-
der moda, por ello, el Departamento
“Queremos reforzar producción en China,
donde confeccionan
las cuatro líneas
de Diseño representa el 20% del to-
tal de la plantilla. Además, distribui-
mos la marca Nike en el territorio
nuestra presencia de negocio: viaje,
complementos,
nacional para el sector de marroqui-
nería y papelería.
en Sudamérica y business y escolar”
¿Cómo definiría sus productos?
Se caracterizan por ser innovado-
res, funcionales y tener un objetivo:
Centroamérica”
satisfacer una necesidad, tanto del importantes campañas de publicidad. que no daban el nivel de exigencia
dueño del comercio como del con- Existe mucha competencia, incluso que deseábamos. Por ello, en 1991
sumidor final. Por ello, es necesario con los mismos chinos que montan lo dejamos y nos decantamos por el
saber escuchar lo que ambos nece- almacenes en España y lo distribuyen mercado chino.
sitan y, a partir de ahí, desarrollar. Yo de una forma más económica y, con- ¿En qué zonas están en este país?
siempre digo que el resultado final tra eso, no se puede competir. Disponemos de oficinas y un cen-
de un producto debe ser un 80% de ¿Cuándo tuvo lugar el proceso tro de control de la producción en
efectividad y un 20% de creatividad. de deslocalización de la compañía? Hong Kong, desde donde controla-
¿Cuál sería su público objetivo? Nuestros productos no se fabri- mos la parte sur del país, es decir,
Gente joven de entre 25 y 35 can en Valencia desde 1991, año en Guangzhou y Shenzhen, donde fa-
años. Sin embargo, también están que comenzamos a importar. Lo que bricamos los productos relacionados
dentro de nuestro target aquellas hicimos fue trasladar la producción con la línea de business; otra zona en
personas que tienen un “espíritu jo- a China pero no tenemos ni fábrica Xiamen, en la cual se elaboran los
ven” y dinámico. propia ni compartida en este país. correspondientes a escolar y com-
¿Cuál es su capacidad de produc- Subcontratamos la producción con plemento; y, por último, en Shanghái,
ción? diferentes empresas en los lugares donde se confeccionan los produc-
Ilimitada. Sacamos nuevos catálo- y zonas que nos interesan en cada tos de viaje.
gos cada seis meses, el primero de momento. Una vez fabricados sus produc-
ellos en marzo, que corresponde a ¿Cómo se llevó a cabo este pro- tos, ¿hacia dónde se dirigen?
la colección de invierno y el segun- ceso? Contamos con profesionales des-
do en septiembre, que incluye la de En 1988 y 1989 todavía fabricá- plazados en las zonas que he co-
verano. Podemos servir la mercan- bamos aquí pero ya comenzamos mentado. Ellos mismos se ocupan de
cía al día prácticamente, es decir, lo a importar de Bulgaria. En este país controlar la producción tanto en fá-
que el cliente compra hoy, mañana nos topamos con fábricas muy bien brica como en el momento previo al
lo tiene allí. equipadas y montadas a precios de embarque. Igualmente, cuando reci-
¿Cómo están dando a conocer China. Pero tuvimos problemas con bimos la mercancía en Valencia vuel-
su marca Gabol? la calidad de los productos, no tanto ve a pasar otro control de calidad.
Estamos apostando por ella po- con los acabados, que eran muy cua- Nuestros productos se venden en
tenciándola y reforzándola a través lificados pero si con los materiales, más de 65 países como Alemania,
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

5. | Especial Internacionalización | 5
Textos: Gemma Jimeno
Imágenes: Pau Román
Saudí, México, Brasil o Rusia, que podemos chequear lo que la gente
reciben la mercancía directamente compra, lo que llevan, lo que consu-
desde China porque compran con- men y lo que les interesa. A nuestros
tenedores completos, una fórmula a diseñadores les gusta también asistir
través de la cual ahorramos en cos- a la Feria Bread and Butter (Berlín).
tes de transporte. ¿Tienen en cuenta la idiosincrasia
Quería apuntar también que solo de cada uno de los países a la hora
en España ya tenemos 1.800 puntos de confeccionar sus productos?
