• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality
 

Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality

on

  • 804 views

Na základě toho pracovníci klíčové aktivity Aplikace nástrojů kvality v neformálním vzdělávání pro Vás připravili vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v ...

Na základě toho pracovníci klíčové aktivity Aplikace nástrojů kvality v neformálním vzdělávání pro Vás připravili vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v zájmovém a neformálním vzdělávání. Tento program byl pilotován v červnu roku 2013, kdy bylo vyškoleno 16 osob z cílové skupiny.

Po absolvování programu se stanete odborníky na práci se systémem OLINA. Ten organizacím nabízí jednoduché testování probíhajících procesů i kompetencí pracovníků, kteří za ně zodpovídají. Na základě výsledků těchto testů opřených o obecně uznávané nástroje pro řízení kvality (model CAF, Interní audit) lze dále doporučit vzdělávání pracovníků organizací v těch oblastech, kde jim potřebné znalosti či dovednosti chybějí. I tento aspekt podpory rozvoje kvality v organizacích systém OLINA nabízí. Účastí v e-learningových vzdělávacích programech se uzavírá pomyslný kruh práce s kvalitou probíhající od hodnocení činností přes hodnocení lidí, kteří tyto činnosti vykonávají, až po jejich vzdělávání, jež zpětně povýší úroveň realizovaných činností a tím i zkvalitní výstupy probíhajících procesů.

Statistics

Views

Total Views
804
Views on SlideShare
298
Embed Views
506

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

2 Embeds 506

http://www.nidm.cz 505
http://is.nidm.cz 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality Document Transcript

    • Úvodní slovo Vážení čtenáři, zájemci o zlepšování, 3 6 7 7 8 8 9 9 13 14 14 19 25 31 31 32 33 Úvodní slovo Cíle programu Časová dotace Cílová skupina Vstupní předpoklady účastníka Doporučený počet účastníků Forma vzdělávání Kompetence rozvíjené v jednotlivých blocích programu Profil absolventa Doporučené postupy (metody) výuky Obsah vzdělávacího programu Teoretická část Praktická část Didaktické prostředky a nároky na prostředí Způsob ukončení vzdělávacího programu Doporučená literatura Seznam příloh právě v rukou držíte vstupenku do klubu organizací, které mají zájem pracovat na své kvalitě. Ať již se ve Vašem případě jedná o nestátní neziskovou organizaci pracující s dětmi a mládeží či školské zařízení pro zájmové vzdělávání, otevírá se Vám možnost udělat první konkrétní krok v  oblasti, která se mnohým zdá těžko uchopitelná či snad někomu i  docela nemístná pro neformální a zájmové vzdělávání, neboť se domnívají, že otázka systémů řízení kvality anebo standardů kvality patří výlučně do výrobní sféry. Opak je pravdou, byť pro zájmové a neformální vzdělávání je nutné téma přizpůsobit tak, aby adekvátně odpovídalo na stav a  potřeby rozvoje této specifické a  mimořádně slibné oblasti vzdělávání. Realizátoři projektu K21 , v jehož rámci tato publikace vznikla, právě na takovém systému pracují. Motivací jim bylo jednak současné klima ve zmíněných organizacích, neboť ty se stále zvyšující měrou samy zajímají o  vlastní rozvoj. V  neposlední řadě je to ale také výhled do budoucnosti, která bude stále více klást důraz na uznávání přínosu a  výsledků neformálního vzdělávání – a  zde je jisté, že uznáváno musí být především to, co je kvalitní a  naplňuje očekávání aktérů vzdělávacího procesu. 1 Projekt K2 – Kvalita a  konkurenceschopnost v  neformálním vzdělávání (registrační číslo: CZ.1.07/4.1.00/33.0013) realizuje od 1.10.2012 Národní institut dětí a  mládeže spolu s  Ministerstvem školství, mládeže a  tělovýchovy. Tuto publikaci, stejně jako ostatní výstupy projektu a aktuální informace naleznete na webových stránkách www.ka2.cz. Vzdělávací program je součástí širšího záměru realizátorů projektu, do jehož rámce zapadá kromě rozvoje systému OLINA a vzdělávání konzultantů k zavádění kvality i příprava odborných konzultantů, kteří pomáhají tam, kde vedení organizací stojí před zásadními rozhodnutími či zrovna otevírá problematické otázky vlastní činnosti – ať již se jedná o procesy řídící nebo podpůrné, otázky propagace, strategie, ekonomiky či legislativy a další. 3
    • Na několika následujících stranách naleznete popis vzdělávacího programu obsahující metodiku pro konzultanty k zavádění kvality. Jeho absolventi se stávají odborníky na práci se systémem OLINA (on-line nástroj pro zavádění kvality). Ten organizacím nabízí jednoduché testování probíhajících procesů i  kompetencí pracovníků, kteří za ně zodpovídají. Na základě výsledků těchto testů opřených o  obecně uznávané nástroje pro řízení kvality (CAF, Interní audit) lze dále doporučit vzdělávání pracovníků organizací v těch oblastech, kde jim potřebné znalosti či dovednosti chybějí. I  tento aspekt podpory rozvoje kvality v  organizacích systém OLINA nabízí. Účastí v  e-learningových vzdělávacích programech se uzavírá pomyslný kruh práce s kvalitou probíhající od hodnocení činností přes hodnocení lidí, kteří tyto činnosti vykonávají, až po jejich vzdělávání, jež zpětně povýší úroveň realizovaných činností a tím i zkvalitní výstupy probíhajících procesů. Věříme, že prostudování přiložených stran, které jsou podpůrným materiálem pro vzdělávání konzultantů, Vám pomohou při  orientaci v  principech zavádění kvality do organizací zájmového a neformálního vzdělávání a současně Vás pobídnou k zájmu o zavedení systému OLINA či podobného i ve Vaší organizaci. Vězte, že potřebné informace a  metody, které snad nenaleznete na tištěných stránkách, jsou s  ohledem na naši snahu učinit text co nejpřehlednější uloženy pod uvedenými hypertextovými odkazy na přílohy. A  pokud se přeci najde téma, které nepokládáte za dostatečně objasněné, neváhejte nás kontaktovat! Realizační tým projektu K2 4 Metodika pro konzultanty k zavádění kvality
    • Klíčová slova zájmové a  neformální vzdělávání, systém řízení kvality, hodnocení kvality, model CAF, interní audit, procesní analýza, mapa procesů, karty procesů, klíčové kompetence, kompetenční modely Časová dotace 2 Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF: • 1. modul, 2. modul (model CAF): 32 vyučovacích hodin, jedna vyučovací hodina je 45 min Cíle programu Model CAF: Cílem vzdělávacího programu je zprostředkovat účastníkům základní znalosti systému řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Naučit účastníky zavádět nástroje řízení kvality do organizací s využitím on-line systému řízení kvality OLINA, spočívající v osvojení problematiky hodnocení organizace a pracovníků prostřednictvím nástrojů Procesní analýza, model CAF a  systému měření klíčových kompetencí. Interní audit: Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu: • 1. modul, 2. modul (interní audit): 32 vyučovacích hodin, jedna vyučovací hodina je 45 min Cílová skupina pracovníci školských zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizací pracujících s  dětmi a mládeží, nestátních neziskových organizací dětí a  mládeže, odborní pracovníci se zaměřením na procesy v  zájmovém a neformálním vzdělávání Cílem vzdělávacího programu je zprostředkovat účastníkům základní znalosti systému řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Naučit účastníky zavádět nástroje řízení kvality do organizací s využitím on-line systému řízení kvality OLINA, spočívající v osvojení problematiky hodnocení organizace a pracovníků prostřednictvím nástrojů Procesní analýza, Interní audit a  systému měření klíčových kompetencí. 2 6 První modul je shodný u obou vzdělávacích programů. 7
    • Vstupní předpoklady účastníka Účastník: • má ukončené alespoň střední vzdělání • je pracovníkem či spolupracovníkem školského zařízení pro zájmové vzdělávání (zejména střediska volného času), NNO pracujících s dětmi a mládeží Doporučený počet účastníků Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF: • 16 účastníků Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu: • 16 účastníků Forma vzdělávání Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF: • Prezenční v celkovém rozsahu 32 vyučovacích hodin. Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu: • Prezenční v celkovém rozsahu 32 vyučovacích hodin. Kompetence rozvíjené v jednotlivých blocích programu 1. modul (model CAF, interní audit) I. kapitola – Úvod do studia • znalost základních pojmů z oblasti neformálního vzdělávání (včetně zájmového), práce s dětmi a mládeží v ČR II. kapitola – Úvod do problematiky řízení kvality • znalost základních pojmů a principů řízení kvality v organizacích poskytující zájmové a neformální vzdělávání • znalost metod a  modelů vhodných pro sebehodnocení organizace (Model CAF, Interní audit, Procesní analýza, PDCA cyklus, ISO 9001) • rozvoj dovednosti sdílení dobré praxe – účastníci se podělí o  své dosavadní zkušenosti s  využíváním nástrojů pro řízení kvality 8 9
