1. El documento discute temas relacionados con la teoría organizacional como la estructura, coordinación y dilemas en las organizaciones. 2. Explica conceptos como diferenciación, integración, brechas, solapamientos, subutilización y sobrecarga. 3. También presenta modelos estructurales como la burocracia y factores que afectan el diseño organizacional como el tamaño y tecnología.

1. UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA ISRAEL
NATHALY CEVALLOS
6º Diseño Gráfico “A”

2. INTRODUCCIÓN
LA IMPORATANCIA DE LAS
NUEVAS PERSPECTIVAS

3. • Existencia de tipos de
organizaciones primitivas formando
bases de organizaciones.
• Las organizaciones han
evolucionado al igual que la
humanidad.
• Personas explotadas por las mismas
y un sin numero de “peros” que
tienen el lado oscuro de las
organizaciones

4. EXIGENCIAS PARA MEJORAR LAS
ORGANIZACIONES
1. Gerencia y liderazgo , la organización marchará bien
si esta bien gerenciadas, pero no siempre los gerentes
logran su cometido, por falta de concepción de la
organización.
2. Recurrir a la consultaría, el abanico de consultores es
lago y para todos los tipos de áreas correspondientes
a las organizaciones, pero estos no siempre
encuentra la mejor salida para los problemas, y
terminan siendo una barrera mas.
3. Intervención gubernamental, creación de leyes,
regularización y diseño de políticas gubernamentales
que traten de sanear los problemas de las
organizaciones enfermas, tales como escuelas que
no enseñan, corporaciones que contamina el
ambiente , etc.

5. TEORÍA
• Se trata de dar una explicación,
predicción y control.
• Las organizaciones se dejan llevar por
las ideas de moda ayudados de
empresas dedicadas a la consultaría
que en no logran implantarlas del todo.
• La teoría organizacional es
relativamente nueva, creada e
influenciadas por diferentes corrientes
del pensamiento como:

6. • El racionalismo que da mayor importancia a
las metas y los roles ajustables a los propósitos
gerenciales.
• Los teóricos de los recursos humanos,
poniendo énfasis en la relación organización y
su gente, creando mayor coherencia entre
necesidades, habilidades y valores de los
individuos.
• Enfoques políticos, poniendo el poder,
conflicto y distribución de recursos como
temas centrales.
• Enfoques simbólicos, halla virtudes en las
desviaciones de las organizaciones, pretende
crear una cohesión médiate el poder y diseño
racional.

7. NESTROS OBJETIVOS
• Enfoque racional técnico que tengan
capacidad de controlar y saber que
pasa en su organización.
• Concepción artística que estimule la
flexibilidad, creatividad y la
interpretación.

8. IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES
COMPLEJAS

9. PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN
LAS ORGANIZACIONES SON COMPLEJAS
• En primer lugar las organizaciones están
constituidas por gente, las cual
limitadamente conocemos y podemos
predecir.
• En segundo lugar esta la interacción
entre seres humanos, grupos y
organizaciones pueden ser complejas.

10. LAS ORGANIZACIONES SON
SORPRENDENTES
• Es muy difícil predecir el resultado de
una acción o iniciativa, es muy
posible que las soluciones de hoy
afecten en gran medida los
resultados del futuro

11. LAS OGANIZACIONES SON
ENGAÑOSAS
• Las organizaciones no solo desafían
las expectativas, con frecuencia
también encubren las sorpresas. No
siempre la persona a cargo tiene la
razón pero por jerarquía hay que
respetar y acatar la decisión

12. LAS ORGANIZACIONES SON
AMBIGUAS
• La mayoría de los procesos y
sucesos organizacionales son tan
complicados, se encuentran tan
dispersos y muy poco relacionados
entres sí que resulta casi imposible
entender.

13. 1. No estamos seguros de cual es realmente el
problema, no sabemos definir bien un problema
2. No estamos seguros de lo que esta pasando en
realidad, la información es pobre, confusa, ambigua,
poco confiable difícil d interpretar
3. No estamos seguros de lo que queremos, no tenemos
metas claras, la gente quiere diferentes cosas
4. No tenemos recursos necesarios, torna en una
situación caótica el no tener dinero, tiempo, atención
5. No estamos seguros de quien debe hacer qué cosa,
las responsabilidades no están bien definidas
6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que
queremos, no estamos seguros en cuanto a que
causa lleva a que efecto.
7. No sabemos como determinar si hemos tenido éxito,
no sabemos como evaluar el éxito.

14. CÓMO MEJORA LA AMBIGÜEDAD Y LA
COMPLEJIDAD
• Los gerentes confrontan sucesos no tan
claros, estos exigen a sus subordinados
“hechos indiscutibles” los mismos que son
difíciles de encontrar, cuando los temas son
complejos y las evidencias incompletas las
personas se ven obligadas hacer juicios o
interpretaciones.
• Los gerentes necesitan saber que es lo que
esta pasando y profundizar más “en lo que
esta pasando aquí”, que a menudo esta
distinción diagnóstica es ignorada por la
premura de tomar decisiones.

15. • La primera estimula la búsqueda de
una solución satisfactoria y la segunda
requiere efectuar una elección en base
a los valores y ética.
• Las teorías que aprendemos y usamos
determinan que una situación resulte
confusa o clara, con sentido o
enigmático, y para tomar una línea de
acción la persona necesita teorías
para:

16. • Saber distinguir entre lo que es
importante y lo que se puede ignorar
sin riesgo.
• Agrupar un gran cantidad de
fragmentos de información en
patrones o conceptos.

