ECR Italy Category Management
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    ECR Italy Category Management ECR Italy Category Management Document Transcript

    • CATEGORY MANAGEMENT Il modello operativo per il Sistema Italia
    • Al servizio delle imprese Gli obiettivi Indicod-Ecr intende quindi porsi quale punto di riferimento istituzionale di tutto il “Sistema Pro- duttore/Distributore/Consumatore” per lo svi- luppo di tecniche, soluzioni operative, standard e strumenti atti ad ottimizzare l’efficienza dei processi relativi al Sistema stesso, sia all’interno delle Imprese aderenti, sia nell’interfacciamento Indicod-Ecr è una associazione di categoria sen- strategico ed operativo fra di esse e nei loro rap- za scopo di lucro che raggruppa aziende indu- porti con il consumatore finale. Perseguendo striali e distributive operanti nel settore dei beni queste finalità, Indicod-Ecr intrattiene relazioni di largo consumo. con tutti gli Enti e le Istituzioni Pubbliche che Ad essa fanno capo, su base volontaria, circa interagiscono con il Sistema delle imprese che 33mila imprese. aderiscono all’Associazione. La missione I valori Costituita nel 2004, per effetto della fusione tra I valori guida che ispirano l’attività di Indicod- Indicod ed Ecr Italia, l’Associazione ha come Ecr sono: missione “promuovere il miglioramento dell’ef- • trasparenza ficienza e dell’efficacia delle Imprese produttrici • qualità e delle Imprese distributrici di beni di consumo, • professionalità nei loro reciproci rapporti e nelle loro relazioni • generazione di valore con gli altri partner nelle filiere di riferimento, al • efficienza fine di soddisfare al meglio le attese del consu- • integrità matore”. • eticità Efficient GS1 Consumer Response Indicod-Ecr rappresenta in Italia GS1 (pre- Il Sistema Efficient Consumer Response si pro- cedentemente denominato Ean International), pone lo studio, la diffusione e l’applicazione di l’organismo internazionale che coordina la tecniche, strumenti e modalità di interfaccia- diffusione e la corretta implementazione dello mento strategico ed operativo fra Industria e standard GS1 (in precedenza denominato EAN/ Distribuzione e fra questi soggetti ed il consu- UCC) in più di 100 paesi. Indicod-Ecr si propo- matore finale, per rendere il settore grocery più ne di perseguire la diffusione degli strumenti di efficiente e capace di soddisfare le richieste dei raccordo tecnico tra Industria e Distribuzione consumatori al minor costo possibile. secondo le specifiche elaborate a livello interna- Ecr Europe, creato nel 1994, è il punto di riferi- zionale da GS1. mento delle 21 organizzazioni nazionali attive La consistenza della base di imprese associate in Europa che sviluppano iniziative di Efficient fa di GS1 il sistema più diffuso e rappresentativo Consumer Response. utilizzato per lo sviluppo di strumenti tecnici a supporto del commercio mondiale.
