Guias Para El Nuevo Gerente

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Guia de autoestudio para aquellos profesionales que comienzan una carrera de management.

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  • Buenos dias Norberto, crees poder compartime esta presentacion?, me parece muy interesante. mi correo es jesus.perez.rodriguez@hotmail.com..saludos y buen fin de semana.
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  • Hola Norberto..sera posible que me pudieras compartir la presentacion , mi correo es fsandovalf@hotmail.com de antemano mil gracias
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  • Muy buenas tardes, Me gustaria tener esta presentación, Muchas Gracias...jfredypino@gmail.com
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  • buenas megustaria poseer esta presentacion si me la podrian facilitar, gracias luislopez9999@outlook.com
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Guias Para El Nuevo Gerente

  1. 1. GUIAS PARA EL NUEVO GERENTE Desarrollando las Habiidades Interpersonales y de Dirección DR. NORBERTO FIGUEROLA Guía de Autoestudio para el Profesional a cargo de una nueva Gerencia
  2. 2. Guías para el Nuevo Gerente First Edition Norberto M. Figuerola Guías para el Nuevo Gerente Página 2
  3. 3. Special discount on book quantities of AMACOM books are Available to corporations, professional associations, and other Organizations. For details, contact Special Sales Department, AMACOM, a division of American Management Association, 1601 Broadway, NewYork, NT 10010 Tel 212-003-831 Fax 212-003-8083 Web site: www.amacombooks.org This publication is designed to provide accurate and exhortative information in regard to the subject matter covered. It is sold with the understanding thet the publisher is not engaged in rendering legal, accounting, or other profess- sional service. If legal advice or otherexpert assistance is required, the services of competence professional person should be sought. Norberto M Figuerola Guías para el Nuevo Gerente – 2000 – 1st edition © 2000 AMACOM, a division of American Management Association All right reserved. Printed in the United States of America The publication may not be reproduced, stored or transmited in whole or in part, to any form or by any means, electronic, mechanical, photocopyin, recording, or otherwise, withour the prior written permission of the author or AMACOM, a division of American Management Association, 1601, Broadway, New York, NT 10019 Printing numberr 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente Documento, en cualquier forma y por cualquier medio, sin la previa autorización escrita del autor, encontrándose protegidos por las Leyes de Derecho de Autor, Marcas, Lealtad Comercial, Bases de Datos y otras normas Asimismo, queda prohibido cualquier uso de los Documentos o parte de los mismos con fines comerciales. La violación de los derechos antes señalados puede acarrear condenas civiles y/o penales establecidas en las normas precedentemente citadas. Se exigirán responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2000. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723. Edición Argentina Guías para el Nuevo Gerente Página 3
  4. 4. Guías para el Nuevo Gerente Página 4
  5. 5. PREFACIO a la Primera Edición Esta guía fue preparada cuando asumí el cargo de Gerente de Servicios Profesionales en NCR Argentina con el objeto de replantearme la transición que implicaba dejar de trabajar como Project Manager y pasar a ser el responsable de todo el sector de Servicios Profesionales. Mi capacitación como PMP, el apoyo que obtuve en la empresa y la valiosa información que pude recoger de numerosos libros de Management hicieron posible la creación de este pequeño manual que me ayudó a entender las nuevas responsabilidades a asumir. NORBERTO FIGUEROLA Contador Público Nacional, Licenciado en Administración, UBA; Master en Administración de Proyectos, George Washington University; PMP® Project Management Professional® del PMI®, ITIL Foundation Certified, ISO 20.000 Auditor. Consultor Profesional con más de 25 años de trayectoria en funciones de dirección de proyectos informáticos de diversas envergaduras en las áreas de Finanzas, Telecomunicaciones, Manufactura, Gobierno e Industrias específicas: Program Manager y Consultor en Gestión de Calidad Docente de cátedras PM en universidades y consuloras privadas PMI REP. Gerente Servicios Profesionales Cono Sur NCR Argentina S.R.L. Gerente Sr. de Proyectos en IBM Argentina S.A. Ingeniero de Sistemas en IBM Argentina S.A. Guías para el Nuevo Gerente Página 5
  6. 6. Contenido EFECTUANDO LA TRANSICION Módulo 1: Asumiendo el rol de Gerente CONSTRUYENDO EL TEAM – PARTE I Módulo 2: Comunicaciones Efectivas Módulo 3: Motivando a los Empleados DESARROLLO INDIVIDUAL Módulo 4: Delegación Efectiva Módulo 5: Performance Management CONSTRUYENDO EL TEAM – PARTE II Módulo 6: Desarrollo del Grupo Módulo 7: Manejando Problemas Performance Guías para el Nuevo Gerente Página 6
  7. 7. Asumiendo el Rol de un Nuevo Gerente Manager Gerenciar es algo que no puede ser enseñado. Solo puede ser aprendido. -- Anónimo. Guías para el Nuevo Gerente Página 7
  8. 8. Auto Evaluación Actitud La Actitud es el modo en que usted juzga o considera las cosas mentalmente. Usted tiene el poder de considerar como es su nueva posición en el modo que desea. Si usted la juzga positivamente, de una forma entusiasta podrá fácilmente transmitir a sus subordinados que se encuentra listo para aceptar sus nuevas responsabilidades. Si usted sin embargo se encuentra inseguro o poco entusiasmado, ellos evaluarán su actitud como negativa y por ende recibirá menos colaboración. Como Nuevo Gerente, será observado por todos y no importa lo que haga por ocultarla, su actitud siempre será vista y evaluada. Para medir su actitud de transformarse en un Nuevo Gerente complete el siguiente ejercicio. Lea cada sentencia y elija el número que considere más apropiado. Si por ejemplo escoge el 5, usted está diciendo que su actitud es buena, si en cambio elige el 1 usted está diciendo que no le interesa el tema. SI NO Busco responsabilidades 5 4 3 2 1 Ser un gerente respetable es importante para mi 5 4 3 2 1 Disfruto ayudando a otros hacer las tareas 5 4 3 2 1 Me interesa conocer más sobre el comportamiento 5 4 3 2 1 humano. Estoy ansioso por aprender y ejecutar los skills 5 4 3 2 1 necesarios para ser gerente. Me gustan las situaciones de liderazgo. 5 4 3 2 1 Trabajar con problemas de empleados podría resultar 5 4 3 2 1 un interesante desafío. Tengo la intención de dedicar tiempo para aprender 5 4 3 2 1 Me entusiasma la oportunidad de ser Gerente 5 4 3 2 1 Guías para el Nuevo Gerente Página 8
  9. 9. Analice usted mismo Si su resultado fue superior a 40, usted tiene una excelente actitud para transformarse en Gerente. Si su resultado está entre 25 y 40, quedarían algunas reservas en cuanto a su actitud. Un resultado por debajo de 25 indica que usted necesita trabajar duro para mejorar su actitud. Guías para el Nuevo Gerente Página 9
  10. 10. I. PASAR DE SER UN COLABORADOR INDIVIDUAL A SER UN GERENTE INDIVIDUAL En su libro ‘Becoming A Manager’, Linda A. Hill, profesora de Harvard Business School, describe en detalle los resultados obtenidos de sus 4 años de investigación sobre como 19 nuevos gerentes se adaptaron a su nuevo rol durante el primer año de su carrera. Todos estos 19 gerentes ocuparon posiciones en compañías dentro del Fortune-100. La mayoría de ellos provenían de funciones de ventas y marketing antes de su promoción, y eran colaboradores individuales (empleados especialistas, profesionales, consultores) con registros exitosos de carrera. Dos temas importantes de dicha investigación: 1. Transformarse en gerente requiere de un profundo ajuste psicológico, de una transformación. Esto implica un importante punto de inflexión sobre la dirección y carrera de una persona. El ajuste psicológico que un nuevo gerente debe realizar durante su primer año podría sumariarse de la siguiente manera: : De: A: • Especialista y hacedor (“doer”). • Un generalista y administrador Ejecuta personalmente tareas de agendas y reuniones. técnicas específicas. Altamente Supervisa diversas tareas, identificado con dichas tareas. incluyendo finanzas, diseño de productos, campañas, estrategias y organización. Fuertemente identificado con el negocio. • Un actor individual. Consigue • Construye relaciones. Consigue que las cosas se hagan que las cosas se hagan a través principalmente por su propio de otros. Identificado como esfuerzo. Identificado como altamente interdependiente. relativamente independiente. Los nuevos gerentes tienen que aprender como pensar, sentir y valorar como gerentes y no como colaboradores individuales. Para efectuar el ajuste psicológico deben trabajar sobre cuatro tareas en forma simultánea: - aprender que significa ser gerente - desarrollar juicios interpersonales - obtener auto confianza y conocimiento - manejarse con el stress y las emociones Guías para el Nuevo Gerente Página 10