    • III. kapitola – On-line systém řízení kvality OLINA • znalost teorie řízení kvality organizací s použitím standardizovaných nástrojů, jejich aplikace v  organizacích pracujících s dětmi a mládeží • rozvoj dovednosti orientovat se v prostředí systému řízení kvality OLINA a  využití nástrojů Administračního modulu (registrace, přihlášení, správa uživatelských účtů), Hodnotícího modulu a  Kompetenčního modulu (nástroje určené k měření úrovní klíčových kompetencí – Test úrovně a Test znalostní) IV. kapitola – Úvod do problematiky klíčových kompetencí • znalost současných kompetencí trendů v  konceptu klíčových • rozvoj dovednosti dělit klíčové kompetence na měkké, odborné obecné a odborné specifické včetně rozlišování jejich úrovní • znalost kompetenčních profilů/modelů a  jejich využití v organizaci • znalost metod hodnocení a  rozvíjení jednotlivých úrovní klíčových kompetencí (prostřednictvím on-line systému řízení kvality OLINA) řídících pracovníků zájmového a neformálního vzdělávání V. kapitola – Procesní analýza • znalost základů a principů procesního přístupu v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání • znalost postupu procesní analýzy a  způsobu zavádění procesního řízení v organizaci 10 • rozvoj dovednosti identifikovat procesy v  organizaci včetně zpracování mapy procesů a  karet procesů prostřednictvím on-line systému řízení kvality OLINA • rozvoj dovednosti analyzovat data o  procesech včetně hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů a zajištění jejich monitorování a měření • rozvoj dovednosti rozlišovat jednotlivé procesy probíhající v  organizacích zájmového vzdělávání (Strategie a  plánování; Marketing a  PR; Finanční management; Lidské zdroje; Řízení projektů; Fundraisingová politika; Kontrolní systém, evaluace a nápravná opatření; Správa majetku; Dokumentace a vnitřní normy) 2. modul (Model CAF) VI. kapitola – Model CAF • znalost pravidel hodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF (Common Assessment Framework) včetně postupu hodnocení organizace v  praxi za pomoci on-line systému řízení kvality OLINA • znalosti cílů, principů a  terminologií vztahujících se k modelu CAF • znalosti a rozvoj dovedností týkající se stanovení CAF týmu, harmonogramu hodnocení, systému bodování (panel předpokladů, panel výsledků), zjišťování důkazů, akčních plánů a zpracování výsledků • rozvoj dovednosti pracovat v aplikaci modelu CAF on-line systému řízení kvality OLINA v  organizacích zájmového a neformálního vzdělávání 11
    • 2. modul (Interní audit) VI. kapitola – Interní audit • znalost pravidel hodnocení organizace prostřednictvím nástroje Interní audit včetně postupu hodnocení organizace v praxi za pomoci on-line systému OLINA • znalost cílů, principů a terminologie vztahujícím se k nástroji Interní audit • znalosti týkající se stanovení týmu auditorů, požadavků na provádění interních auditů, nastavení plánů interních auditů (zaměření a rozsah), zjišťování vzorků, jak stanovit kritéria auditu, systému hodnocení a způsobů zpracování výsledků z interního auditu • rozvoj dovednosti pracovat v  aplikaci Interní audit on-line systému řízení kvality OLINA v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání Profil absolventa Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF. Absolvent: • Umí pracovat v on-line systému řízení kvality OLINA z pozice administrátora. • Zná pojmosloví v oblasti řízení kvality. • Dokáže nastavit procesní řízení v organizaci. • Umí využívat nástroje Procesní analýza a Model CAF. • Dokáže se orientovat v problematice klíčových kompetencí a hodnocení pracovníků. Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu. Absolvent: • Umí pracovat v on-line systému řízení kvality OLINA z pozice administrátora. • Zná pojmosloví v oblasti řízení kvality. • Dokáže nastavit procesní řízení v organizaci. • Umí využívat nástroje Procesní analýza a Interní audit. • Dokáže se orientovat v problematice klíčových kompetencí a hodnocení pracovníků. 12 13
    • Doporučené postupy (metody) výuky Účastník se učí samostatně, ve vzdělávacím procesu mu radí lektor jako jeho partner. Tento princip určuje výběr metod. Volba aktivizujících metod (interaktivní přednáška, diskuze, sebereflexe, sdílení dobré praxe, learning by doing) přispívá k dosahování vzdělávacích cílů na základě vlastní učební činnosti účastníka. To vede k rozvoji jeho myšlenkové kultury, a to z hlediska získávání vědomostí i myšlenkových dovedností, rozvoje iniciativy a poznávacích potřeb. 1. modul I. kapitola – Úvod do studia 1 hodina Anotace: V  této kapitole lektor přivítá účastníky studia a  představí systém školení (pokyny ke studiu, časový harmonogram). II. kapitola – Úvod do problematiky řízení kvality 3,5 hodiny Obsah vzdělávacího programu Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF: Vzdělávací program je postaven na dvou výukových modulech. První modul je shodný s prvním modulem Vzdělávacího programu pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a  neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu. V tomto prvním modulu účastník postupuje od úvodního seznámení s problematikou řízení kvality přes osvojení základních znalostí v  tématu klíčových kompetencí a nástrojů Procesní analýzy a  jejich praktické využití v organizaci. 14 Anotace: V této kapitole lektor seznámí účastníky se základními pojmy a  principy řízení kvality v  organizacích poskytujících zájmové a  neformální vzdělávání. Účastníci se seznámí s metodami a modely (model CAF, Interní audit, Procesní analýza, PDCA cyklus, ISO 9001), které jsou vhodné k sebehodnocení organizace. Účastníci se podělí o  své dosavadní zkušenosti s využíváním nástrojů pro řízení kvality. III. kapitola – On-line systém řízení kvality OLINA 1 hodina Anotace: V této kapitole se účastníci seznámí s on-line systémem řízení kvality OLINA. Naučí se orientovat v prostředí systému a využívat nástroje Administračního modulu (registrace, přihlášení, správa uživatelských účtů), Hodnotícího modulu (Procesní analýza, Model CAF), E-learningového modulu (8 vzdělávacích programů zaměřených na 8  klíčových kompetencí) a  Kompetenčního modulu (nástroje určené k  měření úrovní klíčových kompetencí – Test úrovně a Test znalostní). 15
    • IV. kapitola – Úvod do problematiky klíčových kompetencí 2,5 hodiny Anotace: V  této kapitole lektor seznámí účastníky s  problematikou klíčových kompetencí. Účastníci se naučí dělit klíčové kompetence na měkké, obecné a specifické včetně rozlišování jejich úrovní. Lektor seznámí účastníky s  kompetenčními profily/modely a  jejich využitím v  organizaci. Účastníci se seznámí s  metodami hodnocení a  rozvíjení jednotlivých úrovní klíčových kompetencí (prostřednictvím on-line systému řízení kvality OLINA). V. kapitola – Procesní analýza 8 hodin Anotace: V  této kapitole se účastníci seznámí se základy a  principy procesního přístupu v  organizacích zájmového a  neformálního vzdělávání. Lektor seznámí účastníky s  postupem procesní analýzy a  se způsobem zavádění procesního řízení v  organizaci. Účastníci se naučí identifikovat procesy v  organizaci včetně zpracování mapy procesů a  karet procesů prostřednictvím on-line systému řízení kvality OLINA. Lektor účastníky naučí analyzovat data o  procesech včetně hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů a  zajištění jejich monitorování a  měření. Lektor se zaměří na jednotlivé procesy probíhající v organizacích zájmového vzdělávání (Strategie a plánování; Marketing a PR; Finanční management; Lidské zdroje; Řízení projektů; Fundraisingová politika; Kontrolní systém, evaluace a  nápravná opatření; Správa majetku; Dokumentace a vnitřní normy) 16 2. modul Ve druhém modulu se účastník seznamuje s modelem CAF a jeho praktickým využitím v organizaci. VI. kapitola – Model CAF Anotace: V této kapitole se účastníci seznámí s principy hodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF (Common Assessment Framework) včetně postupu hodnocení organizace v  praxi za pomoci on-line systému řízení kvality OLINA. Lektor účastníky seznámí s cíli, principy a terminologií vztahující se k modelu CAF. Účastníci si osvojí teoretické znalosti týkající se stanovení CAF týmu, harmonogramu hodnocení, systému bodování (panel předpokladů, panel výsledků), zjišťování důkazů, akčních plánů a  zpracování výsledků. Lektor naučí účastníky pracovat s  jednotlivými záložkami on-line aplikace modelu CAF systému řízení kvality OLINA (záložka „Jak na to“, záložka „Nastavení“, záložka „Hodnocení“, záložka „Akční plány“, záložka „Výsledky“). Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu: Vzdělávací program je postaven na dvou výukových modulech. První modul je shodný se Vzdělávacím programem pro konzultanty k  zavádění kvality v  organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF. 17