de venta. No. A pesar de todo, los Países
¿En qué ferias están dando a co- Árabes nos piden motivos específi-
nocer sus trabajos? ¿Es rentable? cos para el público escolar. Debemos
“Tanto en el mercado Francia, Holanda, Portugal, Gabón, Actualmente, nos sirve para ganar cambiar los originales si estos llevan
nacional como en Haití, Guinea, México, Brasil, Rusia, imagen. Por ello, vamos a Fráncfort estampados que representan a anima-
el internacional Lituania, Letonia, Hungría, Bulgaria, y a Offenbach en Alemania, París, les o a personas. Pero, habitualmente
Rumanía, Emiratos Árabes, Túnez, Brasil y Madrid. Además, estamos no se hace porque nuestro objetivo es
vendemos a tiendas
Marruecos, Croacia, Camerún, etc. presentes en otros países como llevar una línea propia de diseño.
especializadas, no El crecimiento que hemos expe- Rusia o México gracias a nuestros ¿Qué acciones van a llevar a cabo
distribuimos a grandes rimentado hasta ahora en merca- distribuidores. con Consortia?
superficies, aunque no dos internacionales se ha debido a Pero antes de asistir a estos cer- Queremos comenzar a trabajar
es igual en todos los la asistencia a ferias internacionales támenes, organizamos exposiciones por áreas para reforzar nuestra pre-
países” como la de Paperworld en Frán- en hoteles de las principales ciuda- sencia en algunos mercados como
cfort (Alemania) donde expone- des españolas donde presentamos Centroamérica y Sudamérica. Pen-
mos nuestros propios diseños bajo las novedades a los clientes para ver samos llevarlo a cabo a través de
la marca Gabol. No trabajamos con qué es lo que les gusta y qué es lo prospecciones y visitas a países, en-
licencias. Esta cualidad nos convierte que no. tre otras acciones. Después, intenta-
en un referente para los clientes que ¿Sus trabajos han sido copiados? ríamos llegar a más países europeos.
buscan diseño. Sí, sobre todo en China, Rumanía Y, finalmente, nos queda Australia,
¿Cómo se distribuyen? ¿Cúal es y Bulgaria donde nos han imitado Oceanía, Canadá y Estados Unidos.
la red comercial establecida? creaciones de las áreas de escolar y Quería aprovechar la ocasión para
Tanto en el mercado nacional playa, Por ello, las registramos todos dar las gracias a David Carnicer y Ju-
como en el internacional vendemos los años. lio Perete, de Consortia, con los que
a tiendas especializadas, no distribui- ¿Cómo funciona el Departamen- trabajamos desde hace diez años y
mos a grandes superficies, aunque to de Diseño? siempre han estado orientándonos y
no es igual en todos los países. De Hasta el año pasado, contábamos ayudándonos. Para nosotros, es im-
hecho, los pedidos que nos realizan con un catálogo por cada una de portante contar con gente así.
la mayor parte de los países se sir- las líneas de negocio. Actualmente, La internacionalización de la em-
ven desde Valencia salvo a Arabia esto ha cambiado y elaboramos presa, ¿ha contribuido a ayudarles a
uno para hombre, otro para mujer superar la crisis?
HISTORIA DE LA EMPRESA y otro para los jóvenes donde están A pesar de la capacidad exporta-
Gabol, una empresa de capital 100% valenciana, se gestó en el seno de incluidos los cuatro tipos de pro- dora de la compañía, sí que la hemos
una familia de la Comunitat en 1965. Ellos mismos cosían los materiales, y ducto. De esta forma, es mucho más notado. En 2009, perdimos un 20%
salían a vender el fruto de su trabajo. Con el paso de los años, la empresa interesante para nosotros porque de facturación, pero este año ya he-
creció y las nuevas generaciones tomaron la iniciativa. En abril de 1983, el así el diseñador lo tiene más fácil. mos recuperado un 10% y espera-
sueño se había hecho realidad. En 1991 comenzó el proceso de deslo- De hecho, en determinados países mos recuperar el resto en 2011.
calización de la compañía y actualmente vende sus productos en más de seleccionan o dividen la tienda por Nuestro porcentaje de exporta-
65 países. Con lo cual, cuenta con una experiencia exportadora de más públicos objetivos. ción representa el 40% de la factura-
de quince años.
Uno de nuestros puntos fuertes ción total y el resto correspondería
es que contamos con una gama muy al territorio nacional. Mi objetivo, a
FICHA TÉCNICA
amplia de productos. De hecho, po- cinco años vista, sería invertir estas
Dirección: c/ La Campana, n.º 6. Polígono Industrial Moncada II. 46113 demos copar una tienda al 100%. cifras y ganar confianza y estabilidad.
Moncada (Valencia) • Tfno.: 902 341 414 • Fax: 961 300 534 • Plantilla: ¿Cómo alimenta su creatividad En mi opinión, podemos lograrlo a
45 trabajadores • www.gabol.com • Facturación 2009: 9.800.000 euros
esta área de la firma? poco que crezcan los países en los
2010 (prev.): 10.700.000 euros
Yendo de shopping. En la calle que ya estamos presentes.
