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Sesión 2 taller rsc y organización consciente 2014
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  • 1. Responsabilidad corporativa y las oportunidades de la organización consciente Cuatro sesiones de co-creación Día 2 - 2014
  • 2. Día 2
  • 3. Círculo de aprendizaje • Preséntate al grupo: ¿cómo estás hoy? • ¿Qué te resonó del día anterior? www.neelabs.net | Taller de RC 3
  • 4. Sesión 2 Bloque 1 Observar el entorno, la demanda a las empresas y los recursos de la RC Bloque 2 Involucrarnos en una nueva conversación con nuestros grupos de interés. Objetivo: • Aprender a trabajar responsablemente con los grupos de interés (stakeholders) en entornos de gran complejidad. • Familiarizarnos con nuevos conceptos como “marcas significativas”, “empoderamiento de usuarios” y “organización abierta”. • Conocer nuevas herramientas de conversación online y offline. Bloque 4 Prototipar proyectos responsables y aprender haciendo Bloque 3 Preguntarnos qué queremos ser como personas y organización. Alinearnos al propósito. www.neelabs.net | Taller de RC 4
  • 5. ¿Serán las conversaciones el modo en el que se hacen las cosas? Invictus (Dir: Clint Eastwood) La estrategia dependerá de crear una rica y compleja red de conversaciones que ligue transversalmente recursos antes infrautilizados (Gary Hamel, “The search for strategy” Fortune) www.neelabs.net | Taller de RC 5
  • 6. Agenda sesión 2 10.00 10.15 10.45 11.15 11.50 12.10 12.40 13.00 14.00 Bienvenida y círculo de aprendizaje. Situación viaje y agenda. Grupos de interés. Identificación en cadena de valor. Entornos complejos: enfoque sistémico. Marcas significativas. Intangibles. Marcas empoderadoras. Storytelling. Descanso La organización abierta: herramientas offline y online. Cultivo de comunidades. Transparencia y gestión responsable de clientes. Gestión responsable de proveedores, accionistas, entorno social, ambiental y de RRHH. Cierre taller 2 www.neelabs.net | Taller de RC 6
  • 7. Bloque 1 Introducción a los grupos de interés (stakeholders) e identificación de éstos. www.neelabs.net | Taller de RC 7
  • 8. Concepto de “grupos de interés” (stakeholders) y objetivo Gráfico 1: Visión clásica Fuente gráfico 1: Javier Garilleti. Instituto de Empresa-PWC Grupos de interés son aquellos grupos impactados por la actividad de la empresa o que pueden impactar a la empresa. Gráfico 2: Visión red ¿Qué stakeholders hacen posible la existencia de la organización? ¿Cómo compartir propósito, valores y sinergias con ellos? www.neelabs.net | Taller de RC 8
  • 9. Grupos de interés primarios y críticos Grupos de interés primarios son aquellos que se implican en un intercambio voluntario con la organización para el beneficio mutuo. Entre estos encontramos: clientes, equipos internos, proveedores, inversores, comunidades y entorno. A estos añadimos otros stakeholders que llamamos “secundarios” ya que también impactan o son impactados: competidores, ONGs, activistas, sindicatos, medios, instituciones… Entre todos los anteriores, podemos identificar algunos grupos críticos, si bien esto puede ser síntoma de un mal balance: -Tienen un impacto clave económico -Conceden o limitan licencias -Afectan drásticamente reputación -Poseen conocimientos o servicios clave www.neelabs.net | Taller de RC 9
  • 10. Identificación de grupos de interés en base a procesos Ejemplo de cadena de valor en el sector financiero 1. Proceso estratégico 2 3 4 Análisis externo 1 Objetivos y gestión estratégica 1 8 Análisis interno Ejemplo de categorías: 2. Procesos operativos Regulación Análisis riesgo cartera 4 5 1 3 5 Benchmark 3 ofertas 7 Análisis consumidor y entorno 1 Central 3 5 7 1 4 5 Modelos actuariales y de producto 2 Nuevos clientes: ofertas 3 Clientes antiguos: ajuste precios y políticas riesgos 2 Consumidor 2 3 4 6 1 Lanzamiento al consumidor final: campañas y formación equipos 2 3 4 6 Operaciones: formalización / incidencias/ asistencia 3 Cliente 4 Regulador 5 Prescriptor 6 Proveedor 7 Competencia 8 RRHH 3. Procesos soporte 1 8 Gestión de RR.HH. www.neelabs.net | Taller de RC 1 8 Comunicación interna 1 3 4 5 Comunicación externa 1 3 6 Partenariados 3 6 Administración 10
