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Guias Para El Nuevo Gerente

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Guia de autoestudio para aquellos profesionales que comienzan una carrera de management.

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  • 1. GUIAS PARA EL NUEVO GERENTE Desarrollando las Habiidades Interpersonales y de Dirección DR. NORBERTO FIGUEROLA Guía de Autoestudio para el Profesional a cargo de una nueva Gerencia
  • 2. Guías para el Nuevo Gerente First Edition Norberto M. Figuerola Guías para el Nuevo Gerente Página 2
  • 3. Special discount on book quantities of AMACOM books are Available to corporations, professional associations, and other Organizations. For details, contact Special Sales Department, AMACOM, a division of American Management Association, 1601 Broadway, NewYork, NT 10010 Tel 212-003-831 Fax 212-003-8083 Web site: www.amacombooks.org This publication is designed to provide accurate and exhortative information in regard to the subject matter covered. It is sold with the understanding thet the publisher is not engaged in rendering legal, accounting, or other profess- sional service. If legal advice or otherexpert assistance is required, the services of competence professional person should be sought. Norberto M Figuerola Guías para el Nuevo Gerente – 2000 – 1st edition © 2000 AMACOM, a division of American Management Association All right reserved. Printed in the United States of America The publication may not be reproduced, stored or transmited in whole or in part, to any form or by any means, electronic, mechanical, photocopyin, recording, or otherwise, withour the prior written permission of the author or AMACOM, a division of American Management Association, 1601, Broadway, New York, NT 10019 Printing numberr 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente Documento, en cualquier forma y por cualquier medio, sin la previa autorización escrita del autor, encontrándose protegidos por las Leyes de Derecho de Autor, Marcas, Lealtad Comercial, Bases de Datos y otras normas Asimismo, queda prohibido cualquier uso de los Documentos o parte de los mismos con fines comerciales. La violación de los derechos antes señalados puede acarrear condenas civiles y/o penales establecidas en las normas precedentemente citadas. Se exigirán responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2000. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723. Edición Argentina Guías para el Nuevo Gerente Página 3
  • 4. Guías para el Nuevo Gerente Página 4
  • 5. PREFACIO a la Primera Edición Esta guía fue preparada cuando asumí el cargo de Gerente de Servicios Profesionales en NCR Argentina con el objeto de replantearme la transición que implicaba dejar de trabajar como Project Manager y pasar a ser el responsable de todo el sector de Servicios Profesionales. Mi capacitación como PMP, el apoyo que obtuve en la empresa y la valiosa información que pude recoger de numerosos libros de Management hicieron posible la creación de este pequeño manual que me ayudó a entender las nuevas responsabilidades a asumir. NORBERTO FIGUEROLA Contador Público Nacional, Licenciado en Administración, UBA; Master en Administración de Proyectos, George Washington University; PMP® Project Management Professional® del PMI®, ITIL Foundation Certified, ISO 20.000 Auditor. Consultor Profesional con más de 25 años de trayectoria en funciones de dirección de proyectos informáticos de diversas envergaduras en las áreas de Finanzas, Telecomunicaciones, Manufactura, Gobierno e Industrias específicas: Program Manager y Consultor en Gestión de Calidad Docente de cátedras PM en universidades y consuloras privadas PMI REP. Gerente Servicios Profesionales Cono Sur NCR Argentina S.R.L. Gerente Sr. de Proyectos en IBM Argentina S.A. Ingeniero de Sistemas en IBM Argentina S.A. Guías para el Nuevo Gerente Página 5
  • 6. Contenido EFECTUANDO LA TRANSICION Módulo 1: Asumiendo el rol de Gerente CONSTRUYENDO EL TEAM – PARTE I Módulo 2: Comunicaciones Efectivas Módulo 3: Motivando a los Empleados DESARROLLO INDIVIDUAL Módulo 4: Delegación Efectiva Módulo 5: Performance Management CONSTRUYENDO EL TEAM – PARTE II Módulo 6: Desarrollo del Grupo Módulo 7: Manejando Problemas Performance Guías para el Nuevo Gerente Página 6
  • 7. Asumiendo el Rol de un Nuevo Gerente Manager Gerenciar es algo que no puede ser enseñado. Solo puede ser aprendido. -- Anónimo. Guías para el Nuevo Gerente Página 7
  • 8. Auto Evaluación Actitud La Actitud es el modo en que usted juzga o considera las cosas mentalmente. Usted tiene el poder de considerar como es su nueva posición en el modo que desea. Si usted la juzga positivamente, de una forma entusiasta podrá fácilmente transmitir a sus subordinados que se encuentra listo para aceptar sus nuevas responsabilidades. Si usted sin embargo se encuentra inseguro o poco entusiasmado, ellos evaluarán su actitud como negativa y por ende recibirá menos colaboración. Como Nuevo Gerente, será observado por todos y no importa lo que haga por ocultarla, su actitud siempre será vista y evaluada. Para medir su actitud de transformarse en un Nuevo Gerente complete el siguiente ejercicio. Lea cada sentencia y elija el número que considere más apropiado. Si por ejemplo escoge el 5, usted está diciendo que su actitud es buena, si en cambio elige el 1 usted está diciendo que no le interesa el tema. SI NO Busco responsabilidades 5 4 3 2 1 Ser un gerente respetable es importante para mi 5 4 3 2 1 Disfruto ayudando a otros hacer las tareas 5 4 3 2 1 Me interesa conocer más sobre el comportamiento 5 4 3 2 1 humano. Estoy ansioso por aprender y ejecutar los skills 5 4 3 2 1 necesarios para ser gerente. Me gustan las situaciones de liderazgo. 5 4 3 2 1 Trabajar con problemas de empleados podría resultar 5 4 3 2 1 un interesante desafío. Tengo la intención de dedicar tiempo para aprender 5 4 3 2 1 Me entusiasma la oportunidad de ser Gerente 5 4 3 2 1 Guías para el Nuevo Gerente Página 8
  • 9. Analice usted mismo Si su resultado fue superior a 40, usted tiene una excelente actitud para transformarse en Gerente. Si su resultado está entre 25 y 40, quedarían algunas reservas en cuanto a su actitud. Un resultado por debajo de 25 indica que usted necesita trabajar duro para mejorar su actitud. Guías para el Nuevo Gerente Página 9
  • 10. I. PASAR DE SER UN COLABORADOR INDIVIDUAL A SER UN GERENTE INDIVIDUAL En su libro ‘Becoming A Manager’, Linda A. Hill, profesora de Harvard Business School, describe en detalle los resultados obtenidos de sus 4 años de investigación sobre como 19 nuevos gerentes se adaptaron a su nuevo rol durante el primer año de su carrera. Todos estos 19 gerentes ocuparon posiciones en compañías dentro del Fortune-100. La mayoría de ellos provenían de funciones de ventas y marketing antes de su promoción, y eran colaboradores individuales (empleados especialistas, profesionales, consultores) con registros exitosos de carrera. Dos temas importantes de dicha investigación: 1. Transformarse en gerente requiere de un profundo ajuste psicológico, de una transformación. Esto implica un importante punto de inflexión sobre la dirección y carrera de una persona. El ajuste psicológico que un nuevo gerente debe realizar durante su primer año podría sumariarse de la siguiente manera: : De: A: • Especialista y hacedor (“doer”). • Un generalista y administrador Ejecuta personalmente tareas de agendas y reuniones. técnicas específicas. Altamente Supervisa diversas tareas, identificado con dichas tareas. incluyendo finanzas, diseño de productos, campañas, estrategias y organización. Fuertemente identificado con el negocio. • Un actor individual. Consigue • Construye relaciones. Consigue que las cosas se hagan que las cosas se hagan a través principalmente por su propio de otros. Identificado como esfuerzo. Identificado como altamente interdependiente. relativamente independiente. Los nuevos gerentes tienen que aprender como pensar, sentir y valorar como gerentes y no como colaboradores individuales. Para efectuar el ajuste psicológico deben trabajar sobre cuatro tareas en forma simultánea: - aprender que significa ser gerente - desarrollar juicios interpersonales - obtener auto confianza y conocimiento - manejarse con el stress y las emociones Guías para el Nuevo Gerente Página 10
  • 11. 2. Transformarse en gerente es un proceso largo de aprendizaje y experiencias. Sólo se obtiene dicho rol a través de la acción y no de la contemplación. Se aprende enfrentando problemas reales con consecuencias reales. La transformación es iterativa lenta y dificultosa tanto en el plano intelectual como en el emocional. Por ello el primer año de Gerente es un período de considerable introspección y crecimiento personal. Guías para el Nuevo Gerente Página 11
  • 12. II. LOS DESAFIOS DE UN GERENTE El rol de un gerente es precisamente “gerenciar” a los demás. Dicho rol puede ser ampliamente clasificado en las siguientes tres categorías: Ejecutar Tareas Construir Desarrollar Team Individuos Ejecutar las Para lograr la ejecución de las tareas usted deberá tener una clara idea de las mismas y como juegan con los objetivos de la organización. Deberá entre otras Tareas cosas, planificar como las tareas serán desarrolladas, definir y proveerse de los recursos que necesite, asegurar que la estructura de la organización permita la ejecución correcta de cada tarea, controlar los avances y evaluar los resultados. Construír el Si usted quiere ser un gerente efectivo deberá reconocer las fortalezas, recursos y debilidades de su team de trabajo. Cada team tiene su propio poder, su Team propia personalidad, estándares y necesidades. Pueden influir en otros teams dentro de la organización o a determinados individuos de la misma. Usted deberá entender como satisfacer las necesidades de su team, establecer los objetivos claros e involucrarlos como una unidad en el logro de los resultados. Necesitará también conocer las necesidades individuales de cada miembro del team, de manera de motivarlos para mejorar su productividad. Su rol como gerente es asegurar que cada individuo tenga claro su rol y responsabilidad para que pueda sentirse satisfecho obteniendo resultados. Desarrollar Existen dos formas de desarrollo individual de los miembros del team: por delegación o por “performance management”. Individuos Muchos gerentes piensan que delegan pero pocos son los que efectivamente lo hacen. Si lo que hace es asignarles el trabajo monótono usted no está delegando, porque no le está dando a la gente ninguna responsabilidad o autoridad que de eso se trata la delegación. Por supuesto, usted retiene la responsabilidad última y el derecho de controlar todo, pero cuanta mayor responsabilidad delega en sus subordinados mejor se sentirán. “Performance Management” implica establecer objetivos claros a los miembros del team y monitorear con “coaching” su performance diariamente. Es parte de su responsabilidad evaluar conjuntamente la performance de los miembros, al menos cada seis meses o una vez al año. Guías para el Nuevo Gerente Página 12
  • 13. III. COMPRENDIENDOME A MI MISMO Varias preguntas críticas deberá hacerse usted mismo antes de aceptar la posición de un Nuevo Gerente: Por qué quiero ser gerente? Estoy preparado para asumir el riesgo ? Estoy dispuesto a cambiar ? Cuales son mis fortalezas y debilidades ? . Por qué Existen diversas razones por las cuales un individuo le interesa ser gerente. Es importante identificarlas antes de comenzar con el proceso. quiero ser Gerente ? Revise sus razones para comenzar con la transición: Para ganar más dinero Para ganar prestigio y status Para ejercer mas autoridad Para incrementar mi esfera de influencia Para hacer un trabajo más amplio e interesante Para tener más oportunidades de logros, reconocimientos, liderazgo y toma de riesgos Otras: _______________________________________ Qué ha aprendido acerca de usted mismo ? Estoy Transformarse en un gerente efectivo significa abandonar viejos comportamientos y asumir nuevos –a menudo muy diferentes– Algunos dispuesto a de los cambios de comportamientos son los siguientes : cambiar ? De A • Conocimientos técnicos y • Conocimientos interpersonales y analíticos sociales • búsqueda y necesidad de • tomar decisiones a menudo sin información adicional datos suficientes • ser consultado por su • pasar mucho tiempo en experiencia técnica aconsejar, guiar y dirigir gente (quienes tienen un gran conocimiento técnico). • Énfasis en inventiva y • Pasar a ser más sensitivo a las creatividad personalidades, actitudes y creencias de los otros. • Poca atención a la estructura • Reconocer y aceptar la jerárquica de la organización estructura jerárquica organizacional Guías para el Nuevo Gerente Página 13
  • 14. • Poco énfasis en procedimientos, • Considerable énfasis en las políticas y normas de la normas y políticas de la organización. compañía y la situación financiera. • Evaluar sistemas y • Evaluar performance de la gente metodologías Arriba solo se muestran algunos aspectos que necesitará cambiar en su forma habitual de trabajo para asumir el rol de un Nuevo Gerente. Deberá evaluar convenientemente si es eso lo que usted desea. En el cuadro de abajo se muestran los requisitos que según determinadas compañías se les exige a un Gerente. EL NUEVO PERFIL QUE SOLICITAN LAS EMPRESAS BRITISH PHILIP MORRIS PEPSICO REEBOK TELECOM PETROLEUM Aprendizaje Autoconfianza Madurez Actitud Autoconfianza ejecutiva positiva Empowerment Impacto e Impacto Comunica- Dinámicas Influencia organizativo ción relacionales Impacto Iniciativa Integridad Efectividad Flexibilidad personal personal Mente abierta Relaciones Respeto a Flexibilidad y Influencia y interpersonales los otros cambio negociación Negociación Orientación al Orientación Innovación Iniciativa cliente al cliente Trabajo en Trabajo en Desarrollo Trabajo en Sensibilidad equipo equipo de RRHH equipo interpersonal El desafío se centra en las personas para: • Reducir su estrés y solucionar conflictos • Aumentar su autoconfianza y seguridad en sí mismo • Ser reconocido como Líder efectivo • Concerse y modificar sus hábitos • Manejar sus emociones • Reconocer su modalidad para influír en los demás • Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y situaciones • Desarrollar relaciones interpersonales efectivas Guías para el Nuevo Gerente Página 14
  • 15. IV. EXPECTATIVAS DE LA ORGANIZACION SOBRE EL NUEVO GERENTE Durante el desarrollo de su estudio de cuatro años sobre como los nuevos gerentes se adaptan a su nueva identidad durante el primer año, Linda A. Hill encontró que diferentes departamentos de una organización tienden a tener expectativas diferentes en cuanto al nuevo rol del gerente. Aquí un resumen respecto de sus hallazgos: Expectativas Los superiores ven al nuevo gerente como a una persona que tiene la autoridad formal y el “accountability” (responsabilidad última de los indelegable) necesario para el éxito de su función, y dicho éxito será Superiores: El medido en función del cumplimiento de objetivos a corto plazo y los logros estratégicos de la organización a largo plazo. Ellos también ven al Gerente rol del gerente como un integrador que debe reconciliar numerosos Administrador conflictos y expectativas con el propósito de cumplir las metas de los de subordinados y la organización misma. situaciones complejas Expectativas Los subordinados sienten que ellos son responsables por las tareas operativas y tácticas, mientras que el Gerente es responsable de la de los conducción y la estrategia. Ellos ven al gerente como un facilitador que Subordinados: consigue obtener cosas de los otros. Ellos también sienten que el trabajo del gerente es crear las condiciones necesarias de trabajo para el éxito de El Gerente sus subordinados. Esto incluye políticas de “team leadership”, crear un Facilitador ambiente positivo, remover barreras y obstáculos, resolver problemas y manejar las relaciones con los otros (incluyendo clientes, proveedores, y otras organizaciones o departamentos) Expectativas Los pares incluyendo miembros de otras áreas funcionales ven al gerente como un representante formal de su propia unidad de trabajo y describen de sus pares el rol del mismo más bien por sus relaciones que por sus El Gerente responsabilidades. Se espera del gerente que comprenda la interdependencia entre su unidad y la de sus pares. Los pares esperan que Negociador el gerente responda activamente en resolver conflictos potenciales que pueden surgir entre las diferentes áreas de la organización. Guías para el Nuevo Gerente Página 15
  • 16. V. DESAFIOS AL RECONCILIAR DIFERENTES EXPECTATIVAS Jugando un Es un gran salto llegar a un puesto gerencial, y en su nuevo rol usted puede sentirse extraño o inconforme al principio. La gente crece al encarar Nuevo Rol nuevos desafíos, y cada gerente atraviesa la misma situación, con las mismas dudas y comparten las mismas preocupaciones. No obstante todo esto existen buenas noticias. Alguien cree que usted esta calificado para manejar este trabajo. Alguien tiene confianza en usted y sus juicios para otorgarle esta oportunidad y poder crecer asumiendo mayores responsabilidades. Alguien cree en usted al menos tanto como usted mismo. Por lo tanto ese salto no siempre es accidental . Mientras usted piensa acerca de sus nuevas responsabilidades y los cambios que experimentará en el futuro recuerde que usted ha merecido esta oportunidad. Cambiando Usted deberá sentirse conforme en su nuevo rol y además modificar su punto de vista respecto de su nuevo trabajo y la organización. su punto de Específicamente, como nuevo gerente usted deberá entrenarse en : vista Definir y resolver problemas , aportar oportunidades de negocio nuevas a la gerencia. Cambiar su punto de vista y ver el panorama general en una perspectiva amplia de la organización. Balancear el sentido de lealtad con sus subordinados junto con la lealtad a sus jefes. Manejando Es común que los que fueron antes sus colegas también hubieran deseado su misma posición pero no la obtuvieron. No se sorprenda si nota cierto colegas resentimiento al principio. Trate de restar importancia a este hecho. anteriores Adicionalmente trate de resistir dichos resentimientos evitando ser manipulado por sus anteriores colegas y que no comprometan su performance. Usted deberá ser justo y entender al grupo, pero ser firme a la vez y hacer lo que resulte mejor para la Gerencia de la cual usted ya es parte. Esto no significa que usted deba mantenerse retirado de la gente ni que su nuevo rol se le suba a la cabeza. Significa simplemente que usted ya no es más parte del grupo anterior. Guías para el Nuevo Gerente Página 16
  • 17. Trabajando Si a usted le toca manejar nueva gente sobre la que no tiene conocimientos, hable con ella, y más importante escúchelos acerca de la naturaleza de sus con tareas, sus sentimientos, y preocupaciones especiales. “extraños” Los gerentes que consultan por sugerencias y opiniones demuestran sabiduría al admitir que no tienen todas las respuestas. Además su team estará más deseoso en evitar sus errores si usted les da una justa audiencia y respeta sus opiniones. Sería aconsejable revisar los legajos personales de cada empleado antes de cada reunión para comprender sus experiencias, expectativas, asignaciones previas y conocimientos. Además estará al tanto de datos personales que lo ayudarán para establecer una mejor afinidad con ellos. Guías para el Nuevo Gerente Página 17
  • 18. VI. CARACTERISTICAS DE UN BUEN GERENTE Cuales son mis No existe una fórmula mágica para la transición de un empleado a un gerente. Usted deberá honestamente calificar sus actuales fortalezas y fortalezas y debilidades para el puesto, de manera de identificar áreas de mejora debilidades para iniciar las actividades de acción correctiva necesarias. para el Cierto profesor y escritor de negocios preguntó a cientos de Gerenciamiento empleados acerca de las cualidades que ellos respetaban de un jefe, más abajo están las más importantes escuchadas de ellos. Úselas como guía para su desarrollo personal. 1. Mantener actualizado al grupo en situaciones que afecten el proyecto. 2. Mantener una actitud positiva. 3. Tener comunicaciones habituales orales o escritas. 4. Explicar acciones y decisiones que afecten a los empleados. 5. No hacer favoritismos. 6. Delegar responsabilidades 7. Ser específico al dar instrucciones acerca de asignaciones. 8. Otorgar incentivos para mejorar la performance y el trabajo 9. Entrenar a empleados para que cubran ausencias. 10. Motivar, dar premios y reconocimientos. 11. Estar al tanto de problemas que los empleados puedan tener con otros. 12. Preguntar frecuentemente sobre el trabajo y ser un gran escuchador. 13. Organizar reuniones lo más efectivas posibles. 14. Mostrar actitud profesional hacia el trabajo y los empleados. 15. Mostrar un lado humano y no jugar siempre el rol de jefe.. 16. Trabajar con empleados de menor jerarquía para entender lo que ellos están haciendo. 17. Escuchar nuevas ideas o sugerencias. 18. Mantener a todos informados acerca de cambios. 19. Expresar sentimientos en forma honesta. 20. Conocer a cada empleado como individuo y sus conflictos personales. 21. Mostrar confianza en los subordinados y cumplir las promesas. Guías para el Nuevo Gerente Página 18