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

6. 6 | Especial Internacionalización |
L os proyectos de expansión
internacional requieren de un
proceso de inversión no carente de
Ayudas públicas para
riesgo, especialmente en su inicio.
Con el fin de mitigar este riesgo, y internacionalizar
de fomentar la expansión interna-
cional de la empresa española, las
instituciones públicas son capaces
su empresa
de asumirlo parcialmente a través peos en vías de desarrollo), orga- y los pertenecientes a la amplia-
de planes de apoyo a los procesos nismos nacionales y regionales. ción europea a los 27.
de internacionalización de la em- Siguiendo esta división, los más re- • El EBRD avala los proyectos de
presa privada. levantes para la empresa española implantación en países extranjeros
Los proyectos de internaciona- son los siguientes: mediante la concesión de présta-
lización son complejos y muy di- • Europeos: European Bank for mos blandos (a intereses inferiores
versos, por lo que es complicado Reconstruction and Development a los de mercado) que cubren hasta
encontrar apoyo público para todas (EBRD). el 50% de la inversión proyectada
las actividades de internacionaliza- • Nacionales: ICEX, Cofides, por la empresa. También cuenta con
ción que pueda abordar una em- CDTI e ICO. mecanismos de asesoramiento y
presa privada. Las instituciones pú- • Regionales: IVEX. guía para la empresa inversora.
blicas se centran, principalmente, en En el ámbito europeo distingui- En el ámbito nacional, encontra-
apoyar proyectos de primer esta- mos: mos cuatro organismos de principal
blecimiento, comercial y/o produc- • El Grupo European Inves- relevancia para la empresa valencia-
tivo y de promoción del producto tments Bank (EIB), a través de su na, cada uno de los cuales define su
nacional en el exterior. filial EBRD, está destinado a poten- ayuda teniendo en cuenta diferen-
Los organismo públicos que dan ciar las inversiones cuyo destino tes criterios y fórmulas de apoyo:
soporte a la internacionalización sean países en vías de desarrollo • Instituto Español de Comercio
de la empresa se pueden dividir con una relación y/o vinculación Exterior (ICEX): respalda proyectos
en función de la naturaleza de estrecha con Europa. Las regiones de internacionalización, principal-
los Gobiernos que los patrocinan, en las que el EBRD apoya la im- mente fuera de Europa, aunque es
existiendo organismos europeos plantación de nuevas empresas o posible presentar planes de implan-
(principalmente orientados a la la apertura de negocios son, por tación en territorio europeo como
inversión destinada a países euro- tanto, países limítrofes con Europa excepción. El mecanismo de apoyo
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

7. | Especial Internacionalización | 7
del ICEX se centra en asentamientos Los préstamos de Cofides son de
Graciliano Ballesteros
productivos y promoción de marcas bajo interés y mejoran notablemen-
Director de Área de
españolas en el exterior, aunque te las condiciones de mercado por Innovación y Financiación Pública
también ofrece programas de apoyo lo cual, el apoyo financiero otorga- de Altair Consultores
a la contratación de personal exper- do a proyectos de internacionaliza- gballesteros@altair-consultores.com
to en comercio exterior, etc. ción resulta muy interesante para la
El ICEX beneficia a la empresa empresa. Se trata, por tanto, de ayudas a
española con subvenciones a fon- • El Centro para el Desarrollo fondo perdido cuya intensidad de-
dos perdido de hasta el 30% o el Tecnológico Industrial (CDTI): am- pende del programa solicitado (en
40% de la inversión total proyecta- para los mecanismos de internacio- general en torno al 40%), con un
da, con un límite de 200.000 euros nalización de productos nacionales límite máximo de 200.000 euros en
en tres años. innovadores. Para ello ha establecido tres años debido a la Ley de Minimis
• Compañía Española de Finan- un programa de concesión de prés- que rige la concesión de este tipo
ciación del Desarrollo (Cofides): tamos a un interés del 0% con un de ayudas.
se trata de un consorcio formado máximo de 150.000 euros para la Los programas de IVEX incluyen
por el ICEX en conjunción con los promoción y defensa de productos la realización de estudios de merca-
principales bancos nacionales para españoles que se originen como re- do, planes de iniciación a la interna-
el fomento de las acciones de in- sultados de investigación. Los costes cionalización de la empresa, implan-
ternacionalización de la empresa presentados a este programa inclu- tación productiva en el exterior, y
española. Cofides apoya en general yen gastos de defensa de derechos promoción de marcas y productos
cualquier los de implantación pro- industriales en el extranjero, asisten- valencianos en el exterior, etc.