  • 11. Mapa de importancia / dependencia + Dependencia del GI respecto a la empresa (potencial de ser impactado) 2 4 1 3 1 2 3 4 - Dependencia recíproca mínima: canales generales de información Poca influencia: mantener un nivel de relación básico Dependencia crítica: acciones visibles, canales propios, seguimiento alto Dependencia mutua: desarrollar prácticas conjuntas y alianzas Importancia e influencia del GI para la empresa (capacidad de impacto) + Todos los grupos de interés deben ser respetados, valorados e integrados, alineados al propósito de la organización, como los órganos de un cuerpo. www.neelabs.net | Taller de RC 11
  • 12. Modelos de relación con los Grupos de Interés A medida que un grupo de interés es más importante o dependiente de la organización, cabe establecer una relación más estrecha: Nivel de relación con grupos de interés Equipos de Tratamiento mejora Investigar, Informar, Prestación Gestión de Medidas de Alianzas, de conjuntos, estudiar promocionar de servicios sugerencias satisfacción comunidad reclamaciones proyectos cocreación Grupo de interés 1 Grupo de interés 2 Grupo de interés 3 Nivel de importancia / dependencia Grupo de interés 4 Grupo de interés 5 Grupo de interés 6 www.neelabs.net | Taller de RC 12
  • 13. Ejercicio de identificación y clasificación de grupos de interés en base a procesos Dibujamos la cadena de valor de la organización. Identificamos los grupos de interés impactados o que pueden impactar cada elemento de la cadena de valor. www.neelabs.net | Taller de RC 13
  • 14. Temas que afectan a los grupos de interés • Cuanto más institucionalizados estén los temas, más esencial será encararlos/ mantenerlos. Cuanto más embrionarios, más estratégica la oportunidad. Contemplaremos: políticas corporativas y compromisos existentes, códigos de la industria, prácticas de la competencia, etc. Embrionarios Embrionarios En consolidación Institucionales www.neelabs.net | Taller de RC 14
  • 15. Modelo AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard) de Accountability • Identificación de los grupos de interés: segmentación y priorización. Identificación del diálogo existente con cada grupo. • Identificación de temas “materiales” Planificación • Determinar objetivos e indicadores • Establecer el plan de diálogo • Diseñar formas de involucración efectivas • Implantar medios • Identificar durante el proceso de diálogo los insights (oportunidades/riesgos) Involucración estratégicos • Internalizar procesos para el aprendizaje • Medir actuaciones Respuesta y • Redefinir medición www.neelabs.net | Taller de RC 15
  • 16. Bloque 2 Los grupos de interés en los entornos complejos: el enfoque sistémico
  • 17. Un entorno cada vez más complejo Contemplamos una expansión del espacio psicológico, hacia personalidades con muchas más facetas, formas organizativas mucho más diversas, tecnologías en desarrollo exponencial, y un planeta más complicado, diverso. Influencia extendida, marcos temporales y dilemas más amplios (globallocal, futuras generaciones...). Fenómenos como la Caída del Muro de Berlín nos enseñan que una “inteligencia colectiva” es capaz de crear nuevas realidades de forma emergente, exponencial y poco predecible…Percibimos que sentimos y actuamos desde la interdependencia. El reto de nuestro tiempo no es añadir más conocimiento a nuestra mente, sino dotarla de medios para trabajar mayor complejidad. Tenemos que crecer, ganar complejidad, derribar barreras aparentes, conocernos, pasar a la vida adulta. www.neelabs.net | Taller de RC 17
  • 18. Los sistemas sociales son de naturaleza compleja Simple La relación causa y efecto es sencilla. Basta una fuente de conocimiento (ej: receta). Se reconoce la mejor práctica y la jerarquia. Complicado La relación causa y efecto requiere conocimiento experto de múltiples fuentes. Se comparten buebas prácticas y se promueve la burocracia y la red. Complejo La relación entre las partes está mutuamente influenciada: causa-efecto se percibe en retrospectiva. Es un todo interconectado. Ninguna organización compleja y evolutiva puede entenderse adecuadamente por el estudio de sus partes, ignorando todo el sistema. Una empresas es más que la suma de sus stakeholders. Son sus relaciones y las propiedades emergentes que se generan, co-evolucionando juntos. Es un win-win-win, incluyendo al sistema. www.neelabs.net | Taller de RC 18