17. • Las teorías nos protegen de la
confusión, ansiedad y la
incertidumbre; pero cuando estas
teorías no funcionan nos
enfrentamos a un gran dilema:
– quedarnos con lo que tenemos o
desarrollar un nuevo procedimiento.
• Los problemas se provocan por las
actitudes negativas de la gente.
• La tendencia de atribuir la culpa a
los demás nos reconforta y
establece claramente el próximo
paso el “castigar al culpable”.

18. • Los problemas no se darían si los roles
estuvieran claramente delimitadas y el
comportamiento de todos fuera
razonable.
• La perspectiva de poder ofrece un
análisis plausible de la evolución de las
situaciones.
• Para saber lo que realmente está
sucediendo en las organizaciones se
requieren lentes mucho más complejas y
precisas que las utilizadas actualmente
por los gerentes y flexibilidad para miar a
las organizaciones desde perspectivas
diferentes.

19. CÓMO ORGANIZARSE

20. FORMAS Y FUNCIONES
ESTRUCTURALES
• Todas las organizaciones tienen metas,
límites, niveles de autoridad, sistemas de
comunicación, mecanismos
coordinadores y procedimientos
distintivos; los perfiles estructurales varían
sustancialmente en los diferentes tipos
de organizaciones.

21. ORIGENES DE LAS PERSPECTIVA
ORGANIZACIONAL
• Se realiza en el trabajo de psicología o
industrial siendo su objetivo principal
desarrollar un conjunto de principios
sobre especialización, intervalos de
control, autoridad y delegación de
responsabilidades.

22. • Se basa en el trabajo del psicólogo Max
Weber. Señalando seis dimensiones principales
de la burocracia :
1.- Una dimensión fija del trabajo,
2.- Una jerarquía de oficios,
3.- Un conjunto de normas para regular el
rendimiento,
4.- La separación entre la propiedad personal y
los derechos y propiedades oficiales,
5.- Procedimientos de selección de personal
con base en calificaciones técnicas,
6.- El empleo como una carrera a largo plazo.

23. SUPUESTOS DE LA PERSPECTIVA
ESTRUCTURAL
ELEMENTOS BÁSICOS DE DISEÑO.
• Ocupa un lugar destacado el diseño de
estructuras formales de roles e
interrelaciones, siendo los puntos
centrales.
• Cómo dividir el trabajo
• Cómo coordinar el trabajo de diferentes
personas y unidades una vez que esta
dividido.

24. • Las expectativas formales establecen
lo que una persona debe o no debe
hacer para cumplir con su tarea. Estas
expectativas formales se convierten en
descripciones, procedimientos o reglas
de trabajo.
• Una vez que la organización ha
definido sus puestos o roles, la siguiente
interrogante será como agruparles,
teniendo ciertas opciones básicas
como:

25. - Grupos funcionales basados en
conocimiento o habilidades.
- Con base en el tiempo
- En función de sus productos o sus
mercados
- Con base en el lugar o la ubicación
geográfica

26. TIPOS DE ESTRUCTURAS
• La estructura se define en un
organigrama de una sola dimensión
donde se expresa el punto de
contacto entre las posiciones
verticales y horizontales.

27. Mintzber cinco componentes
1.- Núcleo operativo 2.- Componente
administrativo
– Donde se lleva
- Que esta
acabo el trabajo directamente
básico de la encima del núcleo
organización, esta operativo.
integrado por el
personal que 3.- La línea media
produce o provee
- Esta integrada por
lo que la los gerentes que
organización supervisan ,
ofrece a los controlan y proveen
clientes. los recursos.

28. 4.- La estructura 5.- Personal de
técnica o apoyo
tecnoestructura – Realiza tareas que
- Integrada por facilitan, de forma
analistas cuya indirecta, la labor
función es normar del núcleo
el trabajo de otros operativo
mediante la
inspección de los
resultados y los
procesos.

29. COORDINACIÓN VERTICAL
• Se aplica mediante la creación de
una cadena de mando,
estableciendo normas , políticas y
procedimientos estandarizados, o
implantando sistemas de
planificación y control.

30. AUTORIDAD
• Crear un puesto que tenga
autoridad sobre otros puestos,
estableciendo una cadena de
mando donde se crea un conjunto
de niveles con autoridad para
moldear la conducta de otro.

31. REGLAS Y POLÍTICAS
• La aplicación de reglas, políticas y
procedimientos operativos
estandarizados, es otra manera de
limitar la autonomía y asegurar la
uniformidad y la predictivilidad.

32. SISTEMA Y PLANIFICACIÓN
DE CONTROL
• Busca lograr la coordinación a través de
sistemas de planificación y control.
– El control de rendimiento, donde se impone
normas para resultados, sin tener en cuenta
como logran estos, sirven tanto para motivar
como para medir.
– Planificación de la acción, especifica las
decisiones y acciones que deben realizarse
de una manera determinada o en un
momento específico.

33. COORDINACIÓN LATERAL
• Suple las deficiencias e incluyen lo siguiente:
– 1.- Reuniones formales e informales para el
desarrollo de planes, soluciones de problemas y
toma de decisiones.
– 2.- Agrupación de fuerzas que incorporan a
representantes de diferentes áreas especializadas
para trabajar juntos sobre un problema o proyecto
específico.
– 3.- Coordinación de roles que operan más a través
de la persuasión y negociación de información que
mediante la autoridad o las reglas.
– 4.- Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene
más de un jefe.

