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Aula gestão estratégica de informação
 

Aula gestão estratégica de informação

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Aula sobre a estratégida da Informação na Inteligência de Marketing

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    Aula gestão estratégica de informação Aula gestão estratégica de informação Presentation Transcript

    • Instituto Tocantinense de Pós-graduação - ITOP Construindo competências que agregam valor profissional. 2007 Pós-graduação MBA em Gestão Empresarial Prof. Esp. Sérgio A. de Oliveira Disciplina: Gestão Estratégica da Informação
    • Plano de EnsinoObjetivoPromover a discussão sobre as definições de estratégias, teorias, pensamentos, imp ortância, modelos e o papel da estratégia de informação empresarial.
    • Sumário:1. Diferentes visões sobre a definição de estratégia;1.2 Teorias da formulação de estratégias1.3. Importância da Estratégia1.4. Alguns tipos de Estratégias1.5. Análise do ambiente2. Gerenciamento da informação3. Colhendo informações e mensurado demandas de mercado3. A informação proporciona vantagem competitiva4. Tecnologia da Informação5. Adequando ao novo cenário mundial
    • MetodologiaAula expositiva;Dinâmica de grupos;Estudo de caso 1: O ataque dos consumidores emergentes.Estudo de caso 2: Os problemas para o estabelecimento e a implantação de estratégias na Hamburgo Industrial S.A.
    • Avaliação Participação das atividades dentro do cronograma. (2,0) Resolução de problemas em equipe, como se comportam. (2,0) Resolução de estudo de caso. (3,0) Apresentação oral e escrito de trabalhos (3,0)
    • O que é estratégia Vários são as definições, entretanto todas se convergem para a política, a ação, o caminho, o processo para a tomada de decisão de uma empresa. Entretanto eis aqui algumas que irão guiar o nosso estudo pelo curso afora. Von Bullow, citado em Bethlem (1980:3) apud Oliveira (2002), afirma que a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo coeso”.
    • Em sua segunda definição Mintzber e Quinn (1996) define o que é estratégia corporativa.O padrão de decisões em uma empresa quedetermina e revela seus objetivos, propósitos oumetas, produz as políticas principais e planos para arealização dessas metas e define a amplitude denegócios que a empresa vai possui, o tipo deorganização econômica e humana que ela é oupretende ser e a natureza das contribuiçõeseconômicas e não econômicas que se pretende fazerpara acionistas, funcionários, clientes e comunidade.
    •  THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”
    •  MEIRELLES e GONÇALVES (2001) definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente”. MICHEL (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”
    • Autor Palavras-Chaves Mintzberg Futuro Decisão Resultados Programação Ansoff Negócio atual TendênciasFig. 01 –Resumo da Decisãodefinição de Concorrênciaestratégiassegundo Produtos e serviçosDiversosautores Pascale Seleção de oportunidades Produtos e serviços Investimentos de recursos Objetivos Chandler Metas e objetivos de longo prazo Cursos de ação Alocação de recursos Hampton Vantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente Adaptação da empresa ao ambiente
    • Teorias da formulação estratégica1.2 Teoria do equilíbrio1.2 Teoria sobre relações estratégia-estrutura1.3. Teorias da estratégia como planejamento a longo prazo1.4 Teoria da contingência1.5. Teoria do processo normativo Brasil e Cook, apud Chiavenato (1995)
    • Teoria do equilíbrio Derivada das ciências biológicas, ecológicas e econômicas e baseia-se no conceito da adaptação ecológica de um organismo ou vida animal a um meio ambiente em constante mutação. Os modelos de equilíbrio subdividem-se em duas categorias: equilíbrio homeostático e equilíbrio morfogênico. No primeiro modelo de equilíbrio, o organismo (empresa) homeostático ou conservador é um sistema que procura seu comportamento ou forma de organização para neutralizar as forças ambientais que ameaçam sua sobrevivência e perpetuação. As empresas homeostáticas são exercidas somente para obter um retorno ao estado ideal preexistente (homeostase), através da retroação.