  • 19. ¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad? (I) los bucles de retroalimentación y propiedades emergentes Cultura lineal de crecimiento ilimitado La cultura de crecimiento ilimitado llevó a un creciente apalancamiento financiero. La solución aparente frente al agotamiento del ciclo, mayor relajación regulatoria, para lanzar productos aún más opacos. Finalmente se produce la crisis y el riesgo latente del sistema se cobra la demora oculta. Objetivos de crecimiento y beneficios ilimitados + + Incremento beneficio a c/p En este mismo modelo podríamos haber sustituido el elemento financiero por el social o ambiental con idénticos resultados Relajación controles internos y externos + Mayor poder de los directivos sobre la empresa + Apalancamiento financiero + Productos financieros agresivos y opacos Riesgo del sistema + La eficacia surge cambiando el ciclo, no modificando uno de sus componentes Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina www.neelabs.net | Taller de RC 19
  • 20. Fundamentos sistémicos: de Peter Senge a Otto Scharmer (MIT) Creación de entornos que permitan la “emergencia” de nuevas realidades www.neelabs.net | Taller de RC 20
  • 21. Ejemplo de trabajo sistémico: el Sustainable Food Lab www.neelabs.net | Taller de RC 21
  • 22. ¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad? (II) La organización social o “extendida” La nueva “organización social” incorpora lo “social” a todos sus procesos, conectando e involucrando personas con personas: empleados, clientes, proveedores… Propósito La nueva “revolución” 2.0: la organización extendida Transparente www.neelabs.net | Taller de RC Ágil 22
  • 23. ¿Por qué abrirse? Una realidad: comunidades emergentes autoorganizadas en sectores “desconectados” de sus clientes Fundada en 2006, cuenta con más de 220.00 pacientes registrados, duplicando en el último año. Considerada una de las “15 compañías que cambiará el mundo por CNN Money”. En España: redpacientes, somospacientes, forumclinic, kronikoen, cuidadoras, vivu, aorana… www.neelabs.net | Taller de RC 23
  • 24. ¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad? (III) El nuevo liderazgo Nuestro “sistema operativo” de liderazgo necesita un “upgrade” para trabajar en el mundo complejo que se despliega. Necesitamos construir líderes con más “grados de libertad”. Las capacidades a cultivar según el modelo “spiral dynamics” son: Fuente: Spiral Dynamics. Don Beck • El autoconocimiento y la consciencia. • El pensamiento sistémico y la resolución integradora de problemas. • La escucha activa y el diálogo generativo. • La convivencia natural entre caos y orden, estabilidad y cambio. • El aprendizaje-acción como forma constante de aprendizaje individual y colectivo. www.neelabs.net | Taller de RC 24
  • 25. ¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad? (IV) Experimentos de acción-aprendizaje: equivocarse pronto para aprender rápido y barato www.neelabs.net | Taller de RC 25
  • 26. Identificación e integración en el pensamiento estratégico de los grupos de interés “fuera de límites” • Previo a la experimentación-acción: Mapea el sistema en el que operas. Realiza una maqueta 3D con plastilina y muñecos. Ahora ve situándote en cada una de esas perspectivas. ¿Qué sientes al mirar desde cada una? ¿Qué están diciendo los distintos grupos? Dales voz. ¿Cómo percibes tu organización desde sus puntos de vista? (*) • Posteriormente a la experimentación-acción: ¿Qué otros grupos han emergido en las conversaciones? ¿Por qué te han resonado? (*) Ejercicio basado en el mapeo de sistemas propuesto por el MIT (Massachussets Institute of Technology)-Presencing Institute. www.neelabs.net | Taller de RC 26
  • 27. Bloque 3 Las marcas significativas. Nuevas herramientas conversacionales online y offline www.neelabs.net | Taller de RC 27
  • 28. ¿Qué da valor a una organización? Capitalización Bursátil FTSE 250 Index Visión y valores 5% Estrategia Relación con stakeholders 95% 72% Marca Gobierno Corporativo Conocimiento 28% Medio Ambiente Inversión social 1978 2005 Valor de los Activos Tangibles Valor de los Activos Intangibles www.neelabs.net | Taller de RC Recursos Humanos Fuente: Interbrand 2006 28
  • 29. ¿Contradicción? ¿Qué está sucediendo? www.neelabs.net | Taller de RC 29