34. IMPERATIVOS ESTRUCTURALES
• Existen factores que afectan el diseño
de una organización cada uno de ellos
se considera como un elemento o
contingencia que debe tomarse en
cuenta al diseñarse una estructura
formal que permita a los individuos
trabajar bien en grupo.

35. • Tamaño de la organización
– Tecnología núcleo
– Entorno
– Estrategias y objetivos
– Tecnología de información y
– La gente naturaleza de la fuera de
trabajo.

36. CÓMO RECONSTRUIR LA
ESTRUCTURA

37. • Para cada organización existe una
estructura adecuada pero hay muchas
otras que no lo son. Para que un
Gerente decida cual es la estructura
que necesita, podría talvez recurrir a un
consultor. En un foro de concejo
mundial de Dirección de Innovación
Gerencial se sugirió una reorganización
total de una compañía, que pasaría de
estar dividida en tres área (libros, revistas
y servicios financieros ), se las dividido en
21 segmentos obteniendo como
resultados positivos en las divisiones que
habían sido menos reorganizadas.

38. TEMAS Y DILEMAS ESTRUCTURALES
• Las compañías con problemas solían
caer en uno de los tres patrones
estructurales fundamentales:
1.- Compañías impulsivas suelen ser
organizaciones con un ritmo de
crecimiento rápido en estos casos con
frecuencia la empresa crece hasta el
punto de quedar fuera de control. Las
ganancias caen y su supervivencia
peligra.

39. 2.- Burocracias estancadas . Por lo
general son Organizaciones viejas
controladas por tradiciones que se
van haciendo obsoletas. Estas son
las características de Corporaciones
viejas y Burocracias Públicas.
3.- Gigantes sin Dirección. Se trata de
divisiones independientes poco
acopladas entre si y la mayoría de
los problemas se manejan por
Gerencia de crisis.

40. • Cada uno de estos patrones de
ineficiencia ilustra una manera
errónea de resolver los dilemas
estructurales que tiene cada
Organización.

41. DILEMAS
• Diferenciación contra integración. Esta
es la atención estructural y clásica entre
la necesidad de dividir el trabajo y la
dificultad para coordinarlo una vez
dividido. En tales circunstancias, las
compañías más eficaces encontraron la
manera de lograr una mayor
diferenciación y a la vez una mayor
integración a pesar de la tirantez
inherente entre ella.

42. • Brechas contra solapamientos. Al diseñas una
estructura eficaz, una organización debe
asignar responsabilidades clave ha individuos
o a grupos. De otra manera las tareas
importantes no se realizan y el rendimiento se
ve afectado.
• Si la instrucción fuese prioritaria los estudiantes
aprenderían más.
• El solapamiento pudo eliminarse una vez que
exista los canales formales de comunicación.

43. • Subutilización contra sobre carga. En
muchas Organizaciones algunos
individuos tienen poco trabajo, se
aburren y se interponen en el trabajo
de los demás. En la misma
Organización puede existir personal los
cuales estén saturados de trabajo,
haciendo que su desempeño sea
negativo. Se logra un mejor balance
estructural al distribuir gran parte del
trabajo al área correspondiente.

44. • Falta de claridad contra falta de
creatividad. Un problema común en las
Organizaciones consiste en que La gente
no entiende con claridad lo que debe
hacer, una claridad excesiva puede
impedir la creatividad. También es
frecuente que la gente de las
Organizaciones se ajuste en exceso a las
normas y procedimientos burocráticos,
actuando con rigidez aún a costa de
perjudicar el servicio o producto

45. • Autonomía excesiva contra
interdependencia excesiva. En algunas
Organizaciones los esfuerzos individuales
o grupales están tan poco relacionados
entre si que las personas acaban de
sentirse aisladas y sin apoyo. Sin
embargo, el personal suele emplear
mucho tiempo en reuniones
improductivas.

46. • Holgura contra rigidez excesiva. Una de
las tareas más criticas en la
estructuración de los recursos humanos
consiste en encontrar el balance
apropiado entre la holgura y la rigidez.
Esto implica crear un sistema de reglas y
de estrategias de coordinación.

47. • Autoridad difusa contra
centralización excesiva. En algunas
Organizaciones nadie sabe quien
tiene autoridad y sobre que. Una
compañía área logro reducir las
quejas de sus pasajeros, al conferir
autoridad al personal en contacto
directo con el público. Las
decisiones podían tomarse y
ejecutarse en el momento sin
necesidad de buscar la aprobación
de niveles más altos.

48. • Conducta sin Objetivos contra
conducta limitada por objetivos. En
algunas Organizaciones solo unas
cuantas personas saben cuales son
los objetivos de la empresa En otras
la gente se aferran a los objetivos
aún cuando estos se hayan vuelto
irrelevantes o se hayan superado.

49. • Irresponsabilidad contra pasividad.
Cuando la gente no tiene clara su
responsabilidad, el rendimiento se
ve afectado. No obstante a
pegarse en exceso a la descripción
del cargo también puede reducir el
rendimiento.

50. PROBLEMAS GENERALES EN
LA RESTRUCTURACIÓN
• Los esfuerzos de reestructuración necesitan
tomar en cuenta las diferencias en
configuraciones distintas. Reestructurar una
adhocracia es radicalmente diferente a
reestructurar una burocracia mecánica.
Cualquiera que intente reestructurar un a
organización necesita entender estas
tensiones naturales entre la diversas partes o
territorios estructurales. El que una estructura
sea eficiente va a depender, en definitiva, de
lo bien que se ajuste al ambiente y a la
tecnología de la organización.