ductiva en el exterior, con la salve- cia a ferias, costes de patentes, etc. En este breve resumen no se han
dad de proyectos inmobiliarios, así • El Instituto de Crédito Ofi- incluido las ayudas existentes en
como planes de promoción ex- cial (ICO): a través de su línea de países destino, que son numerosas y
terior de marca y/o producto. Los internacionalización de la empresa pueden ser también de gran ayuda,
proyectos presentado a Cofides española, ofrece préstamos en sus ya que cada país mantiene una polí-
deben superar los 500.000 euros condiciones habituales destinados a tica particular de apoyo a la inver-
de importe total, y Cofides sub- proyectos de implantación en el ex- sión en su territorio.
venciona hasta el 50% del total de terior. Sus límites son los ordinarios Como puede observarse, existen
la inversión con un máximo de 25 para el ICO, así como el interés ofre- numerosos mecanismos que pue-
millones de euros. cido que depende, entre otras cosas, den complementar la aportación
El mecanismo de apoyo de Co- de los periodos de carencia y los de fondos propios para abordar
fides se basa en la concesión de plazos de amortización negociados proyectos de internacionalización,
préstamos participativos teniendo con el ICO. diluyendo parcialmente el riesgo
en cuenta la capacidad de la em- Al contrario que el resto de or- asumido por la empresa al empren-
presa para afrontar el proyecto. Por ganismos nacionales mencionados, der proyectos de este tipo.
ello lleva a cabo una evaluación del el ICO centra el análisis para la En cualquier caso, es necesario
mismo y del plan de negocio que concesión del préstamo en la capa- reseñar que no es posible financiar
lo acompaña. Estos préstamos se cidad de la empresa para devolver un proyecto de internacionaliza-
sustentan en el accionariado de la el importe solicitado, realizando un ción exclusivamente mediante la
propia empresa, por lo que no su- estudio de riesgos con condiciones aportación de fondos provenientes
ponen un endeudamiento de la em- bancarias. de organismos públicos o semipú-
presa para abordar el proyecto. La Por último, en el ámbito regional blicos. Existen incompatibilidades y
vinculación del Banco Santander y tiene especial relevancia la activi- legislación que afecta a los límites
del BBVA a Cofides representa, a su dad del Instituto Valenciano para la superiores de concesión de fondos
vez, una buena oportunidad a fin de Exportación (IVEX), que depende para este tipo de proyectos que
obtener el crédito necesario para directamente de la Generalitat y se son demasiado complejas como
financiar el proyecto presentado. centra, por tanto, en apoyar a em- para explicar en este artículo. En
Cofides también puede parti- presas con sede en la Comunitat. El resumen, siempre será necesaria
cipar extraordinariamente en el IVEX consta de numerosos planes la aportación de fondos propios o
accionariado de la empresa como de apoyo al comercio exterior de acudir a entidades de crédito para
mecanismo de apoyo mediante una la empresa valenciana con mecanis- financiar parcialmente la inversión
ampliación de capital. mos similares al ICEX. proyectada.
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

8. 8 | Especial Internacionalización |
La internacionalización “decirles las cosas” o “venderles
la idea”.
es una actitud Contar con las personas rele-
vantes. El equipo debe ser parte
del proyecto y sentirse como tal.
A la hora de abordar mercados
exteriores, existen dos fac-
tores especialmente importantes,
la organización y los procesos de
toda la empresa. Con lo cual, debe
contar no solo con el apoyo, sino
Al fin y al cabo, son ellos los que
van a realizar la ejecución, por lo
que, cuanto más implicados estén
además del análisis y la opción que con el liderazgo de la alta direc- en la reflexión y la formulación,
se elija a nivel estratégico, que van a ción. Aunque se disponga de un menos problemas habrán en la
determinar el éxito o el fracaso del equipo especializado que se con- implementación. Además, sus
plan: el equipo y la forma en que centre en actividades exteriores, opiniones y aportaciones pueden
este se organice. la estrategia debe ser impulsada enriquecer de forma significativa
En el primer factor, que afecta a desde la dirección general. el proceso de formulación, aun-
las personas, hay una serie de pun- Visión compartida. El plan para que lleve más tiempo realizarlo.