    • 2. modul Ve druhém modulu se účastník seznamuje s  nástrojem Interní audit a jeho praktickým využitím v organizaci. Teoretická část 1. modul I. kapitola – Celoživotní učení3 VI. kapitola – Interní audit 16 hodin Anotace: V  této kapitole se účastníci seznámí s  principy hodnocení organizace prostřednictvím nástroje Interní audit včetně postupu hodnocení organizace v praxi za pomoci on-line systému OLINA. Lektor účastníky seznámí s  cíli, principy a terminologií vztahujícími se k nástroji Interní audit. Účastníci si osvojí teoretické znalosti týkající se stanovení týmu auditorů, požadavků na provádění interních auditů, nastavení plánů interních auditů (zaměření a rozsah), zjišťování vzorků, jak stanovit kritéria auditu, systému hodnocení a způsobům zpracování výsledků z interního auditu. Lektor naučí účastníky pracovat s  jednotlivými záložkami on-line nástroje Interní audit systému řízení kvality OLINA (záložka „Jak na to“, záložka „Program“, záložka „Plán“, záložka „Hodnocení“, záložka „Kniha evidence a neshod“, záložka „Výsledky“). Celoživotní učení představuje zásadní koncepční změnu pojetí vzdělávání, jeho organizačního principu, kdy všechny možnosti učení – ať už v  tradičních vzdělávacích institucích v rámci vzdělávacího systému či mimo ně – jsou chápány jako jediný propojený celek, který dovoluje rozmanité a četné přechody mezi vzděláváním a zaměstnáním a který umožňuje získávat stejné kvalifikace a  kompetence různými cestami a kdykoli během života. Celoživotní učení je v ideálním pojetí považováno za nepřetržitý proces, ve skutečnosti jde spíše o  neustálou připravenost člověka učit se než o neustálé studium. Vychází se přitom ze zásady, že konkrétní získané kompetence nejsou tak cenné jako schopnost učit se. Mluví se tedy spíše o celoživotním učení, nikoliv vzdělávání, aby se tím zdůraznil význam i takových učebních aktivit každého jedince, které nemají organizovaný ráz, tzn. samostatného učení, učení při práci ap. Celoživotní učení tedy zahrnuje: Formální vzdělávání, které je realizováno ve vzdělávacích institucích, zpravidla ve školách. Jeho funkce, cíle, obsahy, organizační formy a  způsoby hodnocení jsou definovány a  legislativně vymezeny. Zahrnuje na sebe navazující vzdělávací stupně (základní, Strategie celoživotního učení ČR. Praha: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, 2007. ISBN 978-80-254-2218-2.) 3 18 19
    • střední, vysokoškolské), jejichž absolvování je potvrzováno certifikátem (vysvědčením, diplomem apod.). Neformální vzdělávání, které je zaměřeno na získání vědomostí, dovedností a kompetencí, které mohou respondentovi zlepšit jeho společenské i  pracovní uplatnění. Kurzy neformálního vzdělávání mohou být poskytovány zpravidla v  zařízeních zaměstnavatelů, soukromých vzdělávacích institucích, neziskových organizacích i ve školských zařízeních. Patří sem např. kurzy cizích jazyků, počítačové kurzy, řidičské kurzy, rekvalifikační kurzy, ale také krátkodobá školení a  přednášky. Nutnou podmínkou pro realizaci tohoto druhu vzdělávání je účast odborného lektora či učitele. Nevede k získání uceleného stupně vzdělání. Informální učení, které je chápáno jako proces získávání vědomostí, osvojování si dovedností a kompetencí z každodenních zkušeností a činností v práci, v rodině, ve volném čase. Zahrnuje také sebevzdělávání, kdy učící se nemá možnost ověřit si nabyté znalosti (např. televizní jazykové kurzy). Na rozdíl od formálního a  neformálního vzdělávání je neorganizované, zpravidla nesystematické a institucionálně nekoordinované. Celoživotní učení předpokládá komplementaritu a  prolínání uvedených forem učení v  průběhu celého života, v  podstatě vždy a všude. Vzhledem k tomu ani termín „celoživotní“ plně nevyhovuje, protože zdůrazňuje pouze časovou dimenzi vzdělávání. V poslední době se proto uplatňuje i termín „všeživotní“ („lifewide“) učení, který zdůrazňuje, že učení probíhá ve všech prostředích. II. a III. kapitola – Teorie řízení kvality4 Kvalita je míra naplňování požadavků klientů na služby/činnosti a výstupy poskytovanými organizacemi. Jakost – rozumíme souhrn znaků entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené a  předpokládané potřeby (srov. ČSN ISO 8402:1995 či ČSN EN ISO 9000:2005). Rozlišujeme jakost produkce, služeb, vzájemných vztahů, řešení sociálních aspektů zaměstnavatelem, odpovědnost producenta a  poskytovatele, odpovědnost k  životnímu prostředí. Řízení kvality je filosofie řízení zaměřená na zákazníka, usilující o  trvalé zlepšování hlavních činností a  využívající analytické nástroje a  týmovou práci, která vyžaduje angažovanost všech zaměstnanců. Systém řízení jakosti (Quality Management System = QMS) je systémem propojujícím různorodé vnitřní procesy v organizaci a  směřuje k  procesnímu přístupu při provádění projektu. Umožňuje rozpoznávání, měření a  zlepšování různorodých procesů. Tím se zlepšuje výkonnost. IV. kapitola – Koncept klíčových kompetencí5 Klíčové kompetence jsou souhrn vědomostí, dovedností, schopností, postojů a  hodnot důležitých pro osobní rozvoj a  uplatnění každého člena společnosti. Jejich výběr a  pojetí vychází z  hodnot obecně přijímaných ve společnosti a  z  obecně sdílených představ o  tom, které kompetence Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007 Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání; Metodika pro podporu tvorby ŠVP ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání 4 5 20 21
    • jedince přispívají k jeho vzdělávání, spokojenému a úspěšnému životu a  k  posilování funkcí občanské společnosti. V rámci projektu zahrnujeme do pojmu klíčové kompetence i odborné kompetence. Kompetence měkké – měkkými kompetencemi rozumíme především interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Jedná se o  přenositelné kompetence, které se nevážou přímo jen ke konkrétnímu pracovnímu místu nebo konkrétnímu výkonu. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0–5 představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Kompetence obecné odborné jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo nesouvisejí se specializací jedince. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň). Jedná se o kombinaci verbálního a číselného hodnocení. V. kapitola – Procesní analýza Proces je definován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu účinnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Rozlišujeme: • řídicí procesy – procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů, • hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů (např. výchova a vzdělávání), • podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje. Klíčové procesy jsou kterékoli z  výše uvedených procesů, které mají pro organizaci největší význam. 2. modul (model CAF): VI. kapitola – Systém řízení kvality6 Kompetence specifické jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Specifické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0–5 představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Systém řízení jakosti (Quality Management System = QMS) je systémem propojujícím různorodé vnitřní procesy v organizaci a  směřuje k  procesnímu přístupu při provádění projektu. Umožňuje rozpoznávání, měření a  zlepšování různorodých procesů. Tím se zlepšuje výkonnost. Kompetenční model shrnuje vhodné znalosti a dovednosti, včetně minimální požadované úrovně ve vazbě na pracovní činnosti typické pro danou pozici. Model CAF (Common Assessment Framework) je společný hodnoticí rámec. Vychází z Modelu excelence EFQM a jeho výhodou je existence modifikace pro implementaci do škol. Vytvořila ho Evropská nadace pro management kvality. 6 22 Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007 23
    • Aplikace metody není vázána licenční smlouvou a  lze ji zavádět i  bez účasti placených konzultantů. Pro docílení kvalitních a trvalých výstupů je však třeba externí hodnotitel. Výstupem není certifikát, ale vlastní zlepšení fungování organizace. Praktická část 1. modul I. kapitola – Úvod do studia – seznámení s problematikou oblasti zájmového a neformálního vzdělávání 2. modul (interní audit): VI. kapitola – Systém řízení kvality 7 Systém řízení jakosti (Quality Management System = QMS) je systémem propojujícím různorodé vnitřní procesy v organizaci a  směřuje k  procesnímu přístupu při provádění projektu. Umožňuje rozpoznávání, měření a  zlepšování různorodých procesů. Tím se zlepšuje výkonnost. Interní audit ISO 19011 – Norma, která poskytuje návod pro řízení programů auditů, provádění interních nebo externích auditů systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu, a rovněž pro odbornou způsobilost a hodnocení auditorů. ISO 9001 (ISO 9001) Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality, zejména se zaměřením na efektivnost systému řízení kvality při plnění požadavků zákazníka. ISO je mezinárodně užívaná zkratka pro Mezinárodní organizaci pro standardizaci (International Organization for Standardization) založenou v  roce 1947. Organizace má sídlo ve Švýcarsku. Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007 7 24 1 hodina • Úvod, seznámení účastníků, úvod do studia, představení organizace NIDM, pokyny ke studiu, časový harmonogram (20 min) – přednáška, diskuze • Neformální vzdělávání, zájmové vzdělávání – současné trendy, cíle a proces zavádění nástrojů řízení kvality (25 min) – interaktivní přednáška II. kapitola – Úvod do problematiky řízení kvality 3,5 hodiny Kvalita a její význam v neformálním vzdělávání, rizika vznikající při implementaci systémů řízení kvality v organizacích a možnosti jejich řešení (25 min) – interaktivní přednáška Představení metody a modelů kvality: • Model CAF – aplikační příručka pro školy (30 min) – interaktivní přenáška • Interní audit s využitím metodiky EN ISO 19011 – Směrnice pro auditování systému managementu kvality (30 min) – interaktivní přednáška • Procesní analýza dle zásad a přístupů procesního řízení v rámci standardu ISO 9001, PDCA cyklus zlepšování (30 min) – interaktivní přednáška 25