51. PRESIONES PARA LA
RESTRUCTURACION
• En general las organizaciones tienden a
retener sus formas existentes tanto tiempo
como le sea posible a fin de mantener la
consistencia interna y evitar afectar el
equilibrio. Pero si el entorno cambia
mientras la organización se mantiene
estática, la estructura cada vez se ajusta
menos alas presiones del ambiente. Los
cambios que llevan a la reestructuración
incluyen los siguientes factores:

52. - EL ambiente cambia
- La tecnología cambia
- Las organizaciones crecen
- El clima político cambia
- Cambios en liderazgo
- El cambio de una burocracia funcional a
una forma divisional ya se había hecho
por primera vez en al General Motors y
DU PONT en los años 20 y para la década
de los 70 ya se había convertido en la
forma dominante en las grandes
organizaciones.

53. ORGANIZACION DE GRUPOS
Y EQUIPOS DE TRABAJO

54. • Los rasgos estructurales de los
grupos reducidos y se demuestra
como el rediseño de la estructura
con frecuencia mejora tanto el
rendimiento del grupo como su
habilidad para responder a las
necesidades de sus integrantes.

55. UNA UNIDAD DE
COMANDO MUY EFICIENTE
• A un grupo de investigación se le asigno
la tarea de analizar tanto éxito. Eran sus
hombres y oficiales talentos? ¿Habían
recibido entrenamiento especial? ¿O
simplemente se trataba de un grupo con
suerte?
• La habilidad del grupo para rediseñar
estimulaba la creatividad y la autoría del
plan lo cual le permitía al grupo operar
con rapidez. La experiencia del equipo
de comando es consistente

56. • Encontrar la estructura adecuada a
las circunstancias es siempre un reto
con roles claramente definidos, y
una coordinación mediante
interrelaciones laterales y
retroalimentación mutua.
• Hacer circular la información entre
ellos generaba una interminable
secuencia de frustrantes llamadas
telefónicas .

57. • Que intentamos lograr
• ¿Qué es lo que más le importa a la
junta directiva
• ¿Cuáles son las destrezas y talentos
especiales de cada uno de los
miembros de la junta.

58. • Este arreglo tenía algunos rasgos atractivos:
era igualitario y simplificaba la comunicación
de modo que cada uno de los integrantes sólo
tenían que preocuparse por comunicarse con
otros dos. Vera tenía restricciones de tiempo y
la variedad de destrezas y personalidades de
los integrantes de la junta y crea una red en
forma de estrella con múltiples canales de
interacción, lo cual permitiría que cada
miembro se comunicara con todos los demás,
el arreglo de múltiples canales funciona mejor
cuando el grupo tiene destrezas de
comunicación , le gusta participar, tolera hasta
cierto punto la ambigüedad, y no esta
asediado por muchos conflictos.

59. • Finalmente decidió recomendar
una versión modificada del último
modelo examinado : La junta usaría
una red de comunicación de
múltiples canales , pero ella se
colocaría en el centro de esa red
como el sexto jugador . Aun
reconociendo los riesgos de tal
arreglo sentía que era el mejor para
ajustarse a los tiempos turbulentos y
complejos que la zona iba a
enfrentar.

60. • El proceso pasa por tres etapas muy diferentes.
• En la etapa de investigación básica los investigadores
trabajan independientemente para desarrollar un
conjunto de conocimientos. Sin embargo, el proceso
se traslada de los químicos a los investigadores
farmacológicos y a los toxicólogos. En la etapa final,
de aplicación del nuevo medicamento trabajan en
conjunto para lograr la aprobación de dicho
medicamento, sin embargo, sucede a menudo que
esa estructura e evolución dificulta el mejor
desempeño y entorpece el alto rendimiento del
grupo. Muchos problemas de comunicación, o bien
de carácter ético o político, pueden deberse a roles,
interrelaciones o estrategias de coordinación mal
definidos.

61. ¿ Cual es la naturaleza del
trabajo?
• Las tareas difieren en complejidad,
diseñar un procedimiento de
administración de costos, es mas
sencillo que definir la misión de toda
una empresa.
• Una de las primeras tareas de un grupo
es, decidir que es lo que va a hacer.
• Lograr un acuerdo sobre la naturaleza
de su tarea, es un paso importante que
con frecuencia ignoran los grupos.

62. • Las metas SON COMPONENTES
IMPORTANTES DE LAS TAREAS pero la
naturaleza de los nexos entre los fines
deseados y los medios para lograrlos, es
también muy crítico y tan sencillo será
determinar para cumplirse algunos
pasos tan predecibles, rutinarios, que
criterios o normas gobernarán a las
subtareas con niveles mínimos de
trabajo aceptables, óptimos

63. ¿Cuál es la naturaleza del
entorno?
• Los grupos y equipos jamás operan
aisladamente, las personas y los sucesos
resultan críticos en el ambiente.
Necesitamos recursos que den
seguridad y contaremos con ellos que
se esperan externamente, constancias
ambientales que pueden preverse
algunos cambios.

64. ¿Cómo podremos clarificar nuestros
roles e interrelaciones a fin de
coordinar nuestros esfuerzos?
• Podemos clasificar con tareas
ambientales, tiempo, destrezas y
necesidades individuales son
factores importantes en el diseño de
la estructura adecuada.

