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Consideraciones Sobre Earned Value Management
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Consideraciones Sobre Earned Value Management

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Consideraciones sobre el método del Valor Ganado en los Proyectos

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Consideraciones Sobre Earned Value Management Document Transcript

  • 1. Serie Artículos sobre Gestión de Proyectos “CONSIDERACIONES SOBRE EARNED VALUE MANAGEMENT” 1
  • 2. Consideraciones sobre Earned Value Management. Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP) Contador Público y Licenciado en Administración (U.B.A.) Master in Project Management (George Washington University) ITIL Consultant e ISO 20000 Auditor El método de Valor Ganado o Earned Value Management (EVM) es una de las herramientas de medición de desempeño y de retroalimentación más efectiva para gestionar los proyectos y uno de los métodos más eficaces para diagnosticar a tiempo variaciones en el costo y plazo. Esta herramienta integra requerimientos de ejecución, planificación de recursos y programación, tomando en consideración el riesgo en el proyecto, considerando en su cálculo una serie de desviaciones, índices de rendimiento, porcentajes de avance y estimaciones de costo final. Esta herramienta es un mecanismo de detección permite identificar y corregir problemas antes de que haya transcurrido demasiado tiempo. Sin el valor ganado, se podría comparar sólo lo que se ha gastado versus lo que se ha planificado gastar, sin dar un indicador del trabajo que ha sido realmente ejecutado. Por esta razón se afirma que el EVM integra costos, planificación, ejecución y riesgo. Muchas empresas actualmente utilizan sistemas EVM (Earned Value Management) para hacer el seguimiento de sus proyectos por ser este un buen medidor de la cantidad de trabajo que realmente se ha ejecutado en el proyecto y a su vez, un buen pronosticador de su costo y fecha de culminación. El Earned Value Management EVM es una metodología para determinar el desempeño de los costos y la programación de proyectos. Este método de gestión fue adoptado inicialmente por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1996, y luego por otros países como Canadá, Australia, Reino Unido y Japón, en su mayoría por los respectivos ministerios de defensa, pero también en algunos casos, como es el de Canadá y Japón, para todos los proyectos de grandes obras públicas y con posterioridad se expandió hacia todo el mundo en el terreno comercial. El EVM provee una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido completado en el proyecto, a través de comparaciones entre el trabajo que se ha planificado completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo. De esta forma se determina si el costo, plazo y el trabajo realizado están llevándose a cabo de acuerdo a lo planificado. El EVM permite realizar una mejor y más efectiva toma de decisiones, minimizando los impactos adversos en el proyecto, ya que no sólo toma costos planificados y reales, sino que incluye el trabajo realizado, es decir compara el costo real contra el costo planificado del trabajo realizado. El EVM depende de tres valores clave, el Valor Planificado, el Valor Ganado y el Costo Real: Valor Planificado (PV) o Costo Presupuestado del Trabajo Programado – Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): Es el costo planificado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha propuesta. El valor planificado describe qué tan lejos se supone que estará el proyecto en algún punto de la programación. Este valor es la línea base establecida frente a la cual se mide el progreso real del proyecto. Una vez que se establece la línea base, ella 2
  • 3. puede modificarse sólo para reflejar variaciones en costos y programación originados por cambios en el alcance del trabajo. Valor Ganado (EV) o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado – Budgeted Cost of Work Performed (BCWP): El costo planificado para completar el trabajo que se ha realizado. Este refleja la cantidad de trabajo que realmente ha sido llevada a cabo, expresada como el valor planificado para ese trabajo. Costo Real (AC) o Costo Real del Trabajo Realizado – Actual Cost of Work Performed (ACWP): Es el costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha. Es un indicador del nivel de recursos que han sido gastados para llevar a cabo el trabajo real realizado en una fecha o en un período de tiempo. Estos tres valores pueden ser utilizados para analizar el estado actual de un proyecto y predecir su posible futuro. Existe un cuarto valor denominado Presupuesto a la Culminación (BAC): Presupuesto a la culminación – Budget at Completion (BAC): Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto. Es el valor final de la línea base. BAC representa el valor planificado total del proyecto (el presupuesto). Del valor planificado, el valor ganado y el costo real se derivan, además, los siguientes indicadores: Variaciones 1. Variación de Programación – Schedule Variance (SV): Se origina restando el valor planificado del valor ganado (SV = EV – PV). Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real de ese trabajo. Una variación negativa significa que el proyecto esta por encima del presupuesto. Cada tarea atrasada debe ser analizada con respecto a su criticalidad dentro del proyecto. Si la misma está dentro del camino crítico o si conlleva un alto riesgo en si misma deberían realizarse todos los esfuerzos necesarios para volver a colocarla en cronograma, del mismo modo si la tarea no tiene retrasos, no es una tarea crítica o no tiene riesgos para el proyecto, agregar más recursos para acelerarla sería malgastarlos. 2. Variación de Costos – Cost Variance (CV): Se determina restando el costo real del valor ganado (CV = EV – AC). Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real. Una variación negativa significa que el proyecto esta por encima del presupuesto. Si se está gastando más en el proyecto de lo que se recibe en valor se dice que estamos en una condición de “overrun” de costos o presupuesto. 3. Variación a la Culminación – Variance at Completion (VAC): Se calcula restando al presupuesto estimado a la culminación original (BAC) el costo estimado a la culminación - Estimate at Completion (EAC). El costo estimado a la culminación (EAC) puede ser calculado sobre la base del desempeño hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación revisada. Fórmula: (VAC = BAC – EAC). Indices de desempeño 1. Índice de Desempeño de Programación – Schedule Performance Index (SPI): Se calcula dividiendo el valor ganado entre el valor planificado (SPI = EV / PV). Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se ha planificado. 2. Índice de Desempeño de Costos – Cost Performance Index (CPI): Se obtiene dividiendo el valor ganado entre el costo real (CPI = EV / AC). Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo. Es uno de los indicadores más claros de la eficiencia en el 3
  • 4. costo de un proyecto. La importancia del CPI radica en que el rendimiento que viene obteniendo el proyecto asi medido, puede ser utilizado para determinar cual será el rendimiento final. Estudios empíricos del Departamento de Defensa de USA han demostrado que llegado al 20% de avance de un proyecto, el resultado final del proyecto solo cambiará en un +/- 10% del valor acumulado CPI. Dicho en otros términos uno podría tomar inmediatamente el BAC y dividirlo por el CPI acumulado hasta el momento, proyectando el costo total que tendrá el proyecto con una certeza de +/- 10%. De esta forma obtendríamos el resultado final que de ser peor al planificado nos permitirá solicitar reservas adicionales o en caso de negativa del Management tomar todas las medidas necesarias como para mitigar los valores. 3. Índice Costo-Programación – Cost-Schedule Index (CSI): Mientras más se aleja el CSI de 1, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere (CSI = CPI x SPI). Los posibles valores para el CSI, y la situación en la que se está según sea el caso, se ilustran en el gráfico siguiente: 4. Índice de Desempeño a la Culminación – To-Complete Performance Index (TCPI): Se calcula dividiendo el trabajo restante entre el presupuesto restante (TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)). Este índice puede decirle al director la eficiencia que debe alcanzar el proyecto para cumplir con un punto final como lo es el Presupuesto a la Culminación (BAC). Si el CPI era el indicador del rendimiento pasado, el TCPI se focaliza en el rendimiento futuro. Trabaja en conjunto con el CPI y se ilustra en la figura siguiente: 4
  • 5. El CPI acumulado puede ser visto como “costo hundido”, no importa su resultado ya no puede ser modificado. En la ilustración el CPI acumulado es de 0.75 lo cual indica cierta ineficiencia (por cada $ gastado estamos ganando 0.75 centavos). Si el proyecto está al 50% de avance para lograr terminarlo conforme al presupuesto planificado deberiamos tener un rendimiento de 1.25. La realidad tal cual se dijo es que es poco probable que ello suceda. La fórmula como se vió consiste en dividir (BAC – EV) por los fondos restantes, normalmente BAC – AC. Sin embargo si ya es obvio que no se cumplirá el BAC es más apropiado preparar una nueva estimación del presupuesto al final del proyecto que se denomina EAC (Estimate at Completion). En ese caso la fórmula varia y los fondos restantes se calculan EAC – AC. De acuerdo a los valores que