  • 30. Algunas estadísticas y una evidencia “La relación entre personas y marcas está rota. Gran parte de la confianza, respeto y lealtad que muchos tenían por las marcas se ha desintegrado. Se constata cada día en el nivel de cinismo, escepticismo e indiferencia que las personas tienen hacia muchas marcas, en muchas interacciones”. Fuente: Havas Media Informe Meaningful Brands 2013 www.neelabs.net | Taller de RC 30
  • 31. Necesitamos como personas y sociedad Los mitos del siglo XX ofrecen Las marcas no están proporcionando lo que la gente necesita: significado, valores compartidos, autorrealización. Las marcas que sean capaces de proporcionar esto serán aquellas que prevalezcan. www.neelabs.net | Taller de RC 31 Fuente: Jonah Sachs. Winning the Story Wars. Harvard Press brecha
  • 32. La marca desempoderadora El lado oscuro de la fuerza movilizadora: Creando dudas sobre la capacidad de las personas para cumplir por sí mismas sus necesidades básicas, no permitimos a la persona trabajar sus necesidades superiores y empoderarse: creamos personas dependientes de “soluciones” externas . Propósito y servicio Autoestima / logro Pertenencia Seguridad Fisiológicos www.neelabs.net | Taller de RC 32
  • 33. Primer paso: la marca empoderadora La relevancia se adquiere empoderando desde los valores superiores, el propósito y la abundancia personal. Campañas tan relevantes como Nike ”Find your Greatness”, Obama “Yes we can” o Dove “Real Beauty” construyen sobre esta idea. www.neelabs.net | Taller de RC 33
  • 34. Ejemplo: Plan B de Ballantines: co creación con la tribu musical El Plan B es un nuevo modelo de Open Innovation, co-creación y crowdsourcing dentro de la industria musical que supone una revolución al utilizar el talento que hay en la Red para crear canciones. www.neelabs.net | Taller de RC 34
  • 35. Un camino que ya está en marcha por las agencias creativas y de medios HAVAS WPP- Young & Rubicam Saatchi www.neelabs.net | Taller de RC 35
  • 36. -5000 a.c a 1900 Últimos 100 años 2000- Se transmite lo relevante para el círculo social Se transmite lo relevante para quien paga Se transmite lo relevante para el círculo social Créditos: “Winning the Story Wars” de Jonah Sachs. | CC Segundo paso: la transmisión de historias con significado Con Internet, vuelve la transmisión social vigente miles de años, y en las que sólo las historias cercanas y relevantes perduran. De ahí a importancia de empoderar y ayudar a crear historias relevantes. www.neelabs.net | Taller de RC 36
  • 37. El viaje de empoderamiento y el Storytelling 1 LA LLAMADA 4 2 2 ENCUENTRO CON EL MENTOR Y ENTREGA DEL REGALO RETORNO Y CELEBRACIÓN 3 RETOS Este viaje se ha narrado durante milenios. Las historias más poderosas siguen la estructura del “viaje del héroe”, que aporta enorme significado personal y grupal. www.neelabs.net | Taller de RC 37
  • 38. Fuente: http://www.girleffect.org/ El protagonista es la persona empoderada, que protagoniza historias transformadoras reales…y las cuenta www.neelabs.net | Taller de RC 38
  • 39. Imagínate que eres un “stakeholder” de tu organización. Estás en el futuro y gracias a la organización tuviste la oportunidad de vivir una experiencia empoderadora en 2014. Desde la piel de esa persona, escribirás una carta -desde ese futuro en el que estás- a un ser querido. Cuéntale tu historia. Primero, quizás quieras describirle lo que haces hoy (el futuro). Y luego, cuéntale los distintos pasos desde 2014. ¿Cuál era tu reto? ¿Cómo te surgió la idea de ponerte en marcha? ¿Qué pasos iniciales diste? ¿Qué primeras barreras encontraste? ¿Cómo te ayudó la organización? ¿Qué dificultades posteriores encontraste y cómo las superaste con la ayuda de la organización? ¿Cómo es ahora tu vida? ¿Y la de tu entorno social y el de las personas cercanas influenciadas por ti? Cuando hayas completado la historia, léela al grupo. Conectarlas y completar el “mapa estratégico” de la página anterior. Será el punto de partida para diseñar productos y servicios empoderadores por parte de la organización que ponen al usuario en el centro de la historia. www.neelabs.net | Taller de RC 39 (*) Jonah Sachs: Winning the Story Wars: Ejercicio de Storytelling (II): el Mapa estratégico de Jonah Sachs