  11. 11. 2. Transformarse en gerente es un proceso largo de aprendizaje y experiencias. Sólo se obtiene dicho rol a través de la acción y no de la contemplación. Se aprende enfrentando problemas reales con consecuencias reales. La transformación es iterativa lenta y dificultosa tanto en el plano intelectual como en el emocional. Por ello el primer año de Gerente es un período de considerable introspección y crecimiento personal. Guías para el Nuevo Gerente Página 11
  12. 12. II. LOS DESAFIOS DE UN GERENTE El rol de un gerente es precisamente “gerenciar” a los demás. Dicho rol puede ser ampliamente clasificado en las siguientes tres categorías: Ejecutar Tareas Construir Desarrollar Team Individuos Ejecutar las Para lograr la ejecución de las tareas usted deberá tener una clara idea de las mismas y como juegan con los objetivos de la organización. Deberá entre otras Tareas cosas, planificar como las tareas serán desarrolladas, definir y proveerse de los recursos que necesite, asegurar que la estructura de la organización permita la ejecución correcta de cada tarea, controlar los avances y evaluar los resultados. Construír el Si usted quiere ser un gerente efectivo deberá reconocer las fortalezas, recursos y debilidades de su team de trabajo. Cada team tiene su propio poder, su Team propia personalidad, estándares y necesidades. Pueden influir en otros teams dentro de la organización o a determinados individuos de la misma. Usted deberá entender como satisfacer las necesidades de su team, establecer los objetivos claros e involucrarlos como una unidad en el logro de los resultados. Necesitará también conocer las necesidades individuales de cada miembro del team, de manera de motivarlos para mejorar su productividad. Su rol como gerente es asegurar que cada individuo tenga claro su rol y responsabilidad para que pueda sentirse satisfecho obteniendo resultados. Desarrollar Existen dos formas de desarrollo individual de los miembros del team: por delegación o por “performance management”. Individuos Muchos gerentes piensan que delegan pero pocos son los que efectivamente lo hacen. Si lo que hace es asignarles el trabajo monótono usted no está delegando, porque no le está dando a la gente ninguna responsabilidad o autoridad que de eso se trata la delegación. Por supuesto, usted retiene la responsabilidad última y el derecho de controlar todo, pero cuanta mayor responsabilidad delega en sus subordinados mejor se sentirán. “Performance Management” implica establecer objetivos claros a los miembros del team y monitorear con “coaching” su performance diariamente. Es parte de su responsabilidad evaluar conjuntamente la performance de los miembros, al menos cada seis meses o una vez al año. Guías para el Nuevo Gerente Página 12
  13. 13. III. COMPRENDIENDOME A MI MISMO Varias preguntas críticas deberá hacerse usted mismo antes de aceptar la posición de un Nuevo Gerente: Por qué quiero ser gerente? Estoy preparado para asumir el riesgo ? Estoy dispuesto a cambiar ? Cuales son mis fortalezas y debilidades ? . Por qué Existen diversas razones por las cuales un individuo le interesa ser gerente. Es importante identificarlas antes de comenzar con el proceso. quiero ser Gerente ? Revise sus razones para comenzar con la transición: Para ganar más dinero Para ganar prestigio y status Para ejercer mas autoridad Para incrementar mi esfera de influencia Para hacer un trabajo más amplio e interesante Para tener más oportunidades de logros, reconocimientos, liderazgo y toma de riesgos Otras: _______________________________________ Qué ha aprendido acerca de usted mismo ? Estoy Transformarse en un gerente efectivo significa abandonar viejos comportamientos y asumir nuevos –a menudo muy diferentes– Algunos dispuesto a de los cambios de comportamientos son los siguientes : cambiar ? De A • Conocimientos técnicos y • Conocimientos interpersonales y analíticos sociales • búsqueda y necesidad de • tomar decisiones a menudo sin información adicional datos suficientes • ser consultado por su • pasar mucho tiempo en experiencia técnica aconsejar, guiar y dirigir gente (quienes tienen un gran conocimiento técnico). • Énfasis en inventiva y • Pasar a ser más sensitivo a las creatividad personalidades, actitudes y creencias de los otros. • Poca atención a la estructura • Reconocer y aceptar la jerárquica de la organización estructura jerárquica organizacional Guías para el Nuevo Gerente Página 13
  14. 14. • Poco énfasis en procedimientos, • Considerable énfasis en las políticas y normas de la normas y políticas de la organización. compañía y la situación financiera. • Evaluar sistemas y • Evaluar performance de la gente metodologías Arriba solo se muestran algunos aspectos que necesitará cambiar en su forma habitual de trabajo para asumir el rol de un Nuevo Gerente. Deberá evaluar convenientemente si es eso lo que usted desea. En el cuadro de abajo se muestran los requisitos que según determinadas compañías se les exige a un Gerente. EL NUEVO PERFIL QUE SOLICITAN LAS EMPRESAS BRITISH PHILIP MORRIS PEPSICO REEBOK TELECOM PETROLEUM Aprendizaje Autoconfianza Madurez Actitud Autoconfianza ejecutiva positiva Empowerment Impacto e Impacto Comunica- Dinámicas Influencia organizativo ción relacionales Impacto Iniciativa Integridad Efectividad Flexibilidad personal personal Mente abierta Relaciones Respeto a Flexibilidad y Influencia y interpersonales los otros cambio negociación Negociación Orientación al Orientación Innovación Iniciativa cliente al cliente Trabajo en Trabajo en Desarrollo Trabajo en Sensibilidad equipo equipo de RRHH equipo interpersonal El desafío se centra en las personas para: • Reducir su estrés y solucionar conflictos • Aumentar su autoconfianza y seguridad en sí mismo • Ser reconocido como Líder efectivo • Concerse y modificar sus hábitos • Manejar sus emociones • Reconocer su modalidad para influír en los demás • Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y situaciones • Desarrollar relaciones interpersonales efectivas Guías para el Nuevo Gerente Página 14
  15. 15. IV. EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACION SOBRE EL NUEVO GERENTE Durante el desarrollo de su estudio de cuatro años sobre como los nuevos gerentes se adaptan a su nueva identidad durante el primer año, Linda A. Hill encontró que diferentes departamentos de una organización tienden a tener expectativas diferentes en cuanto al nuevo rol del gerente. Aquí un resumen respecto de sus hallazgos: Expectativas Los superiores ven al nuevo gerente como a una persona que tiene la autoridad formal y el “accountability” (responsabilidad última de los indelegable) necesario para el éxito de su función, y dicho éxito será Superiores: El medido en función del cumplimiento de objetivos a corto plazo y los logros estratégicos de la organización a largo plazo. Ellos también ven al Gerente rol del gerente como un integrador que debe reconciliar numerosos Administrador conflictos y expectativas con el propósito de cumplir las metas de los de subordinados y la organización misma. situaciones complejas Expectativas Los subordinados sienten que ellos son responsables por las tareas operativas y tácticas, mientras que el Gerente es responsable de la de los conducción y la estrategia. Ellos ven al gerente como un facilitador que Subordinados: consigue obtener cosas de los otros. Ellos también sienten que el trabajo del gerente es crear las condiciones necesarias de trabajo para el éxito de El Gerente sus subordinados. Esto incluye políticas de “team leadership”, crear un Facilitador ambiente positivo, remover barreras y obstáculos, resolver problemas y manejar las relaciones con los otros (incluyendo clientes, proveedores, y otras organizaciones o departamentos) Expectativas Los pares incluyendo miembros de otras áreas funcionales ven al gerente como un representante formal de su propia unidad de trabajo y describen de sus pares el rol del mismo más bien por sus relaciones que por sus El Gerente responsabilidades. Se espera del gerente que comprenda la interdependencia entre su unidad y la de sus pares. Los pares esperan que Negociador el gerente responda activamente en resolver conflictos potenciales que pueden surgir entre las diferentes áreas de la organización. Guías para el Nuevo Gerente Página 15
