Penerapan e government bab 1-v

3,207 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,207
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
78
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Penerapan e government bab 1-v

  1. 1. BAB I PENDAHULUA N I.1. Latar Belakang Masalah Organisasi saat ini menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat, seperti perubahan politik, ekonomi, teknologi, sosial, perubahan bisnis, dan lain-lain. Menurut James A. Champe dalam Drucker (2001) : perubahan organisasi dewasa ini adalah sebuah “perjalanan”, yaitu perjalanan yang tanpa berakhir yang membuat kita kehabisan nafas. Agar tidak kehabisan nafas dalam perjalanan itu belajarlah untuk bernafas dengan cara lain dan antisipasilah kemungkinan yang akan dihadapi. Dalam konteks lingkungan organisasi yang terus berubah, maka bisa saja terjadi pengetahuan hari ini yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah organisasi saat ini akan usang atau bahkan mungkin bisa menjadi masalah pada masa mendatang. Perubahan-perubahan itu menuntut agar pengelolaan organisasi dilakukan dengan cara-cara yang baru sehingga tujuan organisasi lebih efektif dalam lingkungan yang terus berubah. Perubahan yang terjadi dalam organisasi harus terus belajar dalam menghadapi perubahan. C.K Prahald dan Gery Hammel (1994) dalam Sadu (2003) menandaskan pentingnya perubahan organisasi masa kini dan masa mendatang. Ungkapan terkenal yang dikemukakannya adalah ; If you don’t learn you don’t change, If you dont change, you die. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terutama Teknologi Informasi, mengharuskan organisasi untuk terus menerus melakukan perubahan. 1
  2. 2. Perubahan yang dilakukan organisasi semata-mata untuk mencapai tujuan yang 2
  3. 3. diinginkan oleh orgainisasi yaitu peningkatan produktivitas, peningkatan pelayanan, peningkatan moral dan kapasitas anggota dan sebaginya. Hari ini adalah abad informasi dan pengetahuan. Gelombang ke-Tiga dalam sejarah peradaban manusia menurut Alfin Tofler. (Gelombang pertama adalah masyarakat pertanian, yakni hingga tahun 1500, gelombang ke-dua adalah masyarakat industrial, dari 1500-1979, selanjutnya adalah gelombang ke-tigamasyarakat transfortasi dan komunikasi.) tanpa mempersoalkan benar-tidaknya pernyataan tersebut, kenyataan yang ada disekitar kita saat ini adalah bahwa aktivitas bisnis swasta dan administrasi pemerintah dibanyak telah melakukan perubahan salah satunya dangan penggunaan teknologi informasi mutakhir, sehingga proses pengambilan keputusan (internal) dan proses pelayanan (eksternal) berjalan jauh lebih cepat dibanding 7-10 tahun lalu. Administrasi, yang pada dasarnya adalah pengolahan informasi, dilakukan lewat internet, meninggalkan tradisi “hitam diatas putih” alias serba kertas. Lewat inilah lahir apa yang disebut e(electric) government, meniru sector swasta yang lebih dulu menerapkan ecommerce. Pada masa ini, kemajuan teknologi sudah sangat maju akan tetapi hal ini tidak diimbangi dengan kinerja pemerintah di Indonesia yang masih menggunakan metode face to face di mana seorang warga harus menghadap ke bagian yang bersangkutan untuk mengurus surat-surat seperti catatan sipil, dll. Hal ini dirasakan masyarakat tidak efektif dan menghabiskan waktu yang cukup lama serta dapat menimbulkan high cost economy dikarenakan biaya yang dibutuhkan untuk 3
  4. 4. mengurus hal tersebut menjadi lebih banyak. Selain itu, banyak perantara-perantara 4
  5. 5. yang muncul, yang biasa disebut “calo” sehingga masyarakat harus membayar uang lagi kepada calo tersebut. Hal ini dirasakan cukup merepotkan dan menghabiskan biaya yang cukup besar .( high cost economy ). Oleh karena itu, pemerintah perlu untuk mempertimbangkan suatu konsep pemerintahan yang dapat memanfaatkan peran dari perkembangan teknologi informasi di mana pada masa sekarang ini sudah banyak dipakai di negara-negara lain. Konsep tersebut dinamakan e-Government. Dengan e-Government diharapkan dapat meningkatkan kinerja dari pemerintah Indonesia yang masih face to face ( manual ) menjadi lebih terkomputerisasi. Sehingga diharapkan dapat mengurangi pengeluaran biaya-biaya yang tidak diperlukan dan dapat menghemat waktu serta mengurangi para calo yang ada. Sebagai contoh, jika pada masa sekarang ini, seorang warga yang ingin mengurus pembuatan KTP, akte kelahiran, pengurusan Perizinan atau catatan sipil dan lainnya maka warga tersebut harus datang ke tempat untuk mengurus surat-surat tersebut atau melalui calo yang sudah tentu mengeluarkan biaya yang lebih besar. Akan tetapi, dengan konsep e-Government ini jika sudah diterapkan maka seorang warga dapat mengurus hal tersebut melalui tempat di mana dia berada dan di mana saja. Bisa melalui sms, PDA, internet ataupun media lainnya. Karena itu, akan dirasakan suatu manfaat yang lebih efektif dan efisien dari sistem pemerintahan yang sedang berjalan. Berkaitan dengan peran teknologi informasi dalam mendukung pemerintahan yang baik (good government) dan Ketegasan pemerintah pusat dengan turunnya Inpres No. 3/2003 tentang kebijakan dan strategi pengembangan e-government 5
  6. 6. menyebabkan setiap pemerintah daerah berlomba-lomba mengintroduksi teknologi 6
  7. 7. informasi kedalam organisasinya salah satunya dengan membuat website. Dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan yang lebih baik, teknologi informasi (IT) dianggap sebagai alat “pengotomasi proses” yang diharapkan dapat mengurangi proses yang dilakukan secara manual dan sebagai alat yang dapat mengurangi jalur birokrasi. Secara ringkas tujuan yang ingin dicapai dengan implementasi eGovernment adalah untuk menciptakan customer online dan bukan in-line. eGovernment bertujuan memberikan pelayanan tanpa adanya intervensi pegawai institusi publik dan sistem antrian yang panjang hanya untuk mendapatkan suatu pelayanan yang sederhana. Selain itu eGovernment juga bertujuan untuk mendukung good governance. Penggunaan teknologi yang mempermudah masyarakat untuk mengakses informasi dapat mengurangi korupsi dengan cara meningkatkan transparansi dan akuntabilitas lembaga publik. E-Government dapat memperluas partisipasi publik dimana masyarakat dimungkinkan untuk terlibat aktif dalam pengambilan keputusan/kebijakan oleh pemerintah. eGovernment juga diharapkan dapat memperbaiki produktifitas dan efisiensi birokrasi serta meningkatkan pertumbuhan ekonomi. Adapun konsep dari eGovernment adalah menciptakan interaksi yang ramah, nyaman, transparan dan murah antara pemerintah dan masyarakat (G2C-government to citizens), pemerintah dan perusahaan bisnis (G2B-government to business enterprises) dan hubungan antar pemerintah (G2G-inter-agency relationship). Pemerintahan di seluruh dunia pada saat ini menghadapi "tekanan" dari berbagai pihak untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik dan meningkatkan 7
  8. 8. partisipasi aktif dalam pemberian informasi bagi masyarakat serta dituntut untuk 8
  9. 9. lebih efektif. Tak terkecuali organisasi pemerintah dalam hal ini Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang merupakan ujung tombak dari salah satu kewajiban pemerintah yakni memberikan pelayanan kepada masyarakat. Ini kemudian menuntut setiap SKPD untuk berlomba-lomba menerapkan perubahan di lingkungan organisasi masing-masing agar bisa menjawab tantangan akan perubahan tersebut. Pelayanan publik yang diberikan oleh pemerintah daerah akan mempengaruhi minat para investor dalam menanamkan modalnya di suatu daerah. Excelent Service harus menjadi acuan dalam mendesain struktur organisasi di pemerintah daerah. Dunia usaha menginginkan pelayanan yang cepat, tepat, mudah dan murah serta tarif yang jelas dan pasti. Pemerintah perlu menyusun Standard Pelayanan bagi setiap institusi (Dinas) di daerah yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat, utamanya dinas yang mengeluarkan perizinan bagi pelaku bisnis. Perizinan berbagai sector usaha harus didesain sedemikian rupa agar pengusaha tidak membutuhkan waktu terlalu lama untuk mengurus izin usaha, sehingga tidak mengorbankan waktu dan biaya besar hanya untuk mengurus perizinan. Deregulasi dan Debirokratisasi mutlak harus terus menerus dilakukan oleh Pemda, serta perlu dilakukan evaluasi secara berkala agar pelayanan publik senantiasa memuaskan masyarakat. Kondisi ini mendorong perlunya panduan praktis bagi pemerintah daerah dalam meningkatkan kinerja pelayanannya. Selama ini kebanyakan panduan mengarah kepada proses perencanaan dan penganggaran, seolah setelah alokasi anggaran didapat urusan selesai. Padahal dari segi manajemen pelayanan, proses pelayanan dan peningkatan kualitas pelayanan itu 9
  10. 10. adalah merupakan proses yang berlangsung terus, selama kantor/loket pelayanan 1 0
  11. 11. buka. Seperti yang telah dijelaskan dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : Kep/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman umum penyusunan Indeks kepuasan masyarakat unit pelayanan instansi pemerintah, yang menyebutkan bahwa Kebijakan pendayagunaan aparatur negara dalam upaya peningkatan kualitas pelayanan harus dilaksanakan secara konsisten dengan memperhatikan kebutuhan dan harapan masyarakat, sehingga pelayanan pemerintah kepada masyarakat dapat selalu diberikan secara cepat, tepat, murah, terbuka, sederhana dan mudah dilaksanakan serta tidak diskriminatif. Oleh karena itu, upaya peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat merupakan kegiatan yang dilaksanakan secara terus menerus dan berkelanjutan oleh semua jajaran aparatur negara pada semua tingkatan. Pencitraan sebuah pemerintahan daerah sama strategisnya dengan potensi ekonominya sehingga akan berakumulasi kepada kemampuan sebuah daerah untuk membangun dan menggerakkan perekonomian daerahnya secara optimal. Pemkot Parepare sangat menyadari pencitraan sehingga dengan semangat otonomi diciptakan sebuah terobosan yang memiliki keunggulan kompetitif melalui pembentukan Unit Pelayanan Terpadu Sistem Perizinan Satu Atap (UPI-SINTAP). Ditahun ketiga masa jabatannya, yaitu tahun 2001, dibarengi degan keluarnya Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tetang Pemerintahan daerah, Walikota Parepare terobosi untuk memperbaiki kualitas pelayanan public di kota Parepare, khususnya yang terkait dengan perizinan dan nonperizinan. Keinginan ini muncul didorong kemauan untuk lebih baiklagi dalam memberikan pelayanan public secara prima kepada warga 1 1
  12. 12. masyarakat, khususnya masyarakat di Kota Parepare, 1 2
  13. 13. disamping adanya masukan dari warga masyarakat kepada Walikota Parepare ketika memperoleh perlakuan pelayanan yang tidakmemuaskan dari aparatur pemerintah. Pelayanan tidak hanya memakan waktu lama, akan tetapi juga dibutuhkan biaya tinggi dan proses yang berbelit-belit. Warga merasa bagaikan bola pingpong ketika berurusan dengan si baju khaki- sebutan untuk aparat birokrat/ PNS Daerah-, serta lokasi kantor satuan kerja perangkat daerah teknis yang memperoses perizinan dan non perizinan masih terpencar-pencar. Upaya Walikota dalam memperbaiki kualitas layana dimulai dengan membentuk tim kecil beranggotakan 5 orang pejabat di lingkup Pemerintahan kota Parepare : Kepala Bappeda; Asisten Bidang Administrasi; Kepala Bagian Hukum Setdako; Kepala BAgian Organisasi dan Tata laksana Setdako; dengan dibantu seorang Staf. Tim kecil ini kemudian disebut dengan Tim Asistensi Pembentukan Sistem Pelayanan Perizinan Satu Atap (SINTAP) Kota Parepare, yang dituangkan kedalam Keputusan Walikota Parepare Nomor 83 Tahun 2001 tanggal 21 april 2001. Tugas utama Sintap adalah “melahirkan” SINTAP yang siap Operasional secara paripurna sebagai pelayan masyarakat, dalam arti seluruh perangkat lunak, perangkat keras, mekanisme pelayanan, sarana prasarana gedung dan sumber daya aparatur yang siap secra fisik dan mental mengoperasikan system pelayanan satu atap ini. Dengan adanya Inovasi dan perubahan yang terjadi pada Kantor pelayanan perizinan Parepare diharapkan gap harapan masyarakat dan pelaku bisnis dengan pihak pemerintah dapat dihilangkan, salah satu contoh apabila sebelumnya, kenyataan yang diperoleh dilapangan menunjukkan adanya proses birokrasi yang berbelit-belit dalam hal prosedur yang panjang yang berhubungan dengan pemerintah, persyaratan yang 1 3