  • 40. Mapa del Viaje del Héroe 1 LA HÉROE/HEROÍNA Trabajo a hacer: Barreras: Beneficios buscados: LLAMADA 2 ENCUENTRO CON EL MENTOR Y REGALO MENTOR (*) Jonah Sachs: Winning the Story Wars: Ejercicio de Storytelling (I): el Mapa estratégico de Jonah Sachs REGALO Valores compartidos: Mensaje/producto/servicio Arquetipo: Reductores de barreras: Encuentro con el héroe: Creadores de beneficios: 4 RETORNO Y CELEBRACIÓN 3 RETOS DEL VIAJE Moral de la historia: www.neelabs.net | Taller de RC 40
  • 41. Marcas abiertas Evolución del logo de Starbucks reflejando el proceso de apertura de la marca a sus stakeholders. En la era del prosumer, incorporar a los stakeholders a la cadena de valor es una ventaja competitiva. La organización abierta se impone. Las marcas anticipan en sus logos la revolución que viene. www.neelabs.net | Taller de RC 41
  • 42. El papel del medio offline y online Nueva sede Fundación Botín, premiada con el prestigioso “Archdaily”: un espacio de encuentro para un rol “catalizador” de la sociedad civil. marca medio persona = El mercado de las apps de salud llegará a los 11,8 billones de dólares en 2018 . Fuente: Global Data vía PR Salud. Impulso de ecosistemas emprendedores por F. Telefónica. El medio se convierte en una herramienta para establecer contacto, empoderar a la persona y facilitarle su “trabajo a hacer” incluyendo la transmisión de las historias que el encuentro ha generado. Y es el espacio de cultivo posterior. www.neelabs.net | Taller de RC 42
  • 43. 1. Herramientas offline para las conversaciones con los grupos de interés: “el arte de ser anfitrión” (Art of Hosting) Círculo Open Space Visual Thinking World Café Entrev. generativa Referencias: La nueva facilitación. Javier Ruiz. www.neelabs.net | Taller de RC 43
  • 44. 2. Herramientas conversacionales para la gestión de las comunidades online www.neelabs.net | Taller de RC 44
  • 45. Herramientas para la gestión de comunidades online (II) Objetivo en la creación de comunidad Actividad 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir: Visión, Misión. X X X 2. Define los valores que compartís X X X 3. Sitúa cómo protagonista a los miembros de tu comunidad X X - 4. Comunica principios de gobierno y los órganos - - X 5. Define actividades y perfiles - X - 6. Diseña el viaje del colaborador - - X 7. Define cómo vas a recoger información - - X 8. Diseña la formación para el viaje - - X 9. Diseña el plan de recompensas: tangibles, intangibles - X - 10. Se anfitrión de conversaciones - - X 11. Gestiona el Viaje - - X Fuentes: https://wiki.mozilla.org/Contribute#Community_Builders y John Whitmore www.neelabs.net | Taller de RC 45
  • 46. El ejemplo Mozilla (I) : 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir http://www.mozilla.org/en-US/mission/ www.neelabs.net | Taller de RC 46
  • 47. El ejemplo Mozilla (II): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir De códigos de conducta a “manifiestos” www.neelabs.net | Taller de RC 47
  • 48. El ejemplo Mozilla (III): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir www.neelabs.net | Taller de RC 48
  • 49. El ejemplo Mozilla (IV): 2.Define la personalidad de la Tribu www.neelabs.net | Taller de RC 49
  • 50. El ejemplo Mozilla (V): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de tu Comunidad http://www.mozilla.org/en-US/mission/ www.neelabs.net | Taller de RC 50
  • 51. El ejemplo Mozilla (VI): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de tu Comunidad https://wiki.mozilla.org/File:Infographic_5.jpg www.neelabs.net | Taller de RC 51
  • 52. El ejemplo Mozilla (VII): 4. Comunica principios de gobierno y los órganos www.neelabs.net | Taller de RC 52
  • 53. Ejercicio: diseño de Crowdsourcing (Pasos 1-4) Identifica un “stakeholder” con el que existe potencial para crear una comunidad. Completa los siguientes apartados que favorezcan la inclusión, afimación y cooperación en la misma: Visión Tribu Haz visible a tu comunidad Principios y Sistema Gobierno www.neelabs.net | Taller de RC 53
  • 54. Bloque 4 Gestión responsable de stakeholders: clientes, proveedores, entorno social, accionistas, base de la pirámide. www.neelabs.net | Taller de RC 54
  • 55. Transparencia con los stakeholders • Transparencia competitiva: ir más allá de la regulación, autorregulación y códigos sectoriales, “excediendo expectativas”. Fuente: “Green to Gold” • “Deberes” previos: 1) identificar zonas oscuras, 2) auditar desempeño en áreas de impacto y expectativas de grupos de interés, y 3) certificar/ alinear/reportar mejores prácticas; 4) ¿qué se pide desde los índices de sostenibilidad y los fondos de ISR? Planificación y alianzas. Estas fases previas son “reductoras de riesgos”. Transparencia Certificación: cumplir Auditoría: entender Identificar las zonas oscuras La transparencia competitiva va mucho más allá del reporting. Las skills que exige el reporting (auditoría, procesos y relaciones con las comunidades) no son las “core” de la org. “extendida”: marketing, innovación y gestión del cambio. www.neelabs.net | Taller de RC 55
  • 56. Transparencia con los stakeholders (II) • La transparencia competitiva permite abordar oportunidades como: sistemas de co-creación en red, voz sectorial, partenariados, atracción de capitales y talento, procesos innovadores de emergencia interna… • Apoyaremos la transparencia desde el ejercicio constante de la misma a nivel interno, haciéndola parte de la cultura e integrándola en políticas y procedimientos de cambio cultural interno. • La transparencia se refleja en toda la cadena de valor: o Compras, diseño, comunicación responsable. o Las redes sociales añaden una ventana 24/7 de diálogo. • Herramientas añadidas de gestión de transparencia son aquellas que miden y hacen públicos los resultados de desempeño, por ejemplo: o Satisfacción de cliente: Net Promoter Score (dato y objetivos públicos) o Satisfacción del empleado: benchmarks como “Great places to work”. www.neelabs.net | Taller de RC 56
  • 57. Transparencia con stakeholders (III): memorias adaptadas al Grupo de Interés prioritario Dependiendo de tu stakeholder principal, el formato puede ser muy diferente: Memorias clásicas exhaustivas: certificación GRI y otros rankings externos Ben&Jerrys: divertida Arquitectos: visual SAP: tecnológica www.neelabs.net | Taller de RC 57
  • 58. 1. Gestión responsable de clientes: propósito compartido Cubrir la necesidad más elevada del cliente es un fin. Las marcas que consideran al cliente un medio no tienen el suficiente grado de empatía, compromiso de servicio y comprensión de las necesidades del cliente. Cuando cuentas con un propósito auténtico, es mucho más sencillo construir auténticas relaciones con clientes, y atraer a aquellos que lo comparten. www.neelabs.net | Taller de RC 58
  • 59. 1. Gestión responsable de clientes (II): educación En muchas ocasiones el cliente debe ser educado. Esto solo es posible si tiene confianza en la marca y sus personas. Las marcas tiene responsabilidad sobre sus clientes, aunque la decisión final de compra depende de ellos. MARKS & Spencer's ethical campaign 'Look behind the label' has been the most successful it has ever run It was the first major campaign by any retailer to concentrate on the way products are sourced and made and its success reflects the consumer trend for a more ethical way of living combined with a healthier lifestyle. The campaign, under the leadership of chief executive Stuart Rose, has embedded the concept of M&S as a responsible retailer. www.neelabs.net | Taller de RC 59
  • 60. Gestión responsable de clientes (III): el mix de marketing Fuente: Guía de Marketing Sostenible de CSR Europe- Forética Producto ¿De que esta hecho? ¿quién lo hace? ¿Cómo se empaqueta? ¿Es el embalaje reutilizable/reciclable? ¿Cuál es la vida útil del producto? ¿Puede repararse/ reutilizarse? ¿Qué sucede cuando deja de ser útil? ¿Cómo podemos deshacernos del producto? Lugar / Distribución ¿Dónde se fabrica el producto? ¿Cómo se transporta? ¿Es el transporte todo lo eficaz que puede ser? ¿Dónde/ cómo se vende el producto? ¿Cómo llega el producto al consumidor final? Precio ¿Incluye el precio una garantía de reparación o sustitución? ¿Refleja el precio de manera adecuada los valroes de sostenibilidad de la empresa? ¿Se utilizan los incentivos en el precio para promover un sobre-consumo del producto? Promoción ¿Se le comunican al cliente de forma clara y precisa las características del producto? ¿son los distribuidores capaces de transmitir las credenciales sostenibles del producto a sus clientes? ¿Qué recursos se emplean para comunicar las características del producto al cliente? El marketing como posibilidad de mejorar la calidad de la relación www.neelabs.net | Taller de RC 60
  • 61. 61 Fuente: Guía de Marketing Sostenible de CSR Europe- Forética Ejemplo de árbol de decisión para una acción promocional responsable.
  • 62. Gestión responsable de clientes (IV): Consumo responsable El consumo responsable es la elección de los productos y servicios por parte del cliente no sólo por calidad y precio, sino por la historia del producto/ servicio y la conducta de las empresa que lo ofrece. Incluye: • Consumo sostenible: según criterios ambientales, productos ecológicos en su ciclo de vida, fuentes alternativas de energía, material reciclado, etc. • Comercio justo: según criterios sociales; productos que cumplen determinados requisitos sociales en su origen. • Discriminación positiva: atendiendo a las políticas de las empresas en materia de RC, factores ESG, incluyendo políticas de buen gobierno. www.neelabs.net | Taller de RC 62
  • 63. Gestión responsable de clientes (V): Actores del consumo responsable Consumidores individuales. Distinta sensibilidad a los distintos temas contemplados dentro de “consumo responsable”. Influencia del ciclo económico. • Asociaciones de consumidores: OCU, CECU… • ONGs: dinamizadores del mercado (boicot certificadores, vendedores y compradores. • Sector público: papel regulatorio, en medidas de fomento y especialmente, compra pública (importante % del PIB) • Empresas, como vendedoras (diseño responsable, transparencia) y compradoras (cadena de suministro) www.neelabs.net | Taller de RC o Fuente estudio: The Ethical Marketing. Chris Arnold 2009. • prescripción), 63
  • 64. Gestión responsable de clientes (VI): La empresa sostenible como vendedor, una oportunidad de adquirir ventajas competitivas Silla “LeapSteelcase”. La más vendida del mundo: 98% reciclable www.neelabs.net | Taller de RC Climatex Lifecycle ® tejido 100% compostable. Producción más barata que el tóxico y no reciclable. Cadenas hoteleras dirigidas al segmento business. 64
  • 65. 2. Gestión responsable de proveedores (I): políticas de RSC compartidas con la cadena de proveedores La responsabilidad y reputación llega hasta el último proveedor www.neelabs.net | Taller de RC La oportunidad también 65
  • 66. Gestión responsable de proveedores (II): Innovación en la gestión de proveedores: el prosumer Incorporar al cliente a la cadena de suministro, a través de procesos de co-creación: innovación abierta, crowdsourcing, hackatones, etc. www.neelabs.net | Taller de RC 66
  • 67. Innovación en la gestión de proveedores: el “prosumer” El ejemplo de Discovery Channel 12-hour marathon, Discovery employees fulfill work that includes: social media training, event conception, promotional materials, websites, pamphlets, logos, PSAs, press kits and mission statements. www.neelabs.net | Taller de RC 67
  • 68. 3. Gestión responsable de accionistas Riesgo • Inversores cada vez más concienciados de los riesgos de la no sostenibilidad Oportunidad • Desarrollar actuaciones sobre estos factores afecta al precio de la acción : www.neelabs.net | Taller de RC 68
  • 69. 4. Gestión responsable con la Sociedad Campañas para incidir positivamente en comportamientos www.neelabs.net | Taller de RC 69
  • 70. Gestión responsable con la Sociedad (II) Fuente: Authenticity. Gilmore & Pine Transformación Guiar Experiencias Representar Servicios Entregar Productos Fabricar Commodity Extraer www.neelabs.net | Taller de RC 70
  • 71. http://www.rockcorps.co.uk/whatIsRockCorps/ Gestión responsable con la Sociedad (III): Crear experiencias transformadoras significativas Características programa Orange Rockcorps+Canal4+Blackberry • Participación • Inclusión social • Impacto ambiental • Comunidades • Social media • Red de partners • Ecosistema abierto • Valor compartido • Propósito compartido www.neelabs.net | Taller de RC 71
  • 72. Gestión responsable con la Sociedad (IV): Checklist de marketing social corporativo  Relevante para la estrategia de la empresa  Emerge de una clara oportunidad social  Abierto, transparente y auténtico  Implica cambiar comportamientos  Conoce motivaciones  Segmento de mercado definido  Intervención clara  Hace fácil a los clientes actuar: instrucciones claras, objetivo claro y herramientas facilitadoras  El compromiso implica a los clientes y hace avanzar sus actitudes  Claro resultado social  Claro resultado comercial www.neelabs.net | Taller de RC 72
  • 73. Gestión responsable con la Sociedad (V): Ejemplo 1. Los “deberes hechos”: trazabilidad y certificación del producto. La parte “racional”. 2. La parte emocional. Apoyándose en “storytelling”: una historia concreta, simple, creíble. 3. Respaldo: celebrity respetada por el target y “etiquetado”: Vandana Shiva y fabrics for freedom. 4. Viralidad. Lanzar en creadores de opinión: bloggers, ONGs y el HUB Madrid. www.neelabs.net | Taller de RC 73
  • 74. 5. Gestión responsable de la Comunidad local Imagen: Hub Madrid. Feria Barrio de las Letras. Las empresas tienen una responsabilidad de ciudadanía. Existen dentro de comunidades locales, con estrecha interdependencia. Además vivimos un momento especial, en el que las comunidades locales están floreciendo conectando el mejor talento glo-cal. www.neelabs.net | Taller de RC 74
  • 75. Gestión responsable de la comunidad local (II): la figura del emprendedor social y la cultura maker www.neelabs.net | Taller de RC 75
  • 76. Gestión responsable comunidad local (III): el impulso a la resiliencia local BALLE, una red con más de 30.000 emprendedores que impulsan el desarrollo sostenible en EEUU. El Movimiento de Transición: miles de iniciativas en pueblos, comunidades, escuelas por todo el mundo. www.neelabs.net | Taller de RC 76
  • 77. 6. Gestión responsable de la Base de la Pirámide (BdP) >$20,000 200 $2,000-20,000 <$2,000 1.800 BdP 4,000 BDP Poder de compra Paridad en U.S. dólares Población en millones Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata www.neelabs.net | Taller de RC 77
  • 78. Gestión responsable de la BdP (II): evolución La BdP es un problema a resolver La BdP representa una oportunidad de negocio La BdP como fuente de innovación Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata www.neelabs.net | Taller de RC 78
  • 79. Bloque 5 Gestión ambiental responsable. www.neelabs.net | Taller de RC 79
  • 80. Gestión ambiental responsable (I): la magnitud del reto Para mantener un escenario estable (temperatura en +2ºC) en 2050 se habrán tenido que reducir las emisiones en un 80%, lo que supone un cambio radical en las economías con emisiones superiores a las 10 toneladas por persona/año. Fuente gráfico David JC MacKay – Sustainable Energy-Without the hot air www.neelabs.net | Taller de RC 80
  • 81. Gestión ambiental responsable (II): áreas de incidencia ingresos INGRESOS INTANGIBLES Eco diseño Eco reputación: marca significativa Mayor certeza / Corto plazo Menor certeza / Largo plazo RIESGOS Fuente: Green to Gold COSTES Ecoeficiencia Gestión de impactos Cumplimiento (vs multas) costes www.neelabs.net | Taller de RC - 81
  • 82. Gestión ambiental responsable (III): Jerarquía de acciones Reciclar Reusar Reducir Rediseñar Reimaginar www.neelabs.net | Taller de RC 82
  • 83. Gestión ambiental responsable (IV): despliegue por áreas Organización y gestión Marketing y comunicación Sistemas de gestión ambiental (ISO14000, EMAS) Ecoetiquetado Reporting ambiental Gestión del ciclo de vida Campañas de marketing social Diseño y desarrollo de producto Producción y distribución Ecodiseño Análisis de ecoeficiencia Análisis de ecoeficiencia Ecología industrial Análisis de ciclo de vida Prevención y control de contaminación Evaluación de riesgos ambientales Costes del ciclo de vida Suministradores/ compras Instalaciones y personal Gestión ambiental de la cadena de suministro Diseño ambiental de edificios www.neelabs.net | Taller de RC Campañas internas 83
  • 84. Gestión ambiental responsable (V): Cultura y reputación www.neelabs.net | Taller de RC 84
  • 85. Gestión ambiental responsable (VI): Cultura interna www.neelabs.net | Taller de RC 85
  • 86. Bloque 6 Gestión responsable de RRHH www.neelabs.net | Taller de RC 86
  • 87. Gestión responsable de RRHH Incluye: • Política de RRHH y derechos humanos • Empleo y creación de puestos de trabajo • Seguridad y salud laboral • Igualdad y no discriminación • Accesibilidad, transporte y condiciones del espacio físico • Desarrollo, empleabilidad y gestión del talento • Participación e implicación de los empleados • Conciliación de la vida personal y laboral • Voluntariado corporativo • Diversidad www.neelabs.net | Taller de RC 87
  • 88. Gestión responsable de RRHH: Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (I) Organizaciones categorizadas por maximizar el beneficio financiero a los propietarios ganados SECTOR PRIVADO For-profit maximizar el beneficio social CUARTO SECTOR For-income Marketing con causa, RSC, transparencia, filantropía corporativa, factores ESG, relaciones con la comunidad, voluntariado, inversión socialmente responsable, auditoría social. INGRESOS Organizaciones categorizadas por PROPÓSITO Nuevos conceptos innovadores en respuesta a retos sociales o ambientales, empresas de economía social, organizaciones híbridas, partenariados cros-sectoriales, empresas locales o de comunidad con fin social, organizaciones abiertas TERCER SECTOR Fundaciones y asociaciones Fundraising, campañas e incidencia SECTOR PÚBLICO contribuidos Instituciones Marketing social: educación para la salud, estilo de vida sostenible, cultura, diversidad Ciudadanía responsable, SMART cities, voluntariado Gobierno ciudadano 2.0 y transparencia Fuente: The Emerging Fourth Sector. Aspen Institute y Kellog Foundation www.neelabs.net | Taller de RC 88 88
  • 89. Gestión responsable de RRHH: Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (II) Las ONG catalizadoras Juntamos empleados y clientes www.neelabs.net | Taller de RC Crowdfunding de proyectos de bien común Mentalidad de aprendizaje: experiencias transformadoras 89 89
  • 90. Cierre sesión 2 • Comparte con el grupo lo que te llevas: ¿qué te ha resonado? • Ejercicio de apreciación www.neelabs.net | Taller de RC 90
  • 91. Rafael Cobo Rafael.cobo@neelabs.net Elena Acin Elena.acin@neelabs.net www.neelabs.net

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