    • CATEGORY MANAGEMENT Il modello operativo per il Sistema Italia Indice dei contenuti Le definizioni del Category Management 4 Obiettivi e principi 5 Le regole d’oro per la collaborazione 6 I criteri di base per il Modello Operativo 6 Il processo a 8 fasi 7 • FASE 0: Allineamento strategico 8 • FASE 1: Definizione della categoria 9 • FASE 2: Attribuzione del ruolo 10 • FASE 3: Valutazione delle performance 11 • FASE 4: Obiettivi 12 • FASE 5: Strategie di marketing 13 • FASE 6: Definizione delle tattiche 15 • FASE 7: Piano di implementazione 19 • FASE 8: Revisione 21 Sintesi e considerazioni generali 23 • Approccio selettivo per fase 23 • Analisi, report e supporti per ogni fase 24 • Passi, check point e livelli dell’albero ECR 25 • Riunioni, tempi e responsabilità decisionali 26 Il team congiunto Produttore e Distributore 27 Le aree di impatto in azienda 28 La formazione 31
    • Le definizioni del Category Management • Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare una esi- genza del Consumatore. Le definizioni del Category Management • Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni categoria come unità di business. • Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare una esigenza del Consumatore • Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni categoria come unità di business La categoria Il Category Management Il Category Management è Una categoria è un ben un processo comune tra definito gruppo di Produttore e Distributore prodotti/servizi che il in cui le categorie sono consumatore percepisce gestite come Unità come tra loro correlati Strategiche di Business con e/o sostituibili nella l'obiettivo di aumentare soddisfazione di il fatturato e l'utile una sua esigenza attraverso una maggiore soddisfazione dei CATEGORY MANAGEMENT consumatori I punti di forza del Category Management: • Focus sul consumatore e sulle sue esigenze • Gestione di Category Management: I punti di forza del un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una specifica esigenza del consumatore • Focus sul consumatore e sulle sue esigenze. • Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e • Gestione di un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una specifica del Distributore (sull’acquirente) esigenza del consumatore. • Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e del Di- stributore (sull’acquirente). 5 4
    • Obiettivi e principi I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione industria-distribu- Obiettivi e principi zione, orientamento al futuro) permettono la soddisfazione e fidelizzazione del Consumatore e garantiscono la redditività nel tempo, incrementando il valore per tutta la filiera. I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione industria-distribuzione, orientamento al futuro) permettono la soddisfazione e fidelizzazione del Consumatore e garantiscono la redditività nel tempo, incrementando il valore per tutta la filiera Utilizzo di tutte le leve del Redditività marketing mix delle categorie nel tempo Soddisfazione OBIETTIVI e fidelizzazione del Differenziazione (Canale, consumatore Insegna, Area "Valore“ geografica) per tutta la filiera Focus sul Processo semplice, PRINCIPI consumatore modulare e flessibile Collaborazione Orientamento al futuro Condivisione dati 5
    • Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico, integrando i rispettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici Le regole d’oro per la collaborazione Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico, integrando i ri- spettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici. Obiettivi e strategie devono è E' essenziale la confidenzialità essere condivisi nella condivisione di informazioni 6 Deve instaurarsi un clima di regole d'oro Il team deve essere fiducia reciproca e di trasparenza per lavorare multifunzionale insieme Pariteticità: nessuno dei due Il progetto deve essere "Win, Win, partner ha tutto il know how Win“ per Produttore, Distributore e Consumatore I criteri di base per il Modello Operativo I criteri di base per il Modello Operativo IIcriteri di base