    • • Zkušenosti s metodami a modely kvality v organizacích poskytujících neformální vzdělávání s  využitím výstupů z  ověřování evaluačních systémů a  nástrojů na organizacích poskytujících zájmové a  neformální vzdělávání (45 min) – interaktivní přednáška, diskuze prostředí: Kompetenční modul – nástroje: test úrovně kompetence, test znalostí kompetence, 360stupňová zpětná vazba, Development Centre, hodnoticí rozhovory (35 min) – learning by doing V. kapitola – Procesní analýza III. kapitola – On-line systém OLINA 8 hodin 1 hodina • Úvod, důvod vzniku systému řízení kvality, přínos pro organizace, nabízené možnosti (30 min) – interaktivní přednáška • Prezentace systému řízení kvality (10 min) – videoukázka • Principy práce v  administračním modulu systému řízení OLINA: registrace organizace, pracovníků, nastavení práv uživatelů, spravování účtu organizace v systému (25 min) – learning by doing IV. kapitola – Klíčové kompetence 2,5 hodiny • Koncept klíčových kompetencí (15 min) – interaktivní přednáška • Dělení klíčových kompetencí na měkké, obecné a specifické včetně rozlišování jejich úrovní (45 min) – buzz groups, diskuze • Kompetenční profily/modely a jejich využití v organizaci (15 min) – interaktivní přednáška • Principy práce v  systému řízení OLINA v  internetovém 26 • Seznámení s  terminologií, procesní přístup, základní principy procesního řízení, způsob zavádění procesního řízení, postup procesní analýzy, sestavení týmu pro provedení procesní analýzy, vyškolení týmu z  principů a zásad procesní organizace (90 min) – interaktivní přednáška • Zpracování mapy procesů, zpracování Karet procesů se zřetelem k  hlavnímu procesu (90 min) – interaktivní přednáška • Zajištění monitorování a  měření procesů; analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů; projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů, případné korekce ve stanovených ukazatelích či cílových hodnotách; uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů; standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace (90 min) – interaktivní přednáška • Nácviková aktivita: Zpracování vzorové mapy procesů – Popis procesu (karta procesu) -Procesní želva; Udržování procesního řízení (45 min) – learning by doing, reflexe, diskuze (účastníci vypracují popis vybraného procesu 27
    • zvoleného zástupci konkrétní organizace) • Nácviková aktivita: Zpracování procesního řízení v rámci systému OLINA (45 min) – learning by doing, reflexe, diskuze (účastníci dopracují vzorovou mapu pro svou organizaci – využití přílohy 1,2 z  Metodiky zavádění procesního řízení) 2. modul (model CAF) 2. blok (8 hodin) • Nácviková aktivita: Zpracování výsledků hodnocení do Sebehodnoticí zprávy; Zpracování Akčního plánu; Zpracování vzorového hodnocení v  rámci systému OLINA – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze • Nácviková aktivita: Nácvik vzorového hodnocení příkladů; Kalibrace hodnocení členů CAF týmu – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze 1. blok (8 hodin) • Detailní výklad kritérií Předpokladů (1 – vedení, 2 – strategie a plánování, 3 – pracovníci, 4 – partnerství a zdroje, 5 – procesy) – (90 min) – interaktivní přednáška • Úvod (cíl, principy, seznámení s  terminologií); Předpoklady pro úspěšné sebehodnocení – (90 min) – interaktivní přednáška • Detailní výklad kritérií Výsledků (6 – klienti, 7 – pracovníci, 8 – společnost, 9 – klíčové výsledky výkonnosti) – (90 min) – interaktivní přednáška VI. kapitola – Model CAF (16 hodin) • Sebehodnocení dle modelu CAF (Příprava sebehodnocení: CAF tým, systém bodování, harmonogram) – (20 min) – interaktivní přednáška • Nácviková aktivita: Stanovení CAF týmu – (45 min) – learning by doing, reflexe, diskuze • Jak připravit a vyškolit CAF tým; Výklad metodiky modelu CAF (25 min) – interaktivní přednáška • Rámcové seznámení s kritérii modelu CAF 1-9: Rámcové seznámení s kritérii Předpokladů (1-5), Rámcové seznámení s kritérii Předpokladů (6-9), Podklady pro hodnocení (sběr podkladů a způsob zpracování dat); Hodnocení (příprava, práce CAF týmu, závěry) – (90 min) – interaktivní přednáška 28 2. modul (interní audit) VI. kapitola – Interní audit (16 hodin) 1. blok (8 hodin) • Úvod (cíl, principy, seznámení s  terminologií); Hlavní zodpovědnosti za provádění interních auditů (nastavení týmu auditorů, vedoucí organizace, auditor, vedoucí prověřovacího úseku, pracovníci) – (90 min) – interaktivní přednáška • Požadavky na provádění interních auditů; Principy a metody interního auditu; Plánování interních auditů (zaměření a  rozsah interních auditů); Příprava interního auditu (podklady pro přípravu, program auditu, plán auditu, úprava checklistu, výběr vzorků, kritéria auditu) – (90min) – interaktivní přednáška 29
    • • Provedení auditu (úvodní jednání, vlastní provedení auditu, závěrečné jednání, vyhodnocení, dokumentace); Odstranění neshod a realizace opatření k nápravě; Interní auditoři (udržování způsobilosti interních auditů) – (90 min) – interaktivní přednáška • Nácviková aktivita: Zpracování otázek pro interní audit dle vybraného procesu (navazuje na aktivitu v  tématu procesního řízení) – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze (účastníci zpracují otázky pro interní audit na základě zpracovaného popisu zvoleného procesu v konkrétní organizaci) 2. blok (8 hodin) • Nácviková aktivita: Zpracování programu interního auditu – plánování interního auditu – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze • Nácviková aktivita: Zpracování plánu interního auditu – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze • Nácviková aktivita: Nácvik interního auditu mezi skupinami – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze • Nácviková aktivita: Kalibrace názorů na zjištění, zpracování opatření ke zjištěním – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze 30 Didaktické prostředky a nároky na prostředí Místo konání: • Vzdělávací zařízení v rámci ČR s požadovanými standardy pro interaktivní výuku prezenčního studia. Vybavení učebny: • flipchart, dataprojektor • HW vybavení – počítač připojený na internet • SW vybavení – WWW prohlížeč, základní SW aplikace (textový editor, grafický editor, program na přehrání videa, zvuku) Způsob ukončení vzdělávacího programu Vyhodnocení průběhu a  účinnosti vzdělávací akce bude provedeno formou vstupního a výstupního evaluačního dotazníku ve vzdělávacím modulu NIDM (www.vm.nidm.cz). Účastníci prostřednictvím systému hodnotí také celkovou spokojenost včetně vedení a  podpory lektora. K  hodnocení úspěšnosti jednotlivých účastníků školení bude sloužit závěrečný test. Po ukončení vzdělávacího programu dostanou všichni účastníci osvědčení o  absolvování vzdělávacího programu. 31
    • přílohy Doporučená literatura • Brabenec, P. a kol., – Implementační příručka – Pokyny k použití systému OLINA – on-line nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Praha: NIDM MŠMT, 2012. ISBN 978-80-87449-35-6. • Herink, P. Model CAF – metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání (CERT Kladno, s.r.o.). Praha: NIDM MŠMT, 2012. • Herink, P. Interní audit – metodika pro organizace poskytující zájmové a  neformální vzdělávání (CERT Kladno, s.r.o.). Praha: NIDM MŠMT, 2012. • Herink, P. Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje určeného pro zlepšování systému řízení organizací zájmového a  neformálního vzdělávání (CERT Kladno, s.r.o.). Praha, NIDM MŠMT, 2012. 32 Seznam příloh 8 Příloha 1: Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality Příloha 2: Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Příloha 3: Prezentace: Procesní analýza Příloha 4: Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Příloha 5: Implementační příručka – Pokyny k použití systému OLINA – (pouze v elektronické podobě) 8 Přílohy v elektronické podobě naleznete na adrese www.ka2.cz/publikace
    •  zapojení pracovníků do procesu sebehodnocení  pracovníci se seznámí s dalšími činnostmi prováděnými v rámci organizace  potvrzení, že řada činností funguje  identifikace řady činností, které nefungují PŘÍLOHA 1 Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality  zlepšení systému řízení organizace 34 Systémy řízení Každá organizace, která má v úmyslu využívat výhod procesní orientace, zlepšovat svůj systém řízení a zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb, hledá možnosti – ověřené nástroje nebo modely, pomocí nichž toho může dosáhnout. Organizace také zpravidla využívají dalších nástrojů určených ke zlepšování jako je SWOT analýza, vnitřní prověrky, často procházejí audity nebo prověrkami externích orgánů (finanční úřad, atd.). Výběr nástroje Organizace si pro sebehodnocení mohou vybrat ze dvou nástrojů: Model CAF, Interní audit Podrobnější informace naleznete na adrese www.olina.ka2.cz v sekci: O Olině/dokumenty/Metodika pro výběr nástroje Porovnání systémů hodnocení z hlediska  dle typu a velikosti organizace  finanční náročnosti  časové náročnosti Předpoklady pro úspěšnou realizaci Aktivní přístup a zájem ze strany vedení Jde o klíčové a zásadní rozhodnutí celého vedení organizace, které svým aktivním přístupem musí jít příkladem ostatním. Stanovení týmu Vedení organizace musí jmenovat (stanovit) skupinu pracovníků, kteří budou sebehodnocení realizovat; v případě modelu CAF jde o sebehodnotící tým, v případě interního auditu jde o interní auditory. Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality Úvod do problematiky řízení kvality PŘÍLOHA 1 Přínosy sebehodnocení Předpoklady pro úspěšnou realizaci Získání týmu Základní kámen úspěchu je výběr pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni, a jejich motivace. Stanovení rozsahu sebehodnocení Rozhodnutí, do jakých detailů bude sebehodnocení realizováno, a to nejen z pohledu stupně řízení, ale také z hlediska realizovaných činností. 35