    •  No segundo caso, o organismo (empresa) morfogênico ou em desenvolvimento procura crescer através de aumentos em tamanho e/ou complexidade, mas preserva a integridade básica do sistema pelo processo de crescimento e estratégias expansionistas.
    •  Descreve as variações nos objetivos e estratégias empresariais, mas não mostram como desenvolver estratégias adequadas. Mostram, por exemplo, que as organizações muito burocratizadas e tradicionais utilizam estratégias predeterminadas para alcançar um ajustamento automático em relação a forças ambientais, confiando num sistema de controles e regras de decisão padronizadas. Porém, quando o ambiente de uma empresa se torna instável ou turbulento, a busca incessante de objetivos e estratégias deste tipo para alcançar a estabilidade não reconduz a empresa à sua posição anterior de equilíbrio.
    • Teoria sobre relações estratégia-estrutura Baseiam-se nas relações entre a estratégia e a estrutura empresarial necessária para implementá-la adequadamente. A Estrutura constitui o plano para integrar os recursos existentes da empresa às demandas atuais, enquanto estratégia é o plano para a distribuição de recursos às demandas em vista. Para Chandler, a estrutura é determinada pela estratégia que a empresa desenvolve em relação ao sue ambiente externo.
    • Teorias da estratégia como planejamento a longo prazo Muitos autores vêem o planejamento a longo prazo como sinônimo do processo de formulação de estratégias, ou o planejamento a longo prazo como estratégias relacionadas com a reatividade à mudança, ou ainda o planejamento compreendendo considerações tanto a curto como a longo prazo para especificar objetivos e meios. Essa abordagem é eminentemente pragmática e a formulação de estratégias constitui a principal função do planejamento a longo prazo.
    • Teoria da contingência Aborda o relacionamento estrutura- estratégia dentro de uma perspectiva diferente da de Chandler: que em função das demandas dos vários ambientes com que se defronta uma empresa, impõem uma diferenciação na sua estrutura organizacional provocando a especialização em vários subsistemas, cada qual deles é especializado em operar com um específico segmento de ambiente.
    • Teoria do processo normativo São modelos prescritivos e intuitivos ao contrário das pesquisas da Teoria da Contingência que tentam indicar modelos meramente explicativos e descritivos. Ansoff é um autor típico desta abordagem, segundo o qual as estratégias são o resultado de um processo de análise racional e lógica para o alcance de objetivos de crescimento e de diversificação.
    •  Whittington afirma que as teorias da estratégia dividem-se em: Abordagem Clássica, Evolucionário, Sistêmica e, Processual
    • Implicações gerais de cada abordagem Para a escola clássica, o Para os clássicos, a planejamento pode adaptar lucratividade e antecipar as mudanças é o objetivo supremo das de mercado. As estratégias empresas, e o são mais bem planejamento desenvolvidas por meio da racional é o meio de obtê- análise racional, afastada la do “campo de batalha” dos negócios.
    • Características do pensamento clássico: A ênfase no longo prazo, Estratégia orientada pelo lucro, A concepção explícita e deliberada das metas, Seqüência lógica de ações e Recursos derivados dos objetivos originais estão presentes.
    • Escola evolucionista Para a escola evolucionista, os mercados são muito imprevisíveis e difíceis para justificar grandes investimentos em planejamento estratégico. Os pensadores desta escola aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas.
    • Os evolucionistas Os evolucionistas, em geral, insistem em que os mercados não apenas são muito competitivo para investir em estratégias caras. Eles acreditam ainda que os mercados são muito eficientes para a criação de qualquer vantagem sustentável. Em um ambiente competitivo, as estratégias elaboradas podem apenas levar a uma vantagem temporária: os concorrentes rapidamente imitarão e desgastarão qualquer benefício obtido a princípio.