tomen los índices de programación y costos, se tiene lo siguiente: • Si SV=0 y SPI=1, el proyecto esta a tiempo. • Si SV>0 y SPI>1, el proyecto esta adelantado con respecto al cronograma. • Si SV<0 y SPI<1, el proyecto esta retrasado con respecto al cronograma. • Si CV=0 y CPI=1, el proyecto esta dentro del presupuesto. • Si CV>0 y CPI>1, el proyecto esta por debajo del presupuesto. • Si CV<0 CPI<1, el proyecto esta por encima del presupuesto. Proyecciones 1. Costo Estimado a la culminación - Estimate at Completion (EAC): El costo total previsto cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC puede ser calculado sobre la base del desempeño hasta la fecha o estimado por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última estimación revisada. Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. El método más común de proyección de la EAC es una suma ascendente manual, efectuada por el director del proyecto y su equipo, basada en los costos reales y la experiencia adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo restante del proyecto (el nuevo EAC reemplazará al BAC original). El personal encargado de la ejecución del trabajo del proyecto debe hacer una interrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para el trabajo restante, lo que implica costos adicionales para el proyecto. Fórmula : EAC = AC + ETC ascendente. Otras variantes: • EAC basada en el BAC. Supone que el rendimiento mejorará. Fórmula: EAC = AC + BAC – EV. • EAC basada en el CPI actual. Este método supone que el proyecto se realizará según el mismo índice del desempeño de costo (CPI) acumulativo incurrido a la fecha. Fórmula : EAC = BAC / CPI acumulativo. • EAC considerando ambos factores (SPI y CPI). En esta proyección se toma en cuenta tanto el índice del desempeño de costos como el índice de desempeño del cronograma. Este método es tanto más útil cuanto el cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. Fórmula: AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)]. A continuación se muestra un gráfico en donde se representan cada una de las variables e índices mencionados: 5
  • 6. Consideraciones para la implementación del EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Durante el proceso de planificación de un proyecto, el EVM requiere que se establezca una línea base de planificación. Para esto, inicialmente es necesario desglosar el trabajo del proyecto en tareas ejecutables y elementos manejables usando la estructura de descomposición (Work Breakdown Structure WBS). Estas tareas deben ser lo suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación. EVM requiere que el proyecto sea totalmente definido y quizás sea la tarea más dificultosa y complicada para utilizar este método. Realísticamente nadie puede definir con absoluta precisión el 100% del alcance de un proyecto lo cual requerirá que deba tomar algunas premisas inteligentes para cuantificar la totalidad del mismo con cierto grado de certeza. El uso del WBS es imprescindible en este caso para permitirle al PM desglosar el total del proyecto en componentes separados. El trabajo del proyecto debe ser programado asignándole recursos lógicamente en un plan de trabajo. Se debe asignar la mano de obra al trabajo para su ejecución usando la Estructura de Descomposición de la Organización (Organization Breakdown Structure OBS), dando así origen a la matriz de asignación de responsabilidades. El PM debe combinar el alcance definido, cronograma y estimación de recursos en un plan integrado bottom-up con celdas identificadas denominadas “Control Accounts”. Cada CA representa el proceso de alcance, planificación, control, estimación y costo dentro del proyecto. La sumatoria de los costos de todos los CA determinará el presupuesto del proyecto que debería también incluír las reservas de contingencias previamente calculadas. El gráfico siguiente muestra cómo se determinan las CA como resultado de la intersección del WBS con el OBS. 6
  • 7. Otra consideración importante es que el EVM requiere de un sistema de costos organizacional eficiente para el manejo de proyectos. Esto es, que los costos actuales (AC) reportados sean consistentes con las medidas del valor ganado (EV) para asegurar una adecuada medición del rendimiento. El CPI como vimos toma estas dos variables para calcular el rendimiento del proyecto. No solo estamos diciendo aquí que el PM debe revisar mensualmente los gastos imputados a su cuenta del proyecto para validarlos sino que algunas veces el valor CPI suele estar por sobre 1.0 lo que sugeriría un “under-run” de costos (por cada $ gastado obtenemos más valor). Debe tenerse mucho cuidado con esto dado que esta condición simplemente puede ser el resultado de costos que aún no han sido registrados contablemente