    • Znalost systémů řízení Připravenost na negativní ohlasy PŘÍLOHA 1 Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality Uskutečnění sebehodnotícího procesu se v každé organizaci setkává s nechutí, obavami, negativními postoji. Vedoucí pracovník musí být připraven vysvětlit potřebu tohoto klíčového rozhodnutí organizace. 36 Předpoklady pro úspěšnou realizaci Cíl nebo prostředek Sebehodnocení je třeba chápat jako prostředek, nikoliv jako cíl sám o sobě. Sebehodnotící nástroj je prostředkem, který organizaci pomůže zajistit kvalitu poskytovaných služeb klientům a zainteresovaným stranám, jejich zlepšení, zavedení nových služeb atp.  počet pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni velikosti vaší organizace z pohledu:  zajišťování činností z hlediska počtu pracovníků;  organizačního členění – pobočky, další organizační jednotky;  stupňů řízení (ústředí-centrála, kraje, oddíly,…)  celkového počtu aktivit  finanční, časové (harmonogram realizace) a personální možnosti Metody řízení kvality Systémy managementu EN ISO 9001 – systém managementu kvality založen na procesní orientaci organizace k prokázání schopnosti trvalého poskytování produktu splňující požadavky zákazníků a předpisů … EN ISO 14001 – specifikuje požadavky systému environmentálního managementu, aby organizace mohly zavést politiku a cíle zahrnující požadavky právních a jiných předpisů na ni se vztahujících a informace o env. Aspektech OHSAS 18001 – stanovuje požadavky na systém managementu BOZP za účelem řízení rizik BOZP v organizaci a zlepšování výkonnosti. Předpoklady pro úspěšnou realizaci Pro úspěšnou realizaci, je vhodné, aby si organizace na začátku vymezila klíčové pojmy, jako je např. klient, zainteresovaná strana. Dále je přínosné, aby vedení organizace stanovilo její cíle, aby umělo definovat hlavní (klíčové), řídící a podpůrné procesy uvnitř vlastní organizace. Pozn.: Jako podpora pro nastavení procesního řízení v organizaci byla zpracována metodika pro provedení procesní analýzy, která vychází z typizované mapy procesů organizací zájmového a neformálního vzdělávání Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality Minimálně jeden pracovník z vedení organizace musí systém řízení znát, musí se umět orientovat v metodách kvality, terminologii, přístupech a zásadách managementu, v metodice hodnocení, procesního řízení atd. Ke zvážení před sebehodnocením PŘÍLOHA 1 Předpoklady pro úspěšnou realizaci Metody řízení kvality Model excellence EFQM – model úspěšnosti – hodnocení výkonnosti organizace dle kritérií modelu Model CAF – vychází z modelu EFQM, jednoduchý nástroj sebehodnocení vhodný pro organizace veřejného sektoru, vč. Samosprávy. Napomáhá využívat metod řízení kvality ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti úřadů. Benchmarking – postup srovnávání se s ostatními, hledání dobrých praxí a jejich další aplikace za účelem zlepšování se a dosažení vyšších výkonů. Srovnávání se se stejnými organizacemi, oborem, nejlepšími organizacemi, EU. 37
    • PDCA cyklus Výhody interního auditu: C D D P C P postup, metodika, ... PŘÍLOHA 1 Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality P - plánuj D - dělej C - kontroluj A - aplikuj 38 Metody řízení kvality  možnost stanovení kritérií auditu dle vlastního zvážení  hloubku a rozsah prověření si organizace naplánuje vzhledem ke svým cílům a prioritám  metodika prověřování je zpracovaná a ověřená léty používání při ověřování různých typů systémů managementu Metody řízení kvality systém řízení Způsoby uznávání splnění systémových podmínek  Certifikace – ověřování akreditovaným subjektem  Externí hodnocení – hodnocení nezávislým hodnotitelem – ceny za kvalitu  Sebehodnocení – hodnocení systému řízení vlastními zaměstnanci Prohlášení, které popisují organizaci tak, jakou chce být poměr stategického / operativního řízení VIZE POSLÁNÍ STRATEGIE STRATEGICKÉ CÍLE PO LITIKY Účel nebo smysl působení organizace S jakými produkty, s jakou výkonností a vztahem k ochraně ŽP a bezpečností pracovníků STRATEGICKÉ CÍLE (na 2-3 roky) Prohlášení organizace o jejích záměrech a zásadách, vztahujících se k jakosti, celkovému environmentálnímu profilu a bezpečnosti pracovníků (na 3-5 let) JAKOSTI, ENVIRONMENTU, BEZPEČNOSTI, CÍLE, PROGRAMY, AKČNÍ PLÁNY Výhody jednotlivých modelů a metod Výhody modelu CAF:  možnost vlastního sebehodnocení a sebepoznání vlastních činností, včetně možnosti „přizpůsobení“ příkladů pro sebehodnocení pro vlastní zaměření  možnost určení zlepšování na základě vlastního rozhodnutí plynoucího z akčního plánu zlepšování REALIZAČNÍ CÍLE A PROGRAMY (cílové hodnoty či kritéria plnění, odpovědnosti, termíny) Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality A A Výhody jednotlivých modelů a metod PŘÍLOHA 1 Metody řízení kvality Procesní přístup  Využití systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a jejich managementem tak, aby vytvářely zamýšlený výstup, lze nazývat „procesní přístup“.  Výhodou procesního přístupu je to, že umožňuje neustálé řízení propojení jednotlivých procesů v jejich systému, stejně jako řízení jejich vzájemných vazeb.  Důležitou roli zde hrají i požadavky klienta a měření jeho spokojenosti. 39
    •  Je organizací zvolený ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost.  Tento ukazatel může zahrnovat záměry k dosahování požadované efektivnosti nebo účinnosti procesu. PŘÍLOHA 1 Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality Klíčové procesy jsou kterékoli z výše uvedených procesů, které mají pro organizaci největší význam. 40 Průběh procesního řízení • • • • • • • Zmapování hlavních procesů Zmapování řídících a podpůrných procesů Definice vstupů, výstupů, produktů, zákazníků Definice vlastníků procesů Stanovení znaků procesů Vytvoření komplexního procesního řízení Prověřování, zlepšování Ukazatele výkonnosti procesu  Zaměřené na finanční management  Zaměřené na klienty (na kvalitu služby)  Zaměřené na proces 6  Cílová hodnota 4 5 3 2 1 0 Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na adrese www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/procesní analýza. Základní principy procesního řízení ZDROJE Pracovníci Infrastruktura Pracovní prostředí Informace Finance VSTUPY Znaky (kvality) procesu Monitorování a měření Zajištění monitorování a měření procesů PROCES Vlastník procesu Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality Rozlišujeme:  řídící procesy – pro řízení organizace a podpůrných procesů  hlavní procesy – pro poskytování služeb / produktů  podpůrné procesy – zajišťující potřebné zdroje Ukazatel výkonnosti procesu PŘÍLOHA 1 Procesní řízení Proces Soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. VÝSTUPY = PRODUKTY Indikátory výkonnosti procesu Kritéria výkonnosti procesu Znaky kvality Cíle kvality produktu  V návaznosti na stanovené ukazatele výkonnosti procesů zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením organizace vhodné způsoby monitorování a zaznamenávání potřebných dat.  Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit. více na www.ka2.cz/publikace 41
    • PŘÍLOHA 2 Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Sebehodnocení (autoevaluace) se stalo neoddělitelnou součástí činnosti firem, organizací i zařízení různého typu. Cílem tohoto metodického listu je představit dvě varianty (nástroje) pro sebehodnocení organizace, které byly připraveny cíleně pro organizace zájmového a neformálního vzdělávání, tj. pro střediska volného času vč. domů dětí a mládeže (dále jen SVČ) a nestátní neziskové organizace dětí a mládeže nebo pracující s dětmi a mládeží (dále jen NNO). Tyto nástroje mohou výše uvedeným organizacím pomoci odhalit jejich dosud skryté rezervy a na základě toho zefektivnit fungování celé organizace. Dále mohou vedení dané organizace velmi dobře posloužit jako potvrzení kvality řízení při jednání s institucemi a třetími stranami nebo při srovnávání či sdílení zkušeností s ostatními organizacemi působícími v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. 