    •  dois organismos pequenos do mesmo gênero, mas de espécies diferentes, em uma jarra com pequena quantidade de alimento, eles sobreviviam. Se, no entanto, os dois organismos fossem da mesma espécie, e a quantidade de alimento fosse a mesma, eles morreriam. A coexistência é impossível se os organismos vivem de modo idêntico. A conclusão de Henderson (1989) é que a sobrevivência das empresas em um ambiente competitivo depende das estratégias de diferenciação.
    •  O pensamento dos processualistas também questiona a abordagem afastada dos clássicos: para eles, as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da organização.
    •  A abordagem processual em geral compartilha o ceticismo da teoria evolucionária quanto ao desenvolvimento racional da estratégia, mas tem menos confiança na força dos mercados para assegurar resultados de maximização do lucro.
    •  O foco processualista nas imperfeições das organizações e processos de mercado leva pelo menos a quatro concepções de estratégia radicalmente diferentes da perspectiva clássica:
    •  a estratégia pode ser um recurso heurístico de tomada de decisão para simplificar a realidade em algo com que os gerentes realmente lidar; os planos podem simplesmente ser uma forma de proteção da segurança gerencial, oferecendo-lhes garantia e orientação; a estratégia pode não preceder a ação, mas apenas emergir retrospectivamente, uma vez que a ação foi tomada; a estratégia não consiste apenas em escolher mercados e policiar o desempenho, mas em cultivar cuidadosamente as competências internas.
    •  Por fim, a abordagem sistêmica argumenta que as estratégias devem ser sociologicamente eficiente, apropriadas a contextos sociais específicos.
    •  Os teóricos sistêmicos propõem que as empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que estão inseridas. Elas não são todas perfeitas maximizadoras de lucros, como preferem ser na teoria clássica e são obrigadas a ser na teoria evolucionária. Nem são apenas as organizações particularistas da perspectiva processual, cujas idiossincrasias resultam de limites e acordos internos.
    •  Na visão sistêmica, as normas que orientam as estratégias não derivam tanto de limites cognitivos da psique humana, como das regras culturais da sociedade local. As disputas internas de organizações envolvem não só as micropolíticas de indivíduos e departamentos, mas os grupos sociais, inte-resses e recursos do contexto circundante. As variáveis da perspectiva sistêmica incluem classe e profissões, nações e estados, famílias e gênero.
    •  São importantes, portanto, para a teoria sistêmica, as diferenças entre os sistemas sociais de países e as mudanças dentro dos sistemas sociais de países.
    •  Princípio central da teoria sistêmica é que aqueles que tomam decisões não são simplesmente indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente econômicas, mas pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados.
    • Formas de classificar as estratégias Quanto à amplitude: macroestratégias, que correspondem à ação que a empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem como o resultado do diagnóstico estratégico; estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da empresa; e microestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma operacional, normalmente relacionada a um desafio ou a uma meta da empresa.
    • b) Quanto à concentração: Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade. Exemplo: oferecer mais serviços aos consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de microcomputador por parte de um concorrente importante; e
    • Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias. Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores poderá, de forma conjunta, adotar as seguintes estratégias:  aumentar as despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos consumidores não atingir os resultados esperados;  aprimorar a qualidade do microcomputador, com maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento; e  manter o preço do microcomputador, mas concedendo descontos por quantidade comprada.
    • c) Quanto à qualidade dos resultados: estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de impacto para a empresa; e estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.
    • d) Quanto à fronteira: estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para alterar a forma corno a alta administração lidará com os funcionários da empresa. Este tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois uma estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e externos da empresa; estratégias externas à empresa, que correspondem, por exemplo, à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um concorrente etc.; e estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interligação entre aspectos internos e externos da empresa.
    • Quanto aos recursos aplicados: estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos considerados refere- se ao fator humano; estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de aplicação de recursos materiais e/ou financeiros; e estratégias de recursos humanos e não humanos, em que ocorre determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
    • f) Quanto ao enfoque: estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteções contra o ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e estratégias empresariais, que representam a ação da empresa perante seu ambiente. Esta classificação se confunde com macroestratégia, conforme apresentado anteriormente.
