Your SlideShare is downloading. ×
Příloha 1   prezentace - úvod do problematiky řízení kvality
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Příloha 1 prezentace - úvod do problematiky řízení kvality

1,248
views

Published on

Příloha k publikaci Metodika pro konzultanty k zavádění kvality v neformálním vzdělávání v systému OLINA.

Příloha k publikaci Metodika pro konzultanty k zavádění kvality v neformálním vzdělávání v systému OLINA.

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,248
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Úvod do problematiky řízení kvality
  • 2. Systémy řízení Každá organizace, která má v úmyslu využívat výhod procesní orientace, zlepšovat svůj systém řízení a zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb, hledá možnosti – ověřené nástroje nebo modely, pomocí nichž toho může dosáhnout. Organizace také zpravidla využívají dalších nástrojů určených ke zlepšování jako je SWOT analýza, vnitřní prověrky, často procházejí audity nebo prověrkami externích orgánů (finanční úřad, atd.).
  • 3. Výběr nástroje Organizace si pro sebehodnocení mohou vybrat ze dvou nástrojů: Model CAF, Interní audit Podrobnější informace naleznete na adrese www.olina.ka2.cz v sekci: O Olině/dokumenty/Metodika pro výběr nástroje Porovnání systémů hodnocení z hlediska  dle typu a velikosti organizace  finanční náročnosti  časové náročnosti
  • 4. Přínosy sebehodnocení  zapojení pracovníků do procesu sebehodnocení  pracovníci se seznámí s dalšími činnostmi prováděnými v rámci organizace  potvrzení, že řada činností funguje  identifikace řady činností, které nefungují  zlepšení systému řízení organizace
  • 5. Předpoklady pro úspěšnou realizaci Aktivní přístup a zájem ze strany vedení Jde o klíčové a zásadní rozhodnutí celého vedení organizace, které svým aktivním přístupem musí jít příkladem ostatním. Stanovení týmu Vedení organizace musí jmenovat (stanovit) skupinu pracovníků, kteří budou sebehodnocení realizovat; v případě modelu CAF jde o sebehodnotící tým, v případě interního auditu jde o interní auditory.
  • 6. Předpoklady pro úspěšnou realizaci Získání týmu Základní kámen úspěchu je výběr pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni, a jejich motivace. Stanovení rozsahu sebehodnocení Rozhodnutí, do jakých detailů bude sebehodnocení realizováno, a to nejen z pohledu stupně řízení, ale také z hlediska realizovaných činností.
  • 7. Předpoklady pro úspěšnou realizaci Znalost systémů řízení Minimálně jeden pracovník z vedení organizace musí systém řízení znát, musí se umět orientovat v metodách kvality, terminologii, přístupech a zásadách managementu, v metodice hodnocení, procesního řízení atd. Připravenost na negativní ohlasy Uskutečnění sebehodnotícího procesu se v každé organizaci setkává s nechutí, obavami, negativními postoji. Vedoucí pracovník musí být připraven vysvětlit potřebu tohoto klíčového rozhodnutí organizace.
  • 8. Předpoklady pro úspěšnou realizaci Cíl nebo prostředek Sebehodnocení je třeba chápat jako prostředek, nikoliv jako cíl sám o sobě. Sebehodnotící nástroj je prostředkem, který organizaci pomůže zajistit kvalitu poskytovaných služeb klientům a zainteresovaným stranám, jejich zlepšení, zavedení nových služeb atp.
  • 9. Předpoklady pro úspěšnou realizaci Pro úspěšnou realizaci, je vhodné, aby si organizace na začátku vymezila klíčové pojmy, jako je např. klient, zainteresovaná strana. Dále je přínosné, aby vedení organizace stanovilo její cíle, aby umělo definovat hlavní (klíčové), řídící a podpůrné procesy uvnitř vlastní organizace. Pozn.: Jako podpora pro nastavení procesního řízení v organizaci byla zpracována metodika pro provedení procesní analýzy, která vychází z typizované mapy procesů organizací zájmového a neformálního vzdělávání
  • 10. Ke zvážení před sebehodnocením  počet pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni velikosti vaší organizace z pohledu:  zajišťování činností z hlediska počtu pracovníků;  organizačního členění – pobočky, další organizační jednotky;  stupňů řízení (ústředí-centrála, kraje, oddíly,…)  celkového počtu aktivit  finanční, časové (harmonogram realizace) a personální možnosti
  • 11. Metody řízení kvality Systémy managementu EN ISO 9001 – systém managementu kvality založen na procesní orientaci organizace k prokázání schopnosti trvalého poskytování produktu splňující požadavky zákazníků a předpisů … EN ISO 14001 – specifikuje požadavky systému environmentálního managementu, aby organizace mohly zavést politiku a cíle zahrnující požadavky právních a jiných předpisů na ni se vztahujících a informace o env. Aspektech OHSAS 18001 – stanovuje požadavky na systém managementu BOZP za účelem řízení rizik BOZP v organizaci a zlepšování výkonnosti.
  • 12. Metody řízení kvality Model excellence EFQM – model úspěšnosti – hodnocení výkonnosti organizace dle kritérií modelu Model CAF – vychází z modelu EFQM, jednoduchý nástroj sebehodnocení vhodný pro organizace veřejného sektoru, vč. Samosprávy. Napomáhá využívat metod řízení kvality ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti úřadů. Benchmarking – postup srovnávání se s ostatními, hledání dobrých praxí a jejich další aplikace za účelem zlepšování se a dosažení vyšších výkonů. Srovnávání se se stejnými organizacemi, oborem, nejlepšími organizacemi, EU.
  • 13. Metody řízení kvality PDCA cyklus A C A D D P C P postup, metodika, ... P - plánuj D - dělej C - kontroluj A - aplikuj
  • 14. Metody řízení kvality Způsoby uznávání splnění systémových podmínek  Certifikace – ověřování akreditovaným subjektem  Externí hodnocení – hodnocení nezávislým hodnotitelem – ceny za kvalitu  Sebehodnocení – hodnocení systému řízení vlastními zaměstnanci
  • 15. Výhody jednotlivých modelů a metod Výhody modelu CAF:  možnost vlastního sebehodnocení a sebepoznání vlastních činností, včetně možnosti „přizpůsobení“ příkladů pro sebehodnocení pro vlastní zaměření  možnost určení zlepšování na základě vlastního rozhodnutí plynoucího z akčního plánu zlepšování
  • 16. Výhody jednotlivých modelů a metod Výhody interního auditu:  možnost stanovení kritérií auditu dle vlastního zvážení  hloubku a rozsah prověření si organizace naplánuje vzhledem ke svým cílům a prioritám  metodika prověřování je zpracovaná a ověřená léty používání při ověřování různých typů systémů managementu
  • 17. Metody řízení kvality systém řízení Prohlášení, které popisují organizaci tak, jakou chce být poměr stategického / operativního řízení Účel nebo smysl působení organizace VIZE POSLÁNÍ STRATEGIE STRATEGICKÉ CÍLE S jakými produkty, s jakou výkonností a vztahem k ochraně ŽP a bezpečností pracovníků STRATEGICKÉ CÍLE (na 2-3 roky) Prohlášení organizace o jejích záměrech a zásadách, vztahujících se k jakosti, celkovému environmentálnímu profilu a bezpečnosti pracovníků (na 3-5 let) PO LITIKY JAKOSTI, ENVIRONMENTU, BEZPEČNOSTI, CÍLE, PROGRAMY, AKČNÍ PLÁNY REALIZAČNÍ CÍLE A PROGRAMY (cílové hodnoty či kritéria plnění, odpovědnosti, termíny)
  • 18. Procesní přístup  Využití systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a jejich managementem tak, aby vytvářely zamýšlený výstup, lze nazývat „procesní přístup“.  Výhodou procesního přístupu je to, že umožňuje neustálé řízení propojení jednotlivých procesů v jejich systému, stejně jako řízení jejich vzájemných vazeb.  Důležitou roli zde hrají i požadavky klienta a měření jeho spokojenosti.
  • 19. Procesní řízení Proces Soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Rozlišujeme:  řídící procesy – pro řízení organizace a podpůrných procesů  hlavní procesy – pro poskytování služeb / produktů  podpůrné procesy – zajišťující potřebné zdroje Klíčové procesy jsou kterékoli z výše uvedených procesů, které mají pro organizaci největší význam.
  • 20. Průběh procesního řízení • • • • • • • Zmapování hlavních procesů Zmapování řídících a podpůrných procesů Definice vstupů, výstupů, produktů, zákazníků Definice vlastníků procesů Stanovení znaků procesů Vytvoření komplexního procesního řízení Prověřování, zlepšování
  • 21. Základní principy procesního řízení ZDROJE Pracovníci Infrastruktura Pracovní prostředí Informace Finance VSTUPY PROCES Vlastník procesu Znaky (kvality) procesu VÝSTUPY = PRODUKTY Indikátory výkonnosti procesu Kritéria výkonnosti procesu Znaky kvality Cíle kvality produktu
  • 22. Ukazatel výkonnosti procesu  Je organizací zvolený ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost.  Tento ukazatel může zahrnovat záměry k dosahování požadované efektivnosti nebo účinnosti procesu.
  • 23. Ukazatele výkonnosti procesu  Zaměřené na finanční management  Zaměřené na klienty (na kvalitu služby)  Zaměřené na proces 6  Cílová hodnota 4 5 3 2 1 0 Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na adrese www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/procesní analýza.
  • 24. Monitorování a měření Zajištění monitorování a měření procesů  V návaznosti na stanovené ukazatele výkonnosti procesů zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením organizace vhodné způsoby monitorování a zaznamenávání potřebných dat.  Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.
  • 25. Pohled na proces  Kdo jsou jeho klienti? Co potřebují a požadují?  Kdo je vlastníkem procesu? A jeho tým?  Jaké jsou výstupy z procesu, co je produktem procesu? (produkty=služby, hlavní a vedlejší)  Má proces dostatečnou dokumentaci?  Má způsobilý personál?  Má potřebnou infrastrukturu? Zařízení, vybavení a jejich úroveň, údržba?  Jaké jsou klíčové ukazatele procesu?