tos cruciales: el compromiso de internacionalizarse puede plas- Disponer del equipo con las
la alta dirección; la disposición de marse en un papel. Pero, para competencias necesarias. Se
una visión clara y compartida de la hacerlo efectivo es necesario que debe dotar al equipo de las per-
oportunidad de internacionalizarse el equipo comprenda la necesi- sonas adecuadas para gestionar la
y la necesidad de hacerlo; la parti- dad de los cambios y crean en el complejidad de las operaciones
cipación de las personas relevantes proyecto. Que se consensue la internacionales y situarlas en una
en la realización del plan; y la dispo- situación de la empresa, qué se posición donde puedan abordar
nibilidad de personal con las com- debe hacer y cómo, puede mar- los dilemas, las presiones y las
petencias necesarias. car la diferencia entre el éxito y el compensaciones que la interna-
El compromiso de la alta direc- fracaso. La dirección debe desa- cionalización supone. Además del
ción. Una estrategia de internacio- rrollar en este punto amplias do- aspecto obvio de los idiomas y
nalización es un proceso que obli- tes de liderazgo para comunicar la experiencia en los puestos en
ga a replantear la estrategia global, y convencer, algo muy distinto a que sea necesaria, es importante
la actitud internacional que debe
impregnar, no solo al equipo res-
ponsable directo del plan interna-
cional, sino a toda la organización.
“La internacionalización es un
esquema mental, una manera de
percibir las operaciones nacio-
nales e internacionales” (Barret
y Ghoshal). Aunque su negocio
sea local, es necesario ampliar las
miras y no limitarse a imitar lo
que hace la competencia o lo que
ocurre en su entorno más cerca-
no. Jack Welch, antiguo presidente
de General Electric, decía que
“el auténtico reto es globalizar la
mente de la organización”.
Una manera de ayudar a crear
esta actitud es contando con direc-
tivos con experiencia y mentalidad
internacional. Conseguir un equipo
así es fundamental, pero se tarda
tiempo en lograrlo, sin olvidar nunca
que el objetivo final es integrar de-
finitivamente en la empresa la idea
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

9. | Especial Internacionalización | 9
de internacionalidad, llegando a no
distinguir entre personas, productos
o ideas nacionales e internacionales.
El segundo factor del que hablá-
bamos es la estructura organizativa.
Este punto va más allá de dibujar el
organigrama en un papel, se trata de
tener en cuenta una serie de aspec-
tos que pueden dificultar la implanta-
ción de un plan de internacionaliza-
ción en una compañía en la que no
ha existido históricamente una tra-
yectoria internacional o que, incluso
teniéndola, tiene deficiencias en su
estructura y actitud hacia el exterior:
La cultura organizativa, que in-
dica cómo se hacen las cosas en
una organización, puede ser un
obstáculo para ser internacional.
Ser una compañía global implica
cambiar muchos procesos y for-
mas de trabajo y la resistencia al
cambio, en este aspecto, puede
ser muy grande. En este punto,
es conveniente definir y afianzar
los valores de empresa, adaptán-
dolos a las nuevas necesidades
de la organización en un entorno compañía. Esto reforzará el cam-
global, así como apoyar el cam- bio de la cultura organizativa y Domingo Gutiérrez
Director de Área de Estrategia
bio de la cultura organizativa en los procesos de comunicación
de Altair Consultores
los demás aspectos que vamos a e información, dando coheren-
dgutierrez@altair-consultores.com
comentar seguidamente. cia a todo el plan y motivando
Los procesos de comunicación al equipo para trabajar hacia la Yolanda Portalés
e información. Estos suelen ser dirección deseada. Directora de Proyectos del Área
una consecuencia de la estructu- Incluso, si la lógica y coherencia del de Estrategia de Altair Consultores
ra y cultura organizativas. Para la plan internacional son comprendidas yportales@altair-consultores.com
puesta en común de ideas y la co- y compartidas por todo el equipo,
ordinación de planes internacio- la adaptación de la cultura, los proce- que necesita y cómo se debe rea-
nales es necesario que el equipo sos de comunicación e información y lizar el cambio. Esto, al igual que la
se comunique de manera efectiva. los nuevos criterios de rendimiento estrategia, es un proceso continuo
Los procesos actuales puede que a la nueva estructura organizativa no que debe gestionarse y que precisa
no sean suficientes para dar co- se producirán de forma automática, recursos y tiempo.