65. • RACI se convierte así en un
lenguaje para diseñar una
estructura formal de roles e
interrelaciones. Cada una de ellos
tenía una idea diferente que
hacerse y de quien debería hacerlo.
Talvez la madre tenga mayor carga
y la estructura parezca esta influida
por estereotipos sexuales pero,
desde el punto de vista familiar, la
pregunta clave es, si esta estructura
funcionara para ellos?

66. ¿Cuáles son las normas aceptables para
completar la tarea y cómo se asignarán las
recompensas individuales y de grupo?
• Los estándares de calidad son
importantes para determinar la cantidad
de recursos ociosos o “extra” que la
organización tiene a su disposición. Las
organizaciones con un pequeño margen
de ocio tienen poca tolerancia error o la
sorpresa, y poca flexibilidad para el
diseño de su estructura: la estructura
debe ser la adecuada o los estándares
nunca se cumplirán.

67. LAS ORGANIZACIONES Y SU
GENTE

68. • La necesidad es importante aunque las
necesidades sean difíciles de definir y
medir. Más aún, la idea de que la gente
tiene necesidades es un elemento
central en la psicología popular.
• Uno de ellos supone que ciertas
necesidades psicológicas son básicas y
están presentes en todo ser humano, El
punto de vista opuesto argumenta que
los hombres están tan influidos y
moldeados por el ambiente, la
socialización y la cultura que resulta
infructuoso hablar de necesidades
humanas genéricas.

69. • La gente trata de satisfacer sus
necesidades: cuando no lo logra se
siente infeliz, y es mucho más probable
que aprenda cosas que sean relevantes
a sus necesidades.
• Los individuos crecen y se desarrollan en
ambientes donde pueden satisfacer a
plenitud sus necesidades más
importantes, pero se les crean
deficiencias psicológicas cuando sus
necesidades son consistentemente
obstaculizadas y contrariadas.

70. ¿Cuáles son las necesidades
de la gente?
• Una de las teorías más conocidas
sobre las necesidades humanas es
la propuesta por Abraham Maslow
(1954).
• Maslow partió del supuesto de que
los seres humanos tienen
necesidades muy variadas, algunas
más fundamentales que otras.

71. PIRÁMIDE DE MASLOW
• 1 Necesidades fisiológicas (como la necesidad de
oxígeno, agua, comida, salud y bienestar Físico)
• 2. Necesidades de seguridad (estar a salvo del peligro, el
ataque o la amenaza)
• 3. Necesidades de afecto Y pertenencia (relaciones
afectivas positivas familiares y sociales)
• 4. Necesidades de estima (ser apreciado por los demás y
amor por si mismo)
• 5. Necesidades de actualización y superación (desarrollo
y crecimiento personal, realización de las
potencialidades propias).

72. TEOTIA X Y LA TEORIA Y
• La manera como el gerente
percibe a las personas determina la
forma de responder de éstas.
También sugirió que la mayoría de
gerentes se guíen por la teoría x.

73. TEORÍA X
• Los subordinados suelen ser pasivos,
perezosos, y con poca ambición;
prefieren ser guiados por un líder y
se resisten al cambio.
• Dentro de esta teoría x propuesta
por McGregor tenemos dos más las
cuales son la teoría x dura, y la
teoría x blanda.

74. Teoría X Dura Teoría X blanda
• Recalca la coerción, • Contempla un estilo
el control, el castigo y permisivo orientado a
la amenaza. Según evitar conflictos y a
McGregor, esta satisfacer las
posición conduce a necesidades de
una baja todos. En cualquiera
productividad, de sus dos
antagonismo, modalidades dura o
militancia en blanda, la Teoría X
sindicatos, y formas crea profecías auto
sutiles de sabotaje irritables.

75. TEORÍAY
JERARQUÍA
• El hombre que no puede satisfacer
sus necesidades de seguridad,
pertenencia, independencia o
estatus, también está enfermo. Y
esta enfermedad tendrá
consecuencias en el terreno
conductual.

76. PERSONALIDAD Y
ORGANIZACIÓN
• Chris Argyris aporta otra afirmación
clásica sobre la dimensión de recursos
humanos.
– Según él, los individuos tienen “ tendencias
básicas hacia la autorrealización “, las cuales
toman orientaciones muy específicas a lo
largo de su madurez y desarrollo.
• Argyris añade que los trabajadores
podrían encontrar maneras de resistir o
adaptarse a las frustraciones que les
organizaciones. El sugiere varias
opciones:

77. 1. Pueden retirarse de la organización.
mediante la renuncia el ausentismo
crónico.
2. Puede quedarse en el trabajo pero
apartarse psicológicamente en él.
3. Pueden resistirse a la organización
disminuyendo su productividad,
engañándola. aprovechándose de ella o
saboteándola.
4. Pueden intentar promociones para
mejorar de puesto.
5. Pueden crear grupos y sindicatos para
corregir el desequilibrio de poder entre
las personas y el sistema.

78. • Tanto Argyris como McCregor
argumentan que las prácticas
gerenciales han sido inconsistentes
con las necesidades de los
empleados y que el conflicto
genera resistencia y evasión

79. DINÁMICA DE LAS
RELACIONES
INTERPERSONALES Y DE LOS
GRUPOS

80. Dinámica interpersonal
• En las organizaciones, como en el resto de la
vida, las mayores alegrías y las mayores tristezas,
los mejores y los peores momentos tienen las
relaciones inter personales.
• William R. Tobert. Tiene un modelo de
comunicación que puede aplicarse a casi todos
los problemas de relaciones interpersonales.

81. • 1 Suponer que el problema fue
originado por otra(s) persona (s).
• 2 Desarrollar un diagnostico y una
solución privada y unilateral.
• 3 Ya que es otra la persona
causante del problema.
• 4 Si la otra persona se opone o se
resiste a la defensa.

82. • 5 Responde a la resistencia con una
combinación de las siguientes acciones.
• a Intensificar la persuasión o la crítica.
• b Proteger a la otra persona.
• c Rechazar a la otra persona ( convencerlo
de que es imposible de motivar a la otra
persona por que es incapaz de aprender)

83. Estilos Gerenciales
• Lewin, Lippitt y white (1939), compararon los
estilos autocrático, democrático y liberal en los
clubes de niños.
• Autocrático.- Producía dependencia y
desaliento
• Liberal.- Llevaba a la confusión
• Democrático.- Producía el ambiente de grupo
más positivo.
• Likert(1961).- Obtuvo muy buenos resultados,
demostrando que los gerentes centrados en sus
empleados eran mas eficaces a la larga que los
que se centraban en las tareas.

84. Los grupos en las
Organizaciones
• Los grupos siempre operan en dos
niveles diferentes:
• Un Nivel más abierto y consiente
orientado hacia la tarea y Un nivel
más sutil e implícito de procesos,
cuyo punto focal es el
mantenimiento del grupo y la
dinámica interpersonal.

85. Temas centrales de los
procesos de grupo
• Roles Informales.- El rol es una posición en un
grupo u organización definida por expectativas.
• Se espera que los líderes tengan confianza en si
mismo y tomen la iniciativa; también que los
seguidores sean leales y apoyen al líder.
• Normas informales de grupo.- Todos los grupos
desarrollan un conjunto de normas, las cuales
gobiernan la manera como se va a trabajar y la
conducta de sus integrantes.

86. • Conflictos Interpersonales en los gupos.-
Estos bloquean los procesos y ocasionan
grandes pérdidas de tiempo, en la
mayoría de grupos la diversidad entre sus
integrantes inevitablemente lleva a
diferencias en cuanto a propósitos,
percepciones, preferencias y creencias.
• Las tacticas para suavizar y evitar el
conflicto pueden tener éxito si la
situación es temporal ó tangencial.

87. Pautas para manejar un
conflicto dentro de un grupo
• 1 Llegar a un acuerdo en los puntos
básicos.
• 2 Buscar intereses compartidos.
• 3 Experimentar
• 4 Dudar de nuestra propia certeza
• 5 Tratar las diferencias como
responsabilidad del grupo

88. • Liderazgo y toma de decisiones.- El
problema final que todos los grupos
tienen que enfrentar y resolver es el
de cómo y hacia donde llevar el
timón.

89. CÓMO MEJORAR LA
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS

90. ESTILO GENRENCIAL
PARTICIPATIVO
• Otorga a los trabajadores más
oportunidades de influir en la toma de
decisiones.
• La capacitación en el trabajo adecuado
para aumentos en la moral como en la
productividad.
• En ocasiones los grupos exploran
opciones para un mejoramiento tanto en
costos como en productividad.

91. ENRIQUESIMIENTO DEL
TRABAJO
• Se rediseña el trabajo para que no
exista conflictos entre el individuo y
el sistema, dándole así mas libertad,
pero a la vez exigiéndole
responsabilidad y variedad de
habilidades.

92. GRUPOS DE
TRABAJOAUTODIRIGIDOS
• El entrenamiento tiene la finalidad
de aumentar la eficacia del equipo
así como sus habilidades para
ejecutar múltiples tareas.
• Las aplicaciones significativas de
trabajo son posibles sólo si se
delegan responsabilidad a grupos
autónomos y autodirigidos.

93. CÓMO MEJORAR LA GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL
• Derechos de los trabajadores a
participar en el procedimiento
formal de toma de decisiones.
• Cambio de la estructura
organizacional, jerárquica y
centralizada por una mayor
autonomía y autodirección,

94. ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Conferencias sobre la importancia
de las buenas relaciones humanas.
• Los gerentes necesitan mayor
entrenamiento en habilidades de
relaciones interpersonales.
• Mejor aprendizaje empírico “Grupo
T” informes sobre sí mismos y sus
conductas en grupo.

95. TEORÍA Z
• La vida de un trabajador debe ser vista
como un todo y no como una
personalidad dividida.
• Filosofía gerencial que combinada con
éxito elementos de la gerencia
estadounidense y japonesa.
• El trabajo humanizado no sólo aumenta
la productividad sino también la
autoestima de los empleos

96. PODER CONFLICTO Y
COALICIONES

97. • Este capítulo es bastante interesante con respecto a las
relaciones de poder y manejo de ciertas situaciones,
entre jefes y súbditos; como las fuerzas políticas pueden
corromper la toma de decisiones en una organización,
incluso en las decisiones que no les competen (por no ser
sus áreas) como las técnicas que involucran vidas
humanas.

98. • Si bien es cierto las personas que ocupan
puestos importantes tienen grandes
cargas que manejar, no deben olvidar su
recurso humano, y por el contrario olvidar
su egoísmo individual.
• Desde una perspectiva estructural: las
organizaciones se guían y son regidas por
metas y políticas establecidas en la cima
de mando.

99. • Desde la perspectiva de Recursos
Humanos: enfatiza el mal
funcionamiento que resulta de la
falta de correspondencia entre las
necesidades de las organizaciones
y las necesidades de los individuos o
de las estrategias usadas para
manejar la dinámica interpersonal y
grupal

100. • Desde una perspectiva política:
Confronta estos asuntos
directamente, es decir, ve a las
organizaciones como escenarios
políticos “vivos y vociferantes” que
albergan una compleja variedad
de intereses grupales e individuales.

101. • Esta perspectiva tiene 5 posiciones:
• 1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una
variedad de individuos y grupos de interés (por ejemplo,
niveles jerárqui-cos, departamentos, grupos profesionales,
subgrupos étnicos y géneros).
• 2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos
en cuanto a sus valores, preferencias, creencias,
información y percepciones de la realidad. Tales
diferencias cambian lentamente, si es que llegan a
hacerlo.

102. • 3. La mayoría de las decisiones importantes en
organizaciones com-prenden la asignación de
recursos escasos : son decisiones acerca de
quién obtiene qué.
• 4. Como resultado de la escasez, de recursos y
de las diferencias per-sistentes, el conflicto es
central a la dinámica organizacional, y el poder
es el recurso más importante.

103. • 5. Las metas organizacionales y las
decisiones emergen de la nego-
ciación, el regateo y la
competencia por los puestos entre
los miem-bros de las distintas
coaliciones.

104. • Esta perspectiva también afirma
que dadas las diferencias de
intereses y recursos escasos, el
conflicto entre miembros de una
coalición es inevitable y el poder se
convierte en un recurso clave, pero
también nace el conflicto en como
mantener el equilibrio entre
preocupaciones técnicas y
políticas.

105. • El porqué de las coaliciones:
• Se forma por la interdependencia de los
miembros de la misma, ya que se
necesitan unos a otros en cuanto sus
intereses se encuentren en armonía.
• La política será más visible y dominante
en condiciones de diversidad, ya que
será más flexible el trato donde los
miembros compartan los mismos valores,
creencias culturales entre otros.

106. • Aquí se pone en evidencia los recursos
escasos y sugiere que la política es más
evidente en tiempos difíciles.
• En este punto la clave es el poder, en los
sistemas extralimitados el poder está
altamente concentrado y está sometido a
regularizaciones estrechas; mientras que los
sistemas sublimitados el poder es difuso y el
sistema es controlado en forma muy suelta.

107. LAS ORGANIZACIONES COMO
COALICIONES
• Desde un punto de vista tradicional todas
las organizaciones deben tener las metas
claras y consistentes; por lo tanto la
burocracia es hacer progresar a la
racionalidad, pero dicha racionalidad se
puede ejecutar solo si tenemos un
sentido claro de las metas y objetivos
racionales y esta es similar al punto de
vista que se tiene en los recursos
humanos.

108. • Mientras que la perspectiva de
recursos humanos insiste que las
organizaciones están basadas en
negociaciones entre los miembros
de la coalición, pero bastante difícil
al momento de ponerse de a
cuerdo en las decisiones; pero aun
cada sector reconoce su
importancia y aplica las diferentes
estrategias.

109. PODER Y TOMA DE
DECISIONES.
• Al analizar el poder los teóricos estructuralistas
enfatizan en la prerrogativa legítima, formal, de
tomar las decisiones que son obligatorias para
otros.
• La perspectiva estructuralista, se basan en la
primicia de la autoridad como mecanismos
para implementar metas organizacionales, es
decir los gerentes toman decisiones óptimas
consistentes en los propósitos de la organización
y se asegura que las órdenes sean cumplidas, y
evalúan que tan bien se llevan a cabo las
mismas (los subordinados).

110. • La perspectiva de recursos humanos está en
desacuerdo con éstos , ya que su dicen que el
poder impide la integración de las necesidades
organizacionales e individuales, todo el poder
que tiene A sobre B , donde seguramente A será
el beneficiario; por lo tanto el mensaje es que la
colaboración mutua , la participación, la
apertura elimina el poder como problema.

111. EL CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES.
• La perspectiva estructural enfatiza el control
social y las reglas de racionalidad. Desde este
punto de vista, el conflicto es un problema que
interfiere con el cumplimiento de los propósitos
organizacionales.
• El conflicto jerárquico plantea la posibilidad de
que los niveles inferiores ignoren o subviertan las
directrices gerenciales. Por lo tanto plantea la
necesidad de una jerarquía de autoridad.

112. LA GENTE COMO
POLÍTICO

113. LAS DOS CARAS DE LA
POLITICA
• Para iniciar se describe las dos caras
del poder: La cara negativa es el
poder como explotación de
dominación personal. Y La cara
positiva es el poder como un medio
de crear metas y visiones colectivas.

114. • ¿Podría haber dos caras de la política?
Todos conocemos el punto de vista
negativo pero que hay del punto de vista
positivo?
• Una política constructiva, puede ser
positiva, ya que desde un puesto débil,
se puede construir bases de apoyo al
establecer relaciones con la gente cuya
ayuda es necesaria, es decir canalizar la
acción humana en pro de la
cooperación.

115. LAS DESTREZAS DEL GERENTE
COMO POLITICO
• En un mundo de escasez, diversidad y conflicto
el gerente políticamente astutonecesita
desarrollar una agenda, construir una base de
apoyo para dicha agenda y aprender a
manejarla, y para esto es necesario seguir tres
parámetros:
1. Definición de las agendas
2. Formación de coaliciones y redes de coaliciones

116. 3. Negociación y regateo
• Al definir la agenda es que ésta sea enfocada
al cambio en donde comprende elementos
como visión y elementos para alcanzar la
visión, donde el sentido de direccionalidad
debe estar claramente presente y los campos
directamente relacionados

117. • Mientras que las redes de coalición son el
elemento humano capacitado para ejecutar
diversos valores actividades y órdenes, deben
estar capacitados en sus campos, siendo así
que tiene dos tareas importantes en a selección
de este personal:
1. Al determinar las redes de coalición es
necesario ver que campos necesitan ayuda
2. Y desarrollar relaciones con estas personas.

118. • Por ello el punto es básico, como el gerente
necesita amigos y aliados para lograr que se
realicen ciertas cosas, y teniendo en cuenta
que cada jefe con el que va a tratar es muy
importante en el área donde se desempeña.
• Y por último la negociación y regateo:
“encontrarse en una posición de estrategia de
regateo puede representar el mejor marco de
referencia política”

119. • Por lo que se plantea seis puntos:
• 1. La negociación es un juego de motivos
mezclados. Aunque ambas parles quieren un
acuerdo, tienen preferencias muy diferentes
respecto a cuál debe ser éste.
• 2. La negociación es un proceso de decisiones
interdependientes en el que cada parle afecta
a la otra. Cada jugador desea, tanto como le
sea posible, ser capaz, de predecir lo que el otro
hará y, al mis-mo tiempo, limitar la capacidad
de la oirá parle para hacer lo mismo.

120. • 3. Mientras más pueda el jugador A
controla! el nivel de incertidumbre del
jugador B, más poderoso será A.
• 4. La negociación comprende,
principalmente, el uso juicioso de
amenazas más que de sanciones. Los
jugadores pueden amenazar con recurrir
a la tuerza, ir a la huelga, romper las
negociaciones o algunas otras medidas
similares. Sin embargo, en la mayoría de
los casos ellos preferirían no tener que
llevar a cabo las amena-zas.

121. • 5. Una destreza crítica en la negociación es la
habilidad para hacer amenazas creíbles. Una
amenaza sólo funcionará si su oponente le cree,
y las amenazas no creíbles pueden incluso llegar
a debili-tar su posición de negociación.
• 6. También resulta crítico calcular el nivel
apropiado de la amenaza. Si me quedo corlo
en la amenaza, tal acción puede debilitar mi
posición. Si me excedo en la amenaza, la otra
parte podría no creerme, romper las
negociaciones o inicial una escalada de
amenazas que superen mis propias amenazas.

122. LAS ORGANIZACIONES
COMO ÁBITOS E
INSTRUMENTOS POLÍTICOS

123. EL GERENTE COMO POLÍTICO
• La pregunta no e si las organizaciones deben
tener política o no, sino que clave de política.
• La política no se ira siempre que estén
presente las condiciones básicas del marco
de referencia política:
•- Diferencias perdurables.
•- Escasez de recursos.
•- Escasez de Independencia.

124. • Aunque puede ser a menudo destructiva
también puede ser el vehiculo para lograr
nobles propósitos.
• La excelencia organizacional demanda un tipo
de complejo de destreza social, una destreza
de liderazgo que pueda movilizar gente y
cumplir adjetivos importantes.
• Los gerentes pueden ser políticos benevolente
siendo prescindibles para el cambio y eficacia
de las organizaciones.
• El político Constructivo reconoce las realidades
políticas en la organizaciones.
• En un mundo de escasez, diversidad y conflicto
el gerente político necesita diseñar:

125. AGENDA
• Perspectiva de Kotter:
– Los lideres eficaces crean una agenda
que comprende de dos elementos
principales (una visión de lo que puede
y debe ser y una estrategia para
alcanzar la visión).

126. CONSTRUCCIÓN E COALICIONES Y
REDES DE RELACIÓN
• El trabajo gerencial solo puede hacerse
con la cooperación de otros.
• La primera tarea en la formación e
coaliciones y redes de relación es
determinar de quine se necesita ayuda,
la segunda es desarrollar redes con estas
personas.
• Kotter sugiere 4 pasos básicos para tratar
con la dimensiones políticas del trabajó
gerencial.

127. Identificar las relaciones relevantes.
- Evalué quien podría resistirse a
cooperar.
- Desarrolle relaciones con esta persona
para facilitar la comunicación y la
negociación.
- Si falla realice métodos mas sutiles.
• El punto básico en todo esto es simple:
como gerente, usted necesita amigos y
aliados para lograr que se hagan as
cosas.

128. NEGOCIACIÓN Y REGATEO
• El regateo en la perspectiva política es
esencial en la toma de decisiones en las
organizaciones.
• La negociación se impone siempre que
dos o mas partes tienes algunos intereses
en común y otros en conflicto.
• Aunque tanto trabajadores como
regentes desean que la organización
funcione bien con frecuencia están en
desacuerdo de cómo deberían dividirse
los recursos entre gerentes y
trabajadores.

129. • La situación ideal para negociar es tener
considerables recursos y libertad de acción,
pero al mismo tiempo ser capaz de convencer
a la r persona de que justo lo opuesto es la
verdad.
• En este proceso los gerentes inevitablemente
se encuentra con el dilema que es tanto
practico como ético: en que momento: en
que momento se debe adoptar por métodos
estrategias que sean abiertas y cooperativas y
cuando se utiliza métodos mas duros y hostiles.
• Para esto se necesita estimar el potencial de
cooperación, la importancia de las relaciones
a largo plazo y los valores y ética que
participan.