sui qualiper il il Modello Operativo di ECR Italia sono: criteri di base si basa Modello Operativo I criteri di base sui quali si basa il Modello Operativo di ECR Italia sono: • Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione • Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione I criteri di base sui quali si basa il Modello Operativo di ECR Italia sono: CATEGORY MANAGEMENT • •Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione. • Approccio selettivo e processo semplificato Approccio selettivo e processo semplificato • Approccio selettivo e processo semplificato. • •Percorso implementativo per consolidare il processo. • Percorso implementativo per consolidare il processo Percorso implementativo per consolidare il processo Il modello deve essere unico per tutto il sistema Italia Il modello deve essere unico per tutto il sistema Italia 7 Il modello va semplificato attraverso un approccio selettivo e quindi si scende al Il modello va semplificato attraverso un approccio selettivo e quindi si scende al dettaglio di SKU solo "quando serve e quando conviene" dettaglio di SKU solo "quando serve e quando conviene" Il modello ed il percorso di implementazione devono Il modello ed il percorso di implementazione devono sostenere il consolidamento sostenere il consolidamento da progetto a processo da progetto a processo 6
    • Il processo a 8 fasi Il processo a 8 fasi Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il Sistema Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate in Italia e in Eu- Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il ropa: Sistema Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate • in Italia e in le decisioni e l’implementazione 7 fasi per Europa: • 1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il consolidamento del pro- • cesso7 fasi per le decisioni e l’implementazione • 1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il È stata anche definita unadel processo l’Allineamento Strategico tra le due aziende consolidamento Fase 0 per partner. È stata anche definita una Fase 0 per l’Allineamento Strategico tra le due aziende partner. Allineamento Comunicare tra i Partner strategia e visione del mercato 0 Strategico Definizione della Definire i prodotti che compongono la Categoria e stabilirne la 1 Categoria segmentazione Attribuzione Assegnare il Ruolo commerciale della categoria all’interno dei punti 2 del Ruolo vendita del Piano e consolidare il processo Verificare lo stato di avanzamento Valutazione delle Identificare il gap esistente tra le Performance attuali della categoria 3 Performance e quelle desiderate e quantificare le opportunità di sviluppo Revisione 4 Obiettivi Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria Strategie di 5 Marketing Determinare le Strategie di Marketing per sottocategoria/segmento 6 Definizione delle Tattiche Definire le azioni per l’Assortimento, il Prezzo, le Promozioni, il Merchandising Piano di Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate attraverso 8 7 Implemantazione un Piano approvato dal Management 7 9
    • Fase 0 Allineamento strategico Fase 0 Allineamento Strategico All’inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della strategia e la visione del mercato. Fase 0 Allineamento Strategico strategia e0 visione del mercato Strategico Fase la Allineamento All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della 0 All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della strategia e la visione del mercato strategia e la visione del mercato Allineamento strategia e la visione del mercato strategico DISTRIBUTORE 0 0 PRODUTTORE 0 DISTRIBUTORE Allineamento DA COMUNICARE Allineamento Allineamento ELEMENTI DELLA strategico strategico strategico STRATEGIA DEI PARTNER SI, SI, DISTRIBUTORE DISTRIBUTORE fondamentale importante DISTRIBUTORE PRODUTTORE PRODUTTORE Visione aziendale ♦ DISTRIBUTORE DISTRIBUTORE PRODUTTORE DISTRIBUTORE Obiettivi aziendaliDELLA ELEMENTI DELLA ELEMENTI (quantitativi) DA COMUNICARE DA COMUNICARE DA COMUNICARE ♦ ELEMENTI DELLA STRATEGIA DEI PARTNER Consumatore target STRATEGIA DEI PARTNER