bertura a una estrategia interna- sino que requerirán un tiempo y una La internacionalización es algo
cional. Por lo tanto, deben revisar- supervisión constante por parte de más que apostar por un esquema
se e implementarse los cambios la alta dirección, principal impulsora organizativo, pero no se debe sub-
necesarios para lograr la mejor de todo el proceso. estimar la importancia de lograr
comunicación posible. En definitiva, el organigrama o este esquema y ponerlo en mar-
Indicadores de rendimiento y diseño organizativo es tan solo una cha. Conseguir una nueva actitud
sistemas de evaluación de los foto estática y temporal de una or- internacional es el reto, personas
recursos humanos, que deben ganización, la clave realmente im- y estructura son las palancas clave
estar relacionados con los cri- portante no es qué organigrama para conseguirlo, liderazgo, comuni-
terios de internacionalización tiene en la actualidad, sino cómo cación y procesos los ingredientes
que dirigirán la estrategia de la ha de ser la estructura organizativa de la solución.
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

10. 10 | Nuestros Proyectos |
Las optimización de operaciones,
clave para lograr ser global
Introducción logístico a las líneas de produc- el conjunto de la fábrica y la
T
Felipe García
rèves, grupo industrial inde- ción. adaptación a las variaciones de
Socio Director de
pendiente, es proveedor de Organizar la producción de la demanda.
LeanSis Consultores
componentes del automóvil y es- acuerdo con un plan centrado Drástica reducción de las faltas felipe.garcia@
pecialista del interior y del medio en el servicio al cliente. de materiales en las líneas de leansisconsultores.com
acústico del vehículo. Gestionar eficientemente la re- producción.
Desde la concepción hasta la fa- lación con los proveedores y el Control y reducción de inven-
bricación, sus actividades cubren to- servicio ajustado de los mismos. tarios.
das las especialidades del universo Planificar la producción en un
del habitáculo del vehículo. contexto internacional multi-
Presente en todo el mundo, fábrica.
Trèves confirma su posicionamien-
to, creatividad y modernidad, apor- Cómo se planteó la solución
tando una oferta de un producto La solución planteada por Lean-
global para su clientela internacio- Sis fue la paulatina aplicación del
nal que se encuentra presente en sistema de Planificación de la Pro-
los cinco continentes. ducción (PdP), mediante la creación
Para dar respuesta a la deman- de un área piloto que fuera espejo
da de sus clientes en la península para la formación y expansión al
Ibérica, el Grupo Trèves produce resto de fábricas.
componentes para los asientos en Con este fin, se diseñó junto con
fábricas de tres países. el equipo logístico de la fábrica de
En Girona, se corta el tejido que Girona, el plan de desarrollo del
se manda a Marruecos para que plan de producción:
sea cosido y desde allí, se envía a Comunicación Global del nuevo
la planta de Valladolid donde se fi- sistema de planificación con el
naliza el producto espumándolo y fin de crear la expectación nece-
mandándolo al cliente. saria ante los cambios por llegar.
Formación específica al equipo
Retos estratégicos en las logístico del área piloto en las
operaciones de una empresa herramientas iniciales de alisa-
internacional do de producción y control de Máxima eficiencia de su ma-
Desde la entrada del nuevo equi- stocks. quinaria.
po directivo en el centro de produc- Lanzamiento de la metodología Por último, la solidez del sistema
ción de Girona se estableció, como en una línea piloto. implantado se asegura mediante la
reto estratégico, la modernización Extensión a la fábrica de Ma- clara implicación de la dirección.
del sistema de gestión mediante la rruecos y a la de Valladolid. Este éxito en la aplicación del
aplicación de las técnicas y herra- Seguimiento del sistema. sistema de Planificación de la Pro-
mientas de Mejora Continua (Lean ducción permite a Grupo Trèves El éxito de la
Manufacturing), con el objeto de: Resultados conseguidos encarar los retos futuros con la aplicación del modelo
Aumentar la productividad en El éxito de la aplicación del mo- máxima garantía, centrados en el
de Planificación de la
todas las áreas de la producción delo de Planificación de la Produc- lanzamiento rápido y eficiente de
y las funciones soporte. ción en Grupo Trèves se centra en nuevos productos y en su continua
Producción en Grupo
Disminuir y ajustar los inven- la mejora de todos los indicadores expansión internacional, un ejemplo Trèves se centra en
tarios. de producción: claro sobre cómo las operaciones la mejora de todos
Mejorar el flujo de materiales Claro aumento de la produc- son clave para actuar en mercados los indicadores de
interno y externo y el servicio tividad de la mano de obra en globales. producción
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

11. | Reducción de Costes | 11
Nace Negozia Consultores,
expertos en reducción de costes
La reducción de costes: clave para la supervivencia de las empresas
C ontracción de los mercados,
descenso de ventas, escaso
crédito bancario, alto endeudamien-
efectivas, duraderas y tengan un
impacto directo en la cuenta de
resultados.