    • Importância da Estratégia a empresa é como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa. (General Robert E. Wood )
    •  As estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. (Mills 1993:116).
    •  Deve-se considerar, com igual importância, o objetivo que se deseja alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim de enunciar o que a empresa espera conquistar ou aonde quer chegar, é importante expressar o que espera fazer com relação ao seu ambiente.
    •  A visão que o executivo tem do ambiente pode ser representada por dos exemplos a seguir:1. expansão de demanda global;2. competição crescente; e3. ênfase na participação de mercado como uma medição de desempenho diante dos concorrentes.
    •  A chave do sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratégias que permitam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um modelo, identifica o que a empresa tenta ser.
    • Alguns tipos de Estratégias 1 Estratégia de sobrevivência Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em si-tuação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
    • Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros.
    • Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Um exemplo é a indústria de microcomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e chegar o momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa toda, e, neste momento, a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio original.
    • Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em ultime quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado.
    • Estratégia de manutenção Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fortes da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes.
    • Estratégia de Crescimento e Diversificação Embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc.
    • Estratégia de inovação: Neste caso, a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvi-mentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
    • Estratégia de internacionalização: A empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional.
    • Estratégia de joint venture: Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresas multinacionais sofrem restrições.
    • Estratégia de desenvolvimento o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais, pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
    • Desenvolvimento de mercado Ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto, po-de-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em ou-tros segmentos do mercado.
    • Desenvolvimento deprodutos ou serviços: Ocorre quando a em-presa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
    • Desenvolvimento financeiro: Corresponde à situação de duas em-presas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu-nidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se ou fun-dem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente.
    • Desenvolvimento decapacidades Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índi-ce de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
    • Desenvolvimento de estabilidade Corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto mercadológico.
    • Uma empresa procura oportunidades no ambiente para criar um processo de diversificação quando começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas altera contexto interno e na conjuntura externa à empresa, geralmente provocados por: 1. falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais; 2. saturação de mercados; e 3. queda da taxa de retorno dos projetos de expansão; visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras estratégias;
    • Características da diversificaçãoDiversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas similares. Atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental, também, diferenciado ou especializado. Portanto, cada subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivamente, a parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada.
    • diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica. nesse caso, a empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de sequência de seu processo de produção e comercialização. entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes de um segmento específico da demanda global. normal-mente, na diversificação vertical, as forças ambientais provocam uma si-tuação em que é mais interessante para a empresa manter uma unidade de esforços, bem como uma coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa.
    • Diversificação concêntrica Trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. com a diversificação concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. o sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, dependerá do grau de efeitos sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização que a empresa consiga, efetivamente, operacionalizar.
    • Diversificação conglomerada Consiste na diversificação de negó-cios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um risco menor, pois está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação conglomerada pode não apresentar sinergias consideradas de comercialização e/ou tecnologias, mas pode contribuir em muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto será, particularmente, se os setores escolhidos para a diversificação forem de flutuações econômicas complementares. A diversificação conglomerada poderá ser, efetivamente, bem- sucedida se a empresa possuir sinergia administrativa (centralização decisória, sobretudo das financeiras, com descentralizacão operacional), e se a empresa investir em setores com características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualmente.
    •  Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pêlos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos. Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.
    •  Na visão de Maximiano, a abrangência da estratégia depende do tamanho da empresa. Numa organização de grande porte, com operações muito diversificadas, o moderno enfoque da administração estratégica aplica-se a quatro níveis: estratégia corporativa, estratégia de unidade de negócios, estratégia funcional e estratégia operativa ou operacional, conforme mostra a figura abaixo.