STRATEGIA DEI PARTNER ♦ SI, SI, SI, SI, SI, SI, fondamentale importante fondamentale importante Visione aziendale ♦ Strategia di relazioni commerciali fondamentale importante ♦ ♦ Visione aziendale Visione aziendale Strategia aziendali (quantitativi) di marketing ♦ Obiettivi aziendali (quantitativi) Obiettivi Obiettivi aziendali (quantitativi) ♦ ♦ ♦ – Assortimento/prodotto Consumatore target ♦♦ Consumatore target Consumatore target – Promozioni ♦ ♦ ♦ Strategia di relazioni commerciali Strategia di relazioni commerciali Strategia di relazioni commerciali ♦ ♦ ♦ ♦ – Prezzo Strategia di marketing Strategia di marketing Strategia di marketing – Comunicazione ♦ ♦ – Assortimento/prodotto – Assortimento/prodotto – Assortimento/prodotto ♦ ♦ ♦ – Merchandising/ lay-out PdV – Promozioni – Promozioni ♦ ♦ ♦ – Promozioni – Servizio al cliente – Prezzo ♦ ♦ ♦ – Prezzo – Prezzo ♦ Strategia Logistica – Comunicazione – Comunicazione ♦ ♦ ♦ ♦ – Comunicazione – Merchandising/ lay-out PdV – Merchandising/ lay-out PdV ♦ ♦ ♦ – Merchandising/ lay-out PdV – Servizio al cliente – Servizio al cliente – Servizio al cliente ♦ ♦ ♦ Per garantire la riservatezza dei Logistica marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli dati di Strategia Logistica Strategia Logistica ♦ ♦ CATEGORY MANAGEMENT Strategia ♦ Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei fissare gli obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la dati. garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli criptazione dei dati. Per METODI PER CRIPTARE obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei dati. dati. dati. DATI DI MARGINALITÀ a. Fissare un range di valori di METODI PER CRIPTARE METODI PER CRIPTARE scostamenti rispetto al livello METODI PER CRIPTARE • Sono necessari per ottenere utili superiore: media ± D DATI DI MARGINALITÀ DATI DI MARGINALITÀ indicazioni finalizzate alla definizione di DATI DI MARGINALITÀ a. Fissare un range di valori di a. a. Fissare un range di valori di Fissare un range di valori di obiettivi di miglioramento scostamenti rispetto al livello scostamenti rispetto al livello b. Definire una graduatoria (ranking) di scostamenti rispetto al livello • • Richiedono elevate garanzie di protezione • Sono necessari per ottenere utili Sono necessari per ottenere utili • Sono necessari per ottenere utili superiore: media ± D performance: 1°, D superiore: media ± D superiore: media ±2°, 3°, … indicazioni finalizzate alla definizione di indicazioni finalizzate alla definizione di indicazioni finalizzate alla definizione di obiettivi di miglioramento obiettivi di miglioramento obiettivi di miglioramento b. b. Definire una graduatoria (ranking) di Definire una graduatoria (ranking) di b. Definire una graduatoria (ranking) di • Richiedono elevate garanzie di protezione • Richiedono elevate garanzie di protezione • Richiedono elevate garanzie di protezione c. performance: 1°, 2°, 3°,cioè lo Definire indicizzazioni performance: 1°, 2°, 3°, … scostamento rispetto … performance: 1°, 2°, 3°,ad un valore … non comunicato: x ± valore • Non è opportuno esplicitarli a livello di c. c. Definire indicizzazioni cioè lo Definire indicizzazioni cioè lo c. Definire indicizzazioni cioè lo SKU/prodotto scostamento rispetto ad un valore scostamento rispetto ad un valore scostamento rispetto ad un valore • • E'Non è opportuno esplicitarli a livello di opportuno adottare tecniche specifiche d. non comunicato: x ± valore Eventuale mappatura grafica (Mappe non comunicato: x ± valore non comunicato: x ± valore • Non è opportuno esplicitarli a livello di Non loro criptazione • per la è opportuno esplicitarli a livello di a Quadranti) SKU/prodotto SKU/prodotto SKU/prodotto • E' opportuno adottare tecniche specifiche d. d. Eventuale mappatura grafica (Mappe Eventuale mappatura grafica (Mappe • E' opportuno adottare tecniche specifiche E' • È opportuno adottare tecniche specifiche d. Eventuale mappatura grafica (Mappe per la loro criptazione a Quadranti) a Quadranti) per la loro criptazione per la loro criptazione a Quadranti) 8 10