42 Zde je na místě zdůraznit, že se jedná o zcela dobrovolné nástroje sebehodnocení a je výhradně na vedení té které organizace, zda se rozhodne této nabídky využít či nikoliv. Smyslem obou předkládaných nástrojů je sebehodnocení, které pomáhá organizaci jednak identifikovat její silné stránky, jednak získat přehled aktivit vedoucích k trvalému zlepšování výkonnosti organizace. Aplikace, její způsob, míra a hloubka jsou dobrovolnou činností, o které rozhoduje výhradně vedení organizace. Pokud se organizace rozhodne zapojit do systému sebehodnocení, znamená to pouze, že chce zlepšit svůj systém řízení, zefektivnit řízení vlastních činností a tím zvýšit kvalitu poskytovaných služeb. Předložení obou nástrojů předcházel v roce 2010 výběr z několika v praxi zavedených systémů sebehodnocení (např.: ISO, EFQM, …), které byly následně v rámci fáze Ověřování evaluačních systémů a nástrojů v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání klíčové aktivity Standardizace Národního projektu Klíče pro život ověřovány v sedmi vybraných organizacích NNO a SVČ. Jako nejvhodnější pro další využití v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání se ukázaly být tyto dva nástroje: • model CAF (Common Assessment Framework neboli Společný hodnotící rámec) – Aplikační příručka pro školy • interní audit (s využitím metodiky EN ISO 19011 – Směrnice pro auditování systému managementu kvality). Pro zjednodušení používáme pro obě varianty pojem nástroj, byť se v případě CAF jedná o sebehodnoticí model. Na přelomu let 2011 a 2012 byly v rámci navazující fáze Hodnocení organizace klíčové aktivity Standardizace sestaveny dvě skupiny konzultantů z řad SVČ a NNO z různých částí České republiky, které následně pracovaly na úpravách obou těchto nástrojů pro použití v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. V následujícím textu vás nejprve stručně seznámíme s oběma připravenými variantami (nástroji) sebehodnocení a obecným přínosem jejich využívání a poté vám nabídneme výčet kritérií a doporučení pro výběr nástroje vhodného právě pro vaši organizaci. Pozn.: Pro použití obou předkládaných nástrojů byly zpracovány podrobné metodiky k jejich aplikaci (viz Interní audit – metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání a Model CAF - metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání). Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje 1. ÚVOD 2. PROCES VÝBĚRU A PŘEDSTAVENÍ NABÍZENÝCH NÁSTROJŮ SEBEHODNOCENÍ PRO POTŘEBY ORGANIZACÍ POSKYTUJÍCÍCH ZÁJMOVÉ A NEFORMÁLNÍ VZDĚLÁVÁNÍ PŘÍLOHA 2 Metodický list 1 pro výběr sebehodnoticího nástroje určeného pro zlepšování systému řízení organizací zájmového a neformálního vzdělávání Vytvořeno v rámci projektu Klíče pro život – Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a neformálním vzdělávání (registrační číslo: CZ. 1.07/.4.1.00/06.0011), jehož realizace probíhala od 1. 4. 2009 do 28. 2. 2013. Realizátoři projektu: Národní institut dětí a mládeže a Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy. Autorem textu je Ing. Pavel Herink. 1 43
    • Jedná se o model, který byl původně vytvořen pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru včetně škol s možností vzájemného porovnávání mezi podobnými organizacemi. Je využíván proto, že je zdarma přístupný a nenáročný na realizaci. Základním materiálem pro předkládaný model CAF se stala příručka pro školy vydaná v roce 2007 s tím, že při jeho úpravách pro podmínky zájmového a neformálního vzdělávání byla využita taktéž novější verze CAF 2009 CZ. Interní audit je systematický a nezávislý proces získávání důkazů na základě objektivního hodnocení s cílem stanovit rozsah plnění individuálně stanovených kritérií auditu. Interní audit je základní součástí všech systémů řízení. Pro potřeby organizací SVČ a NNO byl zpracován jednoduchý postup vycházející ze směrnice pro provádění interních auditů EN ISO 19011. Interní audit je použit jako nástroj zpětného pohledu na činnosti organizace s cílem nalézt nedostatky (příp. silné stránky organizace). Jako kritéria pro provádění auditu jsou stanoveny zásady „základního řízení organizace“ a legislativy. Vytvořený katalog otázek (checklist) vychází z požadavků obecného managementu organizace a z obecných požadavků normy ISO 9001 využitelných pro všechny organizace. Bylo stanoveno 10 oblastí prověřování zahrnující přes 90 otázek. Oblasti pro hodnocení jsou rozděleny do 9 kritérií, z nichž každé má svá subkritéria s příklady a náměty. V praxi to znamená, že na základě formulace daného kritéria je nutné v organizaci zhodnotit, zda je činnost prováděna, v jaké kvalitě, rozsahu apod. Pro ověření pravdivosti je nutné doložit důkaz, tzn. dokument, listinu, seznam, přehled, vnitřní předpis apod. Model CAF nabízí hodnocení v rozsahu 0 – 100 bodů. O výši počtu bodů ke každému kritériu rozhoduje sama organizace, resp. hodnotící tým. V případě, že při sebehodnocení jsou zjištěny nedostatky, jejich odstranění (náprava) se uskutečňuje formou tzv. akčních plánů. Výsledkem celého sebehodnoticího procesu jsou sebehodnoticí zpráva se záznamy o bodovém zisku a akční plán organizace (stanovené úkoly k realizaci odstranění zjištěných nedostatků). Schéma modelu CAF PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY 3. PRACOVNÍCI 7. PRACOVNÍCI (výsledky) (řízení lidských zdrojů) Í 1. VEDENÍ 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 5. PROCESY 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 6. KLIENTI (výsledky) 8. SPOLEČNOST (výsledky) 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI Postup a forma odstranění zjištěných nedostatků (neshod, nesouladu) jsou ponechány v kompetenci organizace vzhledem k jejím možnostem a k potřebám zdrojů (finanční prostředky, kapacitní možnosti). Přestože se jedná o audit interní, lze doporučit, aby organizaci prověřovali i „externí“ auditoři, čili osoby nezávislé na dané organizaci. Ať se jedná o interní nebo externí auditory, důležitým požadavkem je jejich odborná způsobilost (znalost prostředí organizací zájmového a neformálního vzdělávání a samozřejmě metodiky provádění interního auditu). INOVACE A UČENÍ SE PŘÍLOHA 2 Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Jednotlivé příklady (otázky) modelu, náměty a návrhy důkazů byly pro potřeby sebehodnocení organizací zájmového a neformálního vzdělávání upraveny tak, aby zohledňovaly činnosti těmito organizacemi zajišťované. Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje 4. INTERNÍ AUDIT – aneb zpětný pohled na nastavený systém PŘÍLOHA 2 3. MODEL CAF aneb systém řízení a činnosti organizace 44 45
    • Pro úspěšnou (jednodušší, rychlejší) realizaci, nikoliv pro lepší úspěch při sebehodnocení, je vhodné, aby si organizace na začátku vymezila klíčové pojmy, jako je např. klient, zainteresovaná strana. Dále je přínosné, aby vedení organizace stanovilo její cíle, aby umělo definovat hlavní (klíčové), řídící a podpůrné procesy uvnitř vlastní organizace. Pozn.: Jako podpora pro nastavení procesního řízení v organizaci byla zpracována metodika pro provedení procesní analýzy, která vychází z typizované mapy procesů organizací zájmového a neformálního vzdělávání (viz Procesní analýza – postup zavádění procesního řízení v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání). V následující tabulce jsou uvedeny náměty kritérií pro výběr sebehodnoticího nástroje ve vaší organizaci. Při zpracování tohoto metodického nástroje se konzultanti shodli, že tato kritéria nelze stanovit jednoznačně a že je nutné vždy přihlížet k individuálním potřebám konkrétní organizace. Členové konzultantských skupin k jednotlivým nástrojům se shodli také na tom, že obecně lze interní audit doporučit spíše pro organizace s jednou až dvěma úrovněmi řízení a s nižším počtem pracovníků, případně dalšími spolupracovníky na dobrovolnické úrovni, zatímco CAF je lépe využitelný pro organizace s vícestupňovým řízením. Tyto organizace mají vyšší počet pracovníků, případně i pobočky a další úrovně řízení. Je však třeba stanovit vedoucího CAF týmu se znalostí metodiky modelu CAF, pojmosloví (terminologie) a zásad systému managementu a další členy týmu zahrnující organizační a řídící úrovně organizace. Porovnávací kritéria Vhodnost použití jako nástroje řízení organizace CAF IA Vhodný. Zahrnuje sebehodnocení a na základě zjištění a priorit nabízí možnost zlepšování. Vhodný, jedná se o nástroj zpětného pohledu (posouzení souladu se stanovenými kritérii) s cílem odhalit nedostatky. Ano. Zahrnutí oblasti kvality realizovaných činností Ano. Zahrnutí oblasti ochrany životního prostředí Zahrnutí oblasti BOZP a PO Ano. Ano, podrobnost rozsahu závisí na cílech* a kritériích* auditu. Ano. Zahrnutí oblasti sociální odpovědnosti Ano. Zahrnutí oblasti zaměřené na ekonomické výsledky Zaměření na klienty Ano. Ano, podrobnost rozsahu závisí na cílech* a kritériích* auditu. Ne, podrobnost rozsahu závisí na cílech* a kritériích* auditu. Ano, podrobnost rozsahu závisí na cílech* a kritériích* auditu. Ano. Ano. Zaměření na další zainteresované strany Ano. Zahrnuje benchmarking Vhodnost pro trvalé zlepšování Přínos pro kvalitu služeb z obecného pohledu Přínos pro kvalitu služeb Ano. Ano, podrobnost rozsahu závisí na cílech* a kritériích* auditu. Ne, závisí na cílech auditu. Ano. Ano. Obecně ano, závisí na stanovených prioritách pro zlepšování. Ano, dle cílů zaměření. Nastavení interních komunikačních vazeb, inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, inovace procesů, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány. Možnost prověření činností s vazbou na poskytované služby – hledání nedostatků a námětů na zlepšování. PŘÍLOHA 2 Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Aktivní