  • 19. VII. CONSEJOS PARA HACER UNA TRANSICION EFECTIVA Coach o Uno de los mejores medios para desarrollar sus competencias (conocimientos, skills, actitud) como gerente es encontrar un “coach” o Mentor mentor quien pueda ayudarlo en su desarrollo profesional. Usar Guías Invierta algún tiempo en evaluar y reflexionar sobre el trato prestado por su previo jefe, aspectos positivos y negativos del mismo. Esto lleva a producir de una lista completa de las cosas a hacer y las cosas a evitar. anteriores Esto tampoco significa que se transformará en un clon de tal vez uno de sus Jefes mejores jefes (si los tuvo). Usted tiene su propia personalidad, puntos de vistas diferentes, experiencias distintas en su trabajo y por lo tanto podría ser incluso mucho más efectivo que el mejor jefe que haya tenido. Prepárese para emplear sus propios métodos, sus ideas y ponga su propio sello personal en su trabajo. Piense que debe cambiar su estilo de liderazgo y gerenciamiento de acuerdo a las circunstancias de la organización y del grupo. Establecer Cuando pasa a ser gerente usted cambia su rol. Usted necesita establecer nuevas relaciones con sus pares y colegas anteriores. una Nueva Relación Sea amistoso y cordial pero guarde su distancia. No podrá ser demasiado amistoso y actuar como jefe al mismo tiempo. con sus No permita a aquellos que fueron sus colegas ayer que lo anteriores intimiden hoy. No haga favoritismos. Colegas No cometa los mismos errores de su anterior jefe cuando usted era empleado. Demuestre a sus previos colegas que usted tiene los conocimientos necesarios e instrúyalos de una manera sensitiva. No esta mal buscar asistencia en sus superiores durante esta transición. Pida sugerencias y escuche. Otorgue a sus colegas crédito cuando se lo merecen. Guías para el Nuevo Gerente Página 19
  • 20. Identificar su Comprenderse uno mismo y su estilo personal es crítico mientras está ejecutando la transición. El entendimiento de uno mismo mejorará sus Estilo habilidades de relacionarse con las personas. Personal Aprender Además de entenderse uno mismo, es muy útil comprender acerca de otras formas de personalidad y estilos de comportamientos. Esto también otros Estilos ayudará a mejorar su comunicación efectiva con otra gente. Balancear Como técnico o consultor experto usted fue entrenado a tomar el problema desde una perspectiva analítica y técnica para su resolución. Estilo “Task Este tipo de orientación a las tareas tiende a dejar de lado la importancia Oriented” del estilo orientado a la gente. Dependiendo de la circunstancia usted decidirá cuando utilizar un estilo u otro. Trate siempre de balancear los con Estilo dos estilos preponderando el orientado a las personas. “People- Oriented” Actuar Las acciones hablan mucho más fuerte que las palabras. Su actitud positiva, espíritu de ayuda y el modo en que usted se comunica, motiva y positivamen- delega es crítico al momento de obtener compromiso del team de trabajo. te y El comportamiento del team de trabajo se acerca o trata de copiar el estilo del gerente. colaborar Guías para el Nuevo Gerente Página 20
  • 21. EFECTIV VIII. MANEJAR EL TIEMPO EFECTIVAMENTE Si existe una cosa común entre los gerentes es su falta de tiempo. Necesitan tiempo para comunicar, entrenar al staff, delegar, controlar, administrar, negociar, discutir problemas personales, etc. Como encuentra tiempo para hacer todas estas cosas como gerente ? Un modo sería organizarse su tiempo de manera que usted pueda establecer las prioridades y hacer las cosas más importantes antes de las menos importantes. En esta sección se dan algunas guías para manejar mejor su tiempo. Derribando Mito #1- Estando ocupado es estar Productivo Mitos Seguramente no es cierto este mito si usted pasa el tiempo en actividades comunes de baja prioridad. Maximizar como utilizar el tiempo es producir más, sobre el Time además le permite tener mas tiempo libre para crear ideas. Management Mito #2 – Eficiencia es Efectividad Esto es sólo cierto si su eficiencia esta puesta en las tareas correctas. Muchos nuevos gerentes encuentran que eran altamente eficientes en su anterior trabajo que ahora que son gerentes Mito #3 - La atención constante a empelados es necesaria No hay dudas que los empleados que tienen acceso a sus jefes están más felices y son más productivos. Desafortunadamente como gerente usted debe poner ciertos límites al uso del tiempo. Es esencial preservar el tiempo para uno mismo. Mito #4 – Urgencia equivale a Importancia ? Que ocurre cuando suena el teléfono? Si, lo contestamos. El teléfono suele infundir un cierto tipo de urgencia. El teléfono debería ser atendido. El problema gira sobre lo que sigue. Por ejemplo si usted ha pasado las siguientes horas tratando de resolver algún asunto “urgente” pero de menor importancia a menudo para otra persona y no para usted. Simplemente porque algo es urgente no necesariamente significa que es importante . Por lo general los asuntos urgentes siempre ganan prioridad. Si los asuntos urgentes constantemente lo detienen a usted para atender los importantes, pregúntese como será visto por su jefe ! Identificar sus Cuales son las mayores pérdidas de tiempo ? El cuadro siguiente lista las Guías para el Nuevo Gerente Página 21
  • 22. mayores más comunes pérdidas de Tiempo Auto-Evaluación Identificar sus Pérdidas de Tiempo Jerarquice usted mismo al manejar cada situación de pérdida de tiempo en sin problemas (otorgue un 3) , promedio (otorgue un 2) y necesita ayuda (otorgue 1): Pérdidas de Tiempo Rating 1. Tareas no priorizadas __________ 2. Hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, dejando tareas sin terminar __________ 3. Demasiada atención a detalles de las tareas de otra gente __________ 4. Demasiadas reuniones __________ 5. Reuniones demasiado largas __________ 6. Retrasos __________ 7. Resolviendo problemas personales de la gente __________ 8. Conversaciones telefónicas muy largas __________ 9. Hacer el trabajo de mis empleados __________ 10. Tiempo de proyecto no reales __________ 11. Pobres Cronogramas __________ 12. Pobre comunicación con empleados __________ 13. Pobre comunicación con superiores __________ 14. Demasiado “paperwork” sin necesidades claramente identificadas. __________ Score Total : __________ Interpretación: Un score ideal es por supuesto 42. Un score más bajo que 34 indica necesidad de mejora. Un score de 28 o menor significa que probablemente usted se esta ahogando. Necesita hacer una decisión conciente para manejar su tiempo en forma más efectiva. Guías para el Nuevo Gerente Página 22
  • 23. Algunas técnicas para ayudarlo a manejar su tiempo: No se Ciertamente existen los que se apresuran a realizar las cosas inmediatamente, pero mientras eso quizás dé una adrenalina de ‘la prisa', no apresure es necesariamente efectivo. Hay, en la mayoría de los trabajos, una serie de Organice su tareas rutinarias que se debe hacer regularmente tal como, leer correos electrónicos, llamadas pendientes, agendas, preparar los informes rutinarios, día etc. Estas tareas son a veces aburridas. Algunos de nosotros buscamos cualquier excusa para estar haciendo algo mucho más interesante y agradable, y el hecho de reaccionar rápidamente a cualquier demanda puede parecer una manera justificable de hacerlo. La verdad es que disfrutamos más tratando directamente con asuntos importantes, más que escribiendo informes, porque los temas rutinarios aburren. Conviene invertir los primeros 10 minutos de su día de trabajo en decidir que tareas usted debe hacer en las ocho horas y que tareas querría hacer si le sobra tiempo. Si corresponde, planifique primero para las tareas rutinarias. Completado los trabajos rutinarios le quedará tiempo para encargarse de algo interesante o agradable en la próxima tarea. Separe lo Trate de no reaccionar a cada petición de urgencia. Agréguelo a su lista de cosas para hacer y priorícelo, basado en ‘urgente' e ‘importante'. Recuerde: Urgente de lo • La urgencia alta es la necesidad para que algo sea hecho Importante inmediatamente. • La importancia alta es la que se relaciona a un objetivo crucial – es decir, tiene un impacto verdadero . Mire su lista de ‘hacer' y decida en orden las distintas tareas que deben ser hechas. ¿Cómo debería estar usted aprovechando tiempo ahora? Esas tareas que son altas tanto en la urgencia como la importancia se deben hacer inmediatamente. Asuntos que son urgentes pero poco importantes se deben hacer rápidamente, pero sin la necesidad de gastar mucho tiempo en ellos. Quizás ayude a poner un plazo para cada asunto ya priorizado. No espere Uno o dos horas de su día es probable que sean consumidos por lo inesperado. Usted no puede planear para las tareas nuevas que surgen, pero por lo usted debería planificar tiempo para lo inesperado. Quizás encuentre útil Inesperado hechar un vistazo rápido para ver cuantas horas y tiempo usted gasta realmente en estas tareas inesperadas. Una vez que usted sabe, en promedio, cuánto tiempo toma lo inesperado típicamente, debería tenerlo en cuenta en sus planes diarios. Por ejemplo, si le toma dos horas manejar por término medio lo inesperado, no planee más de seis horas del trabajo cada día. Este enfoque no es perfecto pero es más probable que el plan sea mucho más práctico. Guías para el Nuevo Gerente Página 23
  • 24. Evite jugar ¿Le suena esto familiar? Usted toma su bandeja de entrada y toma un asunto complicado, pensando ‘no estoy seguro lo que debo hacer con éste.' Así que al “Ajedrez usted lo coloca a la izquierda de su escritorio. de Posteriormente en el día, el tema está todavía allí y usted se siente bastante Escritorio” culpable. Usted le da una mirada, y todavía esta inseguro respecto de lo que debe hacer, por lo tanto lo mueve al derecho inferior… ‘Eso es mejor. Por lo menos yo he hecho algo.' Finalmente después de varios improductivos movimientos por el escritorio, usted lo pone en algún lugar secreto, reservado para tales artículos y espera que nadie pregunte por él. ¡A esto se lo llama jugar al ajedrez de escritorio! Algunas ideas pueden ayudar a evitar esto: • Pregúntese que sucederá si usted no actúa. Cualquier decisión podría ser mejor que ninguna • Si es necesaria más información, haga una llamada telefónica para solicitar esa información y poner su asunto en su bandeja de espera • Si la tarea es difícil o poco interesante, sólo intente hacerla, para luego recompensarse después con un café o con algo que usted goza hacer. Evite Siempre haga la pregunta ‘necesito leer/escribir este documento?' Si no es necesario, no lo haga. Si usted debe leer el documento, trate de darle una Lecturas o mirada a los puntos claves. Escrituras Si usted es un recipiente de informes regulares, considere si un resumen de Innecesarias una hoja de puntos claves le dirá lo que usted necesita saber. Si es ese el caso, consiga obtenerlo. Del mismo modo si usted escribe un informe regularmente, averigüe si un resumen del mismo será suficiente para el receptor. Maneje su No hay fórmula de puertas abiertas sencilla. Algunos gerentes apartan un tiempo específico diario para encontrarse con empleados que necesitan Política de información o consejo. Otros gerentes tienen un escondite – una oficina o un Puertas cubículo vacío donde retirarse cuando ellos necesitan concentrarse en una tarea sin interrupciones. Aquí están otras ideas para manejar las Abiertas interrupciones: : • Mantenga su puerta cerrada solo parcialmente de modo que las personas tendrán que hacer un esfuerzo deliberado para interrumpirle • Si usted no tiene una oficina, tome nota de la información importante que las personas le dicen, de modo que pueda seguirla más tarde, después que usted ha terminado la tarea en mano. • Delegue tanta autoridad como sea posible para que sus subordinados puedan realizar el trabajo rutinario y tomar las decisiones más sencillas sin su bendición. Guías para el Nuevo Gerente Página 24
  • 25. • Haga un hábito el hecho de solicitarles a los empleados que propongan las soluciones de sus propios problemas que le traen a su oficina. Guías para el Nuevo Gerente Página 25
  • 26. COMUNICACIONES EFECTIVAS “Cuan bien nos comunicamos esta determinado No por cuan bien digamos las cosas, Sino por cuan bien las entendemos.” -- Andrew S. Grove CEO, Intel Corporation Guías para el Nuevo Gerente Página 26
  • 27. Auto-Evaluación: Habilidades de Comunicación Analice como se comunica tomando dos tipos de relaciones: una que es muy complicada para usted y la otra que es más placentera . Ahora, analice como su comportamiento comunicacional varía en los dos tipos de relación. Conteste el siguiente cuestionario utilizando la siguiente escala: Escala Mínimos Problemas 1 2 3 4 5 6 7 Grandes Problemas Complicada Placentera Otro Yo Otro Yo ____ ____ ____ ____ 1. Expresa ideas no claras. ____ ____ ____ ____ 2. Trata de dominar la conversación. ____ ____ ____ ____ 3. Esconde la verdadera situación. ____ ____ ____ ____ 4. Es formal e impersonal ____ ____ ____ ____ 5. No escucha bien ____ ____ ____ ____ 6. Es aburrido, poco interesante. ____ ____ ____ ____ 7. Es poco comunicativo. ____ ____ ____ ____ 8. Es muy sensitivo, se molesta fácil. ____ ____ ____ ____ 9. Demasiado abstracto, difícil seguirlo ____ ____ ____ ____ 10. Cerrado a las ideas de los otros. ____ ____ ____ ____ Score Total Guías para el Nuevo Gerente Página 27
  • 28. Interpretación : Ahora regrese y re-examine sus respuestas. Que patrones encuentra ? Es realmente la otra persona quien causa la rotura en la comunicación? 1. Como cree que su propio comportamiento comunicacional varía en estas dos relaciones ? 2. Sobre qué problemas específicos en la relación compleja usted necesita más trabajar ? Guías para el Nuevo Gerente Página 28
  • 29. I. PORQUE ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN ? Dado que el rol de un gerente es lograr obtener resultados por medio de otras personas, a menos que los objetivos sean bien comunicados, es poco probable que se puedan cumplirlos. Las personas necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos, ser capaces de hacer una contribución y entender lo que ellos deben lograr. Todo esto depende de una buena comunicación. Si los objetivos de su equipo están sólo dentro de su cabeza, nada sucederá. Cuándo usted los escribe llegan a ser más poderosos para usted, pero hasta que usted no comience a comunicarlos a otros, la probabilidad de que ellos se cumplan es limitada. Es la manera en la que los objetivos son comunicados a otros la que proporciona la fórmula mágica. Comunicación es la llave para motivar a los otros, permitirles su contribución, ya sea tomando parte del asunto o sosteniendo su progreso. Así que es justo decir que cada conversación es una oportunidad de ayudarlo a lograr sus metas. Comunicación se define en el diccionario como ‘los medios por el cuál la información, las opiniones y las ideas se transfieren'. En la administración, comunicación es la llave a lograr casi cualquier meta u objetivo. Usted sabe que su comunicación es efectiva cuando: • Produce la comprensión genuina, • construye y desarrolla las relaciones, • da la claridad a la tarea requerida, • permite a los otros dar su contribución • ahorra tiempo, • evita los problemas, • le permite decir las cosas difíciles más fácilmente • le permite trabajar con sinergia Guías para el Nuevo Gerente Página 29
  • 30. II. LA COMUNICACIÓN ES UN PROCESO DE DOBLE VIA La Comunicación es un proceso dinámico de doble vía y puede ser representado en un diagrama de la siguiente forma: Traduce Envío Receptor en escucha el palabras mensaje Emisor Acuerda tiene o una idea desacuerda El proceso se repite constantemente en una conversación. La diferencia entre hablar y comunicarse generalmente proviene del hecho de escuchar con atención e interpretar. Dependiendo de la relación y el modo en que el mensaje fue transmitido, el mismo será recibido por el receptor o no. De modo que, la responsabilidad del comunicador o emisor será la de articular su punto de vista claramente enviando el mensaje por el canal adecuado y de la forma correcta y al mismo tiempo escuchar activamente a su interlocutor o receptor. Guías para el Nuevo Gerente Página 30
  • 31. EL III. BARRERAS PARA EL ÉXITO EN LAS COMUNICACIONES La Comunicación exitosa puede ser distorsionada por varias barreras mentales y verbales. Reconocerlos son el primer paso hacia mejorar sus habilidades interpersonales de comunicación. Algunos de estas barreras se describen abajo. Inferencia- Esto sucede cuando usted infiere (o asume) más de lo que usted ha visto realmente o ha oído acerca de una situación. Tratar con la confusión de la Observación inferencia-observación requiere auto control. La diferencia entre lo que Confusión usted sabe y lo que usted meramente asume puede ser crítico en algunas situaciones. Lo Sé Todo Las Personas que caen presa de esta falacia asumen que ellos saben todo lo importante acerca de un asunto. Tenga cuidado con simplificar demasiado un problema o asumir que usted es un experto simplemente porque ha tenido alguna experiencia propia. Si usted se encuentra diciendo que ‘sabe todo acerca de' los trabajos que sus subordinados hacen porque usted es el gerente, probablemente puede estar muy equivocado. La tecnología, las técnicas cambiantes y el recambio generacional pueden haber hecho que su conocimiento que una vez fue el de experto, ahora haya caído en desuso. Indiscrimina- La indiscriminación provoca que los gerentes estén más interesados por las similitudes y que ignoren las diferencias importantes. Puede ción equivocarse si no discrimina entre las ideas o enfoques extraordinarios que cada empleado trae al trabajo; las oportunidades de experiencias previas de otros trabajos que motivan a ciertos trabajadores; o las necesidades específicas de clientes y sus expectativas. Las personas que caen en la indiscriminación tienden a ver muchas situaciones como rutinarias y tratan a las personas como clones. Un gerente que dice ‘las personas son las mismas en todas partes ' es una víctima potencial de indiscriminación, y debería escuchar atentamente las necesidades, expectativas y experiencias personales de cada uno. Polarización Esta barrera existe cuando usted no asume un punto intermedio entre dos extremos. Trate de no dar elecciones del tipo “ take-it-or-leave-it”. La negociación es posible en la mayoría de las situaciones. Si usted quiere evitar la barrera de la polarización, este dispuesto a discutir y ceder en áreas donde usted y el otro partido no congenian. Guías para el Nuevo Gerente Página 31
  • 32. Status y Ha sufrido usted cuando tiene que contarle a su jefe acerca de algún problema? Si ese es el caso, usted puede apreciar como las posiciones Posición formales pueden erigir una barrera de comunicación. Cuanto más formal es su posición o status dentro de una organización, probablemente los otros pueden tender a decirles verdades a medias o lo que ellos piensan que usted quiere oír. Ambientes La naturaleza del espacio físico puede influir mucho en la comunicación. Algunos ambientes pueden ser demasiado ruidosos. Otros pueden Externos proporcionar un espacio inadecuado para un tipo particular del mensaje. Los mensajes informales pueden estar fuera de lugar en un ambiente sumamente formal, y los mensajes formales puede estar fuera de lugar en un ambiente que es sumamente informal Emociones Las emociones pueden afectar las comunicaciones de diversas formas: Defensiva – Toda la gente tiene inseguridades, y hay ciertas cosas que algunos simplemente no quieren saber. Esto es especialmente verdadero cuando se comunican problemas que afectan valores, orgullos o imágenes. Hostilidad – Cuando la buena voluntad se pierde en una relación, todos los mensajes tienden a ser reformulados en forma negativa. La hostilidad hace dificultosa la transmisión o recepción de información. Cuando la confianza es baja, y la gente esta disgustada, cualquier cosa que el receptor envíe es muy probable que sea distorsionada. Agendas A veces las personas tienen ciertos motivos que ellos prefieren no revelar. Porque el emisor cree que el receptor no actuaría en una manera deseada, Ocultas el emisor llega a ser engañoso. El emisor procura mantener una ventaja competitiva manteniendo el propósito verdadero escondido. Con el tiempo, tal conducta tiene como resultado la confianza baja y una falta de la cooperación Guías para el Nuevo Gerente Página 32
  • 33. IV. DESAFIOS EN LA COMUNICACION Entendiendo Su educación y la elección de su carrera, arraigaron probablemente desde la niñez, una preferencia para una cierta manera del razonamiento, de su propio estilo pensar, y de comunicarse con otros. Especialmente para un especialista de técnico, es posible que haya una tendencia hacia el razonamiento cuantitativo, el pensamiento lógico, e incluso la preferencia de trabajar Comunicación sólo. Mientras esto puede estar bien para el papel de un contribuyente individual, no será compatible con el papel de un gerente. El movimiento de pasar de un contribuyente individual a un coordinador del trabajo de otros requerirá mejorar rápidamente su terreno conocido de comunicación. Un primer paso para mejorar sus habilidades de comunicación es entender su propio estilo de comunicación. Mientras cada individuo es único en su enfoque y experiencia, es posible agrupar aproximadamente los estilos de comunicación en algunas categorías La auto evaluación siguiente le permitirá a identificar su estilo preferido de comunicación: Auto-Evaluación: Estilos de Comunicación Cuando interactúo con otros, prefiero describirme con las siguientes palabras (circule todas las que podrían aplicar) : E I P D Emocional Imaginativo Racional Agresivo Espontáneo Carismático Analítico Controlado Persuasivo Idealista Cabal Pragmático Empático Original Prudente Competitivo Introspectivo Meticuloso Perfeccionista Confidente Agradable Creativo Organizado Orienta-Resultados _________ _________ _________ _________ E I P D Una vez que haya finalizado la selección de las palabras, totalice el número de palabras circuladas en cada una de las cuatro columnas y escriba el total de cada columna. La interpretación se muestra en la siguiente página. Guías para el Nuevo Gerente Página 33