    • Fase 1 Definizione della categoria Fase 1 Definizione della Categoria Fase 1 Definizione della Categoria Definire le componenti e i e i prodotti che compongono categoria e stabilire la sua sua Definire le componenti prodotti che compongono la la categoria e stabilire la ampiezza e e segmentazione ampiezza segmentazione. Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua ampiezza e segmentazione 1.1 1.2 1.1 1.2 Identificare le Definire la 2 Identificare le e la componenti struttura della Definire la PASSI 2 segmentazione componenti e la strutturaCategoria della PASSI segmentazione Categoria ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA 1° 7 1° 7 CATEGORIA CATEGORIA 2° 63 LIVELLI 2° 63 LIVELLI OUTPUT OUTPUT 3° 3° 331 331 SOTTOCATEGORIE/ SOTTOCATEGORIE/ 4° 4° 1.0921.092 SEGMENTI SEGMENTI 5° 1.739 5° 1.739 (n) ELEMENTI PRESENTI (n) ELEMENTI PRESENTI NEL LIVELLO NEL LIVELLO 1.1 Identificare le componenti e la segmentazione I Identificare le componenti e la segmentazione 1.11.1dentIfIcare le componentI e la segmentazIone Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, Distributore ha igià una classificazione interna Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, definiscono prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) da comprendere nella categoria. Anche se il si si definiscono i prodotti (Categoria/Seg- menti/SKU) da comprendere nella categoria. Anche seha il piùuna classificazioneuna da comprendere nella categoria. Anche comunque convergere Distributore verso le interna non compatibile con l’albero ECR, conviene se il Distributore il già possibile ha già classificazione internaECR. L’ultima parola spetta al Distributore. conviene comunque con- le componenti dell’albero non compatibile con l’albero ECR, non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso vergere il più possibile verso L’ultima parola spetta al Distributore. componenti dell’albero ECR. le componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al 1.2 Definire la struttura della Categoria Distributore. Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero. 1.2 Definire la struttura della Categoria 1.2 defInIre la struttura della categorIauna struttura ad albero. Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero. 1 incontro ( max 2) 2 settimane (max 11 1 incontro ( max 2) 2) 2 settimane 2 settimane 11 9
    • Fase 2 Attribuzione del ruolo Fase 1 Definizione della Categoria Assegnare le Ruolo alla Categoria in base alla funzione la categoria e che essa ri- sua Fase 2 componenti e i prodotti che compongono commerciale stabilire la Definire il Attribuzione del Ruolo ampiezza e segmentazione veste/deve rivestire all’interno del PdV e in relazione al posizionamento dell’In- segna. Assegnare il Ruolo alla Categoria in base alla funzione commerciale che essa riveste/ 1.1 1.2 deve rivestire all'interno del PdV e in relazione al posizionamento dell'Insegna 2.1 Identificare le 2.2 Definire la 2 componenti e la struttura della PASSI segmentazione Categoria 2 Valutare il Attribuire PASSI posizionamento il Ruolo ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA Cross-category Ruolo commerciale Area “Destinazione” 1° 7 5 RUOLI 5 RUOLI ELEMENTI CHIAVE ELEMENTI CHIAVE CAT 1 CATEGORIA 2° 63 9 4+ PER IL PER IL LIVELLI cat 1 TRASVERSALE CONSUMATORE DISTRIBUTORE Interesse Consumatore OUTPUT cat 4 3° cat 2 331 DESTINAZIONE Guida la scelta del PdV Differenziazione e Leadership OUTPUT STAGIONALE cat 6 SOTTOCATEGORIE/ Concorre Allineamento con 4° cat 5 1.092 ROUTINE alla scelta la concorrenza cat 3 SEGMENTI cat 8 COMPLETAMENTO Può aiutare Immagine cat 11 la scelta “One-stop-shop” 5° 1.739 / SERVIZIO cat 10 Non influenza Gratificazione (n) ELEMENTI PRESENTIEMOZIONALE la scelta e Impulso Interesse Distributore LIVELLO CATEGORY MANAGEMENT NEL 2.1 Valutare il V Identificare le componenti 2.11.1 alutareposizionamento e la segmentazione Il posIzIonamento L’analisi comparata delle performance della categoria (contribuzione al fatturato e attrattività L’analisi comparata delle performance della categoria prodotti (Categoria/ fatturato eSKU) Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i (contribuzione al Segmenti/ per il cliente target) permette la validazione del suo posizionamento rispetto al portafogli attrattività per (cross-category). permette la validazione ha già una classificazione interna da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore del suo posizionamento ri- della categoria il cliente target) spetto compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le non al portafogli della categoria (cross-category). componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore. 2.2 Attribuire il ruolo 2.2 attrIbuIre Il ruolo 1.2 Definire la struttura della Categoria La La decisione sulruolo (Destinazione, Routine, Completamento, Emozionale, Stagionale) è del decisione sul ruolo (Destinazione, Routine, Completamento, Emozionale, Stagio- Distributore. Se il Distributore Segmenti vengono collegati in categorie, il Produttore può Categoria, Sottocategorie eilha già attribuitoharuoloattribuito il ruolo alle sue categorie, il alle sue una struttura ad albero. nale) è del Distributore. Se Distributore già fornire le sue indicazioni prima della condivisione. il Produttore può fornire le sue indicazioni prima della condivisione. 1 incontro 2 settimane 1 incontro ( max 2) 2 settimane 2 settimane 12 11 10
    • Fase 3 Valutazione delle performance Fase 1 Definizione della Categoria Fase 3 Valutazione delle Performance Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e quantificare le opportunità i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua Definire le componenti e di sviluppo. Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e ampiezza e segmentazione quantificare le opportunità di sviluppo 3.11.1 3.2 1.2 3.3 Valutare le Raccogliere i Definire le cause e Performance, 3 Identificare le e le dati esistenti Definire la le prime 2 PASSI ed analizzarli i gap indicazioni componenti opportunità e la struttura della PASSI segmentazione Categoria Matrici Gap Indicazioni per le Tattiche Assortim. Prezzo Promoz. Merchand. Servizio Servizio Addormentati Vincenti TOTALE GROCERY Margine lordo % medio ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA CATEGORIA Copertura del mercato 2. "Max the Max" Numero referenze SOTTOCATEGORIA A Segmento 1 OUTPUT Segmento 2 Metri Lineari 1° 7 …… Intensità Numero Efficacia Facing Media Fasce 1. "Colmare il Gap" SOTTOCATEGORIA CATEGORIA B Tipo 2° 63 Segmento 1 LIVELLI • • • • • • • • • • Problematici Opportunità Segmento 2 …… OUTPUT % Fatturato medio 331 3° SOTTOCATEGORIE/ 4° 1.092 SEGMENTI 3.1 5° Raccogliere i dati esistenti ed analizzarli 1.739 3.1 r L’analisi si concentra sulI Consumatore/ Acquirente analIzzarlI e il suo mercato di accoglIere datI esIstentI ed e sul Distributore (n) ELEMENTI PRESENTI riferimento, selezionando le variabili NEL LIVELLO fondamentali delle modalità d’acquisto (frequenza, L’analisi si concentra sul Consumatore/Acquirente e sul Distributore e il suo merca- acquisto medio, penetrazione, fedeltà) e dei risultati (vendita, margine, quota). Il dettaglio to massimo dell’analisi è il segmento. le variabili fondamentali delle modalità d’acquisto di riferimento, selezionando (frequenza, acquisto le componenti e la segmentazione risultati (vendita, margine, 1.1 Identificare medio, penetrazione, fedeltà) e dei 3.2 dettaglio massimo dell’analisi quota). IlValutare le performance, i gap eECR,èsiildefiniscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) segmento. Partendo dall’Albero delle Categorie le opportunità da valutazione si limita al mercato di riferimento (area geografica, distributori concorrenti) per La comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna rilevare i gap competitivi e le aree di miglioramento. 3.2 Valutarecon performance, I gap e le opportunItà possibile verso le non compatibile le l’albero ECR, conviene comunque convergere il più La componenti dell’alberoeal mercato di riferimentoal Distributore. valutazione si limita ECR. L’ultima parola spetta (area geografica, distributori con- 3.3 Definire le cause le prime indicazioni correnti) per rilevare i le prime indicazioni e le aree di miglioramento. Possono già emergere gap competitivi sulle Tattiche (ampiezza assortimento, intensità 1.2 Definire la posizionamento, prezzi, servizi). promozionale, facing,struttura della Categoria 3.3 defInIre le cause e le prIme IndIcazIonI struttura ad albero. Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una Possono già emergere 3-4 prime indicazioni sulle Tattiche (ampiezza assortimento, le incontri 6 settimane intensità promozionale, facing, posizionamento, prezzi, servizi). 13 1 incontro ( max 2) 3-4 incontri 2 settimane 6 settimane 11 11