přístup a zájem ze strany vedení – jde o klíčové a zásadní rozhodnutí celého vedení organizace, které svým aktivním přístupem musí jít příkladem ostatním. • Stanovení týmu – vedení organizace musí jmenovat (stanovit) skupinu pracovníků, kteří budou sebehodnocení realizovat; v případě modelu CAF jde o sebehodnoticí tým, v případě interního auditu jde o interní auditory. • Získání týmu - základní kámen úspěchu je výběr pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni, a jejich motivace. • Stanovení rozsahu sebehodnocení – rozhodnutí, do jakých detailů bude sebehodnocení realizováno, a to nejen z pohledu stupně řízení, ale také z hlediska realizovaných činností. • Znalost systémů řízení – minimálně jeden pracovník z vedení organizace musí systém řízení znát, musí se umět orientovat v metodách kvality, terminologii (viz Slovník pojmů), přístupech a zásadách managementu, v metodice hodnocení, procesního řízení atd. Ten bude vedoucím týmu, na kterého se ostatní budou obracet s nejrůznějšími dotazy. • Připravenost na negativní ohlasy – uskutečnění sebehodnotícího procesu se v každé organizaci setkává s nechutí, obavami, negativními postoji. Vedoucí týmu musí být připraven vysvětlit potřebu tohoto klíčového rozhodnutí organizace. • Cíl nebo prostředek – sebehodnocení je třeba chápat jako prostředek, nikoliv jako cíl sám o sobě. Sebehodnoticí nástroj je prostředkem, který organizaci pomůže zajistit kvalitu poskytovaných služeb klientům a zainteresovaným stranám, jejich zlepšení, zavedení nových služeb atp. • Rozhodnutí o realizaci a výběru nástroje pro sebehodnocení je dáno různými individuálními hledisky. Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje 6. PŘEDPOKLADY PRO ÚSPĚŠNOU REALIZACI SEBEHODNOCENÍ 7. KRITÉRIA PRO VÝBĚR SEBEHODNOTICÍHO NÁSTROJE PŘÍLOHA 2 5. CO VÁM SEBEHODNOCENÍ ZA VYUŽITÍ MODELU CAF NEBO INTERNÍHO AUDITU PŘINESE? • zapojení pracovníků i dobrovolníků do sebehodnocení • pracovníci se seznámí s dalšími činnostmi prováděnými v rámci organizace • potvrzení, že řada činností funguje • identifikace řady činností, které nefungují (doposud se jimi nikdo nezabýval, nebo upadly v zapomnění v rámci předchozího zjišťování slabých stránek) • v případě působení a přítomnosti externího konzultanta – pohled z jiného úhlu, nové náměty • zlepšení systému řízení organizace • konkurenční výhoda s možností prezentovat se na venek jako organizace pracující na své kvalitě 46 47
    • Plánování, příprava na audit, provedení auditu, zpracování závěrů: prověřovaní dle rozsahu činností a procesů, audit tým 1-3 lidi, 3-5 dní v průběhu 1 měsíce. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených akčních plánů. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených opatření. Důležitým předpokladem je, aby prověřovaní (vlastníci procesů) znali základní „požadavky“ systému managementu a pojmy (např. procesy, kvalita, efektivnost). Také interní auditor musí být odborně způsobilý z pohledu znalosti metodiky interního auditu, systému managementu, procesního řízení, činností organizací zájmového a neformálního vzdělávání. Určení vedoucího CAF týmu (se znalostí základních pojmů a metod kvality, případně jeho vyškolení). Stanovení hodnoticího týmu CAF. Zajištění aktivního přístupu vedení organizace. Ano, v případě realizace akčních plánů a dalších cyklů hodnocení. Určení (zajištění) způsobilého interního auditora. Seznámení vlastníků procesů se základními pojmy v oblasti systému managementu organizací. Zajištění aktivního přístupu vedení organizace. Jedná se o nástroj, nikoliv systém řízení. Je třeba provádět opakovaně (např. každoročně) a realizovat nápravy. Použití pro vlastní zlepšování. Posílení systému řízení vlastní organizace. 8. ZÁVĚR Personální zajištění Trvalý efekt Možnost dalšího marketingového využití Pokračovat v sebehodnocení s možností se zúčastnit Soutěže o Národní cenu kvality. Pozn.: V případě účasti v soutěži je třeba vycházet z oficiálního modelu CAF. Oba výše představené nástroje byly upravovány během expertních setkání konzultačních skupin z řad zástupců organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání, která probíhala v období od ledna do února 2012. Tyto aktivity se uskutečnily v rámci fáze Hodnocení organizace klíčové aktivity Standardizace Národního projektu Klíče pro život. Cílem pracovních týmů bylo nabídnout vám uživatelsky příjemnou a jednodušší aplikaci obou nástrojů pro sebehodnocení, která byla vytvořena přímo na míru organizacím působícím v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. V případě modelu CAF se vycházelo z Aplikační příručky modelu CAF pro školy (rok 2007) s přihlédnutím k verzi CAF CZ 2009. Pro potenciální uchazeče v rámci Národních cen kvality je nutné upozornit, že v případě plánované účasti je třeba aplikovat aktuálně platnou a nemodifikovanou verzi modelu CAF. To je však pro začátečníky běh na delší trať. Přesto věříme, že v prvopočátku je hlavním smyslem sebehodnocení nalézt nedostatky a potenciály pro zlepšování řízení organizací a jejich odstraňování, nikoliv bodová úspěšnost v rámci sebehodnocení. Totéž platí i u interního auditu. Členové konzultačních skupin zdůrazňují, že oba nástroje mají přispět k tomu, aby byly uvnitř organizací definovány silné stránky a identifikovány oblasti pro zlepšování, případně aby byl odhalen nesoulad se stanovenými kritérii, postupy, metodikami. Na tyto nedostatky bude nutné pak reagovat formou náprav a akčních plánů tak, aby docházelo ke zlepšování systému řízení organizací ve vztahu k zajištění vyšší úrovně poskytovaných služeb. Během posuzování a modifikace obou nástrojů sebehodnocení pro potřeby organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání dospěli členové konzultačních skupin k těmto doplňujícím doporučením: PŘÍLOHA 2 Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Školení týmu, příprava podkladů, hodnocení, zpracování sebehodnoticí zprávy, akčního plánu: tým 3-15 lidí po dobu 8-12 dní v průběhu 3 měsíců. Důležitým předpokladem je, aby vedoucí skupiny CAF (případně externí konzultant) vysvětlil „požadavky“ modelu CAF, pojmy (např. procesy, kvalita, efektivnost) členům CAF týmu a ostatním pracovníkům uvnitř organizace. (údaje závisí na velikosti organizace a rozsahu zavedení požadavků, předpokladů a nastavení cílů) Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Dále je třeba počítat s finančními náklady (zejména při prvotní aplikaci nebo hodnocení) pro konzultace při aplikaci u všech modelů. Časová náročnost Mzdové náklady pro pracovníky. Náklady na interního auditora (vyškolení interního auditora, případně náklady na zajištění „externího“ interního auditora). *Cíle auditu – cílem auditu může být např. určení stupně shody s kritérii auditu, zhodnocení schopnosti zajistit shodu se zákonnými, předpisovými nebo smluvními požadavky, identifikace oblastí potenciálního zlepšování, efektivnost fungování systému řízení atd. *Kritéria auditu - soubor požadavků, postupů, nastavení systému řízení organizace (např. manuál, příručka, normy, legislativní požadavky), smluvní požadavky, požadavky systému managementu, standardy kvality, … Před samotným výběrem nástroje je nutné zvážit: • počet pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni (počet interních auditorů, velikost týmu hodnotitelů CAF, zapojení dobrovolníků) • velikost vaší organizace z pohledu: • zajišťování činností z hlediska počtu pracovníků a dobrovolníků, členů • organizačního členění – pobočky, další organizační jednotky • stupňů řízení (dvoustupňové a vícestupňové řízení, ústředí-centrála, kraje, oddíly,…) • celkového počtu aktivit • finanční, časové (harmonogram realizace) a personální možnosti • v případě sebehodnocení modelu CAF ve velké organizaci, která zahrnuje řízení (ústředí, kraje, oddíly), je nutné zvážit zapojení nižších úrovní řízení do sebehodnocení PŘÍLOHA 2 Finanční náročnost aplikace metody Závisí na počtu pracovníků, kteří se sebehodnocení mohou věnovat. U malých organizací je třeba zvážit rozsah tohoto modelu k očekávané efektivitě. Mzdové náklady pro pracovníky, příp. náklady na ověření externím hodnotitelem. 48 49