por el sistema (AC). La razón de esto es diversa en muchos casos el trabajo es ejecutado por terceros (recursos que no integran la nómina de la empresa), y puede ocurrir un desfasaje entre el valor ganado (tarea ya realizada por la gente) y el costo actual (la factura de los servicios de terceros no ha sido aún registrada o pagada por la organización). Este tipo de desfasajes puede también ocurrir en forma inversa, por lo tanto la artificialidad de los resultados del CPI producto de estos desfasajes necesitan la atención gerencial y una estricta disciplina para asegurar que los créditos del valor ganado (EV) están en relación con los costos incurridos actualmente (AC). Para determinar el costo real, la organización debe tener un sistema de rastreo de costos a través del tiempo y por componente del proyecto. La sofisticación y complejidad de este sistema variará por organización y por proyecto, pero al menos, algún tipo de sistema de rastreo de costos debe estar en posición de vincular costos a la planificación para que de esa forma sea asignado el valor ganado. Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es la selección de las técnicas para medir el trabajo realizado (EV) durante la ejecución del proyecto. Estas técnicas deben ser seleccionadas tomando en cuenta los atributos claves del trabajo, principalmente la duración del esfuerzo y sus resultados tangibles. Si se tienen esfuerzos discretos, es decir, aquellos capaces de ser medidos periódicamente, se puede utilizar el método 50/50. Con este método, se atribuye el 50 por ciento del trabajo a ser completado en el período en el que este comienza, a pesar de cuánto trabajo haya sido realmente completado. El 50 por ciento restante 7
  • 8. se asigna cuando el trabajo esta terminado. La técnica 50/50 es la más efectiva en tareas pequeñas, de corta duración. También se puede usar el método 0/100 y el método 25/75. Para tareas de más larga duración, se pueden utilizar los hitos, o la técnica del porcentaje total. Los hitos dividen el trabajo en segmentos que finalicen con eventos observables y les asigna un valor a la realización de cada uno de ellos. La técnica del porcentaje total esta entre las más simples y fáciles, pero puede ser la más subjetiva de las técnicas de medición, ya que hace un estimado del porcentaje de trabajo completado para cada período. Generalmente, son estimados del progreso acumulado hechos frente al plan para cada tarea. Para el caso de tareas intangibles que no pueden ser objetivamente medibles se pueden utilizar dos tipos de técnica: Asignación por esfuerzo proporcionado: si la tarea tiene una relación directa y de soporte con otra tarea que ya tiene su EV, el valor de la misma puede ser determinado en un porcentaje sobre la actividad “madre”. Ejemplo de esto pueden ser las actividades de quality assurance e inspección. Level of Effort: Ejemplo de este tipo de actividades incluye el gerenciamiento del proyecto, tareas administrativas de soporte, documentación, etc. Estas actividades consumen recursos del proyecto y deben ser incluídas en los cálculos del EVM. Normalmente en estos casos un valor planificado (PV) se asigna a cada tarea LOE por período. El PV es automáticamente acreditado como EV al final de cada período, de esta forma las tareas LOE no tienen desviaciones ni variaciones con respecto al cronograma. El EVM esta siendo adoptado como una técnica de mejores prácticas en el manejo de los proyectos por muchas de las 1000 compañías de Fortune. El empleo del método de EVM puede además ayudar a las corporaciones y ejecutivos a cumplir sus obligaciones respecto a la ley Sarbanes-Oxley. Sarbanes-Oxley fue establecido como ley el 30 de Julio de 2002, para aclarar la responsabilidad fiduiciaria de los ejecutivos en cuanto a informar la verdad en los reportes financieros y la condición de la compañía. Este deber incluye una valoración acertada del estado financiero actual y el costo final requerido para completar los proyectos. El cumplimiento de las múltiples facetas de Sarbanes- Oxley es un reto para muchas compañías y ya existen consultoras trabajando para ayudar en el tema. Cuando este reto llega a los proyectos, las empresas pueden salvarlo adoptando el método EVM para el control financiero de los costos. EVM establece y mantiene un proceso de control interno tal cual lo estipula la Sección 404 de SOX, como asi también brinda indicaciones respecto del estado financiero del proyecto. De este modo EVM soporta el cumplimiento de SOX en dos formas: 1) procesos de project management documentados y controlados, 2) una formula para los ejecutivos de ganar confianza en las proyecciones financieras del PM. El CPI acumulado puede ser utilizado (llegado al 20 % de ejecutado el proyecto) para estimar un forecast realista acerca de cómo terminará el proyecto 8
  • 9. en cuanto a costos y cronograma. Por ejemplo, si un proyecto de 5 años de $100 millones ha acumulado un CPI de 0.8 el PM puede pronosticar el costo final del mismo. Simplemente tomando los $100 millones y dividiéndolo por el CPI 0.8 nos dará una estimación de $125 millones o dicho de otra forma un “overrun” de costos de $25 millones, soportado esto tal como lo vimos por estudios empíricos con una certeza de más menos el 10%. Para finalizar con este artículo un asunto controversial es el uso de las Reservas. Como se vió en el curso existen dos tipo principales de reservas: las de Contingencia son aquellas calculadas por el Project manager en función del análisis cuantitativo de los riesgos identificados. En base a dichos cálculos deberían estimarse reservas de contingencia que son asignadas por el gerente de proyecto y pueden ser utilizadas durante la ejecución del mismo, es decir, forman parte del baseline de presupuesto del proyecto. La reservas Gerenciales son aquellas que calcula la empresa por sobre el presupuesto en base a distintas consideraciones y sobre todo a los riesgos desconocidos. Presupuesto Reserva Gerencial Baseline Costos PMB Reserva Control Accounts Contingencias Todos los cálculos de EVM se realizan contra el baseline de costos o PMB (Performance Measure Baseline) que es la suma de todos los costos de las diversas tareas agrupadas en las cuentas de control más las reservas por contingencias calculadas por el PM. El tema controversial que se exponía es cómo consideramos las reservas al momento de calcular los diferentes índices de EVM. En este sentido poco y nada nos dice el PMBOK, y las opiniones varían según los diferentes autores. Existen algunos que al momento de calcular el EV hacen completa abstacción de las reservas por contingencias. Es decir las mismas estarían sumando tal como las reservas gerenciales y no influyen en los cálculos. En otros casos (a mi criterio más lógicos) el PMB debe considerar las reservas de contingencias, dado que estas fueron calculadas por desviaciones probables en las estimaciones o por riesgos identificados. Si tomamos el caso más serio que sería considerar las reservas formando parte del PMB o en este caso del PV (Planned Value) cómo serían los cálculos ?. Para esto también existen diferentes criterios. El más simple y sencillo sería considerar a las reservas como otro proyecto y realizar los cálculos de EV por separado. En este caso el EAC sería el equivalente a la suma de los EAC’s del proyecto y de las reservas. 9
  • 10. En otros casos se puede considerar a la reserva como formando parte del PMB, esto es aconsejable cuando la misma fue calculada razonablemente en función de la salida de la gestión cuantitativa de riesgos o por estimaciones probabilísticas. Si es este el caso y usted se encuenta atrasado en el cronograma (behind schedule), podrá utilizar parte de sus reservas de contingencia, lo que significa que está bajando el nivel de las mismas para cubrir ese gap o diferencia y actualizar el plan del proyecto. Por ejemplo, si usted determina que su proyecto está 3 días atrasado, podría reducir su reserva de crongrama (previamente calculada) en 3 días y actualizar el plan para que figure “on Schedule”. Su índice SPI reflejará que está todo bien porque lo que usted hizo fue utilizar parte de la reserva. El uso de la reserva previene desfasajes y explicaciones exhaustivas sobre el uso de los índices al comparar contra lo planificado más las reservas. Del mismo modo usted puede decidir utilizar las reservas para ajustar el presupuesto. Si usted está $8.000 por sobre el presupuesto, podría utilizar parte de las reservas deduciendo $8.000 y aplicarlas al presupuesto. Cuando usted calcule la performance contra el presupuesto, lo hará contra el presupuesto (PV) más la reserva, poniendo el CPI en 1. Esto permite evitar constantemente las explicaciones de desvíos si los mismos se produjeron por causas que usted ya había previsto e identificado (riesgos o estimaciones) y por las cuales había planificado una contingencia o reserva para amortiguarlo. Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente Documento, en cualquier forma y por cualquier medio, sin la previa autorización escrita del autor, encontrándose protegidos por las Leyes de Derecho de Autor, Marcas, Lealtad Comercial, Bases de Datos y otras normas Asimismo, queda prohibido cualquier uso de los Documentos o parte de los mismos con fines comerciales. La violación de los derechos antes señalados puede acarrear condenas civiles y/o penales establecidas en las normas precedentemente citadas. Se exigirán responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2008. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723. 10