• Abordar todas las partidas de la
Cuenta de Resultados.
• Los proyectos son realizados
to y falta de liquidez. Para apoyar a • Es necesario analizar cuál es la por expertos en cada una de
las empresas ante este escenario se estructura de costes que resul- las categorías de gasto.
ha creado Negozia Consultores, una ta más conveniente para cada • El objetivo básico de los pro-
firma consultora experta en proyec- actividad que realizamos (de yectos es racionalizar los costes.
tos de reducción de costes para cual- costes fijos o variables, directos • Los proyectos se focalizan tan-
quier tipo de empresa y organización. o indirectos, internos o exter- to en el diseño, como en la
En un entorno altamente competi- nos) que maximice la capacidad ejecución y control de los mis-
tivo, caracterizado por descensos en de obtener beneficios por cada mos, es decir, hay un gran com-
las ventas de muchas organizaciones, unidad de venta. ponente de compromiso en la
los costes juegan un papel funda- • Es preciso seleccionar a los implementación.
mental y son un elemento clave a la proveedores que nos ofrezcan Las medidas para optimizar los
hora de fijar los precios de los pro- las mejores condiciones en costes son conocidas, pero la clave La racionalización y
ductos, lograr ratios de rentabilidad cuanto a costes, calidad, servi- está en que sean duraderas y efecti- reducción de gastos
y mejorar el margen operativo. Por cio, plazos e instrumentos de vas en el tiempo. Por eso, es impor- debe introducirse en
ello, deben ser conocidos, analizados, pago, a través de una negocia- tante estar junto al empresario para la empresa, no como
vigilados y hasta cuestionados, por ción eficaz y para ello, hay que que, mes a mes, vea disminuidos los una acción especial y
aquellas organizaciones que buscan pulsar y analizar un gran núme- costes de su empresa, algo que ob- puntual frente a una
su éxito en la cuenta de resultados. ro de alternativas. viamente, tiene un impacto directo situación concreta,
Pero, ¿adoptamos realmente este • Se deben reducir los gastos en su cuenta de resultados. sino que debe ser una
comportamiento de vigilancia y con- de explotación a niveles míni- La racionalización y reducción
función continuada
trol de los costes en nuestra empresa? mos, pero de máxima eficacia de gastos debe introducirse en la
y lo que es más relevante, ¿obtene- (nunca se reducen o suprimen empresa, no como una acción espe-
mos los resultados que esperamos? gastos que impacten negativa- cial y puntual frente a una situación
En cuestión de costes, es impor- mente en las expectativas de concreta, sino que debe ser una
tante realizar, desde una visión global la empresa o que afecten a la función continuada y convertirse
e independiente, algunas preguntas, calidad de nuestros productos en un “modo de vida” de la propia
tales como: y/o servicios). organización.
• ¿Es necesario este gasto? Aunque una reducción de costes La propuesta de valor de Negozia
• ¿Podemos eliminarlo o reducir- pueda ser compleja y difícil, sus ven- tiene, en opinión de sus fundadores,
lo sustancialmente? tajas son tales que la convierten en enormes posibilidades de poder
• ¿Somos capaces de reducir la una medida eficaz para mejorar los ayudar a las empresas. Con esta se-
frecuencia del gasto? beneficios empresariales, siempre guridad, la fórmula de cobro de ho-
• ¿Somos competitivos con los que sea realizada de forma óptima norarios de la consultora es a éxito,
costes de estructura actuales? y adecuada. con el lema “Si no hay ahorros, no
• ¿Podemos aprovechar alguna Para abordar e implementar este hay honorarios”.
sinergia para ahorrar costes? tipo de proyectos y con la participa- Con la creación de Negozia, Al-
La vigilancia de los gastos y su re- ción de Altair, LeanSis y Consortia, se tair, junto a sus partners estratégicos
ducción, debe también contar con ha creado Negozia, una consultora LeanSis y Consortia, sigue su plan de
Fernando Sebastiá
algunas pautas de actuación impor- experta que cuenta con profesiona- crecimiento y consolidación como Socio Director de
tantes: les de amplia experiencia en el cam- consultora de negocio global, con Negozia Consultores
• Se deben establecer medidas po de los costes: un equipo capaz de ayudar a las em- fsebastia@negozia-
para la racionalización de los Los proyectos de negocio se ca- presas y organizaciones en cualquier consultores.com
gastos de explotación que sean racterizan por: área de gestión empresarial.
Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

12. 12 | Noticiario |
Actos Públicos, Cursos y
Seminarios
El 17 de enero, Artemio Milla imparti-
rá una charla sobre Perspectivas Eco-
Altair, 15 años apoyando el éxito de nuestros clientes nómicas de España y de la Región de
Altair Consultores cumple 15 años como tes y que se ha extiendido hasta el presente. Murcia en la Escuela Europea de Ne-
consultora de negocio referente en la Comu- Actualmente, Altair Consultores, tanto gocios de Murcia.
nitat Valenciana. Creada en 1996 por Artemio con su propio equipo como a través de sus
Milla y Daniel Martínez, ambos procedentes alianzas estratégicas con LeanSis, Consortia
del mundo de la consultoría y de la empresa y la reciente creación de Negozia Consulto-
privada, Altair ha llevado a cabo una sólida res, es una empresa que cuenta con más de
trayectoria de crecimiento desde sus comien- 300 clientes y un equipo que supera los 40
zos hasta la actualidad. profesionales que desarrollan su actividad en El 25 de enero tendrá lugar en la Fun-
En sus primeros años, la consultora se es- diez áreas de gestión empresarial –Estrate- dación de Estudios Bursátiles y Finan-
pecializó en servicios de consultoría en Es- gia, Internacionalización, Recursos Humanos, cieros de Valencia (FEBF) la Jornada
trategia, Finanzas, Business Intelligence y Audi- Innovación y Financiación Pública, Business “Internacionalizarse con Éxito”, en
toría, a los que añadió, unos años después, el Intelligence, Finanzas y Control de Gestión, la que se realizará la presentación de
área de Corporate Finance. Reducción de Costes, Auditoría, Corporate todas las posibilidades de Internacio-
El crecimiento y consolidación definitiva de Finance y Operaciones–, lo que convierte a nalización que la alianza Altair-Con-
la empresa como la consultora global que es Altair en la empresa líder en consultoría glo- sortia-LeanSis ofrece a las empresas. El
actualmente se produjo a partir del año 2007, bal de negocio en su ámbito de actuación. evento contará con la participación de
en el que comenzó una trayectoria de elevado Agradecemos a nuestros clientes la con- empresas que expondrán sus proyec-
incremento de actividad y creación de nuevas fianza depositada en nosotros, gracias a ellos, tos y logros obtenidos en los mercados
áreas, que fue aún mayor en los años siguien- hemos escrito nuestra historia. internacionales.
Nace Negozia, expertos en reducción de costes
Para apoyar a las empresas en la actual si-
tuación económica y con la participación de
consultoras consolidadas como Altair, Lean- El 24 de febrero se celebrará, en la
Sis y Consortia, se ha creado Negozia Con- a la hora de fijar los precios de los produc- Fundación de Estudios Bursátiles y Fi-
sultores, una firma experta en llevar a cabo tos, lograr ratios de rentabilidad y mejorar nancieros de Valencia, la presentación
proyectos de reducción de costes para cual- el margen operativo, objetivos básicos de la de Negozia Consultores, la nueva so-
quier tipo de empresa y organización. actividad de Negozia que se reflejan rápi- ciedad, participada por Altair, LeanSis,
Hoy, más que nunca, los costes juegan un damente en la cuenta de resultados de las y Consortia experta en proyectos de
papel fundamental y son un elemento clave empresas. reducción de costes en cualquier em-
presa y organización.
Continúa el gran éxito de la Escuela LeanSis
Más de 250 asistentes de 35 empresas de dos, a lo largo del período 2010, en la Escuela
diferentes sectores como automoción, ali- LeanSis. La formación se imparte teniendo en
mentación, mobiliario, laboratorios farmacéu- cuenta las necesidades de los clientes pudien-
ticos o cartonaje, entre otros, han sido forma- do ser presencial o in company.
El 21 de enero de 2011 comienza la
5.ª edición de la Escuela LeanSis en
Nuevas incorporaciones Mejora Continua que se ha diseñado
Nuestro equipo de profesionales sigue creciendo para dar respuesta a las demandas del y depurado a lo largo del tiempo en
mercado. Recientemente se han incorporado a nuestro equipo: base a la experiencia y a la observa-
Lucía Puerto, como directora de Proyectos en el Área de Auditoría de Altair Consultores. ción de las necesidades que hemos
Paloma Escribano, como consultora en prácticas en el Área de Auditoría de Altair Consultores. detectado en los clientes.
www.altair-consultores.com www.leansisconsultores.com www.consortia-consultores.com