  16. 16. V. DESAFIOS AL RECONCILIAR DIFERENTES EXPECTATIVAS Jugando un Es un gran salto llegar a un puesto gerencial, y en su nuevo rol usted puede sentirse extraño o inconforme al principio. La gente crece al encarar Nuevo Rol nuevos desafíos, y cada gerente atraviesa la misma situación, con las mismas dudas y comparten las mismas preocupaciones. No obstante todo esto existen buenas noticias. Alguien cree que usted esta calificado para manejar este trabajo. Alguien tiene confianza en usted y sus juicios para otorgarle esta oportunidad y poder crecer asumiendo mayores responsabilidades. Alguien cree en usted al menos tanto como usted mismo. Por lo tanto ese salto no siempre es accidental . Mientras usted piensa acerca de sus nuevas responsabilidades y los cambios que experimentará en el futuro recuerde que usted ha merecido esta oportunidad. Cambiando Usted deberá sentirse conforme en su nuevo rol y además modificar su punto de vista respecto de su nuevo trabajo y la organización. su punto de Específicamente, como nuevo gerente usted deberá entrenarse en : vista Definir y resolver problemas , aportar oportunidades de negocio nuevas a la gerencia. Cambiar su punto de vista y ver el panorama general en una perspectiva amplia de la organización. Balancear el sentido de lealtad con sus subordinados junto con la lealtad a sus jefes. Manejando Es común que los que fueron antes sus colegas también hubieran deseado su misma posición pero no la obtuvieron. No se sorprenda si nota cierto colegas resentimiento al principio. Trate de restar importancia a este hecho. anteriores Adicionalmente trate de resistir dichos resentimientos evitando ser manipulado por sus anteriores colegas y que no comprometan su performance. Usted deberá ser justo y entender al grupo, pero ser firme a la vez y hacer lo que resulte mejor para la Gerencia de la cual usted ya es parte. Esto no significa que usted deba mantenerse retirado de la gente ni que su nuevo rol se le suba a la cabeza. Significa simplemente que usted ya no es más parte del grupo anterior. Guías para el Nuevo Gerente Página 16
  17. 17. Trabajando Si a usted le toca manejar nueva gente sobre la que no tiene conocimientos, hable con ella, y más importante escúchelos acerca de la naturaleza de sus con tareas, sus sentimientos, y preocupaciones especiales. “extraños” Los gerentes que consultan por sugerencias y opiniones demuestran sabiduría al admitir que no tienen todas las respuestas. Además su team estará más deseoso en evitar sus errores si usted les da una justa audiencia y respeta sus opiniones. Sería aconsejable revisar los legajos personales de cada empleado antes de cada reunión para comprender sus experiencias, expectativas, asignaciones previas y conocimientos. Además estará al tanto de datos personales que lo ayudarán para establecer una mejor afinidad con ellos. Guías para el Nuevo Gerente Página 17
  18. 18. VI. CARACTERISTICAS DE UN BUEN GERENTE Cuales son mis No existe una fórmula mágica para la transición de un empleado a un gerente. Usted deberá honestamente calificar sus actuales fortalezas y fortalezas y debilidades para el puesto, de manera de identificar áreas de mejora debilidades para iniciar las actividades de acción correctiva necesarias. para el Cierto profesor y escritor de negocios preguntó a cientos de Gerenciamiento empleados acerca de las cualidades que ellos respetaban de un jefe, más abajo están las más importantes escuchadas de ellos. Úselas como guía para su desarrollo personal. 1. Mantener actualizado al grupo en situaciones que afecten el proyecto. 2. Mantener una actitud positiva. 3. Tener comunicaciones habituales orales o escritas. 4. Explicar acciones y decisiones que afecten a los empleados. 5. No hacer favoritismos. 6. Delegar responsabilidades 7. Ser específico al dar instrucciones acerca de asignaciones. 8. Otorgar incentivos para mejorar la performance y el trabajo 9. Entrenar a empleados para que cubran ausencias. 10. Motivar, dar premios y reconocimientos. 11. Estar al tanto de problemas que los empleados puedan tener con otros. 12. Preguntar frecuentemente sobre el trabajo y ser un gran escuchador. 13. Organizar reuniones lo más efectivas posibles. 14. Mostrar actitud profesional hacia el trabajo y los empleados. 15. Mostrar un lado humano y no jugar siempre el rol de jefe.. 16. Trabajar con empleados de menor jerarquía para entender lo que ellos están haciendo. 17. Escuchar nuevas ideas o sugerencias. 18. Mantener a todos informados acerca de cambios. 19. Expresar sentimientos en forma honesta. 20. Conocer a cada empleado como individuo y sus conflictos personales. 21. Mostrar confianza en los subordinados y cumplir las promesas. Guías para el Nuevo Gerente Página 18
  19. 19. VII. CONSEJOS PARA HACER UNA TRANSICION EFECTIVA Coach o Uno de los mejores medios para desarrollar sus competencias (conocimientos, skills, actitud) como gerente es encontrar un “coach” o Mentor mentor quien pueda ayudarlo en su desarrollo profesional. Usar Guías Invierta algún tiempo en evaluar y reflexionar sobre el trato prestado por su previo jefe, aspectos positivos y negativos del mismo. Esto lleva a producir de una lista completa de las cosas a hacer y las cosas a evitar. anteriores Esto tampoco significa que se transformará en un clon de tal vez uno de sus Jefes mejores jefes (si los tuvo). Usted tiene su propia personalidad, puntos de vistas diferentes, experiencias distintas en su trabajo y por lo tanto podría ser incluso mucho más efectivo que el mejor jefe que haya tenido. Prepárese para emplear sus propios métodos, sus ideas y ponga su propio sello personal en su trabajo. Piense que debe cambiar su estilo de liderazgo y gerenciamiento de acuerdo a las circunstancias de la organización y del grupo. Establecer Cuando pasa a ser gerente usted cambia su rol. Usted necesita establecer nuevas relaciones con sus pares y colegas anteriores. una Nueva Relación Sea amistoso y cordial pero guarde su distancia. No podrá ser demasiado amistoso y actuar como jefe al mismo tiempo. con sus No permita a aquellos que fueron sus colegas ayer que lo anteriores intimiden hoy. No haga favoritismos. Colegas No cometa los mismos errores de su anterior jefe cuando usted era empleado. Demuestre a sus previos colegas que usted tiene los conocimientos necesarios e instrúyalos de una manera sensitiva. No esta mal buscar asistencia en sus superiores durante esta transición. Pida sugerencias y escuche. Otorgue a sus colegas crédito cuando se lo merecen. Guías para el Nuevo Gerente Página 19
  20. 20. Identificar su Comprenderse uno mismo y su estilo personal es crítico mientras está ejecutando la transición. El entendimiento de uno mismo mejorará sus Estilo habilidades de relacionarse con las personas. Personal Aprender Además de entenderse uno mismo, es muy útil comprender acerca de otras formas de personalidad y estilos de comportamientos. Esto también otros Estilos ayudará a mejorar su comunicación efectiva con otra gente. Balancear Como técnico o consultor experto usted fue entrenado a tomar el problema desde una perspectiva analítica y técnica para su resolución. Estilo “Task Este tipo de orientación a las tareas tiende a dejar de lado la importancia Oriented” del estilo orientado a la gente. Dependiendo de la circunstancia usted decidirá cuando utilizar un estilo u otro. Trate siempre de balancear los con Estilo dos estilos preponderando el orientado a las personas. “People- Oriented” Actuar Las acciones hablan mucho más fuerte que las palabras. Su actitud positiva, espíritu de ayuda y el modo en que usted se comunica, motiva y positivamen- delega es crítico al momento de obtener compromiso del team de trabajo. te y El comportamiento del team de trabajo se acerca o trata de copiar el estilo del gerente. colaborar Guías para el Nuevo Gerente Página 20
  21. 21. EFECTIV VIII. MANEJAR EL TIEMPO EFECTIVAMENTE Si existe una cosa común entre los gerentes es su falta de tiempo. Necesitan tiempo para comunicar, entrenar al staff, delegar, controlar, administrar, negociar, discutir problemas personales, etc. Como encuentra tiempo para hacer todas estas cosas como gerente ? Un modo sería organizarse su tiempo de manera que usted pueda establecer las prioridades y hacer las cosas más importantes antes de las menos importantes. En esta sección se dan algunas guías para manejar mejor su tiempo. Derribando Mito #1- Estando ocupado es estar Productivo Mitos Seguramente no es cierto este mito si usted pasa el tiempo en actividades comunes de baja prioridad. Maximizar como utilizar el tiempo es producir más, sobre el Time además le permite tener mas tiempo libre para crear ideas. Management Mito #2 – Eficiencia es Efectividad Esto es sólo cierto si su eficiencia esta puesta en las tareas correctas. Muchos nuevos gerentes encuentran que eran altamente eficientes en su anterior trabajo que ahora que son gerentes Mito #3 - La atención constante a empelados es necesaria No hay dudas que los empleados que tienen acceso a sus jefes están más felices y son más productivos. Desafortunadamente como gerente usted debe poner ciertos límites al uso del tiempo. Es esencial preservar el tiempo para uno mismo. Mito #4 – Urgencia equivale a Importancia ? Que ocurre cuando suena el teléfono? Si, lo contestamos. El teléfono suele infundir un cierto tipo de urgencia. El teléfono debería ser atendido. El problema gira sobre lo que sigue. Por ejemplo si usted ha pasado las siguientes horas tratando de resolver algún asunto “urgente” pero de menor importancia a menudo para otra persona y no para usted. Simplemente porque algo es urgente no necesariamente significa que es importante . Por lo general los asuntos urgentes siempre ganan prioridad. Si los asuntos urgentes constantemente lo detienen a usted para atender los importantes, pregúntese como será visto por su jefe ! Identificar sus Cuales son las mayores pérdidas de tiempo ? El cuadro siguiente lista las Guías para el Nuevo Gerente Página 21
  22. 22. mayores más comunes pérdidas de Tiempo Auto-Evaluación Identificar sus Pérdidas de Tiempo Jerarquice usted mismo al manejar cada situación de pérdida de tiempo en sin problemas (otorgue un 3) , promedio (otorgue un 2) y necesita ayuda (otorgue 1): Pérdidas de Tiempo Rating 1. Tareas no priorizadas __________ 2. Hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, dejando tareas sin terminar __________ 3. Demasiada atención a detalles de las tareas de otra gente __________ 4. Demasiadas reuniones __________ 5. Reuniones demasiado largas __________ 6. Retrasos __________ 7. Resolviendo problemas personales de la gente __________ 8. Conversaciones telefónicas muy largas __________ 9. Hacer el trabajo de mis empleados __________ 10. Tiempo de proyecto no reales __________ 11. Pobres Cronogramas __________ 12. Pobre comunicación con empleados __________ 13. Pobre comunicación con superiores __________ 14. Demasiado “paperwork” sin necesidades claramente identificadas. __________ Score Total : __________ Interpretación: Un score ideal es por supuesto 42. Un score más bajo que 34 indica necesidad de mejora. Un score de 28 o menor significa que probablemente usted se esta ahogando. Necesita hacer una decisión conciente para manejar su tiempo en forma más efectiva. Guías para el Nuevo Gerente Página 22
  23. 23. Algunas técnicas para ayudarlo a manejar su tiempo: No se Ciertamente existen los que se apresuran a realizar las cosas inmediatamente, pero mientras eso quizás dé una adrenalina de ‘la prisa', no apresure es necesariamente efectivo. Hay, en la mayoría de los trabajos, una serie de Organice su tareas rutinarias que se debe hacer regularmente tal como, leer correos electrónicos, llamadas pendientes, agendas, preparar los informes rutinarios, día etc. Estas tareas son a veces aburridas. Algunos de nosotros buscamos cualquier excusa para estar haciendo algo mucho más interesante y agradable, y el hecho de reaccionar rápidamente a cualquier demanda puede parecer una manera justificable de hacerlo. La verdad es que disfrutamos más tratando directamente con asuntos importantes, más que escribiendo informes, porque los temas rutinarios aburren. Conviene invertir los primeros 10 minutos de su día de trabajo en decidir que tareas usted debe hacer en las ocho horas y que tareas querría hacer si le sobra tiempo. Si corresponde, planifique primero para las tareas rutinarias. Completado los trabajos rutinarios le quedará tiempo para encargarse de algo interesante o agradable en la próxima tarea. Separe lo Trate de no reaccionar a cada petición de urgencia. Agréguelo a su lista de cosas para hacer y priorícelo, basado en ‘urgente' e ‘importante'. Recuerde: Urgente de lo • La urgencia alta es la necesidad para que algo sea hecho Importante inmediatamente. • La importancia alta es la que se relaciona a un objetivo crucial – es decir, tiene un impacto verdadero . Mire su lista de ‘hacer' y decida en orden las distintas tareas que deben ser hechas. ¿Cómo debería estar usted aprovechando tiempo ahora? Esas tareas que son altas tanto en la urgencia como la importancia se deben hacer inmediatamente. Asuntos que son urgentes pero poco importantes se deben hacer rápidamente, pero sin la necesidad de gastar mucho tiempo en ellos. Quizás ayude a poner un plazo para cada asunto ya priorizado. No espere Uno o dos horas de su día es probable que sean consumidos por lo inesperado. Usted no puede planear para las tareas nuevas que surgen, pero por lo usted debería planificar tiempo para lo inesperado. Quizás encuentre útil Inesperado hechar un vistazo rápido para ver cuantas horas y tiempo usted gasta realmente en estas tareas inesperadas. Una vez que usted sabe, en promedio, cuánto tiempo toma lo inesperado típicamente, debería tenerlo en cuenta en sus planes diarios. Por ejemplo, si le toma dos horas manejar por término medio lo inesperado, no planee más de seis horas del trabajo cada día. Este enfoque no es perfecto pero es más probable que el plan sea mucho más práctico. Guías para el Nuevo Gerente Página 23
  24. 24. Evite jugar ¿Le suena esto familiar? Usted toma su bandeja de entrada y toma un asunto complicado, pensando ‘no estoy seguro lo que debo hacer con éste.' Así que al “Ajedrez usted lo coloca a la izquierda de su escritorio. de Posteriormente en el día, el tema está todavía allí y usted se siente bastante Escritorio” culpable. Usted le da una mirada, y todavía esta inseguro respecto de lo que debe hacer, por lo tanto lo mueve al derecho inferior… ‘Eso es mejor. Por lo menos yo he hecho algo.' Finalmente después de varios improductivos movimientos por el escritorio, usted lo pone en algún lugar secreto, reservado para tales artículos y espera que nadie pregunte por él. ¡A esto se lo llama jugar al ajedrez de escritorio! Algunas ideas pueden ayudar a evitar esto: • Pregúntese que sucederá si usted no actúa. Cualquier decisión podría ser mejor que ninguna • Si es necesaria más información, haga una llamada telefónica para solicitar esa información y poner su asunto en su bandeja de espera • Si la tarea es difícil o poco interesante, sólo intente hacerla, para luego recompensarse después con un café o con algo que usted goza hacer. Evite Siempre haga la pregunta ‘necesito leer/escribir este documento?' Si no es necesario, no lo haga. Si usted debe leer el documento, trate de darle una Lecturas o mirada a los puntos claves. Escrituras Si usted es un recipiente de informes regulares, considere si un resumen de Innecesarias una hoja de puntos claves le dirá lo que usted necesita saber. Si es ese el caso, consiga obtenerlo. Del mismo modo si usted escribe un informe regularmente, averigüe si un resumen del mismo será suficiente para el receptor. Maneje su No hay fórmula de puertas abiertas sencilla. Algunos gerentes apartan un tiempo específico diario para encontrarse con empleados que necesitan Política de información o consejo. Otros gerentes tienen un escondite – una oficina o un Puertas cubículo vacío donde retirarse cuando ellos necesitan concentrarse en una tarea sin interrupciones. Aquí están otras ideas para manejar las Abiertas interrupciones: : • Mantenga su puerta cerrada solo parcialmente de modo que las personas tendrán que hacer un esfuerzo deliberado para interrumpirle • Si usted no tiene una oficina, tome nota de la información importante que las personas le dicen, de modo que pueda seguirla más tarde, después que usted ha terminado la tarea en mano. • Delegue tanta autoridad como sea posible para que sus subordinados puedan realizar el trabajo rutinario y tomar las decisiones más sencillas sin su bendición. Guías para el Nuevo Gerente Página 24
  25. 25. • Haga un hábito el hecho de solicitarles a los empleados que propongan las soluciones de sus propios problemas que le traen a su oficina. Guías para el Nuevo Gerente Página 25
  26. 26. COMUNICACIONES EFECTIVAS “Cuan bien nos comunicamos esta determinado No por cuan bien digamos las cosas, Sino por cuan bien las entendemos.” -- Andrew S. Grove CEO, Intel Corporation Guías para el Nuevo Gerente Página 26
  27. 27. Auto-Evaluación: Habilidades de Comunicación Analice como se comunica tomando dos tipos de relaciones: una que es muy complicada para usted y la otra que es más placentera . Ahora, analice como su comportamiento comunicacional varía en los dos tipos de relación. Conteste el siguiente cuestionario utilizando la siguiente escala: Escala Mínimos Problemas 1 2 3 4 5 6 7 Grandes Problemas Complicada Placentera Otro Yo Otro Yo ____ ____ ____ ____ 1. Expresa ideas no claras. ____ ____ ____ ____ 2. Trata de dominar la conversación. ____ ____ ____ ____ 3. Esconde la verdadera situación. ____ ____ ____ ____ 4. Es formal e impersonal ____ ____ ____ ____ 5. No escucha bien ____ ____ ____ ____ 6. Es aburrido, poco interesante. ____ ____ ____ ____ 7. Es poco comunicativo. ____ ____ ____ ____ 8. Es muy sensitivo, se molesta fácil. ____ ____ ____ ____ 9. Demasiado abstracto, difícil seguirlo ____ ____ ____ ____ 10. Cerrado a las ideas de los otros. ____ ____ ____ ____ Score Total Guías para el Nuevo Gerente Página 27
  28. 28. Interpretación : Ahora regrese y re-examine sus respuestas. Que patrones encuentra ? Es realmente la otra persona quien causa la rotura en la comunicación? 1. Como cree que su propio comportamiento comunicacional varía en estas dos relaciones ? 2. Sobre qué problemas específicos en la relación compleja usted necesita más trabajar ? Guías para el Nuevo Gerente Página 28
  29. 29. I. PORQUE ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN ? Dado que el rol de un gerente es lograr obtener resultados por medio de otras personas, a menos que los objetivos sean bien comunicados, es poco probable que se puedan cumplirlos. Las personas necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos, ser capaces de hacer una contribución y entender lo que ellos deben lograr. Todo esto depende de una buena comunicación. Si los objetivos de su equipo están sólo dentro de su cabeza, nada sucederá. Cuándo usted los escribe llegan a ser más poderosos para usted, pero hasta que usted no comience a comunicarlos a otros, la probabilidad de que ellos se cumplan es limitada. Es la manera en la que los objetivos son comunicados a otros la que proporciona la fórmula mágica. Comunicación es la llave para motivar a los otros, permitirles su contribución, ya sea tomando parte del asunto o sosteniendo su progreso. Así que es justo decir que cada conversación es una oportunidad de ayudarlo a lograr sus metas. Comunicación se define en el diccionario como ‘los medios por el cuál la información, las opiniones y las ideas se transfieren'. En la administración, comunicación es la llave a lograr casi cualquier meta u objetivo. Usted sabe que su comunicación es efectiva cuando: • Produce la comprensión genuina, • construye y desarrolla las relaciones, • da la claridad a la tarea requerida, • permite a los otros dar su contribución • ahorra tiempo, • evita los problemas, • le permite decir las cosas difíciles más fácilmente • le permite trabajar con sinergia Guías para el Nuevo Gerente Página 29
  30. 30. II. LA COMUNICACIÓN ES UN PROCESO DE DOBLE VIA La Comunicación es un proceso dinámico de doble vía y puede ser representado en un diagrama de la siguiente forma: Traduce Envío Receptor en escucha el palabras mensaje Emisor Acuerda tiene o una idea desacuerda El proceso se repite constantemente en una conversación. La diferencia entre hablar y comunicarse generalmente proviene del hecho de escuchar con atención e interpretar. Dependiendo de la relación y el modo en que el mensaje fue transmitido, el mismo será recibido por el receptor o no. De modo que, la responsabilidad del comunicador o emisor será la de articular su punto de vista claramente enviando el mensaje por el canal adecuado y de la forma correcta y al mismo tiempo escuchar activamente a su interlocutor o receptor. Guías para el Nuevo Gerente Página 30
  31. 31. EL III. BARRERAS PARA EL ÉXITO EN LAS COMUNICACIONES La Comunicación exitosa puede ser distorsionada por varias barreras mentales y verbales. Reconocerlos son el primer paso hacia mejorar sus habilidades interpersonales de comunicación. Algunos de estas barreras se describen abajo. Inferencia- Esto sucede cuando usted infiere (o asume) más de lo que usted ha visto realmente o ha oído acerca de una situación. Tratar con la confusión de la Observación inferencia-observación requiere auto control. La diferencia entre lo que Confusión usted sabe y lo que usted meramente asume puede ser crítico en algunas situaciones. Lo Sé Todo Las Personas que caen presa de esta falacia asumen que ellos saben todo lo importante acerca de un asunto. Tenga cuidado con simplificar demasiado un problema o asumir que usted es un experto simplemente porque ha tenido alguna experiencia propia. Si usted se encuentra diciendo que ‘sabe todo acerca de' los trabajos que sus subordinados hacen porque usted es el gerente, probablemente puede estar muy equivocado. La tecnología, las técnicas cambiantes y el recambio generacional pueden haber hecho que su conocimiento que una vez fue el de experto, ahora haya caído en desuso. Indiscrimina- La indiscriminación provoca que los gerentes estén más interesados por las similitudes y que ignoren las diferencias importantes. Puede ción equivocarse si no discrimina entre las ideas o enfoques extraordinarios que cada empleado trae al trabajo; las oportunidades de experiencias previas de otros trabajos que motivan a ciertos trabajadores; o las necesidades específicas de clientes y sus expectativas. Las personas que caen en la indiscriminación tienden a ver muchas situaciones como rutinarias y tratan a las personas como clones. Un gerente que dice ‘las personas son las mismas en todas partes ' es una víctima potencial de indiscriminación, y debería escuchar atentamente las necesidades, expectativas y experiencias personales de cada uno. Polarización Esta barrera existe cuando usted no asume un punto intermedio entre dos extremos. Trate de no dar elecciones del tipo “ take-it-or-leave-it”. La negociación es posible en la mayoría de las situaciones. Si usted quiere evitar la barrera de la polarización, este dispuesto a discutir y ceder en áreas donde usted y el otro partido no congenian. Guías para el Nuevo Gerente Página 31
  32. 32. Status y Ha sufrido usted cuando tiene que contarle a su jefe acerca de algún problema? Si ese es el caso, usted puede apreciar como las posiciones Posición formales pueden erigir una barrera de comunicación. Cuanto más formal es su posición o status dentro de una organización, probablemente los otros pueden tender a decirles verdades a medias o lo que ellos piensan que usted quiere oír. Ambientes La naturaleza del espacio físico puede influir mucho en la comunicación. Algunos ambientes pueden ser demasiado ruidosos. Otros pueden Externos proporcionar un espacio inadecuado para un tipo particular del mensaje. Los mensajes informales pueden estar fuera de lugar en un ambiente sumamente formal, y los mensajes formales puede estar fuera de lugar en un ambiente que es sumamente informal Emociones Las emociones pueden afectar las comunicaciones de diversas formas: Defensiva – Toda la gente tiene inseguridades, y hay ciertas cosas que algunos simplemente no quieren saber. Esto es especialmente verdadero cuando se comunican problemas que afectan valores, orgullos o imágenes. Hostilidad – Cuando la buena voluntad se pierde en una relación, todos los mensajes tienden a ser reformulados en forma negativa. La hostilidad hace dificultosa la transmisión o recepción de información. Cuando la confianza es baja, y la gente esta disgustada, cualquier cosa que el receptor envíe es muy probable que sea distorsionada. Agendas A veces las personas tienen ciertos motivos que ellos prefieren no revelar. Porque el emisor cree que el receptor no actuaría en una manera deseada, Ocultas el emisor llega a ser engañoso. El emisor procura mantener una ventaja competitiva manteniendo el propósito verdadero escondido. Con el tiempo, tal conducta tiene como resultado la confianza baja y una falta de la cooperación Guías para el Nuevo Gerente Página 32
  33. 33. IV. DESAFIOS EN LA COMUNICACION Entendiendo Su educación y la elección de su carrera, arraigaron probablemente desde la niñez, una preferencia para una cierta manera del razonamiento, de su propio estilo pensar, y de comunicarse con otros. Especialmente para un especialista de técnico, es posible que haya una tendencia hacia el razonamiento cuantitativo, el pensamiento lógico, e incluso la preferencia de trabajar Comunicación sólo. Mientras esto puede estar bien para el papel de un contribuyente individual, no será compatible con el papel de un gerente. El movimiento de pasar de un contribuyente individual a un coordinador del trabajo de otros requerirá mejorar rápidamente su terreno conocido de comunicación. Un primer paso para mejorar sus habilidades de comunicación es entender su propio estilo de comunicación. Mientras cada individuo es único en su enfoque y experiencia, es posible agrupar aproximadamente los estilos de comunicación en algunas categorías La auto evaluación siguiente le permitirá a identificar su estilo preferido de comunicación: Auto-Evaluación: Estilos de Comunicación Cuando interactúo con otros, prefiero describirme con las siguientes palabras (circule todas las que podrían aplicar) : E I P D Emocional Imaginativo Racional Agresivo Espontáneo Carismático Analítico Controlado Persuasivo Idealista Cabal Pragmático Empático Original Prudente Competitivo Introspectivo Meticuloso Perfeccionista Confidente Agradable Creativo Organizado Orienta-Resultados _________ _________ _________ _________ E I P D Una vez que haya finalizado la selección de las palabras, totalice el número de palabras circuladas en cada una de las cuatro columnas y escriba el total de cada columna. La interpretación se muestra en la siguiente página. Guías para el Nuevo Gerente Página 33
  34. 34. Interpretación Seleccione una o dos columnas que tengan el más alto puntaje en cuanto a palabras seleccionadas. La letra que la encabeza es la primer letra de la palabra que describe su estilo de comunicación: Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo La última palabra de cada columna describe la motivación de cada estilo. Por ejemplo el emotivo esta motivado por querer agradar a los demás. Mi estilo(s) de comunicación es(son): ___________________ Mi estilo(s) esta motivado por la necesidad de: ___________________ Antes de continuar es importante notar que todos tenemos una mezcla de los cuatro estilos, pero nos inclinamos a exhibir algunas conductas más que otras. Conociendo a nuestro estilo primario y secundario de comunicación, nos podrá ayudar a comprender como experimentamos las cosas y como nos comportamos. La clave para el gerente no está solo en entender su propio estilo de comunicación sino comprender el estilo de los demás de forma de desarrollar la flexibilidad necesaria para cada situación. Características Principales de los Estilos Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo Foco Gente Cuadro General Lógica Acción Motivación Querer agradar Creatividad Organizadción Búsqueda de Resultados Acciones Absorbe información y Busca patrones y Compila información Busca resultados y busca emociones relaciones para ser preciso logros Atento Imaginativo Analizador Enérgico Características Perceptivo Visionario Resolutor de Problemas Directo Conceptual Objetivos Orientado a Tareas Tipo de Mensaje Visceral Visual Verbal Verbal Espacio Temporal Pasado Futuro Pasado, Presente, Presente Futuro Impulsivo Demasiado lejano Demasiado cauteloso Reactivo Potenciales Sentimental Impersonal Rígido Foco a corto plazo Desventajas Sobre-personaliza Escasa adherencia a los Impersonal Insensible Subjetivo compromisos Falta de Creatividad Dominante Indeciso Estilos de Una vez que entendió su estilo personal de comunicación y sus Guías para el Nuevo Gerente Página 34
  35. 35. Comunica- preferencias, así como el estilo de comunicación de su interlocutor, usted podrá incrementar la efectividad de su comunicación. Siendo sensitivo a ción de los diferentes estilos y adaptándose para lograr motivar al otro podrá Otros estar en la misma “onda” de comunicación. Aquí hay una guía sobre que controlar cuando se comunica con cada uno de los cuatro estilos de comunicación : Como Responder A ... Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo Demuestre espíritu de Pregunte acerca de sus Sea cauteloso acerca de Sea específico. cooperación y no de opiniones e ideas entablar una amistad competición . rápidamente. Actúe orientado a la acción por lo que Tómese tiempo para No apure la Demuestre que puede piensa hacer y también establecer una relación conversación. hacer una contribución por lo que ellos quieren valiosa a sus esfuerzos. hacer. Consulte acerca de su Explore ideas. familia, hobbies, etc. Adhiérase a lo Evite discusiones especifico y haga lo que teóricas. Buscan la armonía por Evite argumentar-ellos usted dice que hará lo tanto evite conflictos desean ganar. Mantenga relaciones de o áreas de Demuestre negocio. disatisfacción antes de conocimiento acerca de tomar acciones los pros y cons. Acuerde o no sobre Identifique detalles que ideas, no sobre Sea informal. son importantes. Muévase lentamente y personas . sea persistente. Escuche lo que ellos Suelen cambiar de Influencie brindando quieren decir. opinión, por lo tanto opciones con consiga acuerdos sobre Este siempre preparado, consecuencias medibles lo específico. trate de no divagar. Tome un estilo No tome decisiones por “orientado a personas” Déles el crédito ellos. y ellos aceptarán su suficiente por las ideas Influéncielos con autoridad desarrolladas por ellos. hechos concretos, No haga perder el evidencias y no tiempo Ellos no están opiniones. interesados en Ellos actúan rápido, por opciones… ellos Justifique que sus lo tanto esté preparado. quieren garantías, decisiones son lógicas. seguros y soluciones específicas. Comunica- Entendiendo y respondiendo a los diferentes estilos de comunicación y necesidades de los individuos es sólo el primer paso para las Guías para el Nuevo Gerente Página 35
  36. 36. ciones comunicaciones efectivas. Para continuar deberá existir confianza entre las partes involucradas. Interperso- nales La confianza solo existirá si se cumplen las siguientes tres condiciones: 1. Igualdad Significa el respeto genuino para los otros seres humanos. Cuándo un interlocutor en la comunicación se siente incómodo con la situación o la otra persona, ambos son responsables de cambiar el estilo. Por ejemplo, al encontrarse a un director principal, usted puede sentirse incómodo o nervioso, y será probable que hable en tono bajo o condescendiente, sin llegar a una comunicación efectiva. Similarmente hablando en tono elevado con un miembro menor de su personal tendrá como resultado el resentimiento, y la comunicación efectiva no sucederá. 2. Empatía Esta es la habilidad de ponerse en los zapatos de otras personas, para ver el mundo como ellos lo hacen, para sentirse de la manera que ellos se sienten. La empatía genuina implica comprender cabalmente a la otra persona para que usted pueda entender su perspectiva. ¿Con qué frecuencia desconfió de alguien hasta que usted aprendió más acerca de él ? La empatía construye puentes y comprensión entre personas, un elemento crucial a trabajar efectivamente. 3. Congruencia Esto significa que todo lo que usted dice y hace es consecuente con lo que usted trata de transmitir. Su mensaje se comunica en ambas maneras verbales y no verbales. Si usted es falso en alguna manera, por ejemplo, diciendo a un empleado que usted tiene la confianza en él cuando usted realmente no la tiene, su idioma del cuerpo (body language) y el tono de la voz le delatarán . Como gerente, usted juega un rol muy importante en establecer esta confianza mutua entre usted y sus subordinados en cualquier situación de comunicación. Guías para el Nuevo Gerente Página 36
  37. 37. V. COMUNICACIONES VERBALES & ESCRITAS Cuando Cuando debería usted enviar un mensaje verbal, y cuando debería ponerlo por escrito ? Su elección puede verse afectada en parte por la usarlas ? disponibilidad de su tiempo, la importancia del mensaje, la actitud y personalidad del receptor del mensaje, y si usted debería quedarse con una copia de resguardo del mismo o no. Debería enviar un mensaje verbal y no por escrito cuando: Usted desea una retroalimentación inmediata y directa del receptor. Hablando cara a cara le permitirá hacerle preguntas adicionales, confirmar si la otra persona entendió el mensaje y otorgar clarificación si es necesario. Cuando no necesita un registro escrito. Si escribir el mensaje lo conllevan a actuar muy firme en un curso de acción y elimina toda flexibilidad de comunicación, no debería hacerlo. No hay demasiado tiempo como para poner el mensaje escrito en papel. Entregando el mensaje en persona incrementa su impacto y el sentido de urgencia. Debería enviar un mensaje escrito y no verbal cuando: Varias personas deben tomar acción sobre el mismo mensaje. Existen requerimientos regulatorios, legales, contractuales o de la misma organización que lo obligan. Usted desea tomar una posición más formal del asunto, clarificar una opinión ya vertida o negar algún rumor. Usted desea proveer un procedimiento adecuado de instrucciones precisas. El receptor ya tiene un historial de olvidarse o no tomar en cuenta las instrucciones verbales. Tipos de Discursos informales - la mayoría de las formas fundamentales de comunicación. Son muy convenientes para la instrucción diaria, las Comunica- direcciones, el cambio de información, el progreso, la revisión, las ciones sesiones disciplinarias y mantener las relaciones personales efectivas. Orales Las Citas planeadas - Apropiada para revisiones regulares de evaluación, las sesiones conjuntas periódicas del trabajo, etcétera. Llamada telefónica - Útil para exámenes rápidos o para impartir o recibir instrucciones, información o datos. Sin embargo, su personalidad telefónica es diferente a veces de su personalidad cara a cara, así que usted debería examinar cómo suena al hablar en el teléfono. También, debido a la impersonalidad e informalidad de llamadas telefónicas, usted debe ocasionalmente hacer algún tipo de seguimiento con una nota personal para confirmar el mensaje. Guías para el Nuevo Gerente Página 37
  38. 38. Escucha Dado que en la buena comunicación es fundamentalmente un proceso de dos-vías, nosotros necesitamos también considerar la importancia de una Activa escucha activa. Escucha activa es más que permitir abrir los oídos para recibir el sonido y permitirle al cerebro interpretarlo. Requiere al oyente a quedarse alerta y atento a la otra persona mientras ella habla, y no imponiendo sus propias ideas e interpretación hasta que ella haya expresado completamente lo que quieren decir. Escucha activa se caracteriza por: • Relajación de la postura del cuerpo • Relajación del contacto visual intermitente • Sonreir y acordar con la cabeza al interlocutor • Hacer notas mentales de sus puntos principales Interrup- Existen algunas situaciones cuando es necesario interrumpir al expositor: ciones Detener a alguien que comenzó a repetirse Re-interrumpir cuando uno ha sido interrumpido Detener información o material inaceptable u ofensivo En forma apropiada correspondería interrumpir con un breve resumen del punto: ‘Permítame interrumpirlo aquí. Creo que los puntos más importantes que usted está haciendo son (a), (b) y (c), es correcto?’ Si la otra persona esta diciendo algo que no es aceptable, interrúmpalo en forma asertiva : ‘Debo pedirle que se detenga aquí. Lo que usted esta diciendo no es aceptable porque (dar las razones)….’ Directivas Hay varios formatos para dirigirse al personal para lo que usted quiere que hagan, dispone de una selección de cómo entregar sus directivas dependiendo de las circunstancias: La sugerencia - el tipo menos fuerte de directiva. Por ejemplo, ‘por qué no trata usted de obtener esta orden embalada y enviada para el jueves por la mañana?' Un empleado puede responder a una sugerencia si ella es perceptiva y suficientemente responsable para darse cuenta de que debe ser tomado porque viene de usted, el gerente Requerimiento - más fuerte que una sugerencia. Pidió deliberadamente usted que alguien haga el trabajo, por ejemplo, ‘Se encargará usted de que esta orden se empaque y sea enviada el jueves por la mañana?' Los pedidos son generalmente suficientemente fuertes para obtener su cumplimiento. Ordenes - una orden directa. Esto se puede requerir en una emergencia, cuándo el tiempo es corto, si los trabajadores son perezosos o indiferentes o cuando usted asigna el trabajo desagradable. Por ejemplo, ‘José , aunque esta orden sea difícil de empacar y enviar, quiero que usted lo obtenga el Guías para el Nuevo Gerente Página 38
  39. 39. mismo jueves por la mañana. ¿Entiende usted?' A causa de su naturaleza dictatorial, las órdenes se deben utilizar frugalmente. Pedido de un Voluntario - puede darse si el trabajo es excepcional o desagradable y varios empleados se encuentran calificados igualmente como para poder hacerlo. Por ejemplo, ‘tenemos que obtener esta orden embalada y enviada el jueves por la mañana. Querría que un voluntario pudiese hacerlo en seguida.' Si nadie se ofrece, usted tendrá que recurrir a un pedido, y quizá a una orden directa. Aquí están algunas pautas en cómo dar directivas más efectivamente: • Sea claro y definido acerca de lo que usted quiere que se haga • Proporcione las razones que justifican el trabajo a los empleados para que pueden responder inteligentemente y para poder colocar esta directiva nueva en la prioridad con sus otros trabajos • Demuestre o ilustre los resultados que usted espera si los empleados tienen dudas. • Proporcione suficientes detalles para eliminar la ambigüedad o la confusión. • Verifique que la directiva está dentro de la política y la descripción del puesto de empleado si la persona expresa cierto desagrado • Asigne una fecha tope si es necesario. • Respete la dignidad de los empleados. No hable en tono condescendiente hacia ellos, no los trate como robots, o exagere su autoridad. Aliente a los empleados a hacer preguntas acerca de cualquier parte de la tarea y acerca de los problemas que pueden surgir después que el trabajo este en camino. Comunica- Todo que usted escribe dice algo acerca de usted mismo. Los demás puede juzgarlo por la calidad de su escritura y el modo en que lo ciones comunica. Aquí están algunas pistas para la escritura básica en el Escritas negocio: Resumen borrador – Análisis de Redacción. Resumiendo todo en un borrador lo ayuda a organizar los puntos principales, sosteniendo los hechos, y los ejemplos lógicamente. Permita que su primer borrador descanse por un día mientras usted reflexiona en cómo mejorarlo. Pruebe la claridad de su redacción contestando las siguientes preguntas : ¿ ‘Qué quiero realmente transmitir?' ¿ ‘Qué suena ambiguo, vago o confuso?' ¿ ‘Qué preguntas dejé sin contestar?' Sea tan Específico como sea Posible Evite los reclamos o la generalización amplia sin fundamentos, tales como ‘Es del dominio público…' o ‘la mayoría de las personas…' Proporcione en cambio referencias estadísticas y otros datos secundarios para dar a su trabajo un tono de autoridad. Guías para el Nuevo Gerente Página 39
  40. 40. Impresione a su Receptor Porque escribimos para impresionar así como informar, piense acerca de su audiencia. Por ejemplo, si a su jefe le impresionan los gráficos, planifique su informe en consecuencia. Esto no significa que usted lo debe tergiversar – sólo que usted debe reconocer las aficiones y fobias de su receptor, los prejuicios, y las prioridades si usted quiere hacer la mejor impresión posible. Corrija, Corrija, y Corrija Asuma que cada borrador tiene por lo menos un error que usted no ha descubierto. Los “Spell checker” de los sistemas pueden ayudarlo sólo para verifican palabras mal ortografiadas, no verifican el sentido del discurso. Dé Ejemplos Útiles Los ejemplos útiles pueden ser balsas salvavidas. Cuándo usted da los ejemplos claros, usted ha proporcionado los modelos que ayudan a los lectores a comprenden su significado. Los ejemplos que quedan en las mentes de los lectores reconstruyen sus ideas o los conceptos para sí mismos. Proporcione el Cierre Si su memorando o el informe requieren una respuesta, no deje el informe en el limbo. Asigne responsabilidad, ponga fecha tope, proporcione un calendario para el seguimiento. Haga que el lector quede con la información necesaria para que pueda tomar acción sin necesidad de pedirle mayor información a usted. Guías para el Nuevo Gerente Página 40
  41. 41. COMUNICANDOSE VI. COMUNICANDOSE CON GENTE NEGATIVA Estilos Cada uno de los estilos de comunicación vistos anteriormente (Emotivo, Intuitivo, Pensativo, Directivo) pueden ser expresados de Negativos una forma negativa o positiva. El siguiente cuadro resume la relación entre ambos lados de los cuatro estilos. Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo Expresión Amistoso, Divertido, Carismático Preciso, Seguro, Activo, Consigue Positiva Adaptable, Imaginativo Organizado Resultados Expresión Exagerado Obstinado Escrupuloso Agresivo, Negativa Sobre dramático Insincero Cínico Demandante De nuevo, comprendiendo y adaptándose al estilo de comunicación del negativo es el primer paso para negociar efectivamente con ellos. Trabajando La sección siguiente proporciona cinco habilidades esenciales para tratar con otros la negatividad. Estas habilidades también lo ayudarán a con Gente dominar sus propias emociones y comunicaciones. Negativa Habilidad #1 – Evitar Personalizar Recuerde que el foco de esta sección es acerca de personas que son crónicamente negativas, negativas con todos, no solo con usted. Evitando en usted la defensividad y la reacción exagerada frente al negativo usted se mantendrá en control. Cuándo usted está en el control de sus propias emociones, usted puede confrontar negativos de una manera positiva y constructiva. Confronte su negatividad y no a la persona. Habilidad #2 – Utilice ‘yo' en reemplazo de “usted” La comunicación en un solo sentido para enfrentarse con negativos deberá reemplazar el pronombre ‘usted' con el pronombre ‘yo'. Tenga en cuenta cuántas veces reaccionó a alguien que dijo lo siguiente: ¿ ‘Cómo usted podría hacer eso?' ¿ ‘Cual es el problema con usted?' ¿‘Por qué esta usted apresurado?' Las personas en general, tienden a enfadarse cuando se utilizan frases como esas donde se remarca el usted. Utilizar el usted equivale a señalar con el dedo. Las declaraciones utilizando el “Yo” son mucho más aceptables y menos probables de desagradar a los otros. Reemplace ‘cuando usted no esta siempre tengo problemas' con ‘Yo siempre tengo problemas cuando no puedo encontrarlo.' Este enfoque es menos probable de tener como resultado la defensividad del otro partido. La habilidad #3 – Tratar Con Su Cólera Guías para el Nuevo Gerente Página 41
  42. 42. Para permanecer controlado con una persona enojada/emocional, pruebe los directrices siguientes: 1. Respire lentamente y regularmente. Cuándo usted hace esto durante unos pocos minutos, su cuerpo comenzará a relajarse. 2. Hable en una manera calma yendo más despacio y bajando el volumen de su discurso. 3. Utilice el proceso de EDR (descrito más abajo). Estas ideas no sólo lo ayudarán a estar relajado y en control, sino que ayudarán también a calmar a la otra persona. Entienda: Escuche y Proporcione Feedback Una reacción molesta necesita de ser escuchada. Es muy importante permitir a las personas enojadas descargar sus sentimientos. Usted puede hacer eso escuchándolo. Enfóquese en lo que la otra persona trata de transmitir. Cuándo sea necesario haga una pregunta para ayudar a clarificar la comprensión, pero permita que ellos hablen la mayor parte del tiempo. Entonces dé su opinión o resuma su percepción de lo que ellos dijeron para permitirles saber que usted tiene una comprensión exacta de su problema. Discúlpese: Libere de Culpa La mayoría de las personas enojadas son sensibles y sus sentimientos se hieren fácilmente. Por esta razón es que una disculpa es útil. Sin embargo, la disculpa debe ser honesta para prevenir un foco nuevo para la negatividad o la cólera. Por ejemplo, no se dice ‘siento que el departamento de producción haya ignorado su pedido.' En vez de eso, diga ‘lo siento. Sé como se frustra uno cuándo estas cosas suceden ' Esto ayudará a usted y al negativo a enfocarse a resolver el problema antes de que discutir quien estaba en falta. Resuelva: Determine Acciones Que vamos a hacer para resolver el problema? Diga a la persona lo que usted hará y cuando lo hará. Cerciórele de incluir agendas específicas y una manera fácil para que ellos lo contacten si fuera necesario. Dado que las personas enojadas no son tan racionales como cuando están en calma, es a menudo beneficioso ayudarlos con un resumen sobre las acciones que han concordado en tomar. Guías para el Nuevo Gerente Página 42
  43. 43. Habilidad #4 – Confrontar los Conflictos Aquí están algunas pautas para ayudarlo a tratar con situaciones de conflicto: Enfóquese en los problemas, no en la gente. Diga ‘Nosotros aquí deberemos tratar con…, no encontrar a alguien a quien culpar.' Comprenda sus sentimientos. Póngase en sus zapatos y trate de ver desde su punto de vista. Exprese sus ideas y sentimientos. Marque cada esfuerzo para expresarse de una manera positiva y constructiva. Mantenga una mente abierta y esté dispuesto a ceder. Sin embargo, asegúrese de que la posición sea justa y equitativa. En una situación donde usted está demasiado contrariado con el negativo, debería reprogramar la reunión. Habilidad #5 – De Vuelta las Cosas Cuántas veces los negativos se quejaron a usted acerca de por qué las cosas no funcionan como quieren ? Ellos pueden dar docenas de razones de por qué algo no tendrá éxito. Los negativos son también personas hábiles en utilizar el sarcasmo para destruir a otras y sus ideas. Girando las cosas a la inversa, usted puede desviar esa negatividad en esfuerzos positivos y constructivos. Dos técnicas que son especialmente útiles para dar vuelta las cosas son: 1) Solicitando Ideas Positivas – Después que usted ha escuchado la lista de numerosas razones de por qué algo no funcionará, simplemente pregúntele a los negativos por sugerencias positivas y constructivas que puedan ser hechas para lograr que sea un éxito. A menudo es útil decirle al negativo que no vuelva a hablar con usted hasta que no tenga algunas sugerencias constructivas. 2) Utilizando las Declaraciones Opuestas -- Esto se utiliza para confrontar al negativo girando la situación con una pregunta opuesta, tal como las situaciones siguientes: Negativo: ‘Usted nunca hace lo que quiero hacer.' Usted: ‘yo nunca hago lo que usted me quiere obligar a que haga' Negativo: ‘Si mi jefe se mete otra vez en mi caso, yo dejaré que lo haga él.' Usted: ‘Usted hará lo que su jefe le diga Guías para el Nuevo Gerente Página 43
  44. 44. VII. ESTRUCTURA PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA Suponga que usted se encuentra con su directora por el pasillo y ella le pide de encontrarse con ella y otros directores principales en su oficina en 30 minutos para discutir el avance en su proyecto (que usted ya sabe de que está atrasado). ¿Cómo puede mantenerse calmado y tratar de generar una comunicación efectiva con el equipo de proyecto? Aquí hay algunas ayudas y guías para estructurar un proceso de comunicación efectivo: Tome Solicite tiempo si es necesario. Es mucho mejor solicitar tiempo para reunir sus papeles y acomodar sus respuestas que tratar de mentir. Tiempo para Prepararse Considere Piense acerca de la razón para la comunicación y establezca sus objetivos para la misma – qué quiere lograr usted de la reunión? ¿Se resolverá el sus problema? Sus objetivos deben contener algo que resuelvan el verdadero Objetivos problema para usted. Y Posición Entonces considere – cual sería una posición de alternativa aceptable en de caso de no poder lograr sus objetivos La mayoría de los fracasos en Alternativa comunicación ocurren porque ninguna posición de alternativa se ha identificado. ¿Si no puede obtener usted lo que usted quiere y no tiene ningunas otras posiciones, cómo usted puede tener éxito? Planifique su Considere que debe considerar su estrategia. Planifique su estrategia teniendo en cuenta como motivar para que lo escuchen y actuar de la Estrategia forma que sea más conveniente para todos. Dónde es el mejor lugar para establecer dicha comunicación? Cuando? Como la presentará ? Establezca A menudo es muy útil preparar de antemano la frase de apertura. La apertura es crucial en cualquier comunicación, si usted puede atraer la sus atención de la audiencia al comienzo de la conversación, se encontrará a Propósitos y mitad de camino de lograr una comunicación efectiva. Mantenga la apertura franca, abierta y concisa, es peligroso abundar en detalles dado Razones que el receptor podría llegar a perderse con tantos detalles. Resuma cual es su posición y coloque su punto de vista en primera persona que es por lejos la forma mas poderosa de comunicación. Utilizando el usted o nosotros provoca al receptor ponerse en defensiva o debilita su posición (si es que no existe alguna razón para utilizar dichos pronombres) Guías para el Nuevo Gerente Página 44
  45. 45. Motive la Una vez que pudo contarle al receptor lo que usted quería durante la conversación, aliente a ellos a responder. Utilice empatía apropiadamente Comunica- y el skill de escucha activa como se vio anteriormente. ción de Dos Vías Negociar Una vez que usted estableció lo que desea, pase a la instancia de negociar exitosamente la conclusión. Aquí es donde es importante su posición de alternativa . Usted conoce cual es su posición de base satisfactoria por lo tanto conoce si existe o no espacio para moverse. Utilice el respeto, empatía y congruencia. Acuerde Cuando usted sienta que ha logrado un resultado satisfactorio, obtenga el acuerdo sobre el curso de acción que debe resultar (probablemente usted sobre el deberá negociar también aquí) A menos que las acciones no sean Plan de aceptadas, es probable que ninguno de los asistentes este satisfecho con el resultado de la conversación. Acción Clarifique Clarifique para asegurar que ambos tienen el mismo acuerdo. Cuantas veces ha estado usted entablando una reunión y satisfecho con los resultados obtenidos, solo para descubrir después que el otro había acordado algo completamente diferente? La clarificación es vital para entender que las posiciones son congruentes. Guías para el Nuevo Gerente Página 45

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