  • 34. Interpretación Seleccione una o dos columnas que tengan el más alto puntaje en cuanto a palabras seleccionadas. La letra que la encabeza es la primer letra de la palabra que describe su estilo de comunicación: Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo La última palabra de cada columna describe la motivación de cada estilo. Por ejemplo el emotivo esta motivado por querer agradar a los demás. Mi estilo(s) de comunicación es(son): ___________________ Mi estilo(s) esta motivado por la necesidad de: ___________________ Antes de continuar es importante notar que todos tenemos una mezcla de los cuatro estilos, pero nos inclinamos a exhibir algunas conductas más que otras. Conociendo a nuestro estilo primario y secundario de comunicación, nos podrá ayudar a comprender como experimentamos las cosas y como nos comportamos. La clave para el gerente no está solo en entender su propio estilo de comunicación sino comprender el estilo de los demás de forma de desarrollar la flexibilidad necesaria para cada situación. Características Principales de los Estilos Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo Foco Gente Cuadro General Lógica Acción Motivación Querer agradar Creatividad Organizadción Búsqueda de Resultados Acciones Absorbe información y Busca patrones y Compila información Busca resultados y busca emociones relaciones para ser preciso logros Atento Imaginativo Analizador Enérgico Características Perceptivo Visionario Resolutor de Problemas Directo Conceptual Objetivos Orientado a Tareas Tipo de Mensaje Visceral Visual Verbal Verbal Espacio Temporal Pasado Futuro Pasado, Presente, Presente Futuro Impulsivo Demasiado lejano Demasiado cauteloso Reactivo Potenciales Sentimental Impersonal Rígido Foco a corto plazo Desventajas Sobre-personaliza Escasa adherencia a los Impersonal Insensible Subjetivo compromisos Falta de Creatividad Dominante Indeciso Estilos de Una vez que entendió su estilo personal de comunicación y sus Guías para el Nuevo Gerente Página 34
  • 35. Comunica- preferencias, así como el estilo de comunicación de su interlocutor, usted podrá incrementar la efectividad de su comunicación. Siendo sensitivo a ción de los diferentes estilos y adaptándose para lograr motivar al otro podrá Otros estar en la misma “onda” de comunicación. Aquí hay una guía sobre que controlar cuando se comunica con cada uno de los cuatro estilos de comunicación : Como Responder A ... Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo Demuestre espíritu de Pregunte acerca de sus Sea cauteloso acerca de Sea específico. cooperación y no de opiniones e ideas entablar una amistad competición . rápidamente. Actúe orientado a la acción por lo que Tómese tiempo para No apure la Demuestre que puede piensa hacer y también establecer una relación conversación. hacer una contribución por lo que ellos quieren valiosa a sus esfuerzos. hacer. Consulte acerca de su Explore ideas. familia, hobbies, etc. Adhiérase a lo Evite discusiones especifico y haga lo que teóricas. Buscan la armonía por Evite argumentar-ellos usted dice que hará lo tanto evite conflictos desean ganar. Mantenga relaciones de o áreas de Demuestre negocio. disatisfacción antes de conocimiento acerca de tomar acciones los pros y cons. Acuerde o no sobre Identifique detalles que ideas, no sobre Sea informal. son importantes. Muévase lentamente y personas . sea persistente. Escuche lo que ellos Suelen cambiar de Influencie brindando quieren decir. opinión, por lo tanto opciones con consiga acuerdos sobre Este siempre preparado, consecuencias medibles lo específico. trate de no divagar. Tome un estilo No tome decisiones por “orientado a personas” Déles el crédito ellos. y ellos aceptarán su suficiente por las ideas Influéncielos con autoridad desarrolladas por ellos. hechos concretos, No haga perder el evidencias y no tiempo Ellos no están opiniones. interesados en Ellos actúan rápido, por opciones… ellos Justifique que sus lo tanto esté preparado. quieren garantías, decisiones son lógicas. seguros y soluciones específicas. Comunica- Entendiendo y respondiendo a los diferentes estilos de comunicación y necesidades de los individuos es sólo el primer paso para las Guías para el Nuevo Gerente Página 35
  • 36. ciones comunicaciones efectivas. Para continuar deberá existir confianza entre las partes involucradas. Interperso- nales La confianza solo existirá si se cumplen las siguientes tres condiciones: 1. Igualdad Significa el respeto genuino para los otros seres humanos. Cuándo un interlocutor en la comunicación se siente incómodo con la situación o la otra persona, ambos son responsables de cambiar el estilo. Por ejemplo, al encontrarse a un director principal, usted puede sentirse incómodo o nervioso, y será probable que hable en tono bajo o condescendiente, sin llegar a una comunicación efectiva. Similarmente hablando en tono elevado con un miembro menor de su personal tendrá como resultado el resentimiento, y la comunicación efectiva no sucederá. 2. Empatía Esta es la habilidad de ponerse en los zapatos de otras personas, para ver el mundo como ellos lo hacen, para sentirse de la manera que ellos se sienten. La empatía genuina implica comprender cabalmente a la otra persona para que usted pueda entender su perspectiva. ¿Con qué frecuencia desconfió de alguien hasta que usted aprendió más acerca de él ? La empatía construye puentes y comprensión entre personas, un elemento crucial a trabajar efectivamente. 3. Congruencia Esto significa que todo lo que usted dice y hace es consecuente con lo que usted trata de transmitir. Su mensaje se comunica en ambas maneras verbales y no verbales. Si usted es falso en alguna manera, por ejemplo, diciendo a un empleado que usted tiene la confianza en él cuando usted realmente no la tiene, su idioma del cuerpo (body language) y el tono de la voz le delatarán . Como gerente, usted juega un rol muy importante en establecer esta confianza mutua entre usted y sus subordinados en cualquier situación de comunicación. Guías para el Nuevo Gerente Página 36
  • 37. V. COMUNICACIONES VERBALES & ESCRITAS Cuando Cuando debería usted enviar un mensaje verbal, y cuando debería ponerlo por escrito ? Su elección puede verse afectada en parte por la usarlas ? disponibilidad de su tiempo, la importancia del mensaje, la actitud y personalidad del receptor del mensaje, y si usted debería quedarse con una copia de resguardo del mismo o no. Debería enviar un mensaje verbal y no por escrito cuando: Usted desea una retroalimentación inmediata y directa del receptor. Hablando cara a cara le permitirá hacerle preguntas adicionales, confirmar si la otra persona entendió el mensaje y otorgar clarificación si es necesario. Cuando no necesita un registro escrito. Si escribir el mensaje lo conllevan a actuar muy firme en un curso de acción y elimina toda flexibilidad de comunicación, no debería hacerlo. No hay demasiado tiempo como para poner el mensaje escrito en papel. Entregando el mensaje en persona incrementa su impacto y el sentido de urgencia. Debería enviar un mensaje escrito y no verbal cuando: Varias personas deben tomar acción sobre el mismo mensaje. Existen requerimientos regulatorios, legales, contractuales o de la misma organización que lo obligan. Usted desea tomar una posición más formal del asunto, clarificar una opinión ya vertida o negar algún rumor. Usted desea proveer un procedimiento adecuado de instrucciones precisas. El receptor ya tiene un historial de olvidarse o no tomar en cuenta las instrucciones verbales. Tipos de Discursos informales - la mayoría de las formas fundamentales de comunicación. Son muy convenientes para la instrucción diaria, las Comunica- direcciones, el cambio de información, el progreso, la revisión, las ciones sesiones disciplinarias y mantener las relaciones personales efectivas. Orales Las Citas planeadas - Apropiada para revisiones regulares de evaluación, las sesiones conjuntas periódicas del trabajo, etcétera. Llamada telefónica - Útil para exámenes rápidos o para impartir o recibir instrucciones, información o datos. Sin embargo, su personalidad telefónica es diferente a veces de su personalidad cara a cara, así que usted debería examinar cómo suena al hablar en el teléfono. También, debido a la impersonalidad e informalidad de llamadas telefónicas, usted debe ocasionalmente hacer algún tipo de seguimiento con una nota personal para confirmar el mensaje. Guías para el Nuevo Gerente Página 37
  • 38. Escucha Dado que en la buena comunicación es fundamentalmente un proceso de dos-vías, nosotros necesitamos también considerar la importancia de una Activa escucha activa. Escucha activa es más que permitir abrir los oídos para recibir el sonido y permitirle al cerebro interpretarlo. Requiere al oyente a quedarse alerta y atento a la otra persona mientras ella habla, y no imponiendo sus propias ideas e interpretación hasta que ella haya expresado completamente lo que quieren decir. Escucha activa se caracteriza por: • Relajación de la postura del cuerpo • Relajación del contacto visual intermitente • Sonreir y acordar con la cabeza al interlocutor • Hacer notas mentales de sus puntos principales Interrup- Existen algunas situaciones cuando es necesario interrumpir al expositor: ciones Detener a alguien que comenzó a repetirse Re-interrumpir cuando uno ha sido interrumpido Detener información o material inaceptable u ofensivo En forma apropiada correspondería interrumpir con un breve resumen del punto: ‘Permítame interrumpirlo aquí. Creo que los puntos más importantes que usted está haciendo son (a), (b) y (c), es correcto?’ Si la otra persona esta diciendo algo que no es aceptable, interrúmpalo en forma asertiva : ‘Debo pedirle que se detenga aquí. Lo que usted esta diciendo no es aceptable porque (dar las razones)….’ Directivas Hay varios formatos para dirigirse al personal para lo que usted quiere que hagan, dispone de una selección de cómo entregar sus directivas dependiendo de las circunstancias: La sugerencia - el tipo menos fuerte de directiva. Por ejemplo, ‘por qué no trata usted de obtener esta orden embalada y enviada para el jueves por la mañana?' Un empleado puede responder a una sugerencia si ella es perceptiva y suficientemente responsable para darse cuenta de que debe ser tomado porque viene de usted, el gerente Requerimiento - más fuerte que una sugerencia. Pidió deliberadamente usted que alguien haga el trabajo, por ejemplo, ‘Se encargará usted de que esta orden se empaque y sea enviada el jueves por la mañana?' Los pedidos son generalmente suficientemente fuertes para obtener su cumplimiento. Ordenes - una orden directa. Esto se puede requerir en una emergencia, cuándo el tiempo es corto, si los trabajadores son perezosos o indiferentes o cuando usted asigna el trabajo desagradable. Por ejemplo, ‘José , aunque esta orden sea difícil de empacar y enviar, quiero que usted lo obtenga el Guías para el Nuevo Gerente Página 38
  • 39. mismo jueves por la mañana. ¿Entiende usted?' A causa de su naturaleza dictatorial, las órdenes se deben utilizar frugalmente. Pedido de un Voluntario - puede darse si el trabajo es excepcional o desagradable y varios empleados se encuentran calificados igualmente como para poder hacerlo. Por ejemplo, ‘tenemos que obtener esta orden embalada y enviada el jueves por la mañana. Querría que un voluntario pudiese hacerlo en seguida.' Si nadie se ofrece, usted tendrá que recurrir a un pedido, y quizá a una orden directa. Aquí están algunas pautas en cómo dar directivas más efectivamente: • Sea claro y definido acerca de lo que usted quiere que se haga • Proporcione las razones que justifican el trabajo a los empleados para que pueden responder inteligentemente y para poder colocar esta directiva nueva en la prioridad con sus otros trabajos • Demuestre o ilustre los resultados que usted espera si los empleados tienen dudas. • Proporcione suficientes detalles para eliminar la ambigüedad o la confusión. • Verifique que la directiva está dentro de la política y la descripción del puesto de empleado si la persona expresa cierto desagrado • Asigne una fecha tope si es necesario. • Respete la dignidad de los empleados. No hable en tono condescendiente hacia ellos, no los trate como robots, o exagere su autoridad. Aliente a los empleados a hacer preguntas acerca de cualquier parte de la tarea y acerca de los problemas que pueden surgir después que el trabajo este en camino. Comunica- Todo que usted escribe dice algo acerca de usted mismo. Los demás puede juzgarlo por la calidad de su escritura y el modo en que lo ciones comunica. Aquí están algunas pistas para la escritura básica en el Escritas negocio: Resumen borrador – Análisis de Redacción. Resumiendo todo en un borrador lo ayuda a organizar los puntos principales, sosteniendo los hechos, y los ejemplos lógicamente. Permita que su primer borrador descanse por un día mientras usted reflexiona en cómo mejorarlo. Pruebe la claridad de su redacción contestando las siguientes preguntas : ¿ ‘Qué quiero realmente transmitir?' ¿ ‘Qué suena ambiguo, vago o confuso?' ¿ ‘Qué preguntas dejé sin contestar?' Sea tan Específico como sea Posible Evite los reclamos o la generalización amplia sin fundamentos, tales como ‘Es del dominio público…' o ‘la mayoría de las personas…' Proporcione en cambio referencias estadísticas y otros datos secundarios para dar a su trabajo un tono de autoridad. Guías para el Nuevo Gerente Página 39
  • 40. Impresione a su Receptor Porque escribimos para impresionar así como informar, piense acerca de su audiencia. Por ejemplo, si a su jefe le impresionan los gráficos, planifique su informe en consecuencia. Esto no significa que usted lo debe tergiversar – sólo que usted debe reconocer las aficiones y fobias de su receptor, los prejuicios, y las prioridades si usted quiere hacer la mejor impresión posible. Corrija, Corrija, y Corrija Asuma que cada borrador tiene por lo menos un error que usted no ha descubierto. Los “Spell checker” de los sistemas pueden ayudarlo sólo para verifican palabras mal ortografiadas, no verifican el sentido del discurso. Dé Ejemplos Útiles Los ejemplos útiles pueden ser balsas salvavidas. Cuándo usted da los ejemplos claros, usted ha proporcionado los modelos que ayudan a los lectores a comprenden su significado. Los ejemplos que quedan en las mentes de los lectores reconstruyen sus ideas o los conceptos para sí mismos. Proporcione el Cierre Si su memorando o el informe requieren una respuesta, no deje el informe en el limbo. Asigne responsabilidad, ponga fecha tope, proporcione un calendario para el seguimiento. Haga que el lector quede con la información necesaria para que pueda tomar acción sin necesidad de pedirle mayor información a usted. Guías para el Nuevo Gerente Página 40
  • 41. COMUNICANDOSE VI. COMUNICANDOSE CON GENTE NEGATIVA Estilos Cada uno de los estilos de comunicación vistos anteriormente (Emotivo, Intuitivo, Pensativo, Directivo) pueden ser expresados de Negativos una forma negativa o positiva. El siguiente cuadro resume la relación entre ambos lados de los cuatro estilos. Emotivo Intuitivo Pensativo Directivo Expresión Amistoso, Divertido, Carismático Preciso, Seguro, Activo, Consigue Positiva Adaptable, Imaginativo Organizado Resultados Expresión Exagerado Obstinado Escrupuloso Agresivo, Negativa Sobre dramático Insincero Cínico Demandante De nuevo, comprendiendo y adaptándose al estilo de comunicación del negativo es el primer paso para negociar efectivamente con ellos. Trabajando La sección siguiente proporciona cinco habilidades esenciales para tratar con otros la negatividad. Estas habilidades también lo ayudarán a con Gente dominar sus propias emociones y comunicaciones. Negativa Habilidad #1 – Evitar Personalizar Recuerde que el foco de esta sección es acerca de personas que son crónicamente negativas, negativas con todos, no solo con usted. Evitando en usted la defensividad y la reacción exagerada frente al negativo usted se mantendrá en control. Cuándo usted está en el control de sus propias emociones, usted puede confrontar negativos de una manera positiva y constructiva. Confronte su negatividad y no a la persona. Habilidad #2 – Utilice ‘yo' en reemplazo de “usted” La comunicación en un solo sentido para enfrentarse con negativos deberá reemplazar el pronombre ‘usted' con el pronombre ‘yo'. Tenga en cuenta cuántas veces reaccionó a alguien que dijo lo siguiente: ¿ ‘Cómo usted podría hacer eso?' ¿ ‘Cual es el problema con usted?' ¿‘Por qué esta usted apresurado?' Las personas en general, tienden a enfadarse cuando se utilizan frases como esas donde se remarca el usted. Utilizar el usted equivale a señalar con el dedo. Las declaraciones utilizando el “Yo” son mucho más aceptables y menos probables de desagradar a los otros. Reemplace ‘cuando usted no esta siempre tengo problemas' con ‘Yo siempre tengo problemas cuando no puedo encontrarlo.' Este enfoque es menos probable de tener como resultado la defensividad del otro partido. La habilidad #3 – Tratar Con Su Cólera Guías para el Nuevo Gerente Página 41
  • 42. Para permanecer controlado con una persona enojada/emocional, pruebe los directrices siguientes: 1. Respire lentamente y regularmente. Cuándo usted hace esto durante unos pocos minutos, su cuerpo comenzará a relajarse. 2. Hable en una manera calma yendo más despacio y bajando el volumen de su discurso. 3. Utilice el proceso de EDR (descrito más abajo). Estas ideas no sólo lo ayudarán a estar relajado y en control, sino que ayudarán también a calmar a la otra persona. Entienda: Escuche y Proporcione Feedback Una reacción molesta necesita de ser escuchada. Es muy importante permitir a las personas enojadas descargar sus sentimientos. Usted puede hacer eso escuchándolo. Enfóquese en lo que la otra persona trata de transmitir. Cuándo sea necesario haga una pregunta para ayudar a clarificar la comprensión, pero permita que ellos hablen la mayor parte del tiempo. Entonces dé su opinión o resuma su percepción de lo que ellos dijeron para permitirles saber que usted tiene una comprensión exacta de su problema. Discúlpese: Libere de Culpa La mayoría de las personas enojadas son sensibles y sus sentimientos se hieren fácilmente. Por esta razón es que una disculpa es útil. Sin embargo, la disculpa debe ser honesta para prevenir un foco nuevo para la negatividad o la cólera. Por ejemplo, no se dice ‘siento que el departamento de producción haya ignorado su pedido.' En vez de eso, diga ‘lo siento. Sé como se frustra uno cuándo estas cosas suceden ' Esto ayudará a usted y al negativo a enfocarse a resolver el problema antes de que discutir quien estaba en falta. Resuelva: Determine Acciones Que vamos a hacer para resolver el problema? Diga a la persona lo que usted hará y cuando lo hará. Cerciórele de incluir agendas específicas y una manera fácil para que ellos lo contacten si fuera necesario. Dado que las personas enojadas no son tan racionales como cuando están en calma, es a menudo beneficioso ayudarlos con un resumen sobre las acciones que han concordado en tomar. Guías para el Nuevo Gerente Página 42
  • 43. Habilidad #4 – Confrontar los Conflictos Aquí están algunas pautas para ayudarlo a tratar con situaciones de conflicto: Enfóquese en los problemas, no en la gente. Diga ‘Nosotros aquí deberemos tratar con…, no encontrar a alguien a quien culpar.' Comprenda sus sentimientos. Póngase en sus zapatos y trate de ver desde su punto de vista. Exprese sus ideas y sentimientos. Marque cada esfuerzo para expresarse de una manera positiva y constructiva. Mantenga una mente abierta y esté dispuesto a ceder. Sin embargo, asegúrese de que la posición sea justa y equitativa. En una situación donde usted está demasiado contrariado con el negativo, debería reprogramar la reunión. Habilidad #5 – De Vuelta las Cosas Cuántas veces los negativos se quejaron a usted acerca de por qué las cosas no funcionan como quieren ? Ellos pueden dar docenas de razones de por qué algo no tendrá éxito. Los negativos son también personas hábiles en utilizar el sarcasmo para destruir a otras y sus ideas. Girando las cosas a la inversa, usted puede desviar esa negatividad en esfuerzos positivos y constructivos. Dos técnicas que son especialmente útiles para dar vuelta las cosas son: 1) Solicitando Ideas Positivas – Después que usted ha escuchado la lista de numerosas razones de por qué algo no funcionará, simplemente pregúntele a los negativos por sugerencias positivas y constructivas que puedan ser hechas para lograr que sea un éxito. A menudo es útil decirle al negativo que no vuelva a hablar con usted hasta que no tenga algunas sugerencias constructivas. 2) Utilizando las Declaraciones Opuestas -- Esto se utiliza para confrontar al negativo girando la situación con una pregunta opuesta, tal como las situaciones siguientes: Negativo: ‘Usted nunca hace lo que quiero hacer.' Usted: ‘yo nunca hago lo que usted me quiere obligar a que haga' Negativo: ‘Si mi jefe se mete otra vez en mi caso, yo dejaré que lo haga él.' Usted: ‘Usted hará lo que su jefe le diga Guías para el Nuevo Gerente Página 43
  • 44. VII. ESTRUCTURA PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA Suponga que usted se encuentra con su directora por el pasillo y ella le pide de encontrarse con ella y otros directores principales en su oficina en 30 minutos para discutir el avance en su proyecto (que usted ya sabe de que está atrasado). ¿Cómo puede mantenerse calmado y tratar de generar una comunicación efectiva con el equipo de proyecto? Aquí hay algunas ayudas y guías para estructurar un proceso de comunicación efectivo: Tome Solicite tiempo si es necesario. Es mucho mejor solicitar tiempo para reunir sus papeles y acomodar sus respuestas que tratar de mentir. Tiempo para Prepararse Considere Piense acerca de la razón para la comunicación y establezca sus objetivos para la misma – qué quiere lograr usted de la reunión? ¿Se resolverá el sus problema? Sus objetivos deben contener algo que resuelvan el verdadero Objetivos problema para usted. Y Posición Entonces considere – cual sería una posición de alternativa aceptable en de caso de no poder lograr sus objetivos La mayoría de los fracasos en Alternativa comunicación ocurren porque ninguna posición de alternativa se ha identificado. ¿Si no puede obtener usted lo que usted quiere y no tiene ningunas otras posiciones, cómo usted puede tener éxito? Planifique su Considere que debe considerar su estrategia. Planifique su estrategia teniendo en cuenta como motivar para que lo escuchen y actuar de la Estrategia forma que sea más conveniente para todos. Dónde es el mejor lugar para establecer dicha comunicación? Cuando? Como la presentará ? Establezca A menudo es muy útil preparar de antemano la frase de apertura. La apertura es crucial en cualquier comunicación, si usted puede atraer la sus atención de la audiencia al comienzo de la conversación, se encontrará a Propósitos y mitad de camino de lograr una comunicación efectiva. Mantenga la apertura franca, abierta y concisa, es peligroso abundar en detalles dado Razones que el receptor podría llegar a perderse con tantos detalles. Resuma cual es su posición y coloque su punto de vista en primera persona que es por lejos la forma mas poderosa de comunicación. Utilizando el usted o nosotros provoca al receptor ponerse en defensiva o debilita su posición (si es que no existe alguna razón para utilizar dichos pronombres) Guías para el Nuevo Gerente Página 44
  • 45. Motive la Una vez que pudo contarle al receptor lo que usted quería durante la conversación, aliente a ellos a responder. Utilice empatía apropiadamente Comunica- y el skill de escucha activa como se vio anteriormente. ción de Dos Vías Negociar Una vez que usted estableció lo que desea, pase a la instancia de negociar exitosamente la conclusión. Aquí es donde es importante su posición de alternativa . Usted conoce cual es su posición de base satisfactoria por lo tanto conoce si existe o no espacio para moverse. Utilice el respeto, empatía y congruencia. Acuerde Cuando usted sienta que ha logrado un resultado satisfactorio, obtenga el acuerdo sobre el curso de acción que debe resultar (probablemente usted sobre el deberá negociar también aquí) A menos que las acciones no sean Plan de aceptadas, es probable que ninguno de los asistentes este satisfecho con el resultado de la conversación. Acción Clarifique Clarifique para asegurar que ambos tienen el mismo acuerdo. Cuantas veces ha estado usted entablando una reunión y satisfecho con los resultados obtenidos, solo para descubrir después que el otro había acordado algo completamente diferente? La clarificación es vital para entender que las posiciones son congruentes. Guías para el Nuevo Gerente Página 45
  • 46. EFECTIVAMENTE VIII. DICIENDO ‘NO’ EFECTIVAMENTE En muchas culturas, hay un deseo fuerte de ser aceptado y aprobado y tendemos a decir “si” para quedar bien con cada pedido, con el reproche más tarde de porque dijimos eso. Aquí están algunas pautas útiles al decir que ‘no' en una manera asertiva , sin siquiera hacer que el receptor se sienta incómodo. Averigüe Averigüe primero porqué le han hecho ese requerimiento. Cuales son las razones para el mismo? Esto no solo lo ayudará a considerar como responderle, sino que averiguará que su respuesta la han tenido en cuenta. Además le ayudará a entender el significado para usted de dicho requerimiento. Decida si Si realmente no quiere hacer algo y usted acordó finalmente que si contra todos sus instintos y sentimientos, lo más probable es que usted no estará dirá que si o satisfecho de lo que haga o lo hará mal. Hacer algo que a usted no le que no y el convence le dañará su imagen mucho peor que su temor a decir directamente que no. Tenga en cuenta el porque debe usted rehusarse y porqué sea claro acerca de los motivos. Solicite Solicite tiempo para tomar la decisión antes que apresurarse a contestar algo que después lamentará. Es mejor escuchar cuidadosamente el Tiempo si es requerimiento y acordar que en un rato volverá con su decisión. No se Necesario apresure o deje que lo manipulen. Escoja una Cuando usted ya tomó la decisión de decir que ‘no’, hágalo en una simple frase. Si no quiere hacer algo diga simplemente que no. Las excusas y el Frase que uso de las palabras “no puedo” son la causa para que puedan ser Resuma su retrucadas por el que requirió su decisión. Para mantener congruencia en su conversación es vital que intente enviar un genuino y completo Posición mensaje que no de posibilidad de alternativas. Utilice Una de las razones por las cuales la gente encuentra difícil escuchar un “no” como respuesta es que el “no” implica que tal vez no escuchamos Empatía seriamente la situación o no nos preocupamos lo suficiente de su para los problema. Utilizando la empatía para esas personas usted dejará bien claro que intenta preocuparse de su problema de forma seria y honesta. Problemas Si además usted se ofrece voluntariamente a ayudarlo piense en de los otros alternativas de solución posibles, usted estará brindando su soporte y ofrezca aunque de todas formas su respuesta fue un “no”. Alternativas Guías para el Nuevo Gerente Página 46
  • 47. ORGANIZAC XI. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Porqué la Para que una organización sea exitosa, la gente debe sentirse que pertenece a ella, y sentir orgullo y excitación en su trabajo. La gente Comunicación necesita estar informada acerca de las actividades de la organización y Organiza- cual es su rumbo. Existe una clara necesidad de confiar en la Gerencia y el Liderazgo. Para crear esto, la comunicación debe suceder en cional diversos niveles: La gente necesita entender la visión global de la organización como un todo, su misión, su visión y su dirección. Necesitan sentirse parte de la comunidad, sentirse identificados y que pertenecen a la organización. Necesitan también entender los objetivos de otros departamentos de la organización y como se interrelacionan. Necesitan entender claramente y obtener retroalimentación de los objetivos, propósitos y marcha de su propio departamento. Necesitan entender claramente y obtener retroalimentación de los objetivos del team. Necesitan entender claramente y obtener retroalimentación de sus propios objetivos personales, y una idea acerca de sus posibilidades de progreso y carrera. Tareas Personales Objetivos Departamentales Objetivos Cross-Departamentales Identificación con la Compañía Misión y Dirección de la Compañía La gente necesita comunicación con todos los niveles de la organización . Guías para el Nuevo Gerente Página 47
  • 48. Que Quieren Los empleados tienen varias necesidades de comunicación, ellos necesitan saber: Saber los Empleados ? Cuales son los problemas. Como la compañía los esta considerando Cual es su rol como empleado. Como pueden asumir más responsabilidades y obtener delegación. Las organizaciones deben darse cuenta que para que los empleados sean efectivos y productivos, deben estar informados. Si los empleados no entienden los problemas de la organización no podrán entonces aportar valor agregado. Consejos de Analizar la Situación Comprenda la efectividad de los actuales procesos de comunicación Comunicación de la organización, a través de obtener una mayor claridad para Gerentes alrededor de las siguientes preguntas : Que está ocurriendo actualmente en su organización ? Existe una confusión constante sobre lo que está sucediendo ? Está la organización re-estructurándose sin informar a nadie acerca de los detalles ? Anunció alguien de la compañía los resultados de la misma ? Como fue la performance de su unidad el último mes ? Guías de Comunicación Como puede conseguir que sus empleados crean lo que usted les dice ? Sea honesto. Actúe de buena fe, construya confianza mutua, recompense las ideas de sus empleados y tenga una actitud receptiva. Dicho comportamiento es la base sobre la cual sus empleados construyen confianza en usted. Sea honesto, directo y abierto en todas sus conversaciones y lo ayudará a que lo vean como una persona respetable y confiable para obtener información. Que debería usted hacer cuando no tiene respuestas para todo lo que sucede en la compañía ? Si realmente no sabe lo que sucede, usted deberá averiguarlo. Perderá credibilidad si tiene que contestar siempre que averiguará con otros para ver que sucede. Si no logra ser conocedor de lo que sucede, sus empleados eventualmente buscarán información en otra personal. Dos sugerencias: Primero, acepte su responsabilidad de mantener informados a sus empleados sobre las cuestiones importantes de la compañía. Segundo, nunca falsee o deslinde responsabilidades en otro cuando no lo encuentran preparado para contestar. Deberá admitir que no conoce la respuesta pero que la averiguará y volverá con la misma tan Guías para el Nuevo Gerente Página 48
  • 49. pronto como sea posible. Cuales son los peligros mayores en la comunicación con los empleados? Algunos gerentes actúan sobre-comunicando información. Hablan demasiado y escuchan muy poco, o son indiscretos y violan ciertas confidencias. También hay otros que expresan sus ideas y opiniones en forma muy vehemente. Otro de los problemas es que existen empleados muy sensitivos y pueden verse molestos o heridos si no los trata como corresponde. Sólo el tono de su voz o utilizar un lenguaje inadecuado pueden causar en ellos resentimientos y ponerse a la defensiva. Necesita tener cuidado con su tono y forma de hablar o expresarse para no ser malinterpretado por dichos empleados. Qué tipo de cosas debo hablar con mi Jefe ? El éxito como gerente depende de cuan libremente su equipo conversa con usted y le confiesa sus problemas. Su gerente también, necesita información similar de usted. Mantenga a su gerente informado respecto de : Progresos en el logro de los objetivos de performance. Esto cubre cosas tales como cronogramas, entregables, calidad, riesgos. Si es posible alerte a su jefe por algún problema previsible. Asuntos que pueden causar controversias. Discusiones con otros gerentes, una interpretación ambigua de una norma de la compañía, un problema disciplinario en su departamento, todos son asuntos que debería presentárselos a su jefe y explicar su perspectiva, basada en hechos concretos. Actitudes y moral. La gerencia media y top están relativamente aisladas de un contacto directo con el grupo de trabajo. Señale a su jefe regularmente acerca de la moral general del grupo y la reacción de la gente ante algún hecho específico. Guías para el Nuevo Gerente Página 49
  • 50. Consejos Valiosos de Comunicación para los Gerentes Averigüe que quieren saber sus empleados. Aliente a sus empleados a compartir la información. Establezca un boletín departamental para mantener a la gente al día en temas personales y profesionales de interés general. Sostenga reuniones periódicas con su gente y mantenga comunicaciones de doble vía. Mantenga a su Jefe y sus empleados actualizados con un reporte mensual de actividades del área. Alerte a su gerente sobre posibles implicancias de eventos dentro o fuera de la organización. No asuma que su jefe esta al tanto de dichas implicancias. No quiera “matar” al mensajero que trae malas noticias. Liste la gente clave sobre la cual depende su éxito, y haga el esfuerzo de mantenerlas informadas. Averigüe con su jefe sobre cualquier “sorpresa” percibida en su área y busque los medios como para evitar su ocurrencia. Reporte la situación tan segura como sea posible. Hable con sus pares o personas de otros departamentos acerca de cualquier corte en la comunicación. Use la ‘organización informal’ como medio para mantener a otros informados. Devuelva los llamados telefónicos regularmente. Responda rápidamente a notas, cartas, emails y otros requerimientos de manera que la gente sepa que esta usted haciendo con sus problemas. Guías para el Nuevo Gerente Página 50
  • 51. MOTIVANDO A SUS EMPLEADOS “Si algo salió mal, lo hice yo. Si algo salió más o menos bien lo hicimos nosotros. Si algo salió realmente bien lo hicieron ustedes. Eso es todo lo que se debe decir a la gente que juega football.” -- Paul “Bear” Bryant, 1913-1983 Football coach, University of Alabama Guías para el Nuevo Gerente Página 51
  • 52. Auto-Evaluación Motivación Rankee usted mismo las siguientes cualidades. Tome nota especialmente de aquellas que usted carece o necesita mejorarlas. Sea honesto ! Modelos y Motivaciones Si No Necesita Mejorar • Creo que soy un buen modelo para mis _____ _____ _____ empleados en la mayoría de mis acciones. • Yo nunca esquivo las reglas. _____ _____ _____ • Me establezco metas desafiantes para _____ _____ _____ mi mismo. • Hago todo lo que puedo para que mi _____ _____ _____ gente sea reconocida por sus logros. • Asigno los trabajos de manera de ayudar a mi gente a crecer y _____ _____ _____ desarrollarse. • Creo que la delegación es una _____ _____ _____ herramienta motivacional. • Premio la buena performance cada vez _____ _____ _____ que la veo. • Me siento confortable permitiendo a mis empleados ayudar en tomar decisiones _____ _____ _____ que puedan afectarlos. Guías para el Nuevo Gerente Página 52
  • 53. GENTE I. LA GENTE ES DIFERENTE Porque la Si usted se pregunta ‘por qué los empleados no actúan de la manera que yo deseo que ellos lo hagan?' la respuesta tomará mucho tiempo. Pero si Gente actúa usted se pregunta realmente, ‘por qué las personas actúan de manera del modo imprevisible?' la respuesta es sencilla: Las personas hacen lo que ellos saben hacer. Su acción, que puede parecer irracional a alguien que no que lo entiende, es en la realidad muy lógica. Si usted podría mirar en el fondo hacen ? de las personas y en su “maquillaje emocional”, usted sería capaz de predecir con certeza sorprendente cómo una persona reaccionaría a la crítica o cómo otra persona actuaría cuando se le dijo cambiar la manera en que trabaja. Cada persona es el producto de padres, su propia casa, la educación, la vida y experiencia de trabajo sociales. Cuándo usted como un gerente trata con sus empleados, usted trata con personas que han traído todas sus experiencias previas al trabajo. Entonces Cada persona es un individuo único. Su reacción será diferente de cualquiera de los demás. Pero para entender las relaciones humanas, Todas las usted deberá saber primero por qué las personas hacen las cosas antes de Personas que usted pueda predecir lo que ellos harán. Si usted sabe que Juan tiene aversión a su trabajo porque es rutinario y él prefiere más concentración, son usted podrá inferir que Juan trabajará mejor si le cambia el trabajo y le Diferentes? aumenta su complejidad. Y si María trabaja en su compañía para socializar con otros socios, usted podrá determinar que María será infeliz si resultase asignada a una ubicación aislada. Lo importante al tratar con las personas es reconocer que aunque lo que ellos hagan sea probablemente diferente, las razones fundamentales para realizar su trabajo son muy semejantes. Estas razones se llaman los motivos, o las necesidades. Guías para el Nuevo Gerente Página 53
  • 54. PATRONES II. PATRONES DE MOTIVACION Aunque la motivación no se pueda observar directamente, puede observarse en la conducta de las personas ciertos patrones tales como su productividad. Imagínese que uno de sus mejores empleados ha alcanzado una meseta de productividad. Por el resto del tiempo parecerá aburrido con su trabajo y hará sólo lo que sea necesario. Ni siquiera ha mostrado interés en una promoción que usted discutió con él seis días atrás. Usted no está seguro de que se trata el problema, pero puede deducir que por su productividad declinante su motivación ha cesado. La motivación es la razón por la cual las personas actúan de cierta manera. Los primeros psicólogos motivadores tendieron a ver el motivo en términos de necesidades, o, como Maslow lo describe ‘El Hombre es un animal deseoso.' Así los psicólogos reunieron una lista de las necesidades que se pensaron influían en la conducta de personas – tal como el logro, el poder, y la afiliación. Esta lógica algo sencilla se cambió en los años cincuenta. Los psicólogos se dieron cuenta de que las personas tuvieron experiencias o expectativas previas que incitaron en ellos a pensar acerca de sus elecciones de ciertas maneras. Esto lleva a un interés en entender cómo las mentes humanas almacenan, procesan y analizan la información antes de actuar. Otros investigadores miraron cómo una situación o ambiente, tal como la estructura de la organización, la cultura de la compañía, las condiciones de trabajo y otra conducta de trabajo-relación influyeron en la conducta de personas. La psicología motivacional moderna apunta a conceptos diferentes. La Motivación no es no más una función de necesidades de personas y elecciones; sino que la Motivación es ‘el resultado deseable' basado en la habilidad de controlar un trabajo, en adquirir habilidades nuevas, y formar parte de un equipo. Visto de esta manera, la Motivación llega a ser casi sinónimo del trabajo de alto desempeño. Guías para el Nuevo Gerente Página 54
  • 55. Motivos Fuentes de • logros Situación • ambiente Motivación • poder M • cultura • afiliación • tipo de trabajo O T I Mente V Corazón (elección cognitiva) (elección emocional) A • incentivos C • preferencias • expectativas I • disfrute • status O • desafíos N • pertenencia Ser (experiencias) • habilidades • auto estima • maestría El diagrama anterior lista las fuentes de motivación e ilustra como nuestros conceptos de motivación han ido cambiando a lo largo del tiempo con nuevas investigaciones. Los factores motivacionales arriba de la línea diagonal que fueron expuestos durante las primeras investigaciones, tienden a ser influenciados por fuentes externas. Por lo tanto son de carácter extrínseco. Los factores debajo de la diagonal ilustran los nuevos hallazgos. Estos provienen de adentro del individuo basados en elecciones emocionales o percepciones individuales, por eso provienen de la propia personalidad. Guías para el Nuevo Gerente Página 55
  • 56. USANDO BASICOS III. USANDO PRINCIPIOS BASICOS DE LA MOTIVACION Muchos gerentes creen que ellos no tienen impacto en la motivación de su personal porque ocurre dentro de un individuo, o porque ellos no pueden controlar algunos de los factores que afectan la satisfacción del empleado, tal como las condiciones de trabajo y los beneficios. Sin embargo, los principios siguientes de la motivación, que se resume de las numerosas investigaciones y teorías, claramente puntualiza que los gerentes juegan un papel mayor en establecer un clima motivador. Los empleados trabajarán más efectivamente cuando ellos saben lo que se espera de ellos. Este principio resalta la importancia de establecer objetivos claros, asegurándose que los empleados conocen sus responsabilidades y clarificando expectativas. Los empleados trabajarán más efectivamente cuando reciban retroalimentación (feedback) y consejos sobre su performance.. Los gerentes pueden mejorar el clima motivacional al remover las barreras que impiden la motivación. Consulte con su grupo de trabajo para identificar que hace más dificultoso su trabajo. Identificar los factores de disatisfacción tales como falta de reconocimientos, percepción de inequidad, disatisfacción por las condiciones ambientales, etc. Luego trabaje para mejora esos factores. Guías para el Nuevo Gerente Página 56
  • 57. IV. PROPUESTAS PARA MOTIVAR AL TEAM Establezca Como gerente, es importante que defina claramente los estándares de performance para los empleados. Ellos necesitan saber que nivel de Altos Niveles performance es el esperado, cual está por debajo y cual es el que le de permitirá lograr reconocimientos o promociones. Performance El momento más conveniente para establecer los niveles de performance esperados es anualmente, o al comienzo de un ciclo de negocios o proyectos. Prepárese para esa discusión haciendo lo siguiente: 1. Identifique lo que usted consideraría ‘objetivos desafiantes' para el empleado, esto es, las metas para el desempeño que excedan los requisitos del trabajo, pero que sean logrables. Algunas cosas para considerar : darle al empleado más autoridad para tomar decisiones, agregarle responsabilidades tomando los papeles de supervisión, aumentar las metas de productividad, etc 2. Considere también los requerimientos para un desempeño satisfactorio de acuerdo a la ocupación, a la experiencia, y a la pericia de cada empleado 3. Discuta su expectativa de performance con cada empleado, teniendo en cuenta su perspectiva y cualquier información que usted puede haber dejado pasar por alto, eso afectaría los estándares del desempeño. 4. Con sus empleados, acuerde sobre los estándares del desempeño que cumplen y exceden las expectativas. Documente sus decisiones. 5. Clarifique las recompensas para el desempeño con el empleado. 6. Discuta periódicamente el progreso de cada empleado. Si corresponde, revise las expectativas y metas fijadas. Transmita la Las responsabilidades de los empleados varían en términos de la complejidad y la experiencia. Sin embargo, cada persona juega un papel inquietud de crítico en el éxito de su área. Es importante transmitir la actitud que todo que el trabajo es igual de importante. Reúnase con sus empleados individualmente y muéstreles cómo juegan trabajo de sus responsabilidades en su departamento y la organización. todos es En reuniones de personal, puntualice si varios empleados contribuyeron importante en forma cooperativa a alcanzar los resultados esperados. Eleve la exposición de personas que realizan trabajos de muy baja visibilidad. Por ejemplo, al hacer el recuento de un proyecto exitoso, explique cómo la eficacia y sentido del tiempo de la secretaria contribuyó a la eficiencia y la calidad. Desaliente las acciones que aminoran la participación de otros. Por ejemplo, durante las reuniones internas de avance de proyecto o planificación, incluya al personal administrativo, de pruebas, temporario, etc, para ayudarlos a ver cómo su trabajo impactará el proyecto en general. Guías para el Nuevo Gerente Página 57
  • 58. Transmita Para sentirse más confortable al asignar tareas a sus empleados y los métodos a seguir para controlar la performance de su trabajo, tenga en Confianza en cuenta lo siguiente: la Gente para 1. Identifique los standards de performance de cada tarea. hacer su Considere qué resultados son los aceptables o no aceptables en trabajo base a esos standards y que tipo de resultados reflejan un actuación destacada. Explicite detalladamente todo lo necesario para el cumplimiento de la tarea al empleado. 2. Déle tiempo al empleado para responder sobre lo que usted le explicó. Consúltelo por ideas o perspectivas de cómo cumplir con el trabajo. Exprese su confianza en la habilidad del empleado para hacer la tarea. 3. Decidan un curso de acción a seguir y dependiendo del conocimiento del empleado y la complejidad de la tarea, realice un seguimiento sobre su performance. Ejecute un follow-up más cercano con los menos experimentados o con las tareas más complejas. 4. En la medida que el empleado adquiere experiencia en el trabajo otorgue una recompensa adicional por sus logros. Resístase a cambiar objetivos si las cosas no van muy bien, trate en cambio de brindarle “coaching” al empleado para corregir el error. 5. Identifique las áreas del trabajo en donde el empleado es particularmente hábil. Delegue completamente en él en estas áreas. Recompense Un factor primordial en la productividad es la recompensa que obtienen los empleados por su esfuerzo personal. Si reciben en forma a la Gente periódica un feedback positivo por su buena conducta y niveles de por su Buena performance, tienden a permanecer con actitud de compromiso, de otro modo sentirán que los esfuerzos adicionales no son recompensados y Performance muy probablemente se esforzarán mucho menos. Inspire a la Los gerentes deben crear un ambiente de energía y entusiasmo en el lugar de trabajo a través de actitudes optimistas y un clima de Gente hacia confianza y respeto. Para inspirar a la gente hacia la excelencia trate de la Excelencia seguir las siguientes sugerencias: Ejemplifique trabajando con excelencia y entusiasmo en lo que usted hace. Cuando perciba actitudes negativas que llamen su atención, ofrezca un lugar de discusión abierto. Reúnase con la gente que experimenta esa baja de moral y discuta el punto. Permita a la gente ventilar sus sentimientos pero siempre ponga foco acerca de las cosas a mejorar, expresando optimismo en que las cosas se pueden cambiar. Evite tanto usted o su gente expresiones del tipo “no podemos hacerlo/triunfar” o “las cosas nunca cambian”. Enfatice la Guías para el Nuevo Gerente Página 58
  • 59. perspectiva que las cosas pueden ser difíciles pero sugiera que todos los problemas pueden ser resueltos. Recompense las acciones que incrementen la efectividad de todo el grupo. Cuando evalúe ideas, consuma el mismo tiempo analizando tanto las ideas positivas como aquellas con aspectos negativos. Reconozca en forma pública y recompense a la gente que se sobrepone a dificultades extremas o logran resultados extraordinarios. Cree un La gente se motiva mucho más cuando trabaja en un lugar en donde se combina el trabajo rudo o desafiante con un clima agradable o Ambiente divertido. Agradable en Examine su propia actitud acerca del trabajo y la diversión. Piensa el Trabajo usted que el trabajo puede resultar divertido ? Si la respuesta es no, será difícil crear un ambiente donde la gente pueda sentirse agradable o divertida. Pruebe con alguna de las siguientes sugerencias para hacer el trabajo un poco más agradable: Fomente situaciones donde la gente deba conocerse más íntimamente unos a otros. Trate de estar mas alegre y sonría más . Organice eventos de la compañía tipo actividades recreativas o de deportes. Ejemplifique usted mismo que se ríe de sí mismo y cuando comete errores. Focalice en pequeños logros además de los grandes. Otorgue reconocimientos a la gente por sus esfuerzos. Enriquezca el Enriqueciendo y cambiando el trabajo para hacerlo mas satisfactorio es una técnica que fomenta obtener mejor calidad en el mismo. A Trabajo para continuación algunas ideas para este tema : lograr mayor Agregue más tareas al trabajo para hacerlo un poco más amplio Satisfacción y que puedan utilizarse distintas variedades de habilidades. Esto fomenta la motivación al reducir el aburrimiento. Aumente la autoridad y responsabilidad en sus empleados. Otorgue a algunos empleados total responsabilidad en la toma de decisiones de algunas áreas en las cuales antes requerían su autorización. Aumente la visibilidad de los empleados. Brinde a los empleados posibilidades de capacitación. Incremente la cantidad de feedback acerca de los progresos, logros o performance de los empleados. Periódicamente asigne proyectos especiales para proveer más desafíos y visibilidad. Cree un Un ambiente de alta performance es aquel en donde: El foco es claro Ambiente de Guías para el Nuevo Gerente Página 59
  • 60. Alta El trabajo es desafiante La gente se siente apreciada Performance No existen muchas barreras para cumplir con el trabajo Los recursos están siempre disponibles La gente trabaja en forma cooperativa e interdependiente Guías para el Nuevo Gerente Página 60
  • 61. INDIVIDUALICE V. INDIVIDUALICE SU PERCEPCION DE LA MOTIVACION La gente es diferente en cuanto a cómo ellos valoran las recompensas. Pruebe el siguiente ejercicio: Escriba en una hoja separada el nombre de cada uno de sus empleados. Utilice cada hoja como sigue: 1. Liste las necesidades y sus correspondientes satisfacciones o recompensas que usted cree más relevantes de cada empleado, basado en su actual conocimiento. 2. Inicie una conversación con cada empleado para aprender cual es la percepción que tienen ellos respecto de sus necesidades. Compare sus respuestas con la lista que hizo. 3. Observe la conducta de los empleados con el tiempo y vaya modificando la lista no sólo en función de lo que ellos dijeron sino también sobre lo que ellos no se atrevieron a decir, o si encuentra casos en donde el empleado mencionó ciertas necesidades por obligación tales como expectativas de crecimiento que tal vez no las tenga pero piensa que debe decirlo porque sino sería penalizado por no tener ambición. 4. Determine el “timing” de reconocimientos de cada empleado. Por ejemplo hay algunos que necesitan ser apreciados y motivados en forma permanente durante un proyecto, en cambio otros prefieren recibir una recompensa o mención al final del mismo. 5. Identifique las recompensas que usted piensa como mejores factores que influyen sobre la motivación de los empleados. Guías para el Nuevo Gerente Página 61
  • 62. VI. AUTO MOTIVACION Para ser éxitoso usted debe lograr que las cosas sucedan. Usted debe estar auto-motivado . La auto-motivación es el puente entre pensar acerca de sus logros y lograr alcanzarlos efectivamente. Es la fuerza interior para lograr los resultados y factor esencial para encarar cualquier emprendimiento. La auto-motivación no es algo que viene naturalmente para cada uno. Puede en cambio ser aprendida y desarrollada. Es un deseo personal interno que lo mantiene siempre avanzando a pesar de desalientos, errores o atascos. Aquí hay algunos consejos para que usted consiga motivarse: 1. Crea en usted mismo – éxito y felicidad deben ser parte de su imágen. Una simple regla lo ayudará para esto: permita sólo los pensamiento positivos que dominen su mente y forma de pensar, tales como: Tengo capacidad. Puedo manejar asuntos complicados. Tengo expectativas altas pero reales sobre mi mismo. Asumo total responsabilidad. Para forzar la actitud positiva es necesario práctica y voluntad. Manténgase en esa actitud una vez que la formalizó, dado que sólo cuando usted piensa que realmente se merece el éxito por sus esfuerzos y capacidad eso es posible. 2. Desarrolle las cualidades necesarias para estar motivado Tenga la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios Mantenga un sentimiento de orgullo sobre sus logros. 3. Comience ahora. No espere hasta que tenga u obtenga más información o que las circunstancias sean perfectas. Empiece ahora. Muévase cuanto antes dado que cuanto más rápido lo haga conseguirá motivarse. 4. Focalice sus objetivos. Por qué debería estar motivado ? Que consecuencias positivas obtendré cuando ponga el plan en acción ? Visualice las recompensas que obtendrá en su mente tan víivida y claramente como usted pueda. Guías para el Nuevo Gerente Página 62
  • 63. DELEGACION EFECTIVA Una de las más simples definiciones del Gerenciamiento “Conseguir que las cosas se hagan a través de los otros” Guías para el Nuevo Gerente Página 63
  • 64. Auto-Evaluación Delegación Registre como se siente acerca de las siguientes sentencias usando la siguiente escala: Escale Total desacuerdo Desacuerdo Neutral Acuerdo Total acuerdo 1 2 3 4 5 _____ Por lo general los empleados son demasiado inexpertos para hacer una tarea, por lo tanto prefiero hacerla yo mismo. _____ Toma más tiempo explicar un trabajo que hacerlo uno mismo. _____ Los errores de los empleados son muy costosos, por lo tanto no asigno trabajo a ellos. _____ En mi posición obtengo rápidos resultados haciendo el trabajo yo mismo que dándoselo a los empleados. _____ Algunas cosas simplemente no deberían ser delegadas. _____ Muchos empleados no especialistas, no tienen la visión general requerida, por lo tanto no se les puede asignar mayor responsabilidades. _____ Los empleados están por lo general demasiados ocupados _____ La mayoría de los empleados simplemente no están preparados para mayores responsabilidades. _____ TOTAL Guías para el Nuevo Gerente Página 64
  • 65. Analice usted mismo Sus respuestas de las sentencias de más arriba totalizarán un score que va de 8 a 40. Cada una de las preguntas representa una de las más comunes excusas para no delegar. Esas excusas incluyen comúnmente razones tales como falta de experiencia de los empleados, cantidad de cosas a delegar, costo de los errores de los empleados, etc. Cuanto más usted personalmente este de acuerdo con esas afirmaciones más alejado de delegar estará. En esta sección, demostraremos las principales razones por las cuales es necesaria la delegación. Guías para el Nuevo Gerente Página 65
  • 66. I. PORQUE ES IMPORTANTE LA DELEGACION ? Una de las claves más críticas de un management exitoso es la capacidad de delegar el trabajo a otros. La delegación del trabajo ofrece ventajas no sólo a los gerentes sino a los empleados y la compañía en general. La delegación resulta beneficiosa para los gerentes por las siguientes razones: Como gerente, su trabajo y responsabilidades son totalmente diferentes al trabajo que ejecuta su propio grupo de trabajo. Usted dispondrá de mayor tiempo para desarrollar sus habilidades gerenciales que mejorarán su productividad y consecuentemente la de la empresa. Auxiliará en desarrollar a otras personas y mejorar sus conocimientos. Le permitirá descubrir talentos y habilidades en sus subordinados al permitirles a ellos involucrarse de lleno en diversas tareas o problemas. Al delegar, usted estará demostrando confianza en su gente lo que ayuda a su motivación. La delegación es importante para la gente que trabaja para usted porque : Les permite desarrollarse y mejorar sus habilidades. Les genera mayor compromiso. Es una señal de respecto para sus capacidades. Lo ayuda para evaluar a la gente y ver su potencial en distintas áreas. Construye moral. “Como gerente, usted necesita apoyar a sus empleados en sus esfuerzos para aprender, desarrollarse y aplicar nuevos conocimientos que les permitan avanzar en sus carreras.” Guías para el Nuevo Gerente Página 66
  • 67. DIFICULTOSO II. PORQUE SE HACE DIFICULTOSO DELEGAR TAREAS ? Porqué la Muchos gerentes confiesan su frustración al delegar. No sólo es difícil delegar tareas a otros que uno disfruta sino que simbólicamente usted Delegación está reconociendo en que delegar algunas tareas usted desecha su rol de es tan experto en el tema. Esta es la ironía: cuanto más efectivo es como gerente más lejos se mueve usted del rol de especialista. Dificultosa Después de trabajar mucho tiempo en algo específico, mucho del sentido de confianza y en cierto modo de poder, proviene de su conocimiento de la tarea. Si otra persona hace su trabajo usted puede llegar a sentir cierta pérdida de poder. Consecuentemente cuando usted asume un rol gerencial, usted seguirá sintiendo un fuerte deseo de continuar haciendo el trabajo que hacia antes. Usted puede sentir también una pérdida del control. Otro puede hacer la tarea que antes hacía usted e incluso puede llegar a hacerla mejor ! Puede sentir una pérdida de dirección y foco. Cuando comienza a trabajar como gerente, debe aprender nuevas tareas. En cierto punto usted comienza de nuevo. Su nivel de confianza puede caer porque nuevamente es un novato. Puede sentir que no esta cumpliendo con sus tareas. Cuando usted realiza trabajos y los completa, siente cierta satisfacción. En cambio como gerente usted observa a los otros como sienten ese sentido de satisfacción. La delegación no es un proceso de un solo paso, usted necesita aplicar sus conocimientos de comunicación, motivación, delegación y seguimiento y control. Prioridades cambiantes, nuevos compromisos o señales de conflictos pueden provocar que usted trate de recuperar la tarea recientemente delegada. A pesar que usted puede hacer el trabajo mejor y más rápido, cada vez que vuelve a retomar trabajos delegados pierde la oportunidad de desarrollar a miembros de su equipo e incrementa la dependencia hacia usted. Superando Piense acerca de estas recomendaciones para ayudarlo a superar los obstáculos de delegación. los Obstáculos 1. Acepte que la Delegación es inevitable. Usted no puede hacer su trabajo de gerente apropiadamente sin delegar su trabajo en otros. 2. Desarrolle su nuevo skill en delegación . Guías para el Nuevo Gerente Página 67
  • 68. Focalícese en cuan rápido puede aprender a delegar y establezca un plan para una delegación efectiva. 3. Fortalezca su auto estima y obtenga consejos Podrá encontrar conveniente obtener consejos sobre su nuevo rol de gerente con sus pares o su previo gerente como para ayudarlo en el proceso de delegación de tareas. Superar los obstáculos de delegación requiere un cambio de mente que le permita crecer. Usted debe pensar como una nueva persona con nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas habilidades. Guías para el Nuevo Gerente Página 68
  • 69. III. COMO DELEGAR EN FORMA EFECTIVA Paso 1: Analice las Tareas Analice las El primer paso de delegación de trabajo es revisar su propio rol de tareas Tareas y los y responsabilidades para determinar que puede ser delegado o no. Candidatos Asegúrese de que cuenta con un claro y conciso “job description” Desarrolle en detalle cada área de responsabilidad para formar bloques de pequeñas tareas. Revise cada tarea para determinar si le corresponde hacerla a usted personalmente o puede ser delegada en otra persona. Constantemente evalué cada tarea para asegurarse que vale la pena mantenerla o correspondería delegarla. Determine Quien esta Capacitado para Manejar las Tareas Para determinar si alguien está o no capacitado para asignarle tareas, conteste las siguientes preguntas: Tiene la persona el tiempo para hacer la tarea ? Tiene la persona la habilidad para hacerla ? Esta la persona entrenada para hacer la tarea ? Si la persona no tiene los conocimientos necesarios, puede ser adiestrada para dicha tarea en un tiempo razonable ? Es la persona confiable ? Está la persona buscando mayores responsabilidades? Recomendaciones para Delegar Delegue las tareas que usted mejor conoce. De este modo podrá monitorear más efectivamente la performance y podrá saber rápidamente qué esta siendo bien hecho y qué es necesario mejorar. La delegación como riesgo. Cada vez que usted decide delegar una tarea esta tomando un riesgo. Existe siempre una situación de compromiso al delegar tareas en personas menos preparadas que usted, pero que pueden beneficiarse con el entrenamiento y la motivación. Riesgo de calidad, tiempo y costo influirán su decisión. No hay fórmulas mágicas. Identifique el nivel de conocimientos técnicos que está dispuesto a perder en la experiencia.. Usted deberá escoger en algún momento de su carrera acerca de cuanto de conocimiento técnico está dispuesto a perder. Cuanto más Guías para el Nuevo Gerente Página 69
  • 70. realiza su transformación en gerente de personas y proyectos más conocimientos técnicos irá perdiendo con el transcurso del tiempo. Dedique parte del mismo para recuperar cierto grado de conocimiento perdido. Paso 2: Factores situacionales a considerar Ligando las Cuan cerca está la fecha tope ? Tareas con Trabajos rápidos requieren empleados preparados y dispuestos a las Personas soportar presiones. Cuanto más cerca está la fecha tope del trabajo usted necesitará delegarlo en un especialista que podrá cumplir con el compromiso. Cuanta coordinación es necesaria ? Delegue las tareas que requieren de coordinación y cooperación entre colegas o departamentos a aquellos individuos que son aptos para el consenso y ese tipo de trabajos. Las tareas que no requieren interacción con otros departamentos pueden delegarse sin problemas a gente que no tenga esas habilidades. Ayudará la tarea en el crecimiento de la persona ? Esta es una excelente oportunidad para satisfacer necesidades de entrenamiento o motivación para determinados individuos. Verifique en su nómina cuales son los candidatos a considerar que podrán beneficiarse con dicha delegación. Cuanto de innovación involucra ? Las tareas altamente innovadoras están destinadas a gente más creativa que a hacedores. Por otro lado, tareas rutinarias o planificadas son más bien orientadas a gente detallista y metódica. Tenga también en cuenta factores como entusiasmo, ambición y deseo de aprender. Que ocurre si varias personas califican ? Obviamente este es un dilema bienvenido, pero que debe ser manejado con tacto y justamente para preservar la moral del team. Una solución podría ser que el propio team escoja al candidato. Esto desarrolla el espíritu de consenso, compromiso y dinámica del grupo. Clarifique que otorgó dar la decisión al grupo por esas razones y no porque usted rechaza tomar la decisión. La otra alternativa obviamente es que escoja usted mismo al candidato. Si hace esto, asegúrese de explicarles a los otros que serán considerados para las próximas asignaciones. Guías para el Nuevo Gerente Página 70
  • 71. Por último usted podría igualmente asignar la tarea a todos ellos como un team en lugar de asignarla a una persona sola. Explique su Decisión Una vez que usted tomo alguna decisión, explique las razones de la misma. Esta acción es importante porque minimizará los reclamos de favoritismo o discriminación. Asegúrese que todos entendieron el criterio que utilizó para la selección. Paso 3: Estableciendo las Expectativas Discutiendo Cuando discuta sobre la asignación, destaque los aspectos del proyecto la que sean especialmente desafiantes o peligrosos, pero exprese su confianza en la habilidad del empleado para mitigar esos desafíos. Todos Asignación crecemos en la medida que aceptamos más desafíos. Comunique la asignación en forma positiva Los empleados se preguntan porque soy yo el elegido. Responda esta pregunta incluyendo términos como los siguientes: Confianza Orgullo y responsabilidad Avance en la carrera Incremento en el poder e influencia Adquisición de nuevos skills Tomar nuevos desafíos Estos argumentos entre otros pueden variar de persona en persona. Usted deberá seleccionar el más apropiado. Paso 4: Monitoreo de los Resultados Monitoreo Como gerente usted es el responsable de los resultados de su del Avance departamento. De esta forma usted está obligado a controlar como están siendo ejecutadas las tareas. Aquí hay algunas preguntas para efectuar y dicho monitoreo de performance: Performanc e Hay un claro entendimiento de las tareas ? Se completan las tareas en tiempo ? Se completan las tareas en forma ? El trabajo es hecho en forma eficiente ? Existe una actitud positiva de la asignación ? Hay un deseo de asumir responsabilidades ? Evaluación continua de las Tareas Guías para el Nuevo Gerente Página 71
  • 72. Una vez que la tarea fue asignada es necesario una continua evaluación, la cual será menos frecuente en la medida que el individuo adquiera más experiencia. Debería esperar algunos errores al comienzo pero es algo común y con el tiempo se debe esperar la mejora y aprendizaje del proceso por parte del empleado. Paso 5: Revise Cómo fue hecha la Asignación Que hacer si Usted asigna tareas basado en la mejor información disponible, y no alineando los requerimientos de la tarea con las habilidades de los candidatos. En algunos casos no funciona tal cual usted lo esperaba. Las Funciona? tres principales razones de ello son: 1. Los requerimientos de la tarea pasaron a ser diferentes de lo que usted pensó originalmente, y por lo tanto el candidato no tiene las habilidades necesarias para la misma. 2. El empleado no tenía el skill que usted pensó y por lo tanto no puede ejecutar la tarea en forma efectiva. 3. El empleado no está conforme con la asignación de la tarea. Resista la Urgencia de Tomar toda la Tarea Su primera reacción será tomar toda la tarea enteramente para hacerla usted nuevamente o asignársela a otra persona. Este sería el último paso dado que actuando de este modo podría deshacer el ego de un individuo y causar resentimientos al no darle la oportunidad de arreglar a el mismo el problema. Además de dañar la moral de los empleados considere que está mostrando usted. Rescindir autoridad al primer síntoma de problema puede hacerlo aparecer como impulsivo e indeciso, sentando un precedente la próxima vez que quiera delegar una tarea en otra persona. Guías para el Nuevo Gerente Página 72
  • 73. PERFORMANCE MANAGEMENT “Las cinco palabras más importantes en Inglés: Cinco palabras importantes: I AM PROUD OF YOU! (estoy orgulloso de usted) Cuatro palabras importantes: WHAT IS YOUR OPINION? (cual es su opinión) Tres palabras importantes: IF YOU PLEASE. (por favor) Dos palabras importantes: THANK YOU. (gracias) Una palabra importante: YOU.” (usted) -- Gerente anónimo, Kirk Patrick en ‘How to Manage Change Effectively’ Guías para el Nuevo Gerente Página 73
  • 74. Auto-Evaluación Estableciendo Objetivos Para cada una de las siguientes frases, seleccione la respuesta que mejor describe su relación con los subordinados. Conteste tal cual usted se comporta y no como piensa que debería hacerlo. LA GENTE QUE TRABAJA PARA MI TIENEN: Usualmente Algunas Rara Veces vez 1 - Completa autonomía para establecer sus propios objetivos. 2 - Objetivos para todas las áreas claves relacionadas con su performance. 3 - Objetivos desafiantes que están más allá de sus actuales habilidades y que implican sobre esfuerzos . 4 - La oportunidad de participar en establecer sus objetivos. 5 – La oportunidad de decidir como implementar sus objetivos. 6 – Para determinar cuando desearían completar los objetivos asignados a ellos. 7 – Suficientes skills y entrenamiento para lograr alcanzar sus objetivos. 8 - Suficientes recursos (ej: tiempo, dinero, equipamiento) para lograr sus objetivos. 9 - Feedback sobre como están progresando en el cumplimiento de sus objetivos. 10 - Recompensas (ej: dinero, promociones) asignadas a ellos de acuerdo a cuan efectivos son en cumplir con los objetivos. Score e Interpretación Para las frases 2, 4, 5, 7, 8, 9: Otorgue 3 puntos para Usualmente, 2 puntos para Algunas veces y 1 punto para Rara Vez. Para las frases 1, 3, 6, 10: Otorgue 1 punto para Usualmente, 2 puntos para Algunas veces y 3 puntos para Rara Vez. Sume todos los puntos obtenidos. Un score de 26 o más demuestra un cabal entendimiento de las técnicas de establecer objetivos. Un score de 21 a 25 indica que puede mejorar sus skill en la materia. Guías para el Nuevo Gerente Página 74
  • 75. Un score de 20 o menos sugiere que necesita mejorar significativamente sus skill. Guías para el Nuevo Gerente Página 75
  • 76. “PERFORMANCE I. EL PROCESO DE “PERFORMANCE MANAGEMENT” MANAGEMENT” Proceso de Performance Management Performance Management Sistema de Performance Management Fase 1 1 Phase Establecer Objetivos Setting Objectives Y Mediciones & Measures Fase 4 4 Phase Fase 2 2 Phase Revisión Performance Performance Review Establecer Establish & Premios & Rewards Plan Acción Action Plan Fase 3 3 Phase Performance Feedback Performance Feedback & Coaching & Coaching Performance management es un proceso continuo que consiste de las siguientes fases : Fase 1- Objetivos y Mediciones Establecer los objetivos individuales y de negocio para lograr las metas de la organización. Tres áreas de objetivos - (i) organizacional, (ii) performance individual y (iii) objetivos de desarrollo Fase 2- Planes de Acción Planes de Acción detallados para lograr los resultados fijados. Revisión y actualización de manera regular (por ejemplo cada trimestre). Fase 3- Feedback & Coaching Brindar soporte a los empleados en la medida que ejecutan su plan de acción en términos de coaching, revisiones y feedback. Las revisiones y el feedback puede ser un proceso formal o informal. La recomendación es un proceso formal cada trimestre o al menos dos veces al año. Fase 4- Revisión de Performance Una reunión formal anual de revisión de performance por empleado, para evaluar durante la sesión el rendimiento personal en función de los objetivos impuestos y aceptados por Guías para el Nuevo Gerente Página 76
  • 77. el empleado. Esta revisión debe ser claramente reconocida y aceptada por el individuo y se utiliza para juzgar los aumentos salariales. Principales El proceso de Performance Management reconoce que los recursos, sus capacidades y habilidades son la principal ventaja competitiva de la Principios compañía. A continuación los principales principios del proceso de performance management : 1. Responsabilidad Mutua Alcanzar los más altos niveles de performance requiere de una cultura basada en una responsabilidad y compromiso mutuos, antes que dictar órdenes y controlar. 2. Teaming El éxito depende de nuestra habilidad de trabajar en equipo a través de organizaciones matriciales. Se necesita desarrollar una comprensión compartida de las necesidades de nuestros clientes, Necesitamos desarrollar un entendimiento común de los objetivos y mediciones, aceptar la responsabilidad conferida y establecer los planes de acción que serán luego controlados y revisados en forma periódica. 3. Objetivos Alineados A través del proceso de Performance Management, cada departamento de la compañía y cada empleado deben tener objetivos medibles conectados con los objetivos oranizacionales. 4. Feedback continuo La retroalimentación de la performance y desarrollo individuales debe ser un proceso continuo y proveniente de diversas fuentes, incluyendo clientes, otros gerentes, y otros empleados. 5. Revisión compartida de la Performance Tanto gerentes como empleados deben compartir y ser responsables en el proceso de revisión de performance, al establecer acuerdo mutuos, consensos y determinar los resultados finales del proceso de revisión. 6. Pago por Performance La Performance o rendimiento de acuerdo al cumplimiento de objetivos mutuamente acordados deberá ser un importante factor al momento del pago de incentivos, los cuales deberán estar alineados con la performance del grupo y de la compañía. Guías para el Nuevo Gerente Página 77
  • 78. II. ESTABLECIENDO OBJETIVOS Y PLANES DE ACCION El establecimiento de objetivos es un proceso que debe alinear los objetivos personales con los de la compañía siendo los mismos claramente medibles. Cada empleado debe tener objetivos claros que deben ser específicos, medibles y accionables. Todos los empleados deben entender cómo sus propios objetivos están alineados con los objetivos de la compañía. Objetivos de Los objetivos individuales de performance representan la contribución que cada empleado hace al departamento en el que trabaja o a los Performance objetivos comunes del grupo de trabajo. Los objetivos individuales deben ser tareas que brinden soporte al menos a uno de los objetivos o resultados del negocio que tiene el gerente. Los gerentes y los empleados son responsables y medidos en función de sus logros en el cumplimiento de los objetivos de performance. Objetivos de Los objetivos de desarrollo se establecen para construir conocimiento y desarrollar capacidades necesarias para el cumplimiento de los objetivos Desarrollo de performance o de carrera. La salida del proceso de objetivos de desarrollo es el plan de desarrollo de cada empleado que debe incluir, entrenamiento, asignación de tareas y responsabilidades, auto capacitación, etc. Cuántos Los objetivos deberían en verdad ser lo suficientemente pocos y específicos como para cumplir con los propósitos de la organización. objetivos Como línea general : debería tener Los empleados no deberían tener más de 4 a 6 objetivos de cada uno ? performance, junto con 1 a 3 objetivos de desarrollo. Adicionalmente los gerentes deberían tener entre 4 a 5 objetivos o resultados de negocio. Guías para el Nuevo Gerente Página 78
  • 79. Criterio Cuando se formulan los objetivos de performance, se suele utilizar la técnica o modelo llamado “S.M.A.R.T.” que incluye lo siguiente : S.M.A.R.T. de Objetivos Specific El objetivo debería ser claro y específico en cuanto a lo que se debe lograr. Utilizar verbos apropiados para su enunciamiento. Por ejemplo, reducir, entregar, organizar, mejorar, organizar, desarrollar, etc. Measurable El objetivo debería ser medible. Utilizar números o porcentajes en la medida que sea posible, tal como número de llamadas de clientes, unidades vendidas, porcentaje de tiempo de disponibilidad de sistemas, etc. Actionable El objetivo necesita ser accionable, que describa el plan de acción para cumplir la misión organizativa. Realistic El objetivo debería ser relevante y realista, aunque desafiante. Deberían requerir mejoras sobre los objetivos fijados con anterioridad. Time bound / El resultado final a obtener con el objetivo establecido debería ser cumplido dentro de un cierto período de tiempo. Fechas Tope e Hitos pueden también servir como base para la evaluación del progreso. Preparar Asóciese con su empleado para elaborar el mejor plan de desarrollo, de manera de asegurarse que sea específico, práctico y esté orientado a Planes de cubrir necesidades actuales y futuras. Desarrollo Puede también solicitarle a sus empleados que escriban su propio plan Efectivos de desarrollo y luego revisarlo en forma conjunta. Cuando revise o elabore un plan de desarrolle tenga en cuenta los siguientes puntos : Específico – Metas y actividades deben ser establecidas en forma concreta y específica de forma que tanto usted como su empleado sepan cuando se han cumplido los objetivos. Describa el conocimiento o skill que obtendrá el empleado como resultado de la asignación de dicha actividad. Foco Limitado – Incluya no más de tres mayores áreas de desarrollo en el plan. Compromiso - Los empleados tienden a comprometerse más con planes y objetivos sobre los cuales ellos participaron en el desarrollo, aunque estos planes siempre deben basarse en los objetivos del departamento. Adicionalmente usted se debe comprometer a proveer todas las oportunidades y recursos necesarios para el empleado. Guías para el Nuevo Gerente Página 79
  • 80. Pasos pequeños y Razonables - Dado que la gente aprende mejor en pasos pequeños , esperar demasiado en poco tiempo puede desalentar al empleado. Divida el desarrollo de las actividades en pequeños pasos que lleguen de a poco al cumplimiento total del objetivo. Soporte y Feedback – Brinde soporte en la forma de recursos financieros, tiempo, feedback, aliento y otras formas de coaching. Adapte el soporte al estilo de aprendizaje de cada individuo. Especifique Períodos de Tiempo para el Logro - Los empleados deben tener establecido un período de tiempo para cada tarea asignada. Planifique fechas límites para la conclusión y el control del progreso o revisión. Adecuada Variedad – Los empleados estarán más entusiasmados sobre sus planes si los mismos incluyen una variedad de actividades. Tome en cuenta incluir actividades de diversos tipos. Guías para el Nuevo Gerente Página 80
  • 81. III. PERFORMANCE COACHING El Gerenciamiento involucra ‘conseguir resultados’; así es como usted como gerente será medido y evaluado. Para obtener resultados usted necesitará ayudar a todos los individuos del team a operar en el más alto nivel de performance que sean capaces. Ayudar al grupo a mejorar su performance es a lo que ser refiere el “Performance Coaching”. Coaching es el más poderoso medio para ayudar a los individuos a crecer. Es un proceso de soporte por el cual el gerente entrena y orienta al empleado en su trabajo y ayuda en remover las barreras para optimizar la performance. Como coach, usted : Analiza la performance del empleado , Provee detalles de cómo dicha performance puede ser mejorada , Y ofrece el liderazgo, motivación y clima de soporte para auxiliarlo en el logro de esa mejora . Caracteristicas El coaching se desarrolla y aprende, no es algo natural en uno. del Coaching Los coaching efectivos: Efectivo Basan la relación en la confianza Se reúnen con la gente en el lugar de trabajo. Escuchan más de lo que hablan. Son pacientes. Hablan amablemente, pero dispersan el mensaje con la dosis adecuada. Cultivan accountability y ownership personal. Conocen sus propias debilidades y fortalezas Están continuamente aprendiendo Coaching Existen tres áreas generales de skill que los gerentes deberían aplicar para hacer coaching a los empleados: Skills 1. Análisis de la performance y capacidades de los empleados Haciendo preguntas para ayudar a empleados Escucha activa y mostrar genuino interés Ofrecer ayuda y asistencia 2. Crear un clima de soporte Siendo positivo y optimista más que amenazador Aceptando errores y utilizando ellos como oportunidades de aprendizaje. Reduciendo obstáculos para ayudar a lo empleados a aumentar su performance. Guías para el Nuevo Gerente Página 81
  • 82. 3. Influenciar a los empleados para cambiar comportamientos Alentar mejoras continuas Reconocer las mejoras pequeñas Modelar las cualidades que espera de sus empleados Conduciendo una Sesión de Coaching Modelo de Crecimiento Objetivo Engage Acciones Clos Problema Identify Opciones Resolve Paso Uno: En el comienzo de la sesión, usted necesita adecuar un ambiente libre y abierto para el intercambio de opiniones e ideas. OBJETIVO El propósito del paso de las Metas es : Acordar el tópico de la discusión Acordar el objetivo específico de la sesión Paso Dos: Una vez establecida una comprensión común con el empleado, el próximo paso será obtener más claridad sobre los problemas de PROBLEMA performance. El propósito de este paso es: Identificar problemas y oportunidades Alentar una auto-evaluación Ofrecer feedback. Paso Tres: El siguiente paso en el proceso es sugerir opciones para resolver los problemas de performance. OPCIONES Los objetivos del paso son : Explorar posibles soluciones Cubrir la mayor cantidad de opciones Pedir sugerencias Asegurarse que se escogió una opción. Guías para el Nuevo Gerente Página 82
  • 83. Paso cuatro: El paso final es llegar al acuerdo sobre las acciones que el empleado hará y dar por finalizada la discusión. ACCION El propósito de este paso es : Obtener el compromiso entre ambos Identificar los pasos siguientes Identificar los posibles obstáculos Establecer el período de tiempo Obtener el soporte Cuando un Aconsejar es similar pero no un sinónimo de coaching. Tienen el mismo objetivo: mejorar la performance del empleado, pero el empleado coaching se refiere a los problemas de capacidad o habilidades, necesita mientras que los consejos son para los problemas personales o emocionales de los empleados. consejos ? “Counseling” “Coaching” y “counseling” adoptan un proceso similar de resolución del problema (definir el problema, clarificar alternativas, acordar un plan de acción, implementar dicho plan) y la misma actitud de comportamiento (escuchar, entender, lograr confianza y empatía, no juzgar, trabajar juntos para resolver el problema, etc.) Ejemplos de problemas que deberían requerir consejos a empleados incluyen la dificultad de trabajar con otros, o la frustración por una demora en la carrera en la compañía. Las Guías para el “counseling” se ven con más claridad en el módulo de ‘Manejo de Problemas de Performance’. Guías para el Nuevo Gerente Página 83
  • 84. IV. PERFORMANCE FEEDBACK Dar y recibir feedback es un importante componente del coaching. Que se entiende por el término inglés feedback? Se refiere a cualquier comunicación a una persona que le brinde información respecto de algún aspecto de su conducta, trabajo o actitud que le afecte (positivamente o negativamente) a usted como gerente o a la organización. El feedback es un proceso de dos vías, por lo que los principios que se vieron en el módulo “Comunicaciones Efectivas” son aplicables. Importancia El Feedback es importante por varias razones: 1. Para asegurar que el empleado este trabajando en lo que es del Feedback importante para el team y el gerente, 2. para evaluar como el empleado está logrando el cumplimiento de sus objetivos, 3. como input para la evaluación de performance, 4. como herramienta de desarrollo continuo. Gerentes y empleados utilizan la información del feedback para identificar áreas de excelencia como así también áreas a mejorar. Consecuencias Utilizando Feedback es como uno aprende. Puede mejorar la performance y productividad al reducir el stress porque mejora la intencionales comunicación y clarifica las áreas a mejorar. El feedback inspira acción para el auto mejoramiento y crea motivación y energía para el cambio. Feedback positivo promueve alta auto estima y fortalece las relaciones entre el gerente y sus empleados. Consecuencias Como el feedback es percibido y se responde a él depende de las características personales del receptor, la naturaleza del mensaje y las no características personales del que brinda el feedback. En algunos Intencionales casos el feedback honesto es recibido como crítica y percibido como poco sincero. Si existe aún poca confianza en el proceso, puede causar preocupación e inquietud en el receptor. Otros se preocupan acerca de las consecuencias que puede llevar un feedback. Dando el Las personas reciben el feedback positivo y negativo de manera diferente. Lógicamente el feedback positivo es muy bien recibido, en Guías para el Nuevo Gerente Página 84
  • 85. Feedback cambio el negativo puede algunas veces violentar emocionalmente a una persona. Por lo tanto, muchas personas no desean ser los mensajeros de malas noticias. Existe un temor a ofender o a tener que enfrentar situaciones emocionalmente negativas. El resultado es que el feedback negativo suele a veces evitarse, demorarse, o distorsionarse. A continuación algunas técnicas para dar feedback negativo a los miembros de un grupo : El Timing es importante Para que el feedback sea más efectivo, es importante brindarlo en el momento y lugar adecuados. El feedback es más efectivo cuando el individuo esta más receptivo. Tampoco es aconsejable brindar retroalimentación en circunstancias donde usted se encuentra ofuscado o no tiene suficiente información. Para estos casos es mejor demorarlo. Darlo cuidadosamente Controle sus propias emociones y motivaciones antes de proveer feedback a otro. Asegúrese que lo está haciendo libre de cualquier resentimiento con el individuo y que lo que se busca en definitiva es ayudarlo para lograr su mayor efectividad. Brinde ejemplos específicos El feedback debería ser específico y no general. Evite dar frases vagas o hacer prejuicios que pueden ofender al otro. Brinde ejemplos más específicos tal como ‘cuando sucedió X , yo observé que usted hizo Y. El resultado final fue Z.’ Esto hará que el proceso de feedback sea mas fácil de recibir. Brinde Feedback valioso y accionable El feedback centrado alrededor del comportamiento del individuo, el cual puede ser modificado, es el más efectivo. El feedback sobre temas que están fuera del control del individuo es de poco valor dado que no hay nada que él pueda hacer para corregirlo. Es útil sugerir alternativas de solución y asegurarse que el feedback conducirá a una acción beneficiosa en el crecimiento del individuo. Puntualice también los aspectos positivos La gente asocia al feedback con comentarios acerca de las cosas que pudieron haber hecho mal. Trate de destacar en el feedback aspectos positivos o cosas bien ejecutadas. Los puntos positivos construyen mejor confianza y ayudan a los individuos a ser más Guías para el Nuevo Gerente Página 85
  • 86. efectivos. Frecuencia Para determinar la frecuencia del feedback debería tener en consideración a la persona que lo recibirá, su performance pasada y su del futuro potencial. Feedback Para los individuos de alta performance con potencial de crecimiento, el feedback debería ser lo suficientemente frecuente como para estimularlos en tomar acciones correctivas que aceleren su crecimiento, pero no tan frecuentes como para que perciban que están siendo controlados Para los de adecuada performance que tienen menos potencial de progreso, pueden tener menos necesidad de feedback porque son de comportamiento previsible y conocen su tarea. Pero considere que el feedback positivo puede ser un gran motivador para ellos. Para aquellos de pobre performance – probablemente gente que debe ser removida de sus tareas si no mejoran su performance, el feedback debería ser frecuente y muy específico. Guías para el Nuevo Gerente Página 86
  • 87. V. REVISION DE PERFORMANCE Propósito de Las revisiones de Performance otorgan al empelado : Revisión de los objetivos y procesos: un entendimiento claro de la Revisión dónde se encuentran, de Una comunicación escrita de su cumplimiento, Responsabilidad y “accountability” de cada empleado ligados a Performance sus objetivos individuales y de desarrollo. Una posibilidad de un diálogo y feedback adicional entre empleado y gerente, Acuerdo sobre los objetivos de performance y desarrollo para el año siguiente. Resumiendo Actividades claves en esta etapa incluyen : Información 1. El gerente y el empleado coleccionan información en forma para la individual. Revisión La información puede ser colectada de las siguientes fuentes: Resumen del feedback de otros miembros del team, pares, clientes, proveedores, etc. , Apuntes de reuniones de feedback mantenidas durante el año, Datos de performance obtenidos de registros financieros, reportes, proyectos, presentaciones, etc. Observaciones hechas por el gerente. El gerente y el empleado trabajan separadamente, haciendo su propia evaluación de la performance general, brindando información, comentarios y soporte adicional. . Realizando la La reunión de Revisión de Performance debería ser tratada en privado con el suficiente tiempo para discutirla. Si es necesario tiempo adicional Revisión de puede agendarse otra reunión adicional. Performance Durante la sesión el gerente y el empleado en forma conjunta: y llegando a un Acuerdo 1. Establecen el propósito de la revisión de performance y destacan los puntos a discutir. 2. Revisan la información de performance contra cada objetivo o meta previamente establecida. Discuten el feedback recibido durante todo el año en referencia a sus competencias y comportamiento. Discuten los hechos que tuvieron impacto sobre su rendimiento laboral. Determinan las causas del éxito y discrepancias. Guías para el Nuevo Gerente Página 87
  • 88. 3. Obtienen un acuerdo sobre la performance en general: Objetivos individuales y de desarrollo, Comportamientos y actitudes, Desarrollos destacados o problemas especiales. Siempre involucre a los empleados en la discusión y pregunte sobre sus impresiones o preguntas que quiera realizar. Determine Debería finalizar cada reunión de revisión de performance discutiendo con el empleado acerca de : Que se ha Aprendido: 1. Acuerdos sobre las acciones a seguir discutiendo ideas sobre su futuro desarrollo de carrera. Establezca los Objetivos Las siguientes son ejemplos de preguntas que puede utilizar en para los su reunión: Próximos Que puede ayudar para hacer su trabajo mas eficiente y Pasos efectivo ? Que le interesa más acerca de su trabajo ? qué menos? Qué expectativas de largo y corto plazo tiene ? Cuales son sus fortalezas? Cuales son las áreas que desea mejorar ? Esta discusión provee el input para establecer los objetivos de performance y desarrollo para el siguiente período. 2. Resuma la reunión y exprese confianza en las habilidades y capacidades del empleado para superarse. Guías para el Nuevo Gerente Página 88
  • 89. DESARROLLO DEL GRUPO “Para Liderar Gente, Camina detrás de ellos” -- Lao Tzu, c. 604- c.531 B.C. Filósofo Chino y Fundador del Taoismo Tao Te Ching Guías para el Nuevo Gerente Página 89
  • 90. Auto-Evaluación Es usted un “Team Player”? El siguiente test examina su conducta como un miembro más de un team dentro de la organización. Por cada para de sentencias coloque una cruz en el espacio de la columna que mejor identifica cómo usted se comporta en un grupo de trabajo. Muy Algo Ambos Algo Muy semejante parecido describen parecido a Semejante a mi a mi mi mi a mi conducta Deseoso de Prefiero ayudar a otros permanecer a conseguir el apegado a mis trabajo hecho propias tareas Compartir el Manteniendo liderazgo un control total dentro del del grupo grupo Alentar a otros Espero que a participar todos participen sin necesidad de alentarlos Las Mis necesidades necesidades del grupo individuales vienen antes están antes de de mis propias las del grupo necesidades Interpretación Para cada par de sentencias, los grupos de la izquierda están asociados más con conductas hacia el team que los de la derecha. 1. De que manera estas conductas del team están de acuerdo con su concepto de “team membership”? En que difieren? 2. Que fortalezas usted distingue trabajando en grupo? Debilidades? 3. Existen circunstancias en las que usted se desarrolla más eficientemente en grupo ? En forma opuesta, hubo otras en las que usted no contribuyó Guías para el Nuevo Gerente Página 90
  • 91. como un miembro del team ? De haber ocurrido ambas, que causó que usted tuviera comportamientos diferentes ? Guías para el Nuevo Gerente Página 91
  • 92. I. PORQUE Y COMO USAR TEAMS? Porqué Usar El trabajo en equipo fomenta la cooperación y la cohesión del grupo brindándoles a los miembros un sentido de pertenencia. La gente se siente Teams? gratificada y recompensada cuando forman parte de un team ganador. Como gerente, usted pasará menos tiempo dirigiendo, asignando tareas o arbitrando en desacuerdos entre empleados cuando la gente trabaja en un team semi autónomo en donde la gente trabaja en forma interdependiente. Como usar Existen varias prácticas para aplicar “teamwork” en un grupo dentro de un departamento: Teams? Decision Making – Como gerente, usted puede utilizar el team para asistirlo en la toma de decisiones de diversas formas. Ellos pueden (1) recolectar, analizar y resumir información acerca de problemas y oportunidades; (2) recomendar diversas soluciones potenciales basadas en la información que ellos ensamblaron o; (3) directamente decidir sobre ciertos problemas como grupo e implementar las decisiones. Estos grupos llamados “Decision-making teams” pueden emplearse para resolver problemas administrativos de cuellos de botella, mejorar la atención a clientes, optimizar procesos o cambiarlos. Proyectos – los teams se forman y son necesarios para trabajar en cualquier proyecto o implementación de programas. Teams de Transición – son aquellos que se forman para coordinar los esfuerzos de distintos departamentos que deben trabajar por ejemplo en la instalación de un nuevo sistema, proceso o equipamiento. En estos casos actúan como un comité de revisión, control y dirección para implementar el cambio. Guías para el Nuevo Gerente Página 92
  • 93. CARACTERISTICAS II. CARACTERISTICAS DE LOS TEAMS EFECTIVOS Basado en su investigación sobre el comportamiento de los equipos de trabajo, William Dyer identificó las siguientes características de los teams efectivos en su libro ‘Team Building: Current Issues and New Alternatives’: 1. Los objetivos y valores son claros y son comprendidos y aceptados por todos los miembros. La gente está orientada a resultados. 2. La gente comprende su responsabilidad y como su rol contribuye al trabajo en conjunto. 3. El clima es de confianza y soporte mutuo entre los miembros. 4. Las comunicaciones son abiertas. Tienen la oportunidad y el deseo de compartir información relevante para los objetivos del team y de la organización. 5. Participan en el proceso de toma de decisiones. 6. Implementan las decisiones con compromiso. 7. Los líderes brindan soporte a otros y poseen un alto estándar de performance. 8. Las diferencias o desacuerdos son reconocidos y manejados, y no ignorados. Guías para el Nuevo Gerente Página 93
  • 94. III. PROCESO DE FORMACION DEL TEAM La formación de un team es un proceso dinámico, en donde la relación entre los miembros del grupo va cambiando en las diferentes fases. Como líder del team usted debería saber en que fase del tiempo se encuentra su team y estar listo para satisfacer las necesidades específicas de cada fase. El ciclo de vida del team puede graficarse como sigue: P E R Performing Performance F O R M Terminación Normalización A ing N C E Tormenta Formación TIEMPO Fase 1 Cuando un team se esta formando, los miembros son muy cautelosos, exploran los límites de aceptación del grupo y sus conductas. Es una fase Formación de transición de un estado individual a uno de miembro, y de testeo de las normas del líder tanto formales como informales. Formación incluye los siguientes comportamientos … Excitación, anticipación y optimismo Orgullo de ser escogido para el grupo de proyecto Necesidad de inclusión al team Sospecha, temor y ansiedad acerca de la tarea Tentación de definir la tarea y decidir como debe ser lograda Necesidad de información Lobbies, discusiones abstractas sobre los objetivos, para algunos miembros impaciencia. En esta fase los individuos se agrupan y conocen unos a otros. Porque existe mucha distracción y desconfianza o impaciencia, los logros del team son pequeños. Fase 2 Esta es quizás la más dificultosa fase del team. En este punto los Guías para el Nuevo Gerente Página 94
  • 95. Tormenta miembros comienzan a darse cuenta que la tarea es diferente o más dificultosa de lo que anticipaban. Además, como comienzan a interactuar más seguido durante el trabajo, comienzan a ocurrir conflictos individuales, de relacionamiento y de identidad. Tormenta incluye los siguientes comportamientos … Resistencia a tareas y exigencias de rendimientos que son distintas a las que cada individuo imaginaba. Dudas sobre la actitud del grupo y las chances de lograr éxito. Discusiones entre los miembros del grupo. Comportamientos defensivos y competitivos. Cuestionamientos sobre los objetivos del proyecto. Dudas sobre el excesivo trabajo. Tensión creciente, recelos. Fase 3 Durante esta fase, los miembros del team se reconcilian, ya no compiten, trabajan en forma más cooperativa y comienzan a establecer “normas” de Normaliza- conducta entre ellos. Los conflictos emocionales se reducen. ción Normalización incluye los siguientes comportamientos… Una forma de expresar las críticas más constructivamente. Aceptación de los miembros del team. Sensación de que todo ahora puede funcionar. Intención de establecer armonía evitando conflictos. Mayor amistad, confianza y el hecho de compartir los problemas. Una visión más cohesionada del team, con un espíritu y objetivos comunes. Establecimiento y mantenimiento de grandes reglas y límites de responsabilidad (normas). En esta fase se establece la identidad del team y se caracteriza por una mejora en la curva de productividad. Fase 4 En esta etapa, el team se encuentra ya maduro y puede comenzar a brindar alta performance, diagnosticar y resolver problemas, y seleccionar Perfor- mejores decisiones de implementación de cambios. mance Performance incluye los siguientes comportamientos: • Mejor visión del grupo y procesos, y mejor entendimientos de las debilidades y fortalezas de los otros. • Satisfacción en la medida que el team progresa. • Eficiencia y Productividad. • Habilidad para prevenir o resolver problemas en el grupo. • Mejor comunicación y armonía. En cuanto al trabajo y la moral, este es el momento más productivo para el team, las cosas van bien y todos disfrutan obtener los resultados y objetivos planteados. Guías para el Nuevo Gerente Página 95
  • 96. Fase 5 Después de un período de buen desempeño y haber obtenido los logros y objetivos dispuestos, el team comienza a decaer en cuanto a excitación. Si Terminación se trata de un proyecto que llega a su fin, la moral baja por cuanto el team como grupo de trabajo termina deshaciéndose. Esta etapa es inevitable a menos que el líder sea capaz de encontrar una nueva oportunidad (proyecto) para continuar el ciclo o proveer un nuevo desafío. Cuando sucede esto, el team comienza todo otra vez, definiendo sus roles, tareas y problemas. Es importante también destacar que agregar un nuevo miembro al team (esto es más cierto cuanto más jerarquía y conocimiento tiene el nuevo individuo) significa formar casi un team nuevo dado que las relaciones interpersonales y dinámica del grupo serán cambiadas. Guías para el Nuevo Gerente Página 96
  • 97. IV. GUIAS PARA LA CONSTRUCCION DE UN GUIAS TEAM EFECTIVO La efectividad de un equipo de trabajo depende mayormente de la actitud, directivas y políticas provenientes del team gerencial. Para mejorar la construcción de un team, utilice las siguientes guías: Establezca El procedimiento de establecer objetivos colectivos, asegurar que cada miembro acepta y brinda soporte a las decisiones del grupo. Verifique Metas por que las metas sean claras y cuantificables, de forma que el team pueda Team monitorear y asegurar su propio progreso. Recompensas Las recompensas grupales alientan a los miembros del grupo a controlar el trabajo de cada uno, construyen lealtad y motivan a que cada uno Colectivas no sea el eslabón más débil de la cadena. Motiva además al grupo a para el Team actuar en forma solidaria y grupal para eliminar los problemas que puedan afectar el éxito como grupo. El sistema de recompensas grupales debe incluir frecuentes feedbacks acerca de la performance del grupo, de manera que los miembros puedan monitorear su avance colectivo y tomar las acciones correctivas que sean necesarias. Aliente la La forma más común de comunicarse con los miembros del grupo es a través de reuniones (meetings). La interacción del grupo en esas Interacción reuniones pude tomar tres formas: entre los El grupo permanece en silencio, siendo el líder el que más Miembros conversa. Los miembros del grupo interactúan con el líder Los miembros del grupo interactúan entre ellos La tercera forma representa la más efectiva en cuanto a las interacciones en las reuniones. Aquí tiene algunas guías para alentar la interacción entre los miembros del equipo : Envíe la agenda con anterioridad para preparar al grupo en la discusión del tema a abordar. Escoja un lugar en la sala en donde no enfatice su rol de liderazgo. Por ejemplo, siéntese al costado de la mesa y no en la cabecera. Establezca las normas del meeting inmediatamente a los miembros e invítelos a compartir sus opiniones y a que ofrezca sus ideas. Evite interrumpir a los demás. Ofrezca la posibilidad a algún miembro del team de liderar la discusión. Guías para el Nuevo Gerente Página 97
  • 98. Consejos 1. Seleccione miembros con skills complementarios o contrapuestos Esto significa por ejemplo, combinar gente positiva con escépticos, para pensadores libres e innovadores con pragmáticos, soñadores con Construír un hacedores, creativos con intuitivos. Esta mezcla otorga al team un sistema de “check and balance” sobre las acciones y decisiones. Team Efectivo 2. Mantenga el grupo relativamente pequeño Pequeños grupos requieren menos coordinación y tienen menos problemas de comunicación. Llegan a acuerdos y consensos en forma más rápida y tienden a unificarse más rápidamente que los grupos más grandes. 3. Brinde entrenamiento Preste atención no sólo al entrenamiento técnico sino a áreas tales como toma de decisiones, skills interpersonales, comunicaciones efectivas, etc. 4. Intercambie posiciones cuando sea posible Esto les permite a los miembros aceptar otras responsabilidades, y alivia el aburrimiento y la monotonía. En grupos maduros usted puede dejarlos que ellos mismos distribuyan la tarea entre los miembros o decidan que tarea realizará cada uno. 5. Actué como Facilitador y no como Gerente Algunos gerentes tienen dificultad en aceptar la idea de que ya no son “jefes” en el sentido tradicional de la palabra, sino que su actividad es vital para el suceso del team. Estudios han demostrado que las organizaciones que aplican el “teamwork” transformaron el gerente en facilitador que asegura que cada miembro del team dispone de los recursos e información necesaria para su trabajo. 6. No deje miembros aislados del resto Asegúrese de que actúen en forma coordinada y sincronizada con el resto del grupo y otros departamentos para recibir input, output o información. Controle que tengan comunicación regularmente. 7. Sea Paciente Lleva mucho tiempo para que un team se desarrolle como una unidad cooperativa, productiva, y auto dirigida. Esto requiere de un cambio fundamental en el aspecto filosófico y cultural. Guías para el Nuevo Gerente Página 98
  • 99. V. CONDUCIENDO REUNIONES EFECTIVAS Características Dado que las reuniones consumen mucho tiempo y son costosas mucha gente prefiere rechazarlas. Solicite ayuda a su equipo de de una Reunión trabajo para organizar dichas reuniones. Bien Las siguientes son características de una reunión bien organizada: Organizada Alguien lidera, o brinda soporte a la reunión. Arranque rápido Discusión focalizada Claro propósito y agenda Procedimientos acordados Duración límite Esfuerzo para arribar a conclusiones consensuadas Pocas interrupciones Todos pueden contribuir Efectuar resúmenes regularmente Atención y escucha activa Finalizar en tiempo Rápida publicación de los resultados y acciones a seguir Construyendo Siempre esté seguro que exista una agenda y que cada uno la haya comprendido. La gente debe saber de qué se trata la reunión más allá la Agenda del título de la misma. Requiere tiempo para pensar acerca de los problemas a tratar y los que pudieran surgir. La persona que construye la agenda parcialmente controla la reunión. Si usted delegó la construcción de la agenda siempre revísela antes de circularla. El estilo y tipo de la agenda puede variar considerablemente, desde unas columnas numeradas con los tópicos hasta diagramas de flujo. Lo que realmente importa es otorgar a la gente la información esencial y si se trata de algo para tomar una decisión, investigación, acción o simplemente informativa. Guías para el Nuevo Gerente Página 99
  • 100. Aquí tiene algunas guías de cómo construir una agenda: Establezca claramente el asunto a tratar Indique cuanto tiempo demorará aproximadamente Indique quienes serán los oradores o líderes por cada tópico o ítem. Coloque los temas más cortos al comienzo Coloque los temas más duros en el medio Deje la información sumarizada para el final Comience y termine con un tema que involucre a todos Liderando la Las reuniones pueden cubrir cualquier tema desde presentar las políticas de la compañía hasta escuchar problemas de los empleados, Reunión desde definir la metodología de calidad a aplicar hasta revisar procesos y procedimientos . Siga los consejos a continuación para asegurarse de no frustrar una reunión: 1. Evite las reuniones improductivas si es posible -- Meetings innecesarios son la mayor pérdida de tiempo hoy en dia. Si puede llevar la misma información por memo o telefónicamente hágalo. 2. Mantenga al grupo pequeño – Obtendrá más interacciones entre los miembros y además la gente se siente más confortable de conversar en grupos pequeños. 3. Invite a participar a quienes realmente parecen comprometidos. El protocolo requiere la invitación a todos, pero en lo posible adhiérase a la regla #2 . 4. Comience a tiempo y finalice tan pronto como haya acabado la agenda. No entre a discutir temas fuera de la agenda ni demore la fecha de inicio. Los participantes deberían estar listos al momento de comienzo. 5. Mantenga la discusión focalizada -- No permita que los participantes salgan por la tangente con otros problemas, déjelos para otra futura sesión. 6. Cuando alguien sugiere una idea, anótela y repítala parafraseándola de otra manera – el objetivo es que el resto del grupo se involucren con la misma y no sólo el individuo que la presentó. 7. Si alguno critica a otro durante la sesión, inmediatamente participe refraseando el comentario o crítica para presentarla en forma positiva – evite que la reunión se transforme en una discusión personal. Guías para el Nuevo Gerente Página 100
  • 101. 8. Deténgase en cada participante – asumiendo que todos tienen una razón para estar allí, pregunte opiniones a aquellos menos participativos, hágalos formar parte de la discusión general. 9. No tema a discusiones calientes o desacuerdos, en tanto no involucren ataques personales. En esas discusiones pueden florecer nuevas ideas y lo que usted intenta es alentar que la gente exprese libremente lo que piensa. 10. Permanezca calmo y neutral. Su rol como gerente es el de moderador y facilitador y no desalentar comentarios o ideas. . Guías para el Nuevo Gerente Página 101
  • 102. VI. OBJETIVOS DE DESARROLLO INDIVIDUALES DE CADA MIEMBRO DEL GRUPO Todas las organizaciones para lograr un equipo de alto desempeño necesitan que cada uno como miembro se desarrolle individualmente. La Gente Los skills personales de sus empleados se vuelven obsoletos, tal cual lo hace la tecnología. Usted no debe solo tratar de conseguir a la gente más debe talentosa, enseñarles el trabajo y dejaros solo. Para enfrentar con los Aprender y constantes cambios y demandas usted necesita una fuerza laboral que aprenda nuevos skills y se adapten rápidamente. Adaptarse Rápida- mente Los El viejo concepto del empleado trabajando toda su vida en el mismo trabajo ya no es real. Algunos estudios estiman que la carrera de los Empleados graduados universitarios hoy incluirá al menos 8 trabajos en 4 diferentes Quieren industrias. Muchos cambios de trabajo son voluntarios por el deseo personal de crecimiento profesional. Desafortunadamente estos Crecer empleados son los que probablemente usted quiera retener. Para prevenir que los empleados talentosos sean motivados a entrar por sus competidores usted necesita invertir en el individuo capacitación y crecimiento profesional. Qué es el Porque los trabajos actualmente requieren de un amplio rango de conocimientos, es importante que los empleados se involucren en Desarrollo? aprendizajes y desarrollos nuevos. El Desarrollo puede ser definido como un continuo y perdurable proceso en el cual los individuos adquieren o mejoran sus competencias, importantes para su actual función, metas de carrera o crecimiento personal. La siguiente es una guía de Plan de Desarrollo general que usted puede utilizar para ayudar a sus empleados para planificar mejor su propio desarrollo: Proceso de Paso 1 - Auto-Evaluación Evalúe sus skills, intereses y conocimientos usando alguna Planifica- herramienta o encuestas. ción Paso 2 - Establezca Metas Determine metas de desarrollo para lograr alcanzar los objetivos Guías para el Nuevo Gerente Página 102
  • 103. de performance y aspiraciones de carrera. Paso 3 - Identifique Brechas y Priorice Skills Identifique las brechas entre su actual y su esperado nivel de skill, luego priorice esas brechas basándose en las metas del Paso 2. Paso 4 - Planifique Actividades de Desarrollo Cree un plan de desarrollo seleccionando las actividades que le ayudarán a cerrar las brechas y crecer en su carrera, y revise el plan con su gerente para obtener soporte y aprobación. Paso 5 - Ejecute el Plan de Desarrollo Implemente el plan desarrolado Paso 6 - Solicite Feedback Busque el feedback de su gerencia, pares, mentores para re evaluar continuamente y revisar el plan. Rol del El Desarrollo es responsabilidad primaria de cada empleado. El gerente juega un rol de facilitador en términos de : Gerente en el Desarrollo Brindar soporte al plan de carrera de los empleados del ⇒ Conducir un diálogo formal de desarrollo al menos una vez al año . Empleado ⇒ Mantener discusiones informales en la medida que sean necesarias. ⇒ Direccione las fortalezas y debilidades del individuo en relación con una dirección más realista de su carrera. ⇒ Trabaje con ellos para remover barreras y proveer tiempo y recursos para su desarrollo personal. Asegurar que el plan de desarrollo este alineado con los objetivos del negocio ⇒ Brindar a los individuos cualquier información acerca de la situación y objetivos de la compañía que puedan impactar su actual o futura carrera. Brindar feedback y coaching ⇒ Evalué el progreso del empleado ⇒ Ayúdelo con entrenamiento, cursos, libros, capacitación, etc. ⇒ Priorice junto con él los requerimientos de desarrollo de acuerdo a su carrera y metas. ⇒ Consígale todo el material que sea necesario para su desarrollo Recomendar oportunidades de desarrollo Guías para el Nuevo Gerente Página 103
  • 104. Reconocer y premiar progresos Rol del El empleado debe tomar completa responsabilidad por su propio desarrollo personal: Empleado en el Conseguir el acuerdo gerencial de su plan de desarrollo Ejecutar su propio plan de desarrollo acordado. Desarrollo Siendo proactivo en cuanto a su plan de carrera. Mostrando preocupación sobre su progreso. Estar siempre dispuesto a revisar o actualizar su plan. Usando Los programas de entrenamiento son un buen modo de adquirir nuevos conocimientos o completar los existentes. Dado el costo de los mismos Programas usted debe procurar maximizar el impacto y logros de los mismos : de Seleccione programas de entrenamiento que focalicen las Entrenamien necesidades específicas de sus empleados. to para el Involucre a los empleados en la decisión de que cursos Desarrollo seleccionar. Escoja programas que se focalicen en áreas específicas de de sus desarrollo, que incluyan prácticas durante el curso, y que brinden Empleados retroalimentación o exámen a los empleados. En la actualidad usted puede hacer uso de varios cursos o capacitaciones utilizando e-learning, ya sea propias de la compañía o de otros proveedores. Guías para el Nuevo Gerente Página 104
  • 105. RESOLVIENDO CONFLICTOS VII. RESOLVIENDO CONFLICTOS EN EL TEAM Existen numerosas fuentes de conflicto en una organización. La gente tiene ideas diferentes acerca de lo que debería hacerse y cómo hacerlo. Departamentos que trabajan con propósitos cruzados como Ventas y Soporte pueden tener dificultades inter-departamentales. Pero la mayoría de los conflictos que un gerente puede tener están en relación al trabajo en sí mismo: como es manejado y supervisado. Particularmente, usted debería estar atento a lo siguiente : Apariencia de injusticia en la alocación de herramientas, materiales y otros recursos en el grupo Un gerente debe tomar a menudo decisiones difíciles y duras acerca de quien, que, cuanto o cómo alguien tendrá más recursos que otro. Si la decisión fue hecha justa y abiertamente, es muy probable que los empleados la acepten sin ningún tipo de conflictos. Desacuerdos acerca de que es lo importante y que no lo es Si esto se produce por falta de información o malentendidos, deberían aclararse de inmediato. Si los desacuerdos aparecen porque los individuos ven las cosas diferentes, como gerente, usted necesita explorar la raíz del problema. Cambios o reestructuraciones que implican cambios en estatus Empleados maduros o experimentados tienden a desarrollar un cierto “derecho territorial”. Son más resistentes a fuerzas externas como un nuevo supervisor, nuevos empleados o cualquier cambio en los que ellos no han participado. Desconfianza o reproches entre los miembros del grupo Esto suele ocurrir cuando las cosas en el departamento no fueron buenas. Si el negocio no resultó o el departamento esta siendo criticado por sus errores o baja productividad, los empleados buscan otros a quien culpar. Carencia de estabilidad Si existen frecuentes cambios, la gente se siente amenazada y naturalmente canalizarán esa ansiedad en quejas y reclamos. Como gerente usted tiene que minimizar estos problemas tratando de mantener un clima de calma. Cuando mucha gente debe trabajar junta, los conflictos son inevitables. Guías para el Nuevo Gerente Página 105
  • 106. Un proceso básico de manejo de conflicto consiste de las siguientes etapas: Paso 1: Tomar la iniciativa de intervenir en una situación de conflicto tiene más posibilidades de transformar una situación sin esperanza o de tipo Tome “perder-perder” en otra de “ganar-ganar”. Para ello usted debe tomar Responsa- responsabilidad personal en el manejo del conflicto. bilidad en el Manejo del Conflicto Paso 2: Si el conflicto es estrictamente entre usted y un individuo, limite la confrontación solamente entre ustedes. Si otros son involucrados de Sólo forma neutral (como el departamento de Recursos Humanos) podría Involucre a la aportar ayuda al problema, de lo contrario debería escalarlo o involucrar la participación de su propio jefe. Gente que Pueda Arreglar el Problema Paso 3: Durante la fase de definición del conflicto, colóquese en el rol de un detective que necesita investigar cada evidencia. Su tarea no sólo es Descubra, implementar una solución sino además descubrir el conflicto y definirlo Defina y apropiadamente. Una vez definido siéntese a discutirlo. Discuta el Expresar sus emociones durante un conflicto no significa que Problema transformará la sesión en una pelea de box. Para hacerlo de manera Real controlada y productiva usted necesita establecer grandes reglas: Todos deben ser abiertos y honestos. Todos tienen derecho a hablar y ser escuchados. Todos deben escuchar a los otros sin argumentar o expresar reacciones negativas, sino mantener una actitud constructiva. Opiniones y sentimientos deben avalarse por hechos concretos o ejemplos de conductas específicas. Paso 4: A continuación algunos consejos acerca de preguntar y escuchar en situaciones de conflicto. Pregunte y Escuche Pregunte adecuadamente. Las preguntas deber ser las correctas y específicas. Escoja las palabras cuidadosamente para que reflejen el tipo de respuesta que usted también espera. Escuche cuidadosamente. Escuche objetivamente y “open mind” Asegúrese que el otro observa que usted está realmente Guías para el Nuevo Gerente Página 106
  • 107. interesado por la situación. Ofrezca un feedback positivo parafraseando lo que acaba de escuchar de manera constructiva y continúe preguntando para averiguar más información. Paso 5: Los conflictos se cierran con negociaciones. Una corta respuesta por lo general relega el problema y lo hace recurrente. Tampoco es saludable Este una decisión autocrática. Recuerde que cada persona tiene sus propios dispuesto a objetivos y usted deberá balancear los objetivos de diferentes individuos en conflicto. Negociar Paso 6: Si bien existen situaciones en donde las personalidades entran en discordia, la mayoría de los conflictos tienen una base más tangible. Al No se inducir a todos poner atención al objetivo de base más importante esto Distraiga por coloca a los conflictos personales en segundo plano. No se involucre emocionalmente ni tome partido por alguno en particular. las Personali- dades Paso 7: Cuando establezca logros y cree un plan de acción es importante obtener el compromiso y entendimientos de ambas partes. Establezca el Acuerdo en Focalice el resultado mutuamente beneficioso para las partes. No haga distinciones de performance entre los individuos. un Plan de Acción No de por finalizada la reunión hasta que usted este seguro que el acuerdo fue exitoso. Solicite el compromiso honesto de todos y si no siente que sea así, deje abierta la discusión. Paso 8: Una vez que se estableció el plan de acción es tiempo de crear un plan de seguimiento para asegurar que el conflicto inicial no volverá a suceder Seguimiento más adelante. Para ello es bueno establecer reuniones de seguimiento en cuanto al progreso del acuerdo y asegurarse que la gente está conforme. Guías para el Nuevo Gerente Página 107
  • 108. MANEJO DE PROBLEMAS DE PERFORMANCE “La Gente No Cambia su Comportamiento A Menos que el Cambio provoque una Diferencia en Ellos.” -- Fran Tarkenton Guías para el Nuevo Gerente Página 108
  • 109. Auto-Evaluación Manejando Problemas de Performance Debajo encontrará diez posibles medios de reacción frente a un empleado que esta reclamando algo en forma hostil y disruptiva. Solo tres son las aceptables formas de comportamiento . Coloque una cruz en aquellas que usted sienta apropiadas a sus sentimientos para luego compararlas con las respuestas de la página siguiente. Recuerde que estamos evaluando su primera reacción, y no la acción que debería haber tomado más tarde. Se mantiene calmado. Permite que el empleado exprese su enojo sin ninguna reacción inmediata por su parte. Le da a entender al empleado que él es considerado un problema para usted. Desafía al empleado con una firme expresión. Considera al empleado tan objetivamente como sea posible y rechaza la idea de tomarlo como algo personal. Evita el problema El tiempo lo resuelve todo. Toma distancia y trata de no comunicarse con él. Intenta que el empleado deje de ser un problema. Actúa desinteresadamente e ignora la situación. Se enoja y reacciona en contra de él. De forma calmada le dice: “Discutámoslo en nuestra oficina, o tomando un café. Guías para el Nuevo Gerente Página 109
  • 110. Scoring: Las respuestas adecuadas son: 1, 4, y 10. Cuáles seleccionó usted ? Piense por un momento. Como manejaría a su empleado en una situación de conflicto dónde requiere consejo ? Firme, amigablemente y justo son las claves para mantener una buena relación laboral. Guías para el Nuevo Gerente Página 110
  • 111. ENTENDIENDO I. ENTENDIENDO LOS PROBLEMAS DE PERFORMANCE Definiendo Los problemas de performance pueden ser descriptos como: Problemas de Problemas de performance de tareas que no cumplen con los Performance estándares establecidos o su resultado es de baja calidad y, Problemas de conducta que distraen o interrumpen la normal operación del trabajo. El primero es manejado en forma rutinaria con el proceso de “Revisión de Performance”. El otro es mucho más dificultoso de identificar y de tratarlo. Que tipos de Generalmente es gente que está atravesando por un momento difícil en su vida – laboral o personal . Todos nosotros tenemos períodos en la personas son vida en donde encontramos dificultades, en esos momentos, la los que performance en el trabajo disminuye. Sin embargo, esto es una situación temporaria y normalmente la performance volverá a ser la normal. tienen problemas Hay otras personas que son especialmente susceptibles al stress y sus de problemas de performance pueden ser más prolongados. Existen razones o problemas en su vida personal que hacen su ajuste mucho más Performance dificultoso. ? Donde se Personas con problemas están en todas partes y de todas las formas. encuentra Pueden aparecer como el ausente crónico, el que rompe las reglas, el que ese tipo de ofusca al jefe, el hacedor de problemas. También pueden aparecer de un modo más psicosomático tal como la persona que perdió su confianza o personas ? estima, el depresivo, el alcohólico, el drogadicto, etc. Síntomas de problemas emocionales pueden aparecer de manera inesperada incluso en los más normales y estables individuos. Cuando Los gerentes necesitan involucrarse cuando la performance del individuo en problemas se torna insatisfactoria. debería preocuparse Los empleados bajo problemas de estrés bajan notablemente su performance y perjudican a los otros. Para muchos la distinción de el Gerente? problemas provenientes del ámbito personal y aquellos asociados al plano laboral se vuelven indistinguibles. Porqué debe Para la organización la preocupación es primariamente económica. Empleados problemáticos son caros para mantenerlos en la nómina dado prestarse que su productividad es baja. Son dificultosos de manejar y tienen la Guías para el Nuevo Gerente Página 111
  • 112. mucha tendencia de contagiar la moral del grupo. atención a Consecuentemente el gerente debería preocuparse de: los Evitar de reclutar empleados problemáticos primero empleados Manejarlos para que lleguen a un respetable nivel de con performance sin perjudicar al resto del grupo, y, problemas ? Determinar si el empleado con problemas ha llegado a tal nivel que necesita atención profesional o una acción disciplinaria que puede llegar hasta el despido Síntomas de Existen muchas personas que tienen problemas menores o temporarios que con una pequeña ayuda o guía pueden recuperarse fácilmente. En Personas con otras circunstancias el disturbio emocional puede ser serio y se torna Problemas difícil determinar cuando se ha cruzado esa línea. Como puede usted reconocer empleados con problemas emocionales? Algunos síntomas son: Cambio sorpresivo de conducta Preocupación o Falta de atención Irritabilidad y enojos seguidos. Muchas ausencias . Incremento en la fatiga, cansancio o desgano Reducción en la productividad Dificultad de tomar nuevas tareas o asignaciones. Guías para el Nuevo Gerente Página 112
  • 113. TIPOS II. TIPOS DE PROBLEMAS Workaholics Un gran número de personas sufren lo que se denomina ‘workaholics’ o adicción al trabajo. Para enmascarar problemas emocionales y a veces problemas o dificultades en su vida personal, ellos se brindan al trabajo. Es una forma de escapar a la realidad, y los ayuda a olvidarse de otras cosas. La dificultad en este caso radica en que algunas veces el trabajo de estos adictos a menudo no es productivo. Estos individuos compulsivos tienen usualmente alta moral, ambición, inteligencia y honestidad. Ellos están en el lugar del trabajo durante la noche o los fines de semana, cuando su presencia realmente no es necesaria, dado que sufren de ansiedad y depresión. Abuso de Existen básicamente dos tipos de sustancias – alcohol y drogas. Aunque en principio existen pocas diferencias, en la práctica existen diferencias Sustancias significativas, especialmente legales. Abuso de Alcohol Si usted sospecha de que un abuso de alcohol esta causando problemas de performance, deberá proceder cautelosamente con el tema y llevarlo al asistente de Recursos Humanos correspondiente. No todos los grandes bebedores son alcohólicos. Cuanto más toman es menos probable que lo admitan. Recuerde que usted está solamente para mejorar la performance del individuo en el trabajo. Abuso de Drogas El problema de abuso de drogas es algo que concierne a todo el management de una compañía. Los estudios demuestran que los consumidores de drogas en abuso están involucrados en 3 o 4 veces más accidentes, son menos productivos, tienen mayor ausentismo, y causan serios problemas con sus compañeros, clientes y el público. En este caso también es necesario recurrir al departamento de Recursos Humanos a la brevedad. Ausentismo Como gerente, deberá tratar de reducir el ausentismo por alguna de las siguientes vías : Exigir el cumplimiento de las normas de la compañía Ser consistente en aplicar penalidades Averiguar las razones por las cuales un empleado frecuentemente se ausenta. El último método requiere alguna forma de consejo. Trate de escuchar las razones que expone el empleado para averiguar si debe tomar medidas en algunas de ellas. La efectividad de aconsejar en situaciones de ausentismo dependerá más bien sobre las causas individuales que lo provocan. Guías para el Nuevo Gerente Página 113
  • 114. Quejas y Usted debe asegurarse acerca de que realmente quiere el empleado cuando se acerca con quejas o reclamos. La mayoría de quejas y reclamos caen en alguna Agravios de las siguientes cuatro categorías : En desacuerdo sobre alguna norma de la compañía No consigue colaboración de un colega o subordinado No esta conforme con la performance de un colega o subordinado Deseoso de un traslado a otro departamento. Lo más importante es ser objetivo y obtener el punto de vista del empleado. Si pueden ser entendidos, sus quejas pueden transformarse en algo diferente rápidamente. Mala La gente que rompe las reglas lo hace por motivos diversos. Características personales que contribuyen a ello son faltas de cooperación, deshonesto, Conducta pérdida de iniciativa. La gente rompe menos las reglas cuando el gerente brinda más soporte y muestra un interés sincero en ellos y cuando los empleados disfrutan trabajar en el departamento. Algunas veces la razón real de que un empleado tenga mala conducta no tiene nada que ver con las condiciones laborales. Puede tener dificultades financieras en su casa o problemas personales. No se inmiscuya en problemas personales, pero ofrezca una ayuda antes de tomar cualquier acción disciplinaria. Guías para el Nuevo Gerente Página 114
  • 115. MANEJO III. MANEJO DE SITUACIONES PROBLEMATICAS Aconsejar Aconsejar a los empleados – dentro de límites prescriptos – en situaciones de problemas, mejora la situación al brindar cierto grado de alivio a su “Counseling ansiedad. No estamos hablando aquí de situaciones serias de neurosis o psicosis que deberán ser tratadas con ayuda profesional. Tampoco de discusiones sobre el rendimiento del empleado las cuales pueden ser racionalmente discutidas y resueltas. A continuación siguen consejos para tratar situaciones problemáticas con empleados. Aconsejar a los empleados es una técnica utilizada en resolución de problemas (counseling). Está orientada a tareas y se dirige específicamente a una relación o condición laboral. Como gerente su rol será el de facilitador, no deberá ni dirigir ni controlar la reunión. Usted escuchará más de lo que hablará. No criticará ni argumentará opiniones, en cambio actuará como caja de resonancia para liberar las presiones de los problemas que están afectando al individuo. Si la sesión de consejo es exitosa, es el empleado y no el gerente el que resuelve el problema. Aquí hay algunas guías para asistir en este tipo se sesiones: 1. Reconozca el tema sobre el cual está usted aconsejando al empleado y no espere resultados inmediatos. Nunca mezcle la sesión de consejo con cualquier otra acción que usted quiera tomar con el empleado. 2. Trate de encontrar un lugar apacible donde pueda asegurarse que no será interrumpido. Trate de relajar al empleado. Comience la sesión con los problemas de performance, solo el empleado y no el gerente, debería introducir cualquier otro problema personal. 3. Aconsejar insume mucho tiempo. Para problemas menores una sesión podría limpiar el panorama. En cambio para empleados con problemas emocionales más serios tomará algunas sesiones antes de tomar confianza. 4. Un proceso de tres fases puede resolverse del siguiente modo: Reconozca el disturbio emocional . Alivie la tensión escuchando atentamente. Difiera casos por encima de sus límites a ayuda profesional. 5. Como regla general: si después de dos sesiones de escuchar al empleado usted ve que no consiguió obtener la confianza necesaria, debería derivar el caso al departamento de Recursos Humanos. Guías para el Nuevo Gerente Página 115
  • 116. LO QUE HACER Y LO QUE NO HACER EN SESIONES DE CONSEJO CON EMPLEADOS 1. Escuche pacientemente lo que el empleado tiene que decir antes de hacer algún comentario. 2. Hágale saber al empleado que la compañía esta preocupada por su actual performance en el trabajo. 3. Sepa que los problemas personales generalmente se ponen peores sin asistencia profesional. 4. Haga énfasis en la confidencialidad. 5. Explique en simples términos lo que el empleado necesita hacer para levantar su performance de acuerdo a las expectativas de la compañía. 6. Trate de ver un poco más allá de las simples palabras que el empleado dice, logrando escuchar si él o ella están tratando de decirle algo más profundo de lo que aparece superficialmente. 7. Permita al empleado manejar el control de la sesión. 8. No haga diagnósticos, usted no es experto. 9. No discuta problemas personales. 10. No se envuelva en problemas emocionales, trate el asunto con tácticas de empatía. 11. Nunca discuta con un empleado si es que está usted en una sesión de consejos. Guías para el Nuevo Gerente Página 116
  • 117. Manejando Quejas Cuanta atención deberían prestar los gerentes a las quejas de los empleados ? Las necesarias para remover los obstáculos o barreras que impidan que ellos hagan un buen trabajo. Puede transformar cada aflicción de sus empleados en una satisfacción ? No. Es natural que la gente quiera más de lo que realmente se merece. Que es lo más importante que usted puede hacer frente a las quejas ? Ser justo y objetivo. Si cometió un error, admítalo, no se espera que un gerente sea infalible, pero si que sea honesto todo el tiempo. Cuando usted toma una decisión sobre una queja, cuan específica debería ser ? Al gerente se le paga por tomar decisiones. Cuando la queja ha sido totalmente examinada y usted ha hablado con todas las partes involucradas, tome una decisión lo más pronto posible. Sea preciso en su definición, si implica una advertencia más que una sanción disciplinaria, utilice un estilo claro y cortante. La decisión debe ser inmediata ? No. Pero no se siente en los laureles. Si le llevará más tiempo que lo que había pensado y necesita más investigación, comunique esto al empleado y trate de darle una fecha de resolución. Que acciones proactivas puede usted tomar para prevenir las quejas ? Usted puede reducir el número de quejas aplicando un sentido común a su relación con su gente, por ejemplo: 1. Dé a los empleados un feedback regular sobre su buen desempeño en el trabajo. 2. Evite o aminore las irritaciones en la medida que ellas Guías para el Nuevo Gerente Página 117
  • 118. surjan en la conversación. 3. Escuche y aliente sugerencias constructivas, tomando acción sobre las mismas. 4. Asegúrese de su autoridad antes de comprometerse con sus empleados. Si está correcto entonces asegúrese de cumplir sus promesas. 5. Tome las decisiones tan rápido como pueda. 6. Si debe tomar sanciones disciplinarias no haga públicas las mismas. En lo posible trate de mantenerlo en privacidad con el empleado. Disciplinar El propósito de la disciplina es asegurar que los empleados adhieran a los estándares de performance corporativos y las reglas de buen Progresiva- comportamiento. Puede verse a la disciplina como una forma de mente entrenamiento; aquellos que observan las reglas y normas son recompensados, aquellos que no lograr el nivel esperado de performance serán penalizados de modo que puedan comprender claramente el comportamiento que es esperable. La mayoría de los empleados reconocen y aceptan la disciplina como forma legítima para preservar el orden y mantener a cada uno focalizado en los objetivos y estándares organizacionales. La disciplina no debe ser usada como muestra de autoridad o de poder del gerente y sólo debe tomarse estas medidas después que toda otra acción disuasiva se ha hecho. Advertencia Verbal Primera Advertencia Escrita Segunda Advertencia Escrita Suspensión Despido Ejemplo de Disciplina Progresiva Guías para el Nuevo Gerente Página 118