    • • • Předložené nástroje pro sebehodnocení organizace jsou využitelné pro malé, střední i velké organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání. Není třeba rozlišovat mezi NNO a SVČ ve vztahu k sebehodnoticím nástrojům. Při realizaci vybraného nástroje sebehodnocení je doporučeno zajistit externího člena týmů, eventuálně externího konzultanta. Vždy je nutno provést osvětu v rámci organizace týkající se vybraného nástroje sebehodnocení včetně poučení všech pracovníků o terminologii, systému managementu, řízení kvality atd. Před provedením sebehodnocení je možno kontaktovat zástupce organizací, kteří tyto nástroje již využili (viz níže). Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/metodika - procesní analýza. PŘÍLOHA 2 Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje Využití sebehodnoticích nástrojů pro potřeby organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání ověřovaly tyto organizace: 50 CAF Lužánky – Středisko volného času Dům dětí a mládeže Praha 8 – Spirála Pionýr Středisko volného času Déčko, Náchod www.luzanky.cz www.ddmpraha8.cz www.pionyr.cz www.deckonachod.cz Interní audit o. s. Kadet www.oskadet.cz Na následných úpravách obou nástrojů pro potřeby organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání se ve spolupráci s CERT Kladno, s.r.o. podíleli zástupci těchto organizací: Dům dětí a mládeže Praha 8 – Spirála Lužánky – Středisko volného času YMCA v České republice Junák - svaz skautů a skautek ČR DDM Vila Doris Šumperk Pionýr o. s. Kadet www.ddmpraha8.cz www.luzanky.cz www.ymca.cz www.skaut.cz www.doris.cz www.pionyr.cz www.oskadet.cz Proces • je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, se nazývá „produkt“.“ Prezentace: Procesní analýza • • PŘÍLOHA 3 • Rozlišujeme: • řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a podpůrných procesů) • hlavní procesy (pro poskytování služeb) • podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje) Efektivnost • je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Účinnost • je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. Ukazatel výkonnosti procesu • je ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky služeb, stav fungování vlastního procesu) 51
    • Zavádění procesního řízení zahrnuje:  určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány,  určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů, Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces.  určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů,  zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,  uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů. Procesy by měly být:   PŘÍLOHA 3 Prezentace: Procesní analýza  52 v souladu se strategií organizace mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů, realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání činností Pro každý proces:  Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování procesu a jeho interakcí s dalšími procesy  Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:     pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění, potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty, dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti procesů a neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření. Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako „Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA) Časté chyby při zavádění procesního přístupu  procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné odpovědnosti za výkonnost  sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je po jiných celcích než po procesech  kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení jejich splnění moc nezajímá)  s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)  Prezentace: Procesní analýza Z normy ČSN EN ISO 9000: „Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.“ PŘÍLOHA 3 Procesní přístup nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování spokojenosti „vnitřních klientů“ Balanced Scorecard (BSC) Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a strategických cílů organizace. Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí. Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na předpokladu, že budou permanentně monitorovány. 53
    •  3) Zpracování Mapy procesů  vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů 4) Zpracování Karet procesů Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu. Ke zpracování návrhu využije: PŘÍLOHA 3 Prezentace: Procesní analýza  54  formulář Karty procesu existující strategické dokumenty (strategické záměry, cíle, programy, plány zlepšování apod.) 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na příslušný rok. Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze strany vedení a uplatňovány vlastníky procesů. Hlediska pro schválení Karet procesů: • ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení strategických záměrů organizace • cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné • informace v Kartách procesů jsou mezi sebou souměřitelné a jsou v celkovém souladu se záměry organizace • vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů ochotno vydat motivační program • požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akceptovatelné 6) Schválení Karet procesů Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do finančního plánování organizace. Prezentace: Procesní analýza 2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace pojmy a definice, principy procesního řízení organizací přínosy z aplikace procesního řízení  postup zavádění procesního řízení organizace  metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při stanovování ukazatelů výkonnosti procesů  uplatňování procesního řízení organizace  typizovaná mapa procesů, karty procesů  5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce PŘÍLOHA 3 1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy  zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou potenciálními „vlastníky procesů“  vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho zástupce 7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků, zařazených do jednotlivých procesů. 8) Aktualizace organizační dokumentace, související s případnými změnami při zavádění procesní organizace V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídicí dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...) Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které vyplývají z nového procesního řízení, zahrnout do řídicí dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních smluv, apod.). 55
    • podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky služeb, … • předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu • vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých ukazatelů výkonnosti procesu • řízení týmu pracovníků začleněných do procesu Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: PŘÍLOHA 3 prosazování požadavků a očekávání externích klientů a „interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř procesu • Prezentace: Procesní analýza • 56 • • monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti procesu • 9) Zajištění monitorování a měření procesů řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech začleněných v procesu • informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách, jejichž řešení není v jeho kompetenci • informování vedení organizace o výsledcích dosažených v procesu • další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace Doporučené pravomoci vlastníků procesů: • uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu • komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou zahrnuty do jeho procesu • další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti nasazení komerčního MS Excel Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit. 10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Prezentace: Procesní analýza • PŘÍLOHA 3 Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů. Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů zajišťují průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních, kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění stanovených cílových hodnot. Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit). 11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů a případné korekce Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních intervalech). Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich nahrazení vhodnějšími. Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci, a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele. Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu. 57
    • Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak, aby se zajistila jeho efektivnost. PŘÍLOHA 3 Prezentace: Procesní analýza 13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace 58 Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla zajištěna jejich každoroční opakovatelnost. Závěr Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image, pak se systém stane formálním. Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny výše. Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/metodika – model CAF, metodika Interní audit. Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje, zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů. Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace. Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a Interního auditu PŘÍLOHA 4 12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů 59
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 61 60
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 63 62
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 65 64
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 67 66
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 69 68
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 71 70
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 73 72
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 75 74
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 77 76
    • Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu PŘÍLOHA 4 PŘÍLOHA 4 79 78
    • 80 PŘÍLOHA 4 více na www.ka2.cz/publikace Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu