0
Metodika zavádění procesního řízení
v organizacích poskytujících zájmové a
neformální vzdělávání
Úspěšné organizace pro dosahování svých
záměrů využívají procesního řízení.
PŘEDPOKLADY PRO PŘECHOD K PROCESNÍ
ORGANIZACI:
Silná vnitřní kultura (jde o poměrně velkou změnu
v myšlení všech pracovník...
Proces
je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo
vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na
výstu...
Procesy jsou pro každou organizaci specifické a liší se v
závislosti na typu, velikosti a úrovni vyspělosti
organizace.
Či...
Efektivnost
je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány
a plánované výsledky dosaženy.
Účinnost
je vztah mezi...
Procesní přístup
Z normy ČSN EN ISO 9000:
„Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji,
jsou-li činnosti a souvisejíc...
Procesy by měly být:
 v souladu se strategií organizace
 mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů,
real...
Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:
 pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění,
 potřeby posu...
Zavádění procesního řízení zahrnuje:
 určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále
stanovení, jak jsou t...
Externí procesy
Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces,
který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí...
Přínosy procesní organizace:
 možnost pružného ovlivňování plnění strategických záměrů
organizace přes procesy (přenesení...
Omezující faktory zavedení procesní organizace:
 obavy vrcholového vedení přenést odpovědnosti a
pravomoci do procesů
 k...
Časté chyby při zavádění procesního přístupu
 procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné
odpovědnosti ...
Balanced Scorecard (BSC)
Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení
rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslá...
1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy
 zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou
potenciá...
3) Zpracování Mapy procesů
 vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů
 Snaha odpovědět si na otázku:
Jsou ...
Vzít v úvahu nezbytné podmínky pro proces:
 Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování
organizace důležité ?
 Js...
Výstupem této řízené diskuse by měla být aktuální
„mapa procesů“, případně i upravená organizační
struktura (musí být v so...
4) Zpracování Karet procesů
Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu.
Ke zpracování návrhu využije:
 formu...
Vyplnění Karty procesu:
Název procesu:
vyplní se název procesu (dle aktuální mapy procesů)
Vlastník procesu:
vyplní se jmé...
Vyplnění Karty procesu:
Tým:
zde se vyjmenují jednotliví pracovníci podílející se na
činnostech procesu a za každým jménem...
Vyplnění Karty procesu:
Vstupy:
• zde se uvede seznam všech důležitých vstupů, bez
kterých by proces dobře nefungoval
• vy...
Vyplnění Karty procesu:
Klienti:
doplní se hlavní typy externích klientů a interní klienti
(navazující procesy), na které ...
Vyplnění Karty procesu:
Výstupy/ produkty:
• v závislosti na typech klientů se zde uvedou výstupy v podobě
produktů, které...
Vyplnění Karty procesu:
Ukazatele výkonnosti procesu
Zaměřené na finanční management:
Vlastník procesu zváží, zda se v jeh...
Vyplnění Karty procesu:
Ukazatele výkonnosti procesu
Zaměřené na klienty (na kvalitu služby):
Vlastník procesu zde vychází...
Vyplnění Karty procesu:
Ukazatele výkonnosti procesu
Zaměřené na proces
Ukazatele výkonnosti procesu zaměřené na vlastní p...
Vyplnění Karty procesu:
Cílová hodnota:
• v návaznosti na stanovené ukazatele procesu
navrhne vlastník procesu cílové hodn...
Vyplnění Karty procesu:
Plán zdrojů:
Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného
fungování procesu a...
Vyplnění Karty procesu:
Lidské:
doplňují se zde požadavky na změnu stavu počtu pracovníků a
požadavky na zvýšení jejich kv...
Vyplnění Karty procesu:
Hodnocení
• ve zvolených intervalech (zde po kvartálech) vlastník procesu
doplňuje dílčí hodnocení...
Vyplnění karty v nástroji OLINA - WS
5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany
v...
5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Hlediska pro schválení Karet procesů:
• ukazatele výko...
6) Schválení Karet procesů
Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který
odpovídá za zahrnutí odsouhlasenýc...
8) Aktualizace organizační dokumentace, související
s případnými změnami při zavádění procesní organizace
V případě, že v ...
Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:
• podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a
dalších návrhů na zle...
Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:
• prosazování požadavků a očekávání externích klientů a
„interních klientů“ pro...
Doporučené pravomoci vlastníků procesů:
• uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho
činností či výsledků ve vztahu k...
9) Zajištění monitorování a měření procesů
• zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením
• zvažují využití v organ...
10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů
Vlastníci procesů odpovída...
11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů a případné korekce
Zpracování výsledků z analýz dat o...
12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě
neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti proce...
13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace
Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a
ověření jeho...
Závěr
Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení
k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. A...
2. procesní analýza
2. procesní analýza
2. procesní analýza
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

2. procesní analýza

281

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
281
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "2. procesní analýza"

  1. 1. Metodika zavádění procesního řízení v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání
  2. 2. Úspěšné organizace pro dosahování svých záměrů využívají procesního řízení.
  3. 3. PŘEDPOKLADY PRO PŘECHOD K PROCESNÍ ORGANIZACI: Silná vnitřní kultura (jde o poměrně velkou změnu v myšlení všech pracovníků organizace) Přesvědčení a osobní příklad vedoucích pracovníků Vhodná motivace
  4. 4. Proces je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy“, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy“, se nazývá „produkt“. Rozlišujeme: řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a podpůrných procesů) hlavní procesy (pro poskytování služeb) podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje)
  5. 5. Procesy jsou pro každou organizaci specifické a liší se v závislosti na typu, velikosti a úrovni vyspělosti organizace. Činnosti v rámci každého procesu by měly být stanoveny v závislosti na velikosti a charakteristických znacích organizace a měly by jim být přizpůsobeny. Procesy by měly být řízeny jako systém, a to prostřednictvím vytvoření a pochopení sítí procesů, jejich posloupností a toho, jak se tyto procesy vzájemně ovlivňují.
  6. 6. Efektivnost je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Účinnost je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. Ukazatel výkonnosti procesu Je ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky služeb, stav fungování vlastního procesu)
  7. 7. Procesní přístup Z normy ČSN EN ISO 9000: „Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces“. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces.
  8. 8. Procesy by měly být:  v souladu se strategií organizace  mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů, realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání činností  Pro každý proces:  Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování procesu a jeho interakcí s dalšími procesy  Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu
  9. 9. Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:  pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění,  potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty,  dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti procesů a  neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření. Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako „Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA)
  10. 10. Zavádění procesního řízení zahrnuje:  určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány,  určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů,  určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů,  zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,  uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů.
  11. 11. Externí procesy Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces, který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí zdroj (outsourcing), musí zajistit, aby takovýto proces řídila. V prostředí organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání se jedná zejména o činnosti externích pracovníků (např. dobrovolníků), kteří jsou najímáni např. pro řízení zájmových kroužků.
  12. 12. Přínosy procesní organizace:  možnost pružného ovlivňování plnění strategických záměrů organizace přes procesy (přenesení odpovědností za výkonnost do procesů)  možnost nastolení vhodnější a transparentnější motivace pracovníků pro splnění cílových hodnot výkonnosti procesů (cesta k výraznějšímu zefektivnění organizace)  přenesení zákaznické orientace směrem do procesů (odpovědnosti vlastníků procesů za uspokojení klientů)  snaha lépe uspokojovat i vnitřní klienty v rámci organizace (lepší komunikace mezi navazujícími procesy a subprocesy)
  13. 13. Omezující faktory zavedení procesní organizace:  obavy vrcholového vedení přenést odpovědnosti a pravomoci do procesů  kvalifikace vlastníků procesů a vnitřní kultura v organizaci  organizační struktura, vnitřní pravidla  způsoby řízení činností
  14. 14. Časté chyby při zavádění procesního přístupu  procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné odpovědnosti za výkonnost  sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je po jiných celcích než po procesech  kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení jejich splnění moc nezajímá)  s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)  nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování spokojenosti „vnitřních klientů“
  15. 15. Balanced Scorecard (BSC) Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a strategických cílů organizace. Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí. Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na předpokladu, že budou permanentně monitorovány
  16. 16. 1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy  zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou potenciálními „vlastníky procesů“  vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho zástupce 2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace  pojmy a definice, principy procesního řízení organizací  přínosy z aplikace procesního řízení  postup zavádění procesního řízení organizace  metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při stanovování ukazatelů výkonnosti procesů  uplatňování procesního řízení organizace  typizovaná mapa procesů, karty procesů
  17. 17. 3) Zpracování Mapy procesů  vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů  Snaha odpovědět si na otázku: Jsou v mapě podchyceny všechny důležité procesy, které v organizaci probíhají a které chceme řídit jako určité „autonomní celky“, od kterých očekáváme měřitelnou „přidanou hodnotu“? - Zpracování mapy – viz Nástroje OLINA
  18. 18. Vzít v úvahu nezbytné podmínky pro proces:  Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování organizace důležité ?  Jsou v procesu činnosti pravidelně opakovány s určitou četností?  Zahrnuje proces činnosti, za které je stanovena jedna konkrétní odpovědnost vedoucího pracovníka? V procesním řízení platí zásada, že řízení procesů k dosažení strategie organizace má přednost před útvarovým řízením, reprezentovaným mnohdy již překonanou organizační strukturou.  Zvážit rozdělení stanovených procesů na několik procesů (zejména hlavních) a naopak redukce podpůrných
  19. 19. Výstupem této řízené diskuse by měla být aktuální „mapa procesů“, případně i upravená organizační struktura (musí být v souladu tato 2 schémata – nesmí být rozpory v odpovědnostech na jednotlivé činnosti) Možno i podle vnitřních zvyklostí si upravit názvy procesů apod.
  20. 20. 4) Zpracování Karet procesů Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu. Ke zpracování návrhu využije:  formulář Karty procesu  existující strategické dokumenty (strategické záměry, cíle, programy, plány zlepšování apod.)
  21. 21. Vyplnění Karty procesu: Název procesu: vyplní se název procesu (dle aktuální mapy procesů) Vlastník procesu: vyplní se jméno a příjmení a v závorce jeho % podíl na činnostech procesu Vytížení v % z celkového pracovního fondu odhadne se procentuální vytížení času vlastníka procesu z celkového času jeho práce pro organizaci na aktivity, které se týkají činností zařazených pod proces
  22. 22. Vyplnění Karty procesu: Tým: zde se vyjmenují jednotliví pracovníci podílející se na činnostech procesu a za každým jménem se uvede v závorce jeho % podíl na činnostech procesu pozn.: součet % uvedených v závorkách u vlastníka procesu a jednotlivých členů týmu musí dát součet 100 % Kategorie procesu: řídící hlavní podpůrné
  23. 23. Vyplnění Karty procesu: Vstupy: • zde se uvede seznam všech důležitých vstupů, bez kterých by proces dobře nefungoval • vytvoření přehledu těchto vstupů dává předpoklady k tomu, aby si vlastník procesu uvědomil, které vstupy jsou klíčové, co od nich očekává, odkud je dostává a zda je třeba vyvolat jednání o zlepšení jejich kvality Činnosti: zde se vyplní všechny činnosti, které jsou zahrnuty pod procesem
  24. 24. Vyplnění Karty procesu: Klienti: doplní se hlavní typy externích klientů a interní klienti (navazující procesy), na které „přidanou hodnotu“ z procesu chceme zaměřovat
  25. 25. Vyplnění Karty procesu: Výstupy/ produkty: • v závislosti na typech klientů se zde uvedou výstupy v podobě produktů, které klienti požadují nebo očekávají • produkty v případě externích klientů bývají zejména výsledky služeb, které jsou klientům poskytovány (externí klienty obsluhují zejména hlavní procesy) • interními klienty jsou procesy všech možných kategorií, které přijímají výstupy z jiných interních procesů; produkty v případě interních klientů jsou výsledky takových služeb, které vytváří předpoklady a lepší podmínky pro zajišťování dobrého fungování ostatních procesů
  26. 26. Vyplnění Karty procesu: Ukazatele výkonnosti procesu Zaměřené na finanční management: Vlastník procesu zváží, zda se v jeho procesu uskutečňuje plnění některého ze schválených strategických záměrů organizace zaměřeného na hospodářskou výkonnost a pokud ano, je třeba tento záměr převést do ukazatele výkonnosti. Dále uváží, jak proces může pomoci zlepšit hospodářskou výkonnost celé organizace a obdobným způsobem stanoví vhodný ukazatel.
  27. 27. Vyplnění Karty procesu: Ukazatele výkonnosti procesu Zaměřené na klienty (na kvalitu služby): Vlastník procesu zde vychází z již zaznamenaných produktů (výsledků služeb pro klienty externí, ale i interní). Zvažuje, které kvalitativní vlastnosti jednotlivých produktů společně s očekáváním klientů. Na základě znaků kvality služeb stanoví ukazatele výkonnosti procesů (v oblasti kvality) zaměřené na klienta.
  28. 28. Vyplnění Karty procesu: Ukazatele výkonnosti procesu Zaměřené na proces Ukazatele výkonnosti procesu zaměřené na vlastní proces by měly podchytit všechny důležité oblasti, které ovlivňují úspěšnost procesu obecně. • oblast kvalifikace pracovníků • správné fungování všech činností v rámci procesu, zejména těch kritických nebo problémových Vlastník procesu provede myšlenkový rozbor jednotlivých činností v rámci procesu a kvalifikace osob, které činnosti vykonávají a stanoví vhodné ukazatele, přes které by se proces poměřoval a zlepšoval.
  29. 29. Vyplnění Karty procesu: Cílová hodnota: • v návaznosti na stanovené ukazatele procesu navrhne vlastník procesu cílové hodnoty, kterých by bylo žádoucí v příslušném roce dosáhnout • cílové hodnoty jsou konkrétní číselné údaje, vyjadřující měřitelný stav • cílové hodnoty jsou uvedeny v jednotkách, ve kterých se monitorují data a vyhodnocují ukazatele výkonnosti procesů
  30. 30. Vyplnění Karty procesu: Plán zdrojů: Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného fungování procesu a ke splnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů (obvykle na 1 rok). Pro zjednodušení je vhodné do následujících kolonek vyplnit pouze požadavky na zdroje, které jsou nad rámec běžného stavu (tj. např. v oblasti lidských zdrojů vyplnit požadavky na počty lidí, které je třeba zajistit nad rámec současného stavu apod.). Pozn.: schválené požadavky na zdroje vedoucím organizace jsou pak zohledňovány ve finančním plánování organizace.
  31. 31. Vyplnění Karty procesu: Lidské: doplňují se zde požadavky na změnu stavu počtu pracovníků a požadavky na zvýšení jejich kvalifikace Infrastruktura: plánování změn v infrastruktuře zahrnuje: rozvoj a údržbu budov, kanceláří, komunikací, areálu, v SW, HW, dopravních prostředcích, vybavení, apod. Pracovní prostředí: souvisí s infrastrukturou (např. malování apod.) Finanční: vyjadřují naplánování peněžních prostředků
  32. 32. Vyplnění Karty procesu: Hodnocení • ve zvolených intervalech (zde po kvartálech) vlastník procesu doplňuje dílčí hodnocení, které následně předkládá vedení organizace • po ukončení roku provede celkové vyhodnocení stanovených ukazatelů • v případě výkyvů ve vývoji některých ukazatelů výkonnosti procesu přikládá vlastník procesu ke kartě procesu doplňující zprávu, zahrnující analýzu příčiny negativního vývoje a informaci o vyřešení problému, resp. návrh na přijetí opatření z pozice vedení organizace
  33. 33. Vyplnění karty v nástroji OLINA - WS
  34. 34. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na příslušný rok. Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze stravy vedení a uplatňovány vlastníky procesů.
  35. 35. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce Hlediska pro schválení Karet procesů: • ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení strategických záměrů organizace • cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné • informace v Kartách procesů jsou mezi sebou souměřitelné a jsou v celkovém souladu se záměry organizace • vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů ochotno vydat motivační program • požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akceptovatelné
  36. 36. 6) Schválení Karet procesů Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do finančního plánování organizace. 7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků, zařazených do jednotlivých procesů.
  37. 37. 8) Aktualizace organizační dokumentace, související s případnými změnami při zavádění procesní organizace V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídící dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...) Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které vyplývají z nového procesního řízení zahrnout do řídící dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních smluv, apod.).
  38. 38. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: • podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky služeb, … • předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu • vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých ukazatelů výkonnosti procesu • monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti procesu • řízení týmu pracovníků začleněných do procesu
  39. 39. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: • prosazování požadavků a očekávání externích klientů a „interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř procesu • řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech začleněných v procesu • informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách, jejichž řešení není v jeho kompetenci • informování vedení organizace o výsledcích dosažených v procesu • další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace
  40. 40. Doporučené pravomoci vlastníků procesů: • uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu • komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou zahrnuty do jeho procesu • další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace
  41. 41. 9) Zajištění monitorování a měření procesů • zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením • zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti nasazení komerčního MS Excel Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.
  42. 42. 10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů. Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů, zajišťují průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních, kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění stanovených cílových hodnot. Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit).
  43. 43. 11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů a případné korekce Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních intervalech). Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich nahrazení vhodnějšími. Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele. Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu.
  44. 44. 12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje, zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů. Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace. Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak, aby se zajistila jeho efektivnost
  45. 45. 13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla zajištěna jejich každoroční opakovatelnost.
  46. 46. Závěr Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image, pak se systém stane formálním. Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny výše.
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×