  14. 14. tumpang tindih, biaya yang masih mengenal biaya tidak resmi, dan tidak adanya kejelasan waktu dalam memperoleh pelayanan. Dengan adanya perubahan yang dilakukan dan inovasi-inovasi yang diterapkan pada kantor perizinan kabupaten parepare saat ini berbagai macam kendala dan masalah yang disebutkan diatas dapat diselesaikan atau memperoleh solusi salah satunya adalah dengan adanya penerapan e-government yang terjadi di kantor tersebut. Dalam prakteknya,eGovernment yang dilakukan oleh pemerintah kabupaten parepare dapat kita lihat akses pada situs portal mereka yaitu www.parepare.go.id. Dimana kita dapat memperoleh berbagai macam informasi yang kita butuhkan dari pemerintah. Dan untuk pelayanan perizinan dan non-perizinan juga telah tersedia dalam situs tersebut dan dapat memperoleh informasi yang kita butuhkan menyangkut Pelayanan perizinan maupun non-perizinan. Penerapan e-government tak lepas dari adanya perubahan organisasi yang harus dilakukan, dan berdasarkan uraian tersebut diatas masih terdapat beberapa hal yang perlu ditelaah lebih lanjut, maka penulis melakukan penelitian dengan judul “ Manajemen Perubahan : Studi Kasus Penerapan E-Government pelayanan Publik pada Kantor Pelayanan Perizinan Satu Atap (SINTAP) Kota Pare-pare”. I.2. Masalah Rumusan Berdasarkan rumusan masalah yang telah penulis paparkan sebelumnya, maka penulis akan merumuskan masalah dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut : 1) Bagaimana Proses perubahan pelayanan yang berbasis e-government pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare dalam penerapan E1 4
  15. 15. Government Pelayanan Publik? 1 5
  16. 16. 2) Faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap perubahan yang dilakukan pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik? I.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian dari penyusunan karya ilmiah ini adalah sebagai berikut : 1) Untuk mengetahui bagaimana Proses perubahan pelayanan yang berbasis e-government pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik? 2) Untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap perubahan yang dilakukan pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik? I.4. Manfaat Penelitian Dari tujuan diatas diharapkan penelitian ini dapat digunakan untuk : 1. Manfaat Akademik Manfaat dari segi akademis adalah dapat membantu civitas akademika yang ingin mengetahui proses atau tahapan Manajemen Perubahan pada penerapan e-government pelayanan public. 2. Manfaat Praktis Penyusun berharap agar penelitian ini dapat memberikan sumbangan informasi yang terkait dengan manajemen perubahan pada penerapan egovernment pelayanan publik. Dengan kata lain membantu pihak 1 6
  17. 17. organisasi dalam hal menyadari pentingnya manajemen perubahan 1 7
  18. 18. dalam mewujudkan suatu pemerintahan yang baik good governance, dengan penerapan e-government pelayan publik 3. Manfaat bagi Penulis Penelitian ini dapat menambah pengetahuan penyusun dalam permasalahan yang diteliti dan dalam penulisan karya ilmiah terkait dengan masalah tersebut. Selain itu, skripsi ini juga merupakan salah satu syarat bagi penyusun untuk meraih gelar sarjana pada Jurusan Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Univesitas Hasanuddin. 10 10
  19. 19. BAB II TINJAUAN PUSTAKA II.1. Landasan Teori II.1.1. Konsep Manajemen Perubahan II.1.1.1 Pengertian Manajemen Perubahan Manajemen sebagaimana dirumuskan oleh Jones et. al adalah The Planning, organizing, leading and controlling of resources to achieve organizational goals effectively and efeciently. Pengertian manajemen yang dirumuskan oleh Jones dan kawan-kawannya adalah pengertian manajemen yang lazim digunakan dan disepakatioleh sebagian besar tokoh manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien. Hal senada dengan menambahkan decision making Dubrin memberikan pengertian manajemen suatu proses mnggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui fungsi planning, and decision making, organizing, leading and controlling. Nada yang berbeda, definisi manajemen diungkapkan oleh Robbin yaitu sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efesien dan efektif dengan dan melalui orang lain1. Perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan orang melalui focus perubahan keorganisasian (organizational Change). Organisasi yang dapat melakukan perubahan diantaranya perusahaan public, dalam tubuh pemerintahan, 11 11
  20. 20. 1 Diunduh dari Internet, google.com, 2 september 2010 Pukul 18.00 WITA, “Penegrtian Manajemen Perubahan”. 12 12
  21. 21. badan amal atau jenis lembaga lainnya. Perubahan juga dapat terjadi dalam beberapa bentuk : salah satunya yang ekstrim, perubahan bisa tentang alasan mengapa organisasi tersebut ada dan strategi intinya. Disisi lain dapat berupa revisi kecil terhadap aktivitas dalam organisasi. Perubahan dapat mempengaruhi organisasi secara keseluruhan dalam sekali, atau hanya focus pada bagian tertentu dari organisasi. Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan, yang dilakukan oleh para individu, kelompokkelompok serta organisasi-organisasi dalam hal beraksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik”internal maupun eksternal”, (Cook et al., 1997:530) Menurut Potta dan LaMarsh (2004:36) : “Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan 2.” Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Lebih lanjut menurut Brooten (Brooten, 1978) berubah merupakan “ Proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau institusi” 3. Sedangkan menurut Jeff Davidson (2007:3) perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan dengan sebelumnya, yang dimaknai dengan melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang system baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen 12
  22. 22. 2 Prof.Dr.Wibowo, S.E.,M.Phil,2008, Manajemen Perubahan Edisi kedua, PT Rajagrafindo Persada : Jakarta, hal hal 91 3 Ibid hal 91 12
  23. 23. baru, penggabungan (mergering), melakukan Reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (ditruptive), yang sangat signifikan 4. Manajemen perubahan adalah proses perubahan yang dilakukan dengan perencanaan yang matang, terus menerus sehingga menghasilkan sesuai tujuan yang diinginan. Menurut Richard Newton : “ Change management is the name for disparate set of processes, tools, techniques, methods and approaches to achieve desire end state through change”. (manajemen perubahan adalah nama lain dari proses, peralatan, teknik, metode dan pendekatan untuk memperoleh keadaan akhir yang diinginkan melalui perubahan) 5. Pendapat lain dikemukakan oleh Lamarsh6 yaitu : “Manajemen Perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk memegaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut” Model pendekatan dalam manajemen perubahan ada empat (Davidson, J. 2005 dan Azizy, Q. 2007), yaitu: a. Pendekatan Rasional – Empiris Pendekatan yang akan dilakukan menggunakan pertimbangan rasional dan empiris. Diasumsikan sasaran yang dirubah akan menerima perubahan ketika menerima pertimbangan untuk berubah. Perlu adanya komunikasi yang baik dan efektif mengenai insentif atau hasil yang akan menguntungkan 13 13
  24. 24. 4 Jeff Davidson,2007,”The complete Ideal’s guide Management”, Pranada Media : Jakarta, hal 3 5 Richard Newton, Loc.Cit. hal 4 6 Ibid, hal.193 14 14
  25. 25. mereka jika perubahan itu berhasil. Mereka akan melakukanperubahanbukan karena terpaksa, takut atau ikut-ikutan tanpa pertibangan dan apatis. b. Pendekatan Normatif – Reedukatif Pendekatan yang digunakan adalah memberikan pendidikan ulang mengenahi nilai dan norma dari perlunya perubahan. Orang akan berubah karena sebuah kebutuhan. Butuh waktu yang panjang untuk melakukan perubahan. c. Pendekatan Kekuasaan – Koersif Pendekatan ini dasarnya adalah kepatuhan, sehingga memanfaatkan pimpinan. Pendekatan ini efektif jika karyawan mengakui kepakaran dan keabsahan pihak yang menjalankan kekuasaan. Butuh pemimpin yang tegas, adil dan mampu mengayomi bawahan. d. Pendekatan Lingkungan – Adatif Dasar pendekatan lingkungan adalah kemampuan untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan atau situasi terbaru sekalipun. II.1.1.2. Faktor Pendorong Perubahan Pada hakikatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Dari satu sisi karena adanya factor eksternal yang mendorong terjadinya perubahan, disisi lainnya perubahan justru dirasakan sebagai suatu kebutuhan eksternal. Oleh karena itu, perubahan perlu dipahami untuk 15 15
  26. 26. mengurangi tekanan resistensi terhadap perubahan. Resistensi merupakan hal yang wajar dan dapat diatasi. Greenberg dan Baron (1997:550) berpendapat bahwa terdapat beberapa factor yang merupakan kekuatan dibelakang kebutuhan akan perubahan. Mereka memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana. a. Perubahan Terencana Kekuatan dalam perubahan terencana yang dihadapi organisasi oleh Greenberg dan Baron (1997:550) disebutkan sebagai berikut. 1) Change in Product or service (perubahan dalam produk atau jasa) Perkembangan teknologi telah mendorong tumbuhnya produk baru sejalan kebutuhan pelanggan. Disamping itu, bervariasinya perilaku konsumen memerlukan peningkatan pelayanan yang lebih memuaskan pelanggan. 2) Change in organizational size and structure (perubahan dalam ukuran dan struktur organisasi) Perubahan yang terjadi menyebabkan banyak organisasi melakukan restrukturisasi, dan biasanya diikuti dengan downsizing dan outsourcing. Restrukturisasi cenderung membentuk organisasi yang lebih datar dan berbasis tim. 3) Change in administrative system ( perubahan dalam system administrasi) Perubahan system administrasi dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi, mengubah citra perusahaan, atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam organisasi. 16 16
  27. 27. 4) Introduction of new technologies (introduksi teknologi baru) 17 17
  28. 28. Perubahan teknologi baru berlangsung secara cepat dan mempengaruhi cara kerja orang-orang dalam organisasi. Teknologi baru diharapkan membuat organisasi semakin kompetitif. b. Perubahan Tidak Terencana Sementara itu, perubahan tidak terencana menurut Greenberg dan Baron (2003:539) terjadi karena adanya hal-hal berikut. 1) Shifting employee demographics (pergeseran demografis pekerja) Komposisi tenaga kerja mengalami perubahan dengan kecenderungan semakin beragam. Keberagaman tenaga kerja memerlukan perlakuan yang semakin beragam pula, sesuai dengan ciri kebutuhnnya yang semakin berkembang. 2) Performance gaps (kesenjangan kinerja) Tujuan organisasi yang menjadi ukuran kinerja tidak selalu dapat dicapai. Terjadi kesenjangan antara yang diharapkan dan yang dapat dicapai. Kesenjangan yang terjadi perlu direspons dengan berbagai tindakan perubahan. 3) Government Regulation (peraturan pemerintah) Kebijakan dan peraturan pemerintah yang baru dapat memengaruhi kelangsungan suatu bisnis dan cara kerja organisasi pemerintah. Hal yang pada waktu yang lalu diperbolehkan, suatu saat dapat dilarang. 4) Global competition (kompetisi Global) 18 18
  29. 29. Persaingan global menuntut bisnis semakin efisien dan mampu mengahsilkan produk dan jasa lebih murah. Setiap paerusahaan berusaha untuk mendapatkan market share yang semakin besar. 5) Changing economic condition (perubahan kondisi ekonomi) Perubahan kondisi ekonomi dapat menyebabkan usaha bisnis merugi dan menciptakan peluang terjadinya pengangguran. Perusahaan harus mampu menyusun strategi untuk bertahan dan bahkan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan diri. 6) Advances in technology (kemajuan dalam teknologi) Kemajuan teknologi menyebabkan cara perusahaan beroperasi harus berubah. Terjadinya perubahan tersebut menuntut perusahaan mempersiapkan sumber daya manusia dapat menyerap dan mengikuti perkembangan teknologi. II.1.1.3. Tujuan dan Sasaran Perubahan Organisasi yang melakukan suatu perubahan harus mempunyai arah yang jelas sehingga menuju pada kondisi yang diharapkan. Oleh karena itu perubahan perlu mempuyai tujuan dan sasaran yang jelas. Miftah Toha (2003) : Perubahan (change) organisasi adalah perubahan yang membawa ke arah penyempurnaan dan pembaharuan. Perubahan yang tidak mengarah ke kemajuan dan mempertahankan sikap dan cara-cara lama yang tidak efisien bukanlah suatu perubahan. Menurut Burke dan Schunt dalam Miftah Toha (2003): bahwa target pembaharuan, perubahan dan penyempurnaan organisasi 19 19
  30. 30. adalah meliputi seluruh sistem, bukan hanya orang-orang dalam organisasi saja. Robbins ( 2001:542)7 tujuan dari pada perubahan adalah memperbaiki kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Sementara itu Kurt Motarmendi mencari hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi yang kemudian disebut konsep adaptabilitas dan kopabilitas (Motarmendi 1990:217), adaptabilitas adalah kemampuan sebuah organisasi untuk merasa dan memahami baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya, dan mengambil tindakan untuk menciptakan kecocokan atau keseimbangan yang lebih baik antara kedua lingkungan tersebut. Sementara itu kopabilitas mengacu pada kemampuan suatu system social untuk mempertahankan identitas dan integritasnya sebagai sebuah system yang kuat sambil melakukan penyesuaian yang diperlukan dengan lingkungan eksternalnya yang berubah 8. Richard newton dalam bukunya MANAGING CHANGE 9. Mengatakan bahwa : ketika perubahan dibuat, hal-hal yang dapat dicapai atau target-target dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut :  Peningkatan proses dan prosedur  Peningkatan sistem TI  Perubahan infrastruktur, seperti bangunan baru atau mesin.  Mengurangi biaya operasi, atau mengurangi biaya untuk melayani pelanggan. 20 20
  31. 31. 7 Ibid hal 196-197 8 Ibid, hal.94 9 Richard Newton, 2007, “ Managing Change Step by Step”, London : Pearson Prentice Hall Business: hal 4 21 21
  32. 32.  Peningkatan keterampilan dan kemampuan staf.  Peningkatan layanan pelanggan  Mengubah struktur organisasi, yang dapat mencakup outsourcing.  Revitalisasi budaya organisasi.  Sebuah merger atau de-merger antara organisasi. Ini bukanlah daftar lengkap, tapi sedikit banyak mencakup bentuk-bentuk perubahan yang terjadi pada umumnya..apapun alasannya, pada hakikatnya sebuah organisasi melakukan perubahan untuk bergerak dari keadaan sekarang (current state) menuju pada keadaan baru (the desire state). Ada berbagai pendapat berkembang sehubungan dengan sasaran perubahan antara lain. Leavitt mengemukakan dalam konteks perubahan organisasi, target-target keorganisasian yang dapat diubah yakni Struktural,teknologi, manusia dan budaya. Sedangkan menurut Robbins (2001:543) perubahan terjadi pada pengaturan fisik, teknologi serta struktur. Hal yang senada juga dikemukakan oleh ahli lain yaitu Greenberg dan Baron (2003:590) sedangkan menurut Schermerhorn, Hunt,. Osborn (1991:494-495) target-target keorganisasian yang dapat diubah adalah tujuan-tujuan dan sasaran, kultur, strategi, tugas-tugas, teknologi, Orangorang, struktur. Dari berbagai macam pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa sasaran perubahan organisasi adalah : 1. Tujuan dan sasaran. Tujuan dan sasaran berkaitan dengan visi misi sebuah organisasi. 2. Struktur. Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai bagaimana suatu 22 22
  33. 33. tugas secara formal dibagi-bagi, dikelompokkan, dan diorganisasikan, yang 23 23
  34. 34. menyangkut uraian pekerjaan, desain keorganisasian, mekanisme koordinasi, penyebaran otoritas, dll. 3. Teknologi. Perbaikan teknologi diarahkan pada pekerjaan yang lebih efisien, perubahan teknoligi biasanya menyangkut pengenalan peralan baru, metode otomatisasi atau komputerisasi serta metode-metode dan arus pekerjaan. 4. Orang atau manusia. Yakni yang berkaita dengan recruiting, memberikan program-program pelatihan dan pengembangan kemampuan, dll. Pada dasarnya setiap orang telah memiliki kebiasaan, sikap dan perilaku dan budaya yang dirasakan paling sesuai, maka proses mengubah orang tidak mudah akan tetapi melalui teknik-teknik khusus untuk mengubahnya. 5. Budaya. Yang dimaksudkan adaah menyangkut budaya organisasi misalnya perilaku kerja individu-individu dalam organisasi. Tugas-tugas. Dalam konteks perubahan tugas-tugas dalam organisasi berkenaan dengan desain pekerjaan, kelompok-kelompok kerja otonomi, dll 10. Dengan demikian, sasaran atau obyek suatu perubahan dapat diarahkan pada struktur Organisasi, Teknologi, Manusia, Budaya, Pengaturan fisik dalam suatu organisasi. Namun sasaran perubahan tersebut pada umumnya tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan kombinasi karena diantaranya saling mempengaruhi. II.1.1.4. Hambatan Perubahan Dalam beberapa hal, sisi negative perubahan memang tidak terhindarkan. Setiap kali komunitas menusia dipaksa untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah, disitu selalu ada kegetiran. Tetapi begitu banyak kesia-siaan dan 20 20
  35. 35. 10 Ibid, hal.94 21 21
  36. 36. penderitaan yang telah kita saksikan dalam dasawarsa terakhir. Sebenarnya, bisa dihindarkan. Selama ini kita telah membuat begitu banyak kesalahan yang menghambat keberhasilan dari sebuah perubahan , kesalahan yang paling umum diantaranya adalah berikut ini 11. 1. Membiarkan terlalu puas diri Sejauh ini kesalahan yang dibuat oleh banyak orang ketika mencoba untuk mengubah organisasi adalah bergerak maju tanpa usaha yang cukup untuk membuat sesame manajer/ pimpinan dan karyawan/ pegawai merasa bahwa perubahan yang hendak dilakukan itu memang urgen. Kesalahan ini merupakan kesalahan fatal karena transformasi selalu gagal mencapai tujuannnya ketika dimana-mana orang merasa puas diri dan tidak ingin keluar dari zona nyaman mereka dan tetap berada pada status quo 2. Gagal menciptakan Koalisi pengarah yang cukup kuat Perubahan didelegasikan terlalu jauh. Para pemimpin puncak setingkat Direksi atau General Manager hanya “melihat dari jauh” tidak terlibat dalam kegiatan sehari-hari. Hanya hadir di atas kertas tidak di lapangan. Tanggung jawab untuk mengamankan perubahan hanya berhenti pada Project Manager yang dalam banyak hal kewenangannya terbatas. 3. Meremehkan Kekuatan Visi Tim Pengarah yang kuat sering dianggap sudah cukup. Nyatanya tidak, karena perubahan organisasi memerlukan arah yang jelas. Tanpa visi yang jelas Tim Pengarah hanya akan menjadi simbol proses yang tidak jelas hasil 22 22
  37. 37. 11John P Kotter (1997) “Leading Change-Menjadi pionir perubahan”,Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama 23 23
  38. 38. akhirnya. Organisasi tidak percaya kekuatan suatu visi, sehingga tidak cukup meluangkan waktu untuk membuat visi yang jelas. Visi hanya dianggap sekedar suatu pernyataan. Sekedar formalitas. 4. Visi tidak dikomunikasikan dengan baik Visi yang telah dibuat hanya beredar diantara segelintir pucuk pimpinan organisasi. Padahal visi hanya akan dicapai jika seluruh karyawan tergugah untuk mencapainya. Komunikasi visi tidak disertai penjelasan mengenai latar belakang visi serta apa manfaat bagi para karyawan jika visi tersebut dicapai. 5. Membiarkan hambatan menghalangi Visi baru Kondisi Organisasi yang menghambat tercapainya visi tidak disesuaikan dengan semestinya. Struktur organisasi, uraian jabatan, sistem penilaian prestasi serta mekanisme kenaikan gaji dan bonus seringkali menjadi habitat yang buruk untuk hidupnya visi yang baru. Membiarkan hal ini berarti membunuh visi secara dini. 6. Gagal menciptakan hasil jangka pendek Perubahan yang mendasar memerlukan waktu yang panjang. Dalam menjalaninya perlu dibuat sasaran-sasaran antara yang memungkinkan para karyawan merasa mencapai suatu keberhasilan dan berhak merayakannya sebagai kemenangan. Tanpa kemenangan jangka pendek, para karyawan akan frustasi dan gagal mencapai perubahan besar. 7. Terlalu cepat menyatakan keberhasilan Suatu perubahan yang telah dicapai umumnya masih labil. Mudah sekali 24 24
  39. 39. untuk kembali ke keadaan semula. Jika kemenangan akhir dinyatakan terlalu 25 25
  40. 40. dini dan hasil perubahan tidak dijaga dengan baik, kembalinya perubahan yang telah terjadi ke kondisi semula sangat mungkin terjadi. 8. Lalai menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur perusahaan. Budaya atau kultur organisasi diyakini sebagai kumpulan perilaku-perilaku yang ditunjukkan oleh para karyawan dalam kegiatan sehari-hari. Jika perubahan tidak dapat diabadikan ke dalam perilaku karyawan dalam kegiatan sehari-hari, maka lambat laun perubahan yang telah dicapai akan memudar. Perilaku sehari-hari yang bersifat rutinlah yang akan mengabadikan perubahan yang telah dicapai. Kesalahan-kesalahan bukannya tidak bisa dihindari. Dengan kewaspadaan dan keterampilan, kesalahan-kesalahan tersebut bisa dihindari atau paling tidak dapat sangat dikurangi. Kuncinya terletak pada pemahaman tentang mengapa banyak organisasi menolak perubahan yang diperlukan, apa sebenarnya yang merupakan proses banyak tahap yang bias mengatasi inersia yang destruktif, dan, yang paling penting, bagaimana kepemimpinan yang diperlukan untuk mendorong prose itu dengan cara yang sehat secara social mempunyai arti lebih daripada sekedar manajemen yang baik. II.1.1.5. Resistensi Perubahan Banyak masalahan yang akan timbul pada saat perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering muncul dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri” karena merupakan hal yang paling sulit untuk dapat meninggalkan kebiasaan lama yang sudah melekat dengan kuat. Istilah untuk hal ini 26 26
  41. 41. dalam manajemen dikenal dengan resistensi perubahan (resistance of change). 27 27
  42. 42. Sikap menolak atas perubahan bisa terjadi karena informasi mengenai perlunya dan dampak bila tidak melakukan perubahan sangat kurang. Bentuk dari penolakan atas perubahan tidak selalu tampak secara langsung dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa dengan jelas terlihat (eksplisit) dan segera misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya, atau bisa juga tersirat (implisit) dan lambat laun misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat dan lain-lain. Hal yang lain juga bisa menjadi masalah seperti tidak tersedianya informasi konfigurasi pada infrakstruktur yang up to date. Kritner dan Kinicki (2001) mendefenisikan resistensi terhadap perubahan sebagai suatu reaksi emosional/tingkah laku yang muncul sebagai respon terhadap munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila terjadi perubahan pada pekerjaan rutin. Resistensi terhadap perubahan ini dapat muncul dalam berbagai macam bentuk reaksi. Judson (1991) seperti yang dikutip oleh Kreitner dan Kinicki (2000) menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan kedalam 4 kelompok yang semuanya berada dalam sebuah kontinum, yaitu: resisten aktif (misal: sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (misal: bekerja sesedikit mungkin, tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang tidak dapat dibedakan (bekerja hanya berdasarkan perintah, kehilangan minat terhadap pekerjaan) dan penerimaan (misal: mau bekerja sama, antusias). Sumber-sumber penolakan atas perubahan dapat dikategorikan sebagai berikut 12.: 28 28
  43. 43. 12 Sumber : Robbins, Organizational Behavior : New Jersey, 2001 : 545 29 29
  44. 44. 1. Resistensi individual karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan. Gambar 1. Resistensi Individu 2. Resistensi Organisasional, organisasi pada hakikatnya memang konservatif. Secara aktif menolak perubahan. Misalnya saja organisasi pendidikan yang mengenalkan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. 30 30
  45. 45. Gambar 2. Resistensi Organisasional II.1.1.6. Tahapan Perubahan Dalam mengelolah perubahan, ada banyak pakar yang memberikan pandangannya mengenai fenomena perubahan ini, ada yang menyebutnya sebagai teori, model, dan ada yang mengupasnya sebagai tahapan. Diantanranya adalah sebagai berikut. 1. Teori Perubahan (Forced-field) Kurt Lewin (1951) Teori Klasik Kurt Lewin, dalam buku Resolving social conflicts; and, field in social Science, 1997. Merupakan model perubahan dalam tiga langkah yang dikenal sebagai unfreezing-movement-refreezing, mempelajari tentang driving forces dan restraining forces. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut: 1) Tahapan awal perubahan (Unfreezing) 31 31
  46. 46. Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan yang memfokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu-individu didorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama dengan yang diinginkan manajemen. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dari status quo, dan bersedia membuka diri. 2) Tahapan proses transisi (Movement) menganalisa gap antara desire status dengan status quo, dan mencermati program-program perubahan yang sesuai untuk dilakukan agar dapat memberi solusi yang optimal untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan. 3) Tahapan keberlanjutan (Refreezing) Refreezing atau pembekuan kembali merupakan tahapan dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu orangorang yang terkena dampak perubahan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah kedalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan member mereka kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap dan perilaku sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya, atau dengan kata lain membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang 32 32
  47. 47. baru ( anew dynamic equilibrium) 13. Untuk lebih jelasnya di gambarkan pada Gambar model berikut : Gambar 3. Teori Kurt lewin (kurt lewin 1997) Sumber : Teori Kurt lewin (kurt lewin 1997) Strategi yang dikemukakan Kurt Lewin dapat membuat kekuatan pendukung semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. 2. Proses perubahan Pasmore 13 Rhenald Kasali, 2007,” change”, Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama, hal 97-99 33 33
  48. 48. Pasmore mengembangkan teori Kurt Lewin, ia kemudian mengembangkan proses perubahan dalam beberapa tahapan. Perubahan menurut pasmore berlangsung dalam tahapan-tahapan secara berurutan sebagai berikut : a. Persiapan (preparation). Kegiatan ini ditujukan untuk memastikan mengapa usaha perubahan diperlukan, dalam tahapan ini juga membantu orang-orang agar siap berpartisipasi dalam proses perubahan. b. Analisis kekuatan dan Kelemahan (analyzing streght and weakness). Aktivitas yang dilakukan meliputi analisis eksternal, analisis internal, menentukan perbaikan dan menentukan ukuran specific untuk menaksir perubahan. c. Mendesain Sub-unit organisasional baru (Designing new organizational). Aktivitas pada tahap ini meliputi meningkatkan kapabilitas individual, kapabilitas sub-unit, dan meningkatkan integrasi secara sistemik. d. Mendesain system kerja (Designing work System). Desain system kerja dimulai dengan menyempurnakan tugas atau proses inti yang harus diwujudkan. Hal ini terdiri dari indentifikasi teknologi yang tepat untuk dimanfaatkan, kegiatan yang harus diwujudkan untuk menjalankan teknologi, dan peranan yang akan dijalankan orang dalam menyelesaikan aktivitas tersebut. e. Mendesain mekanisme integrative (Designing integrative mechanisms). Dalam tahapan ini dimaksudkan untuk membantu 34 34
  49. 49. orang memahami apa yang terjadi dan bagaimana mereka menyesuaikan diri adalah kepentingan tertinggi dalam memanfaatkan sumber daya secara penuh dan efektif. f. Implementasi perubahan ( implementing change). Tahap ini adalah tahap implementasi atau penerapan perencanaan yang telaj disusun sebelumnya. Perencanaan implementasi tidak mencegah kegagalan tetapi dapat mengurangi resiko kejadian. Perencanaan implementasi mengklarifikasi siapa, yang diharapkan mengerjakan apa, kapan, dan mengambil langkah pertama terhadap fleksibilitas yang lebih besar14. 3. Proses Delapan Tahap John P Kotter Berikut adalah Delapan tahap yang dianjutkan oleh John P Kotter15. 1. Menetapkan makna urgensi (sense of urgency) Perubahan dimulai dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa institusi Anda berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi segera, dapat masuk gawat darurat." Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mem atau mendiskusikan indikator-indikator krisis, hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang yang ada di balik krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk erat 14 Wibowo, Loc.Cit 30 30
  50. 50. 15 Diunduh dari internet, www.google.com 1 agustus 2010 pukul 20.00 WITA “Model N-step dari John P Kotter, review by Rhenal Kasali, Ph.D, Selasa, 18 Desember 2007 07.30 WIB. 31 31
  51. 51. selimut rasa nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan itu. Mereka umumnya tidak peduli, dan tidak percaya terhadap apa yang tidak mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin mengajak semua orang melihat apa yang ia lihat. Ingatlah, pada setiap masalah yang sama, dua orang yang berdekatan bisa melihat dengan kesimpulan yang berbeda. 2. Membentuk koalisi pengarah Perubahan biasanya dimulai dari satu atau dua orang, tetapi ia tidak efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah para late-comers atau laggards yang baru bergerak kalau orang banyak sudah bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk suatu koalisi yang terdiri atas 5, 15, atau 50 orang untuk ikut menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang di sekitarnya ikut mendukung perubahan. 3. Mengembangkan visi dan strategi Koalisi perubahan bekerja menerjemahkan Visi ke depan. Tanpa visi para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan harus dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau bahkan 3 bulanan. Visi harus cakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk (output), segmen pasar, dan organisasi. Dan mengembangkan strategi32 32
  52. 52. strategi untuk mencapai visi tersebut. 33 33
  53. 53. 4. Mengkomunikasikan visi perubahan Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Komunikasi dapat dicapai dengan berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. Mengubah perilaku umumnya hanya bisa dilakukan melalui contoh konkret dengan nilai-nilai yang disepakati bersama. 5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan sekedar memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan umuk mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah mendorong agar tim lebih berani mengambil langkah-langkah berisiko dan keluar dengan gagasan-gagasan original, dan melakukan terobosan-terobosan kreatif. 6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek Perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di tempat-tempat tertentu. Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan semangat tim. Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, penting untuk membuat perencanaan dan meningkatkan kinerja yang jelas, atau “keuntungan” secara nyata, dan secara terbuka mengakui 34 34
  54. 54. dan menghargai orang-orang yang memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh. 7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak perubahan Perubahan adalah ibarat seorang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti ia akan jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus mengayuh. Dengan memanfaatkan momentum yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga "fir" dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta untuk beristirahat, seperti tentara yang dipanggil pulang sementara perang belum usai. Kalau mereka sudah kembali ke rumah, mereka pasti enggan kembali ke medan perang. 8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilakuperilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyeleČsaikan perubahan kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah perubahan bukanlah ditujukan untuk mengganti orang, mengubah struktur, atau membeli perabotperabot baru. Dengan melakukan perubahan ini dapat menciptakan 35 35
  55. 55. kinerja yang lebih baik dan manajemen yang lebih efektif 36 36
  56. 56. mengartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku baru dan sukses organisasi dan memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesi. Proses perubahan 8 tahap John P Kotter juga dapat dilihat dari gambar dibawah ini : Gambar 4. Proses Delapan Tahap untuk menciptakan Perubahan Besar 16. 1. Menetapkan makna urgensi  Melakukan penelitian pasar dan realita kompetisi.  Mengidentifikasi dan membicarakan krisis, kemungkinan krisis, atau peluang-peluang besar. 2. MEMBENTUK KOALISI PENGARAH  Membentuk kelompok yang mempunyai cukup kekuatan untuk memimpin perubahan  Membuat kelompok tersebut bekerja sama seperti sebuah tim 3. MENGEMBANGKAN VISI DAN STRATEGI  Menciptakan visi untuk membantu menentukan arah dari usahausaha perubahan  Mengembangkan strategi-strategi untuk mencapai visi itu 4. MENGKOMUNIKASIKAN VISI PERUBAHAN  Menggunakan setiap sarana yang tepat untuk terus menerus mengkomunikasikan visi dan strategi baru  Membuat kolaisi pengarah sebagai contoh perilaku yang diharapkan dari para karyawan 5. MEMBERDAYAKAN BANYAK ORANG UNTUK MELAKUKAN TINDAKAN  Mengatasi semua hambatan  Mengganti system atau struktur yang menghambat visi perubahan  Mendorong pengambilan resiko dan gagasan-gagasan, aktivitas, serta tindakan-tindakan baru 6. MENGHASILKAN KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK 16 John P Kotter, Loc.Cit, hal 26 37 37
  57. 57.  Merencanakan untuk meningkatkan kinerja yang jelas, atau “keuntungan” secara nyata  Menciptakan keuntungan-keuntungan tersebut  Secara terbuka mengakui dan menghargai orang-orang yang memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh 7. MENGKONSOLIDASIKAN PENCAPAIAN-PENCAPAIAN DAN MENGHASILKAN LEBIH BANYAK PERUBAHAN  Menggunakan kredibilitas yang semakin menigkat untuk mengganti semua sitem, struktur, dan kebijakan yang tidak cocok satu sama lain dan tidak sesuai dengan visi transformasi  Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan orang yang bisa mengimplementasikan visi perubahan  Memperkuat kembali proses tersebut dengan proyek-proyek, tema, dan pelaku-pelaku perubahan baru 8. MENCANANGKAN PENDEKATAN-PENDEKATAN BARU KE DALAM KULTUR  Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang berorientasi pada konsumen dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih banyak dan lebih baik, dan manajemen yang lebih efektif  Mengartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku baru dan sukses organisasi  Mengembangkan sarana untuk memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesesi Gambar 4. SUMBER : Diambil dari John P Kotter, “ why transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review (MaretApril 1995). Dicetak ulang dengan izin II.2. Konsep E-Government II.2.1. Defenisi E- Government E-government adalah penggunaan teknologi informasi dan telekomunikasi untuk administrasi pemerintahan yang efisien dan efektif, serta memberikan pelayanan yang transparan dan memuaskan kepada masyarakat. Semua organisasi pemerintahan akan terpengaruh oleh perkembangan e-government ini. E- government dapatlah digolongkan dalam empat tingkatan. Tingkat pertama adalah pemerintah mempublikasikan informasi melalui website. Tingkat kedua adalah interaksi antara
  58. 58. masyarakat dan kantor pemerintahan melaui e-mail. Tingkat ketiga
  59. 59. adalah masyarakat pengguna dapat melakukan transaksi dengan kantor pemerintahan secara timbal balik. Level terakhir adalah integrasi di seluruh kantor pemerintahan, di mana masyarakat dapat melakukan transaksi dengan seluruh kantor pemerintahan yang telah mempunyai pemakaian data base bersama. The World Bank Group mendefinisikan E-Government sebagai: E-Government refers to the use by government agencies of information technologies (such as Wide Area Networks, the Internet, and mobile computing) that have the ability to transform relations with citizens, businesses, and other arms of government. Definisi lain dari referensi lain: Electronic government, or "e-government," is the process of transacting business between the public and government through the use ofautomated systems and the Internet network, more commonly referred to as the World Wide Web17. Pada intinya E-Government adalah penggunaan teknologi informasi yang dapat meningkatkan hubungan antara Pemerintah dan pihak-pihak lain. Di dalam konsep e-Government dikenal pula empat jenis klasifikasi, yaitu: G-to-C, G-to-B, G-to-G, dan G-to-E. a. Government to Citizens Tipe G-to-C ini merupakan aplikasi e-Government yang paling umum, yaitu dimana pemerintah membangun dan menerapkan berbagai portofolio teknologi informasi dengan tujuan utama untuk memperbaiki hubungan interaksi dengan masyarakat (rakyat). Dengan kata lain, tujuan utama dari dibangunnya aplikasi e-Government bertipe G-to-C adalah untuk mendekatkan pemerintah dengan rakyatnya melalui kanal-kanal akses yang
  60. 60. 17 Diunduh dari internet, www.google.com, 27 agustus 2010 pukul 10.00 WITA, “Defenisi E-Government.pdf”.
  61. 61. beragam agar masyarakat dapat dengan mudah menjangkau pemerintahnya untuk pemenuhan berbagai kebutuhan pelayanan sehari-hari. b. Government to Business Salah satu tugas utama dari sebuah pemerintahan adalah membentuk sebuah lingkungan bisnis yang kondusif agar roda perekenomian sebuah negara dapat berjalan sebagaimana mestinya. Dalam melakukan aktivitas sehari-harinya, entiti bisnis semacam perusahaan swasta membutuhkan banyak sekali data dan informasi yang dimiliki oleh pemerintah. Disamping itu, yang bersangkutan juga harus berinteraksi dengan berbagai lembaga kenegaraan karena berkaitan dengan hak dan kewajiban organisasinya sebagai sebuah entiti berorientasi profit. Diperlukannya relasi yang baik antara pemerintah dengan kalangan bisnis tidak saja bertujuan untuk memperlancar para praktisi bisnis dalam menjalankan roda perusahaannya, namun lebih jauh lagi banyak hal yang dapat menguntungkan pemerintah jika terjadi relasi interaksi yang baik dan efektif dengan industri swasta. c. Government to Governments Di era globalisasi ini terlihat jelas adanya kebutuhan bagi negara-negara untuk saling berkomunikasi secara lebih intens dari hari ke hari. Kebutuhan untuk berinteraksi antar satu pemerintah dengan pemerintah setiap harinya tidak hanya berkisar pada hal-hal yang berbau diplomasi semata, namun lebih jauh lagi untuk memperlancar kerjasama antar negara dan kerjasama
  62. 62. antar entiti-entiti negara (masyarakat, industri, perusahaan, dan lain-lain) dalam melakukan hal-hal yang berkaitan dengan administrasi perdagangan,
  63. 63. proses-proses politik, mekanisme hubungan sosial dan budaya, dan lain sebagainya. d. Government to Employees Pada akhirnya, aplikasi e-Government juga diperuntukkan untuk meningkatkan kinerja dan kesejahteraan para pegawai negeri atau karyawan pemerintahan yang bekerja di sejumlah institusi sebagai pelayan masyarakat18. II.2.2. Manfaat e-government • Memperbaiki kualitas pelayanan pemerintah kepada para stakeholder-nya (masyarakat, kalangan bisnis, dan industri) terutama dalam hal kinerja efektivitas dan efisiensi di berbagai bidang kehidupan bernegara; • Meningkatkan transparansi, kontrol, dan akuntabilitas penyelenggaraan pemerintahan dalam rangka penerapan konsep Good Governance di pemerintahan (bebas KKN); • Mengurangi secara signifikan total biaya administrasi, relasi, dan interaksi yang dikeluarkan pemerintah maupun stakeholdernya untuk keperluan aktivitas sehari-hari; • Memberikan peluang bagi pemerintah untuk mendapatkan sumber-sumber pendapatan baru melalui interaksinya dengan pihak-pihak yang berkepentingan; • Menciptakan suatu lingkungan masyarakat baru yang dapat secara cepat dan tepat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi sejalan dengan berbagai perubahan global dan trend yang ada; dan • Memberdayakan masyarakat dan pihak-pihak lain sebagai mitra pemerintah dalam proses pengambilan berbagai kebijakan publik secara merata dan demokratis.
  64. 64. 18 Diunduh dari internet, blogster.com/articlekoindrajit, 27 agustus 2010 pukul 10.00 WITA, “empat tipe relasi e-government”.
  65. 65. II.2.3. Prinsip dasar Dalam pemanfaatannya untuk pembangunan, diperlukan pemahaman bahwa e-gov : (1) hanyalah alat; (2) mempunyai resiko terhadap integrasi datayang sudah ada; (3) bukanlah pengganti managemen publik dan kontrol internal pemerintahan; (4) masih diperdebatkan peranannya dalam hal mengurangi praktek KKN; (5) juga masih diragukan untuk dapat membantu mengurangi kemiskinan;dan (6) memerlukan kerjasama antar ICT profesional dan pemerintah.Sebagai salah satu aplikasi telematika yang termasuk baru di bidang kepemerintahan, maka diperlukan waktu dan proses sosialisasi yang memadai agar para pelaku birokrasi dan masyarakat mampu memahami e-gov untuk kemudian mendayagunakan potensinya dan tidak terjebak kepada paradgima lama, project oriented activities. II.2.4. Pentahapan Beberapa negara maju maupun yang sedang berkembang melaksanakan pengembangan e-gov sesuai dengan karakteristik negara masing-masing.Jarang ditemukan negara-negara tersebut melaksanakan tahapan yang sama. Penelitian Parayno(1999) di Philipina dan Kang (2000) menunjukkan bahwa ada negara yang mendahulukan perdagangan(custom) dan e-procurement, ada negara yang memprioritaskan pelayanan pendidikan, ada yang mendahulukan sektor kesehatan, dan ada pula yang mengutamakan kerjasama regional.Menurut Wescott (2001), dari berbagai langkah danstrategi yang dilaksanakan oleh negara-negaratersebut, secara umum tahapan pelaksanaan e-govyang biasanya dipilih adalah : (1) Membangun sistem e-mail dan jaringan;
  66. 66. (2) Meningkatkan kemampuan organisasi dan publik dalam mengakses informasi; (3) Menciptakan komunikasi dua arah antar pemerintah dan masyarakat; (4) Memulai pertukaran value antar pemerintah dan masyarakat; dan (5) Menyiapkan portal yang informatif.Membangun sistem e-mail dan jaringan biasanya dapat dimulai dengan menginstalasi suatu aplikasi untuk mendukung fungsi administrasi dasar seperti sistem penggajian dan data kepegawaian. II.2.5. Implementasi e-government (1). Penyediaan sumber informasi, khususnya informasi yang sering dicari oleh masyarakat. Informasi ini dapat diperoleh langsung dari tempat kantor pemerintahan, dari kios info (info kiosk), ataupun dari Internet (2). Penyediaan mekanisme akses melalui kios informasi yang tersedia di kantor pemerintahan dan juga di tempat umum. Usaha penyediaan akses ini dilakukan untuk menjamin kesetaraan kesempatan untuk mendapatkan informasi. (3). E-procurement dimana pemerintah dapat melakukan tender secara online dan transparan. II.2.6. Aplikasi egov dan Infrastruktur Di lihat dari pelaksanaan aplikasi egov, data dari Depkominfo (2005) menunjukkan bahwa hingga akhir tahun 2005 lalu Indonesia baru memiliki: (a) 564 domain go.id; (b) 295 website pemerintah pusatdan pemda; (c) 226 website telah mulai memberikan layanan publik melalui website; (d) 198 website pemda masih dikelola secara aktif. 40 40
  67. 67. II.2.7. Strategi Pengembangan e-Government  Pengembangan sistem pelayanan yang handal dan terpercaya serta terjangkau masyarakat luas  Penataan sistem manajemen dan proses kerja pemerintah Pusat dan Daerah secara holistik  Pemanfaatan teknologi informasi secara optimal  Peningkatan peran serta dunia usaha dan pengembangan industri telekomunikasi dan teknologi informasi  Pengembangan SDM di pemerintahan dan peningkatan e-literacy masyarakat  Pelaksanaan pengembangan secara sistematik melalui tahapan yang realistik dan terukur II.2.8. Hambatan dalam Mengimplementasikan E-Government Jika dilihat dari keterangan di atas, tentunya sangat diinginkan adanya EGovernment di Indonesia. Ada beberapa hal yang menjadi hambatan atau tantangan dalam mengimplementasikan E-Government di Indonesia. - Kultur berbagi belum ada. Kultur berbagi (sharring) informasi dan mempermudah urusan belum merasuk di Indonesia. Bahkan ada pameo yang mengatakan: “Apabila bisa dipersulit mengapa dipermudah?”. Banyak oknum yang menggunakan kesempatan dengan mepersulit mendapatkan informasi ini. - Kultur mendokumentasi belum lazim. Salah satu kesulitan besar yang kita hadapi adalah kurangnya kebiasaan mendokumentasikan (apa saja). Padahal kemampuan mendokumentasi ini menjadi bagian dari ISO 9000 dan juga menjadi bagian dari standar software engineering. - Langkanya SDM yang handal. 41 41
  68. 68. Teknologi informasi merupakan sebuah bidang yang baru. Pemerintah umumnya jarang yang memiliki SDM yang handal di bidang teknologi informasi. SDM yang handal ini biasanya ada di lingkungan bisnis / industri. Kekurangan SDM ini menjadi salah satu penghambat implementasi dari egovernment. Sayang sekali kekurangan kemampuan pemerintah ini sering dimanfaatkan oleh oknum bisnis dengan menjual solusi yang salah dan mahal. - Infrastruktur yang belum memadai dan mahal. Infrastruktur telekomunikasi Indonesia memang masih belum tersebar secara merata. Di berbagai daerah di Indonesia masih belum tersedia saluran telepon, atau bahkan aliran listrik. Kalaupun semua fasilitas ada, harganya masih relatif mahal. Pemerintah juga belum menyiapkan pendanaan (budget) untuk keperluan ini. - Tempat akses yang terbatas. Sejalan dengan poin di atas, tempat akses informasi jumlahnya juga masih terbatas. Di beberapa tempat di luar negeri, pemerintah dan masyarakat bergotong royong untuk menciptakan access point yang terjangkau, misalnya di perpustakaan umum (public library). Di Indonesia hal ini dapat dilakukan di kantor pos, kantor pemerintahan, dan tempat-tempat umum lainnya. II.3. Konsep Pelayanan Perizinan II.3.1. Pelayanan Umum Pelayanan berarti melayani suatu jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat dalam segala bidang. Kegiatan pelayanan kepada masyarakat merupakan salah satu tugas dan fungsi administrasi Negara. Pelayanan : “suatu pendekatan organisasi total yang menjadi kualitas pelayanan yang diterima pengguna jasa, sebagai kekuatan penggerak utama dalam pengeoprasian bisnis” (Albercht dalam Lovelock,1992). 42 42
  69. 69. Pelayanan masyarakat : usaha yang dilakukan oleh seseorang dan atau kelompok orang atau instansi tertentu untuk memberi bantuan dan kemudahan kepada masyarakat dalam mencapai tujuan ,(Thoha,1991). Pelayan umum : Kep.Menpan No.81/93 menyatakan bahwa pelayanan umum adalah segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh instansi Pemerintah Pusat di Daerah, dan di lingkungan Badan Usaha Milik Negara/Daerah dalam bentuk barang dan jasa, baik dalam jangka pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan. Pelayan umum tidak selamanya diberikan oleh pemerintah, tetapi dapat pula di berikan oleh BUMN bahkan oleh swasta, demikian pula objek yang dilayani dapat bersifat individual dan sekelompok masyarakat, sebagai suatu keseluruhan19. Pelayanan perizinan merupakan salah satu jenis pelayanan umum yang diberikan oleh pemerintah. Perizinan adalah pemberian legalitas kepada seseorang atau pelaku usaha/ kegiatan tertentu, baik dalam bentuk izin maupun tanda daftar usaha20. Jadi dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan pelayanan perizinan adalah pelayanan yang diberikan oleh pihak pemerintah kepada masyarakat sehubungan dengan pemberian legalitas untuk melakukan usaha atau kegiatan tertentu, baik perseorangan maupun badan usaha. II.3.2. Jenis dan Pola Pelayanan Publik 43 43
  70. 70. 19 Achmad batinggi & Badu Ahmad,2007, “ Manajemen Pelayanan Umum”,Jakarta : Penerbit Universitas Terbuka, hal.14 20 Diunduh dari internet,www.pdf.com,7 agustus 2010 Pukul 20.45 WITA, “Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 24 Tahun 2006 44 44
  71. 71. Kewajiban Pemerintah adalah memberikan pelayanan publik yang menjadi hak setiap warga negara ataupun memberikan pelayanan kepada warganegara yang memenuhi kewajibannya terhadap negara. Kewajiban pemerintah, maupun hak setiap warga negara pada umumnya disebutkan dalam konstitusi suatu negara. Bentuk pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat dapat dibedakan ke dalam beberapa jenis pelayanan, yaitu 21: a. Pelayanan Administratif yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk dokumen resmi yang dibutuhkan oleh publik, misalnya status kewarganegaraan, sertifikat kompetensi, kepemilikan atau penguasaan terhadap suatu barang dan sebagainya. Dokumen-dokumen ini antara lain kartu Tanda Penduduk (KTP), Akte Pernikahan, Akte kelahiran, Akte Kematian, Buku Pemilik Kendaraan Bermotor (BPKB), Surat Ijin Mengemudi (SIM), Surat Tanda Kendaraan Bermotor (STNK), Ijin Mendirikan Bangunan (IMB), Paspor, Sertifikat Kepemilikan / Penguasaan Tanah dan sebagainya. b. Pelayanan Barang yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk / jenis barang yang digunakan oleh publik, misalnya jaringan telepon, penyediaan tenaga listrik, air bersih, dan sebagainya. c. Pelayanan Jasa yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk jasa yang dibutuhkan oleh publik, misalnya pendidikan, pemeliharaan kesehatan, penyelenggaraan transportasi, pos, dan lain sebagainya. 44 44
  72. 72. 21 Diunduh dari internet,www.syamsuri.wordpress.com,7 agustus 2010 Pukul 20.45 WITA, “ Tentang Pelayanan”. 45 45
  73. 73. Pola pelayanan publik dapat dibedakan dalam 5 macam pola, yaitu : 1. Pola Pelayanan Teknis Fungsional. Adalah pola pelayanan masyarakat yang diberikan oleh suatu instansi pemerintah sesuai dengan bidang tugas, fungsi dan kewenangannya. 2. Pola Pelayanan Satu Pintu. Merupakan pola pelayanan masyarakat yang diberikan secara tunggal oleh suatu unit kerja pemerintah berdasarkan pelimpahan wewenang dari unit kerja pemerintah terkait lainnya yang bersangkutan. 3. Pola Pelayanan Satu Atap. Pola pelayanan disini dilakukan secara terpadu pada satu instansi pemerintah yang bersangkutan sesuai kewenangan masing-masing. 4. Pola Pelayanan Terpusat. Adalah pola pelayanan masyarakat yang dilakukan oleh suatu instansi pemerintah yang bertindak selaku koordinator terhadap pelayanan instansi pemerintah lainnya yang terkait dengan bidang pelayanan masyarakat yang bersangkutan. 5. Pola Pelayanan Elektronik. Adalah pola pelayanan yang menggunakan teknologi informasi dan komunikasi yang merupakan otomasi dan otomatisasi pemberian layanan yang bersifat on-line sehingga dapat menyesuaikan diri dengan keinginan dan kapasitas pelanggan. II.3.3. Konsep Kualitas Pelayanan Kualitas pelayanan adalah pelayanan yang diberikan kepada pelanggan sesuai dengan standard pelayanan yang telah dibakukan sebagai pedoman dalam 46 46
  74. 74. pemberian layanan. Standard pelayanan adalah ukuran yang telah ditentukan sebagai suatu pembakuan pelayanan yang baik. Parasuraman et.al (1985) mengatakan ada dua factor utama yang mempengaruhi kualitas jasa, yaitu expective service (pelayanan yang diharapkan) dan perceived service (pelayanan yang diterima). Karena kualitas pelayanan berpusat pada upaya pemenuhan dari keinginan pelanggan serta ketetapan penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan untuk itu maka Zeitamal (1996:177) mendefinisikan bahwa pelayanan adalah penyampaian secara excellent atau superior dibandingkan dengan harapan konsumen. Penilaian Kualitas Pelayanan menurut Konsumen menurut Zeitmeml Para suraman Berry yang dikutip oleh Amy YS. Rahayu penilaian kualitas pelayanan oleh konsumen adalah sebagai berikut : Indikator kualitas pelayanan menurut konsumen ada 5 dimensi berikut (Amy Y.S. Rahayu, 1997:11):  Tangibles: kualitas pelayanan berupa sarana fisik kantor, komputerisasi Administrasi, Ruang Tunggu, tempat informasi dan sebagainya.  Realibility: kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan yang terpercaya.  Responsiveness: kesanggupan untuk membantui dan menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan konsumen.  Assurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun dalam meyakinkan kepercayaan konsumen. 47 47
  75. 75.  Emphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan payanan kepada konsumen. Tjiptono menyimpulkan bahwa citra klaitas layanan yang baik bukanlah berdasarkan sudut pandang atau persepsi penyedia jasa, melainkan berdasarkan sudut pandang atau persepsi konsumen. Hal ini disebabkan karena konsumenlah yang mengkonsumsi serta menikmati jasa layanan, sehingga merekalah yang seharusnya menentukan kualitas jasa layanan. Bagi pelanggan kualitas pelayanan adalah menyesuaikan diri dengan spesifikasi yang dituntut pelanggan. Pelanggan memutuskan bagaimana kualitas yang dimaksud dan apa yang dianggap penting. Pelanggan mempertimbangkan suatu kualitas pelayanan. Untuk itu, kualitas dapat dideteksi pada persoalan bentuk, sehingga dapat ditemukan : 1) Kualitas pelayanan merupakan bentuk dari sebuah janji. 2) Kualitas adalah tercapainya sebuah harapan dan kenyataan sesuai dengan komitmen yang telah ditetapkan sebelumnya. 3) Kualitas dan integrasi merupakan sesuatu yang tak terpisahkan. II.4. Kerangka Pikir Untuk memudahkan dalam memahami permasalahan yang diteliti berdasarkan pemaparan diatas, berikut digambarkan kerangka pikir penelitian yang mengacu pada Proses perubahan 8 tahap John P Kotter. 48 48
  76. 76. Gambar 5. Skema Kerangka Pikir Manajemen Perubahan organisasi : Penerapan E-government Pelayanan Publik pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Papepare. 8 tahap MANAJEMEN PERUBAHAN 1. Menetapkan makna urgensi 2. Membentuk koalisi pengarah 3. Mengembangkan visi dan strategi 4. Mengkomunikasikan visi perubahan 5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan 6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek 7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak perubahan 8. Mencanangkan pendekatanpendekatan baru kedalam kultur. 49 49
  77. 77. BAB III METODE PENELITIAN III.1. Penelitian Pendekatan Agar penelitian ini lebih terarah serta sesuai dengan tujuan yang diinginkan, pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan Studi kasus Kualitatif dimana dalam penelitian yang dilakukan hanya bersifat Deskriptif yaitu terbatas pada usaha mengungkapkan suatu masalah atau keadaan atau peristiwa sebagaimana adanya sehingga bersifat mengungkapkan fakta dan memberikan gambaran secara objektif tentang keadaan sebenarnya dari objek yang diteliti22. Penelitian kualitatif bertujuan untuk mengungkapkan informasi kualitatif sehingga lebih menekankan pada masalah proses dan makna dengan cara mendeskripsikan suatu masalah23. Dasar teoritis dalam pendekatan kualitatif adalah pendekatan interaksi simbolik, diasumsikan bahwa objek orang, situasi dan peristiwa tidak memiliki pengertian sendiri, sebaliknya pengertian itu diberikan kepada mereka. Pengertian yang diberikan orang pada pengalaman dan proses penafsirannya bersifat esensial serta menentukan. Penelitian ini juga menginterpretasikan atau menterjemahkan dengan bahasa peneliti tentang hasil penelitian yang diperoleh dari informan dilapangan sebagai wacana untuk mendapat penjelasan tentang kondisi yang ada menghubungkan variable-variable dan selanjutnya akan dihasilkan deskripsi tentang objek penelitian.
  78. 78. III.2. Penelitian Lokasi 22 Hadari nawawi,2007. Metode penelitian social.Yogyakarta : Gajahmada university press.hal33-34 23 Sugiono.2007. Metode penelitian Administrasi. Bandung : Alfabeta, hal 11
  79. 79. Penelitian ini dilaksanakan pada Kantor Pelayanan Perizinan Satu Atap (SINTAP) kota Parepare. Mangingat Kantor ini merupakan salah satu Lembaga teknis daerah yang memberikan daerah yang terhitung baru, namun dapat menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi lingkungan organisasi yang komplek serta telah menggunakan teknologi sebagai salah satu penunjang kerja organisasi dimana teknologi tersebut merupakan dampak dari terapkannya manajemen perubahan. III.3. Tipe dan Dasar Penelitian Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah tipe studi kasus. Studi kasus yang digunakan untuk melacak peristiwa-peristiwa kontemporer, bila peristiwa yang relevan tak dapat dimanipulasi. Studi kasus yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus deskriptif yaitu studi kasus tunggal yang hanya mencakup sebuah lingkungan social (Cornerville) dan satu periode waktu24. Sedangkan dasar penelitian adalah mengecek kembali dengan wawancara kepada narasumber/informan yang berisi pertanyaan-pertanyaan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan rumusan masalah penelitian. III.4. Informan Informan adalah orang yang dapat memberikan informasi tentang situasi dan kondisi latar penelitian. Informan ini harus banyak pengalaman tentang penelitian, serta dapat memberikan pandangannya dalam tentang nilai-nilai, sikap, proses dan kebudayaan yang menjadi latar penelitian setempat. Dalam penelitian ini informan 50 50
  80. 80. 24 Prof.Dr. Robert K.Yin, 2000, Studi kasus (Desain dan Metode), Jakarta : PT Rajagrafindo Persada, hal.5. 51 51
  81. 81. yang peneliti maksudkan adalah pegawai baik pimpinan ataupun bawahan yang terlibat dalam proses perubahan itu sendiri. Adapun informan tersebut adalah sebagai berikut : 1. Kepala kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare. 2. Kasubag Tata Usaha kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare 3. Kasi Perizinan kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare 4. Kasi Non Perizinan kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare 5. Kasi Pengaduan dan Evaluasi kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare 6. Pegawai (staff dan pegawai honorer) kantor Pelayan Perizinan kota Parepare 7. Pengguna layanan ( Masyarakat dan Pelaku bisnis) III.5. Jenis dan Sumber Data III.5.1. Data Primer Data primer yaitu yang diperoleh secara langsung pada sumber data yaitu pada para pegawai mulai dari pimpinan teratas sampai kepada pegawai pada unit terkecil serta tenaga honorer pada kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare yang bersangkutan dengan cara pengamatan atau observasi dan wawancara pada informan untuk mendapatkan jawaban yang berkaitan dengan proses manajemen perubahan serta dampaknya terhadap peningkatan iklim investasi di Kota Parepare. III.5.2. Data Sekunder Data sekunder yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung untuk mendukung penulisan pada penelitian ini melalui dokumen atau catatan yang ada serta tulisan-tulisan karya ilimiah dari berbagai media, literature-literatur, arsip52 52
  82. 82. arsip 53 53
  83. 83. resmi yang dapat mendukung kelengkapan data primer yang senantiasa berkaitan dengan masalah manajemen perubahan. III.6. Definisi Primer Definisi Primer digunakan sebagai dasar dalam pengumpulan data sehingga tidak terjadi bias terhadap data yang diambil. Untuk menyamakan pemahaman dan cara pandang terhadap karya ilmiah ini, maka penulis akan memberikan penjelasan mengenai maksud dan focus penelitian terhadap penulisan karya ilmiah ini yaitu sebagai berikut : 1. Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dan terarah, yang mencakup teknik dan metode, untuk mengelola organisasi sehingga sedapat mungkin memengaruhi orang-orang atau organisasi secara umum yang terkena dampak dari perubahan agar bergerak kearah positif tersebut serta penggunaan cara-cara yang inovatif guna meningkatkan kinerja dan performa dari organisasi yang bersangkutan. 2. Sasaran dari pada perubahan organisasi menyangkut beberapa hal antara lain struktur, teknologi, manusia , pengaturan fisik, proses, serta budaya organisasi. Akan tetapi dalam penelitian ini peneliti memfokuskan pada aspek teknologi, lebih spesifik lagi adalah penerapan E-Government yaitu proses transformasi atau tahap alih teknologi dari cara-cara manual ke komputerisasi dan berbasiskan internet. 3. Agar manajemen perubahan memberikan pengaruh yang positif terhadap perkembangan kehidupan organisasi maka diperlukan tahapan-tahapan atau 54 54
  84. 84. proses sebagai berikut : 55 55
  85. 85. 1. Menetapkan makna urgensi (sense of urgency) Yang dimaksud dalam penelitian ini adalah tahap dimana perubahan dimulai dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa institusi Anda berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi segera, dapat masuk gawat darurat." Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mem atau mendiskusikan indikator-indikator krisis, hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang yang ada di balik krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk erat selimut rasa nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan itu. Mereka umumnya tidak peduli, dan tidak percaya terhadap apa yang tidak mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin mengajak semua orang melihat apa yang ia lihat. Ingatlah, pada setiap masalah yang sama, dua orang yang berdekatan bisa melihat dengan kesimpulan yang berbeda. 2. Membentuk koalisi pengarah Yang dimaksud adalah perubahan biasanya dimulai dari satu atau dua orang, tetapi ia tidak efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah para latecomers atau laggards yang baru bergerak kalau orang banyak sudah bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk suatu koalisi yang terdiri atas 5, 15, atau 50 orang untuk ikut menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang di sekitarnya ikut mendukung perubahan. 56 56
  86. 86. 3. Mengembangkan visi dan strategi Dalam hal ini koalisi perubahan bekerja menerjemahkan Visi ke depan. Tanpa visi para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan harus dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau bahkan 3 bulanan. Visi harus cakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk (output), segmen pasar, dan organisasi. Dan mengembangkan strategistrategi untuk mencapai visi tersebut. 4. Mengkomunikasikan visi Perubahan Dalam penelitian ini yang dimaksudkan yaitu Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Komunikasi dapat dicapai dengan berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. Mengubah perilaku umumnya hanya bisa dilakukan melalui contoh konkret dengan nilainilai yang disepakati bersama. 5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan Yang dimaksud adalah Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan sekedar memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan umuk mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah mendorong agar tim lebih berani mengambil langkah-langkah berisiko dan keluar dengan gagasan-gagasan original, dan melakukan terobosan- terobosan kreatif. 57 57
  87. 87. 6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek 58 58
  88. 88. Maksudnya adalah perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di tempattempat tertentu. Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan semangat tim. Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, penting untuk membuat perencanaan dan meningkatkan kinerja yang jelas, atau “keuntungan” secara nyata, dan secara terbuka mengakui dan menghargai orang-orang yang memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh. 7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak perubahan Yang dimaksudkan dalam penelitian ini yaitu perubahan adalah ibarat seorang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti ia akan jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus mengayuh. Dengan memanfaatkan momentum yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga "fir" dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta untuk beristirahat, seperti tentara yang dipanggil pulang sementara perang belum usai. Kalau mereka sudah kembali ke rumah, mereka pasti enggan kembali ke medan perang. 8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur 59 59
  89. 89. Yang dimaksudkan dalam penelitian ini yaitu pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyeleČsaikan perubahan kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah perubahan bukanlah ditujukan untuk mengganti orang, mengubah struktur, atau membeli perabot-perabot baru. Dengan melakukan perubahan ini dapat menciptakan kinerja yang lebih baik dan manajemen yang lebih efektif mengartikulasikan hubungan- hubungan antara perilaku-perilaku baru dan sukses organisasi dan memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesi. 9. E-government,yang dimaksud dalam penelitian ini adalah adalah penggunaan teknologi informasi oleh pemerintah (seperti : Wide Area Network, Internet dan mobile computing) yang memungkinkan pemerintah untuk mentransformasikan hubungan dengan masyarakat, dunia bisnis dan pihak yang berkepentingan. Yang memiliki konsep menciptakan interaksi yang ramah, nyaman, transparan dan murah antara pemerintah dan masyarakat (G2C-government to citizens), pemerintah dan perusahaan bisnis (G2B-government to business enterprises) dan hubungan antar pemerintah (G2G-inter-agency relationship). 10. Pelayanan perizinan Satu Atap (SINTAP) yang dimaksud dalam penelitian ini adalah salah satu jenis pelayanan umum yang diberikan oleh pemerintah secara legalitas kepada seseorang atau pelaku usaha/ kegiatan tertentu, baik dalam bentuk izin maupun tanda daftar usaha yang dilakukan secara terpadu 60 60
  90. 90. pada satu instansi pemerintah yang bersangkutan sesuai kewenangan masingmasing. III.7. Teknik Pengumpulan Data 1. Wawancara mendalam (indepth interview) Menurut Miles dan Huberman, wawancara atau (interview) adalah kegiatan yang dilakukan pada saat konteks yang dianggap tepat guna dalam mendapatkan data yang mempunyai kedalaman dan dapat dilakukan berkalikali secara frekuentatif sesuai dengan keperluan peneliti tentang kejelasan masalah penelitian yang difokuskannya. Teknik ini dimaksudkan agar peneliti mampu mengeksplorasi data dari informan yang bersifat nilai, makna, dan pemahamannya yang tidak mungkin dilakukan melalui teknik survey. 2. Observasi Observasi yakni metode ini menitik beratkan pada pengamatan langsung ke lokasi penelitian guna melihat dan mengetahui secara pasti mengenai penerapan manajemen perubahan terkhusus pada penerapan e-government pelayanan public pada kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Parepare. 3. Studi Dokumen Studi dokumen yaitu cara pengumpulan data dan telaah pustaka, dimana dokumen-dokumen yang dianggap menunjang dan relevan dengan permasalahan yang akan diteliti baik berupa literature, laporan tahunan, majalah, jurnal, table, karya tulis ilmiah dokumen peraturan pemerintah dan undang-undang yang telah tersedia pada lembaga yang terkait dipelajari, 61 61
  91. 91. dikaji dan disusun/dikategorikan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh 62 62
  92. 92. data guna memberikan informasi berkenaan dengan penelitian yang akan dilakukan25. III.8. Teknik Analisis Data Untuk menghasilkan dan memperoleh data yang akurat dan objektif sesuai dengan apa yang menjadi tujuan dalam penelitian ini, maka analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis data kualitatif dengan cara analisis konteks dari telaah pustaka dan analisis pernyataan dari hasil wawancara dari informan. Dalam melakukan analisis data peneliti mengacu pada beberapa tahapan yang dijelaskan Miles dan Huberman yang terdiri dari beberapa tahapan antara lain : 1. Pengumpulan informasi melalui wawancara terhadap key informan yang compatible terhadap penelitian kemudian observasi langsung kelapangan untuk menunjang penelitian yang dilakukan agar mendapatkan sumber data yang diharapkan. 2. Reduksi data (data reduction) yaitu proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan, trasformasi data kasar yang muncul dari catatancatatan di lapangan selama meneliti tujuan diadakan transkrip data (transformasi data) untuk memilih informasi mana yang dianggap sesuai dengan masalah yang menjadi pusat penelitian dilapangan 3. hasil uji confirmability, uji confirmability berarti menguji hasil penelitian. Bila penelitian merupakan fungsi dari proses penelitian yang dilakukan, maka 63 63
  93. 93. penelitian tersebut telah memenuhi standard confirmability-nya. 25 Miles dan Huberman. 1992, “Analisa data Kualitatif”, Jakarta : UI press 64 64
  94. 94. 4. Penyajian data (data display) yaitu kegiatan sekumpulan informasi dalam bentuk teks naratif, grafik jaringan, table dan bagan yang bertujuan mempertajam pemahaman penelitian terhadap informasi yang dipilih kemudian disajikan dalam table ataupun uraian penjelasan. 5. Pada tahap akhir adalah penarikan kesimpulan atau verifikasi (conclution drawing/ verification ), yang mencari arti pola-pola penjelasan, konfigurasi yang mungkin, alur sebab akibat dan proposisi. Penarikan kesimpulan dilakukan secara cermat dengan melakukan verifikasi berupa tinjauan ulang pada catatan-catatan dilapangan sehingga data-data di uji validasinya26. 26 Ibid 59 59
  95. 95. BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN IV.1. Gambaran umum Lokasi Penelitian IV.1.1. Profil Kantor Pelayan Perizinan Kota Parepare Diberlakukannya Undang-undang nomor 22 yahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang Pedoman Perangkat Daerah, Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare dibentuk dan disahkan Melalui Peraturan Daerah Kota Parepare Nomor 14 tahun 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Badan Daerah dan Kantor Daerah. Selanjutnya, sebagai tindak Lanjut dari Peraturan Pemerintah nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah, yang ditindak lanjuti dengan Peraturan Daerah kota Parepare Nomor 9Tahun 2008 tentang Lembaga Teknis Daerah, maka Nomenklatur Kantor Pelayanan Perizinan tidak mengalami perubahan, yaitu tetap kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare Kedudukan Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare adalah unsur pelaksana Pemerintahan Daerah yang dipimpin oleh seorang Kepala Kantor yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada walikota melalui Sekretaris Daerah Kota. Kantor Pelayan Perizinan Kota Parepare mempunyai tugas pokok membantu Walikota dalam penyelenggaraan daerah di bidang perizinan dan non Perizinan, yang karena sifatnya tidak tercakup oleh Sekertaris Daerah kota dan dinas/ Badan daerah, serta melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh walikota. 60 60
  96. 96. tanggal 1 Juni 2001 dan baru bisa memproses 7 jenis pelayanan perizinan. Sampai akhir tahun 2008 telah mampu memproses 18 jenis perizinan dan non 61 61
  97. 97. perizinan dengan waktu proses yang terukur antara 1 sampai dengan 7 hari kerja, yang diproses secara komputerise, sehingga pelayanan dapat berjalan secara cepat, mudah dan transparan. Dan sampai dengan tanggal 31 Juli 2009, salah satu institusi pelayanan publik yang ada di Kota Parepare ini telah mampu melayani pemrosesan 33 (tigapuluh tiga) jenis perizinan dan non perizinan. Ke -33 Jenis Pelayanan tersebut adalah : Tabel 1. Jenis Pelayanan Perizinan Kota Parepare No. I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. JENIS SURAT IZIN II Izin Pemasangan Reklame Izin Tempat Usaha Izin Undang-Undang Gangguan /HO Trayek Angkutan Kota Izin Izin Alat Berat Izin Pelataran Izin Mendirikan Bangunan Akta Catatan Sipil : - Kelahiran - Kematian - Perkawinan - Perceraian - Pengesahan Anak - Pengangkatan Anak Kartu Tanda Penduduk Kartu Keluarga Izin Usaha Perdagangan Tanda Daftar Perusahaan Tanda Daftar Industri Izin Usaha Industri Tanda Daftar Gudang Tanda Daftar Ruang Izin Usaha Jasa Konstruksi Izin Usaha Angkutan Izin Penggunaan Tanah Izin Penyelenggaraan Optik Izin Rumah Bersalin Izin Penyelenggaraan Laboratorium Klinik Izin Toko Obat Izin Apotek Izin Pergantian Apoteker Nomor Pokok W ajib Pajak Izin Kepariwisataan 3 7 WAKTU II I DASAR HUKUM I V Perda Nomor 8 Tahun 1998 Perda Nomor 1 Tahun 2004 2 2 1 7 2 Perda Nomor 3 Tahun 2004 Perda Nomor 5 Tahun 2001 Perda Nomor 5 Tahun 2001 Perda Nomor 6 Tahun 2001 Perda Nomor 14 Tahun 2001 dan Perda Nomor 15 Tahun 2008 1 2 7 7 7 7 7 7 2 2 7 3 3 3 Perda Nomor 15 Tahun 2008 Perda Nomor 14 Tahun 2001 Perda Nomor 1 Tahun 2004 Perda nomor 1 Tahun 2004 Perda Nomor 1 Tahun 2004 Perda Nomor 1 Tahun 2004 Perda Nomor 1 Tahun 2004 Perda Nomor 1 Tahun 2004 Perda Nomor 4 Tahun 2008 Perda Nomor 3 Tahun 2004 Perda Nomor 12 Tahun 1999 Perda Nomor 3 Tahun 2003 Perda Nomor 3 Tahun 2003 Perda Nomor 3 Tahun 2003 3 3 3 1 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003 Perda Nomor 3 Tahun 2003 Perda Nomor 3 Tahun 2003 UU Nomor 3 Tahu 2003 Perda Nomor 8 Tahun 2008 Sumber : Buku Profil SINTAP Parepare, Tahun 2010 62 62
  98. 98. Keseluruhan perizinan tersebut diproses dalam waktu yang terukur dan jelas secara komputerisasi dengan memanfaatkan IT ( informasi Teknologi) berbasis jaringan LAN : Local Area Network. Dengan demikian perizinan diproses melalui tahapa-tahapan yang sistematis dan prosedural sehingga menutup kemungkinan akan adanya tindakan-tindakan yang tidak dikehendaki, yang sistem pembayaran retribusi pelayanan via perbankan, sehingga tidak terdapat peredaran uang dalam kantor ini. Penyelenggaraan pelayanan perizinan kepada masyarakat yang dipikirkan oleh pemerintah Kota Parepare adalah pelayanan dalam satu atap yang dapat mencerminkan bentuk pelayanan prima yang memenuhi beberapa prinsip pelayanan. Prinsip-prinsip ini diharapkan mampu mendorong terciptanya suasana yang kondusif di kalangan masyrakat, yang pada akhirnya dapat menumbuhkan sipati dan atensi bagi masyarakat untuk berperan aktif dalam penyelenggaraan pembangunan daerah. Beberapa prinsip dalam pelayanan publik telah dilakukan oleh Kantor Pelayanan perizinan kota Parepare, sebagainmana diamanatkan dalam keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 63/KEP/M.PAN/7/2003 tetang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik, Antara lain : 1. Kesederhanaan Prosedur pelayanan tidak berbelit-belit, mudah dipahami dan dilaksanakan, baik oleh masyarakat maupun oleh petugas. Di meja Informasi Front office telah disiapkan formulir perizinan yang dapat diperoleh secara gratis oleh 63 63
  99. 99. masyarakat, dan dengan Petugas yang siap membantu dalam pengisian formulir aplikasi perizinan. 2. Kejelasan Kejelasan baik mengenai persyaratan teknis dan administratif, pengumuman tentang persyaratan, biaya, lama waktu proses dipajang di dinding yang dapat diketahui secara jelas oleh masyrakat, informasi inipun juga dapat dimonitor via personal computer touchscreen, yang diletakkan pada front office, bahkan posisi keberadaan perizinan yang tengah di mohon oleh msyarakat juga dimonitor via lat ini langsung. Kejelasan pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab dalam pelayanan dan pengaduan bilamana terjadi komplain atau keluhan masyrakat. Dalam hal pengaduan, selain tersedia ”kotak saran” yang diletakkan secara terbuka baik didalam maupun diluar gedung, juga dapat disampaikan secara langsung, via telepon/pesan pendek/ sms yang ditangani langsung oleh Petugas Pengaduaan. Demikian halnya dengan kejelasan biaya retribusi beserta tata cara Seluruh pembayaran langsung melalui retribusi Bank dilakukan Sulawesi pembayarannya. oleh masyrakat Selatan secara Cabang Parepare menggunakan media setor yang disebut SKRD, Surat ketetapan retribusi daerah, dengan sejumlah retribusi sesuai yang telah ditetapkandalam peraturan daerah. Salah satu bukti transparansi, maka pada setiap lembar perizinan yang tercetak akan nampak dicatatan kaki sejumlah nominal retribusi yang telah dibayar pada Bank. 64 64
  100. 100. 3. Kepastian Waktu 65 65
  101. 101. Pelaksanaan pelayanan publik diselesaikan dalam kurun waktu yang terukur, yaitu antara 1-7 hari kerja. Tiada satupun perizinan yang diperoses melibihi waktu 7 hari kerja, bahkan dapat selesai dalam kurun waktu kurang dari 5 hari kerja. Sebagai upaya peningkatan lualitas layanan, bagi perizinan yang telah selesai diproses akan tetapi belum diambil oleh masyrakat pemohon, maka Petugas dari SINTAP yang telah ditunjuk akan mengantarkan perizinan tersebut ke alamat Pemohon tanpa dibebani biaya tambahan (bac : gratis) 4. Kelengkapan Sarana dan Prasarana Tersedianya peralatan kerja dan sarana pendukung yang memadai, termasuk pemanfaatan IT, informasi teknologi informatika sistem jaringan local area network (LAN). Dengan sistem jaringan ini, maka tertutup kemungkinan akan adanya penyalahgunaan wewenang dalam pemrosesan perizinan. Empat prosedur langkah pemrosesan perizianharus dilalui secara bertahap baru akhirnya dicetak perizinan. Kapan salah satu prosedur tahapan dilewati niscaya perizinan tidak dapat diproses. Demikian pula mekanisme pengarsipan dokumen, dengan jaringan LAN ini maka file disimpan secara softcopy menggunakan Back up system. 5. Kemudahan Akses Lokasi tempat gedung SINTAP Parepare dibangun ditengah kota yang memudahkan bagi masyarakat untuk mengaksesnyadari segenap penjuru sudut kota, baik menggunakan kendaraan pribadi maupun angkutan umum. Gedung pelayan ini dirancang dan dibangun khusus sebagai sarana 66 66
  102. 102. pelayanan yang dibangun dengan dana sekitar 1 milyar melalui APBD Tahun Angaran 2003. 6. Kedisiplinan, Kesopanan, Keramahan Petugas Prinsip ini memegang peranan penting dalam pelayanan publik. Personil yang ditempatkan di Kantor SINTAP Parepare merupakan orang-orang pilihan yang the best untuk tingkat kota Parepare, yang sebelum ditempatkan di Kantir Sintap terlebih dahulu dibekali dengan pelatihan service excellent, sehingga mampu memberikan pelayaan prima kepada masyrakat. Petugas senantiasa bersikap Ramah, sopan, santun, memberikan pelayanan secara ikhlas, tidak diskriminatif dan tidak ”sakit gigi”. 7. Kenyamanan Lingkungan pelayanan di Kantor SINTAP Parepare telah ditata sedemikian rupa sehingga nampak asri, tertib, teratur, ruang tunggu nyaman, bersih, rapih, indah, terdapat fasilitas pendukung, antara lain : areal parkir nan aman dan memada, musholla, dan toilet yang seantiasa terpelihara. Ketujuh prinsip pelayanan tersebut diatas telah diterapkan oleh Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare yang pada tanggal 9 Desember 2002 dan 22 Desember 2006 berhasil meraih penghargaan sebagai Unit Pelayanan Percontohan Tingkat Nasional dengan mendapatkan Piala Citra Pelayanan prima dari Presiden Republik Indonesia. Bahkan Pemerintah Kota Parepare juga memperoleh Piala Citra Bhakti Abdi Negara dari president Republik Indonesia pada tanggal 22 Desenber 2006 di istana Negara Jakarta, sebagai kota yang mampu memberikan pelayanan prima 67 67
  103. 103. disegala bidang. Menteri Dalam Negeri pun menetapkan Kota Parepare sebagain 68 68
  104. 104. Daerah Best Practices pelayanan Satu Pintu, sebagaimana amanat permendagri Nomor 24 Tahun 2006 tentang Penyelenggaraan Pelayanan Satu Pintu. IV.1.2. Visi, Misi, Tujuan, Sasaran Mutu, Kebijakan Mutu, janji Pelayanan, dan Motto Kantor Pelayan Perizinan kota Parepare. Visi : “ Terwujudnya jasa pelayanan perizinan yang prima dan mendapatkan pengakuan secara internasional. Misi : 1. Menata sistem dan prosedur pelayanan secara mudah, cepat, jelas, dan tepat waktu; 2. Mendorong kreativitas dan prakarsa masyarakat; 3. Meningkatkan peluang berusaha dan investasi; 4. Meningkatkan transparansi proses perizinan. Tujuan : 1. Memantapkan dan mengembangkan sistem penyelenggaraan otonomi daerah; 2. Meningkatkan kualitas pelayanan publik. Sasaran Mutu : 1. Mengurangi keluhan jasa sampai 4 (empat) kasus perbulan; 2. Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian perizinan menjadi 95% tepat waktu. Kebijakan Mutu : 69 69
  105. 105. 1. Memberikan pelayanan terbaik melalui prosedur yang lebih mudah, cepat, jelas, dan tepat waktu; 2. Komitment untuk melakukan peningkatan dan perbaikan secara berkesinambungan; 3. Senantiasa berupaya untuk memenuhi kepuasan pengguna jasa atau masyarakat; 4. Menggunakan sistem komputerisasi dan sumber daya manusia yang kompeten. Janji Pelayanan : 1. Menunjukkan kemampuan professional; 2. Memberikan kepuasan kepada pelanggan; 3. Memiliki tingkat ketepatan, efisiensi, dan efektifitas tinggi dalam melayani pelanggan; 4. Memiliki fleksibilitas yang dapat dipertanggungjawabkan; 5. Memiliki kejujuran dan kemampuan respon secara cepat dan tepat; 6. Memberikan jaminan kesopanan sesuai tata nilain yang berlaku. Motto : “ Kalau Bisa Dipermudah, Mengapa Dipersulit?” IV.1.3. Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare, berdasarkan Peraturan Daerah Kota Parepare nomor 14 tahun 2004 tentang pembentukan Kantor daerah, dapat dilihat pada bagan berikut ini : 70 70
  106. 106. Gambar 6. Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare STRUKTUR ORGANISASI KANTOR PELAYANAN PERIZINAN KEPALA KANTOR KEPALA SUB.BAG.TU KEPALA SEKSI PERIZINAN KEPALA SEKSI NON PERIZINAN KEPALA SEKSI PENGADUAN Sumber : Buku Profil SINTAP Parepare, Tahun 2010 Personil Personil yang bertugas pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare berjumlah 27 orang, dengan pembagian tugas diatur sebagai berikut : 1 orang Kepala Kantor 1 orang Kepala Sub Bagian Tata Usaha, dengan dibantu oleh : 1 orang bendahara, 1 orang pembantu bendahara, 1 orang Pencatat Buku, 1 Orang Pembantu Umum, 71 71
  107. 107. 2 orang cleaning service. 72 72
  108. 108. 1 orang kepala seksi Perizinan, yang membawahi : 2 orang operator komputer dan oetugas administrasi 1 orang kepala seksi Non Perizinan, yang membawahi: 4 orang operator komputer dan petugas administrasi. 1 orang kepala Seksi Pengaduan dan Evaluasi, membawahi : 3 orang petugas informasi, 5 orang operator komputer, 2 orang petugas administrasi. 6 orang petugas Penghubung ke Dinas teknis. IV.1.4. Business Process/ Alur mekanisme Pelayanan Mekanisme alur penerbitan perizinan di Kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare adalah sebagaimana digambarkan berikut ini : Gambar 7. Business Process di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare Sumber : Buku Profil SINTAP Parepare, Tahun 2010
  109. 109. 1. Pemohon mengisi form aplikasi yang dapat diperoleh secara gratis di Loket informasi, dengan melampirkan dokumen-dokumen pendukung secara jelas dan lengkap sesuai jenis permohonan; 2. Loket Pendaftaran menerima permohonan perizinan yang telah memenuhi persyaratan, dengan memberikan gukti penerimaan berkas berupa checklist pendaftaran perizinan. Checklist ini juga mwnunjukkan waktu kapan perizinan bias selesai dan siambil oleh pemohon; 3. Loket pemrosesan melakukan input data permohonan, dan mencetak perizinan setelah disetujui oleh Kepala Dinas Teknis terkait; 4. Petugas Penghubung menyampaikan berkas perizinan kepada Dinas teknis guna dilakukan tinjauan lapangan; 5. Kepala Dinas teknik membubuhkan tandatangan persetujuan penerbitan perizinan pada lembar disposisi atas hasil tinjauan dilapangan. Berkas dikembalikan ke Kantor Sintap oleh Petugas Penghubung; 6. Loket SKRD mencetak surat ketetapan retribusi daerah tentang perizinan dimaksud. SKRD merupakan media pembayaran retribusi daerah ke Bank Sulsel Cabang Parepare. 7. Pemohon membayar retribusi dengan menggunakan media SKRD langsung pada bank Sulsel; 8. SKRD yang telah divalidasi oleh petugas Bank digunakan sebagai bukti untuk mengambil perizinan.; 70 70
  110. 110. 9. Loket Penyerahan menyerahkan perizinan kepada Pemohon dengan membuat Bukti Penyerahan yang ditandatangani oleh Pemohon dan Petugas Loket. IV.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan Perubahan, itulah kata yang tepat untuk menggambarkan situasi saat ini. Dengan bertiupnya angin reformasi, desentralisasi, demokratisasi maka hubungan pusat – daerah berubah, hubungan pemerintah – masyarakat berubah, bahkan hubungan antar daerah juga berubah, bisa bekerja sama bisa juga bersaing. Hal ini tentunya juga menuntut pemerintahan, khususnya adanya perubahan sikap dalam penyelenggaraan dalam pelayanan publik. Manajemen perubahan merupakan suatu upaya untuk memperbaiki kinerja organisasi yang dilakukan melalui serangkaian metode dan cara-cara yang dilakukan secara sistematis dan berkesinambungan. Banyak metode dan cara yang dilakukan organisasi untuk melakukan perubahan pada organisasinya hal itu tergantung dari apa dan seberapa besar kebutuhan tersebut. Pada hakikatnya perubahan adalah bergerak dari keadaan sekarang (current state) menuju pada keadaan baru (desired state), salah satunya adalah melakukan perubahan dalam penggunaan teknologi, atau penerapan E-government. Yang mana teknologi ini adalah salah satu elemen yang sangat menunjang kelancaran kativitas organisasi. Perubahan teknologi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kinerja organisasi dan mengubah perilaku pegawai. Pada pembahasan kali ini penulis memfokuskan pada proses-proses yang dilakukan oleh segenap komponen 71 71
  111. 111. organisasi sebelum melakukan perubahan teknologi ini mulai dari tahan analisis, 72 72

×