Rosario

ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA ENSAP

Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos Autores: Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz Dr. Pastor Castell-Florit serrate Dr. Pedro A. Díaz Rojas.

Resolución Económica V Congreso del PCC
Convoca:
Asimilación critica y ajustada a nuestras realidades de las mas modernas técnicas de dirección, cuya importancia es creciente para el buen funcionamiento de la economía.
Señala: Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, el uso de la Informática y la Contabilidad como instrumento de dirección.

“ Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita”
Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas.
Precisar problemas y sus causas
Elaborar objetivos y trabajar con ellos
Implantar la Dirección por Objetivos
Desarrollo de la Planificación Estratégica
Desarrollo total de la Dirección Estratégica

Misión Situación actual Visión A donde queremos ir Brechas Tensión creativa SALTOS CUALITATIVOS

VISIÓN MISIÓN DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL E S T R A T E G I A S BARRERAS OBJETIVOS AÑO 1 OBJETIVOS AÑO 2 OBJETIVOS AÑO 3 PLANES DE ACCIÓN PLANES DE ACCIÓN PLANES DE ACCIÓN IMPLICADOS ENTORNO MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

SUEÑOS VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS BARRERAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN ACCIÓN Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad Saber hacia donde vamos Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas Vías para alcanzar la Misión y los objetivos Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Categoría rectora de la organización

MISIÓN VISIÓN Diagnóstico Diagnóstico ¿PARA QUÉ 1? ¿PARA QUÉ 2? ESTRATEGIA ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo llego? ¿Cómo se que he llegado? ¿Por qué debo Cambiar?

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS PLANES DE ACCION MISIÓN VISIÓN INDICADORES DE MEDIDA ESCENARIO AHORA FUTURO VALORES COMPARTIDOS BARRERAS Modelo del cambio estratégico ESTRATEGIA

Misión
Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer
Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización
La Misión debe:
Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada
Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización

Visión
Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar
Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización
La Visión debe:
Comprometernos de corazón
Movilizar nuestra conciencia
Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación
Reflejar los valores prioritarios
Engendrar autorreflexión personal

José Martí ” Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado”

Las barreras
Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión
Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos
Pueden ser externas e internas.
Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad.
Son problemas a solucionar indefectiblemente
Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
Ampliación de las interacciones y participación humana
Descentralización en la toma de decisiones:
Principios orientadores
Ética y valores humanos
Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
Enfoque Estratégico

Estrategias
Las formas de lograr los objetivos
Las formas de moverse de la realidad a la visión
Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras
Son las fuentes de diferentes tácticas.
“ Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “ Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española

Tácticas
Son las formas de moverse de la estrategia a la acción
Son las fuentes de la acción
Son a corto plazo en su perspectiva
Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia
Poseen un enfoque operativo
“ Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares” “ Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española

Áreas de resultados claves
Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión
Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional

Objetivo Etimología de la palabra: Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición o b que significa hacia. Definición del término: Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.

Objetivos Estratégicos
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización
Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos
Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización

Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos
De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas.
De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos.
De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.

Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos
Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar
De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables
De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas

Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos SUPERIOR INTERMEDIO DE BASE NIVELES ENFOQUE ASCENDENTE ENFOQUE DESCENDENTE A U T O R I D A D R E S P O N S A B I L I D A D

Enfoque Actual NIVEL SUPERIOR NIVEL INTERMEDIO NIVEL DE BASE En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.

Los objetivos deben ser:
Pertinentes: apoyan la misión
Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
Factibles: posibles de lograr
Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución
Flexibles: pueden ser modificados
Asequibles: al alcance de las personas
Motivadores: generan interés
Comprensibles: sencillos y claros
Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación

Los objetivos y la organización OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS FUNCIONES TAREAS Categoría rectora de la organización ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero? Vías para conducir la organización hacia el logro de los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo? Conjunto de propiedades y relaciones de la organización Que identifican áreas de trabajo ¿A quiénes le corresponde el objetivo? Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización ¿Qué actividades debo realizar? CRITERIOS DE MEDIDA Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

Dirección por Objetivos Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.

¿Qué es dirección por objetivos?
Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección:
Planificación
Organización
Conducción
Dirección
Control
Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.

Principios básicos de dirección por objetivos
Comportamiento y motivación humano
Orientación a resultados

Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual
De primer orden son las fisiológicas
De segundo orden el deseo de defensa y seguridad
De tercer orden las sociales que incluyen el amor y aceptación
De cuarto orden la psicológica y la autoestima
De quinto orden y considerada la más elevada es la autorrealización personal

Comportamiento y Motivación Humanos
Deseo de obtener resultados
Importancia de la participación
Implica directamente a los trabajadores en la planificación, dirección y control de sus acciones
Implicación que lleva a compromiso
Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección toman la mayoría de las decisiones

Orientación a resultados
Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito
Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí
No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue
No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades

Sistema de dirección por objetivos componentes DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTUACIÓN Y SUS RESULTADOS DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN REVISIONES PERIODICAS

Definición de objetivos
Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves
Visión de la Solución Estratégica
Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves
Precisión de los Indicadores de Medida

Planes de acción
Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas
Son descripciones concretas de lo que va a suceder
Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras.
Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos.
Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas
Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento

Revisiones periódicas
Normas con las que se miden los rendimientos
Información a los directivos del progreso
Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación

Evaluación anual de la actuación
Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves
Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos
En el proceso de evaluación:
Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institución
Medición de resultados por indicadores predeterminados y señalamiento de la desviación importante
Precisión alcance de resultados reales

Errores más frecuentes
Creer que la DPO es una panacea
Se fijan objetivos sin la participación de los directivos implicados
Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores
Burocratización y pseudo cientificismo
Énfasis en las técnicas y no en el proceso real
Implantación de DPO excesivamente rápida
Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de acción pertinentes

Errores (cont.)
Exigencia rápida de los resultados (impaciencia)
Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados
Objetivos “estratégicos” feudales
Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo
No valoración de objetivos globales o integradores
Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento de cada directivo con equipo
No reconocer la importancia de la formación
La alta dirección no predica con el ejemplo
La alta dirección se resiste a delegar
Generar objetivos y no compromisos

CONTRASTAR CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN PRECISAR INDICADORES DE MEDIDAS PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Tareas en el reino de los vivos ¡Prueba del Ácido!

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS PLANES DE ACCION MISIÓN VISIÓN INDICADORES DE MEDIDA ESCENARIO AHORA FUTURO VALORES COMPARTIDOS BARRERAS Modelo del cambio estratégico ESTRATEGIA

Definición de objetivos
Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar.
Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves
Visión de la Solución Estratégica
Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves
Precisión de los Indicadores de Medida

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