    • Grandes Estratégia corporativa corporações Empresas diversificadas, com com muitas negócios unidades de ou negócios. Estratégia de ramo ou operações singulares unidade de negócios. Estratégia funcional Estratégia Operativa (Planejamento Operacional)Figura 02. Quatro níveis de aplicação dos conceitos de administração estratégica.
    •  Estratégia corporativa é a que abrange os objetivos e os interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Em termos da corporação, as decisões que os executivos precisam tomar são as seguintes:
    •  Em que tipos de negócios a empresa deve atuar? Quais são os objetivos de cada ramo de negócios? Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?
    •  Estratégia de ramo ou deunidade de negócios também é o nível de abrangência das organizações que atuam em apenas um tipo de negócio.
    •  Qual a estratégia para competir nesse mercado específico? Que produtos e serviços deverão ser oferecidos? Que clientes são prioritários? Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?
    • Estratégias Funcionais A às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios. As funções comuns a todas as organizações são: marketing, produção, finanças, recursos humanos e engenharia. As estratégias funcionais são formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de negócios.
    • Estratégias operativas ou operacionais Estratégias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes específicas so-bre como conduzir as atividades no dia-a-dia. As estratégias operacionais permitem à empresa ser flexível e adaptar-se a mudanças rápidas no ambiente, de maneira a definir os meios e realizar as ações para atingir seus objetivos de nível mais alto.
    • Processo de planejamentoestratégico: visão panorâmica Planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia - a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer aos mercados e clientes que pretende atingir.
    • Análise de situaçãoFigura 3 – Dopassado parao presente de Situação Estratégica Desejadaqualquerorganização, sempre épossívelidentificarestratégiasimplícitas ou Situação Estratégica atualexplícitas. Nemtodas asorganizaçõestêmestratégiasexplícitas dopresente parao futuro. PASSADO PRESENTE FUTURO
    •  O processo de elaboração da estratégia, ou do plano estratégico, envolve três procedimentos principais (1) Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do ambiente). (2) Diagnóstico interno da organização (análise do desempenho da organiza-ção e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos). (3) Preparação de um plano estratégico, que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e vantagens competitivas.
    • Processo de elaboração de um plano Estratégico PLANO ESTRATÉGICO ANÁLISE ANÁLISE DO INTERNA AMBIENTE
    • Análise do Ambiente Uma das bases para a formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico.
    • Análise de forças competitivas CONCORRENTES POTENCIAIS Ameaça de entrada de novos concorrentes RIVALIDADEFORNECEDORES COMPRADORES ENTRE Poder de CONCORRENTES Poder de barganha barganha Ameaça de substituição SUBSTITUTOS
    • Análise da Concorrência A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria é, por exemplo: Novas idéias; Novos mercados; Novas necessidades; Novos conceitos de administração.
    •  A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negócios. O roteiro a seguir apresenta as principais informações de uma análise do ramo de negócios:1. Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, produção, faturamento, número de funcionários, etc.);2. Linhas de produtos e vendas;3. Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade, etc.);4. Crescimento das empresas e do mercado.
    •  (1) Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais. (2) Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um ramo de negócios envolvem-se numa guerra de preços. (3) Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legis-lação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou manter peças em estoque (como acontece com a indústria automobilística). (4) Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de tecido e vestuário). (5) Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno
    • Análise do Mercado 1) GEOGRÁFICO Estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em que vivem, ta-manho das cidades, densidade demográfica, clima. (2) DEMOGRÁFICO Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição etária, sexo, tamanho da família, tempo de casamento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia.
    •  (3) PSICOSSOCIAL Estudo e classificação dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidade. (4) COMPORTAMENTAL Estudo e classificação dos clientes de acordo com tendências de comportamen-to e hábitos, como ocasião da compra, benefícios preferidos do produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em relação à marca ou produto.
    •  Para a formulação de estratégias competitivas, o entendimento do mercado e das características que permitem classificar os consumidores em segmentos ou grupos específicos tem importância igual ao entendimento da concorrência.