    • Fase 4 Obiettivi Fase 1 Definizione della Categoria Fase 4 Obiettivi Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria. Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria ampiezza e segmentazione 4.1 4.2 4.3 1.1 1.2 Declinare gli 3 Scegliere gli obiettivi per Verificare PASSI Obiettivi la coerenza Identificare le sottocategoria Definire la 2 componenti e la struttura della PASSI segmentazione Categoria 1 Obiettivo Obiettivo suddiviso Coerenza con (al massimo 2) per sottocategorie gli obiettivi Top management check point ALBERO ECR • Soddisfazione del cliente COMPONENTI STRUTTURA OUTPUT • Quota di mercato • Margine assoluto 1° 7 CATEGORIA 2° 63 LIVELLI OUTPUT 3° 331 SOTTOCATEGORIE/ 4.1 Scegliere gli obiettivi 4° 4.1 sceglIere glI obIettIVI 1.092 SEGMENTI Sono definiti 3 tipi principali di obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di mercato e Sono definiti 3 tipiLa loro priorità obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di due margine assoluto. principali di e quantificazione dipende dal focus strategico delle mercato 5° 1.739 e margine la Soddisfazioneloro clienteELEMENTI PRESENTI aziende: assoluto. La del priorità sempre il primo obiettivo; poi se dal focus strategico (n) è e quantificazione dipende la categoria è da CATEGORY MANAGEMENT delle due aziende: la soddisfazione del cliente è sempre il primo obiettivo; poi se la NEL LIVELLO sviluppare, si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la profittabilità, si punta categoria è da sviluppare, si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la invece al Margine assoluto. profittabilità, si punta invece al Margine assoluto. 4.2 1.1 Declinare gli obiettivi per sottocategoria Identificare le componenti e la segmentazione Partendo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi e L’obiettivodall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) 4.2 d tolleranze da rispettare. obIettIVI per sottocategorIa eclInare glI da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna L’obiettivo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le 4.3 Verificare la coerenza e tolleranze da rispettare. componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spettadella categoria e del Partner e con la È da verificare la coerenza con le motivazioni di scelta al Distributore. 4.31.2 0erIfIcare la coerenza più significativi si può prevedere una verifica con FASE d’Allineamento Strategico. Nei casi V l’alta direzione delle struttura della l’approvazione degli obiettivi quantificati e tempificati Definire la due aziende per Categoria È da verificare la coerenzaecon le motivazionicollegati indellastruttura ad e del Partner Categoria, Sottocategorie Segmenti vengono di scelta una categoria albero. (Check point fondamentale). e con la FASE 0 d’Allineamento Strategico. Nei casi più significativi si può prevedere una verifica con l’alta direzione delle due aziende per l’approvazione degli obiettivi 1 incontro 1 settimana quantificati e tempificati (Check point fondamentale). 14 1 incontro ( max 2) 2 settimane 1 settimana 12 11
    • Fase 5 Strategie di marketing Fase 5 Strategie di Marketing Determinare le strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/segmento. Determinare le Strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/ segmento 5.1 5.2 5.3 5.4 Selezionare 4 Assegnare gli Indicatori Comporre l'albero Verificare PASSI le Strategie di Performance di Indicatori la coerenza Per ogni segmento: Per ogni strategia: 1 strategia ( max 2) 1 indicatore chiave 1° 1° 5 5 STRATEGIE RISULTATO RISULTATO 1° INDICATORE 1° INDICATORE MARGINE % MARGINE % STRATEGIE TRAFFICO Aumentare gli Aumentare gli acquirenti N° Scontrini N° Scontrini MARGINE % MARGINE % + acquirenti Aumentare Aumentare Valore scontrino Valore scontrino 2° OUTPUT TRANSAZIONI 2° l’acquisto medio l’acquisto medio medio medio MARGINALITÀ Aumentare il Aumentare il profitto assoluto profitto assoluto Margine assoluto Margine assoluto della categoria della categoria MARGINE MARGINE ASSOLUTO ASSOLUTO x MARGINE % MARGINE % • Con il ruolo scelto in FASE 2 • Con le indicazioni sulle CASSA Incrementare il Incrementare il Rotazioni e prezzi Rotazioni e prezzi flusso di cassa flusso di cassa unitari unitari tattiche emerse in FASE 3 Attrarre VENDITE VENDITE ENTUSIASMO Attrarre Indagini ad hoc il consumatore il consumatore Indagini ad hoc 5.1 5.1 ssegnare Strategie (o leve) di(o leVe) dI marketIng a Assegnare le le strategIe marketing In base alalRuolo scelto e agli Obiettivi stabiliti, si determina per ogni singolo segmento unaseg- In base Ruolo scelto e agli Obiettivi stabiliti, si determina per ogni singolo delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa, Entusiasmo). Per mento una delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa, segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie. Entusiasmo). Per segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie. 5.25.2 elezIonare indicatori di performanceperformance s Selezionare gli glI IndIcatorI dI PerPer misurareil risultato e l’efficacia della strategia, si un Indicatoreindicatore chiave mi- misurare il risultato e l’efficacia della strategia, si sceglie sceglie un chiave misurabile e, quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, margine assoluto, surabile e, quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, mar- rotazione, indagini sul consumatore. gine assoluto, rotazione, indagini sul consumatore. 15 13
    • Fase 5 Strategie di marketing Fase 1 Definizione della Categoria 5.3 comporre l’albero dI IndIcatorI Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori com- 5.3 Comporre l’albero di indicatori ampiezza e segmentazione ponenti e misurabili indipendentemente. L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori componenti e misurabili indipendentemente.1.1 1.2 Esempio: l’albero degli indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite Identificare le Definire la come schematizzato. indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite come Esempio: l’albero degli 2 schematizzato. componenti e la struttura della PASSI segmentazione Categoria OBIETTIVI 1° Livello di indicatori 2° Livello di indicatori N° ACQUIRENTI N° ACQUIRENTI N° PEZZI PER N° PEZZI PER ALBERO ECR x COMPONENTI STRUTTURA TRANSAZIONE TRANSAZIONE VALORE MEDIO VALORE MEDIO VENDITE VENDITE TRANSAZIONE TRANSAZIONE x 1° 7 x VALORE MEDIO VALORE MEDIO CATEGORIA PER PEZZO PER PEZZO 2° 63 FREQUENZA DI FREQUENZA DI LIVELLI ÷ ACQUISTO ACQUISTO QUOTA DI MERCATO QUOTA DI MERCATO OUTPUT 3° 331 SOTTOCATEGORIE/ 4° 1.092 SEGMENTI VENDITE MERCATO VENDITE MERCATO DI RIFERIMENTO DI RIFERIMENTO 5° (AREA O CANALE) (AREA O CANALE) 1.739 CATEGORY MANAGEMENT (n) ELEMENTI PRESENTI NEL LIVELLO Fondamentale Opzionale 1.1 Identificare le componenti e la segmentazione 5.4 Verificare la coerenza Partendo la coerenza dei valori assegnati agli indicatori con iilprodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) Si verifica dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono ruolo (FASE 2), l’obiettivo e il 5.4 sceglIere glI verifica anche gap da recuperare. Si obIettIVI la coerenza con le indicazioni sulle Tattiche, già da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna Si verifica la coerenza dei valori assegnati agli indicatori con il ruolo (FASE 2), l’obiet- le eventualmente emerse in FASE 3. ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso non compatibile con l’albero tivo e il gap da recuperare. SiL’ultima parola spetta al Distributore.indicazioni sulle Tatti- componenti dell’albero ECR. verifica anche la coerenza con le che, già eventualmente emerse in FASE 3. 1.2 Definire la struttura della Categoria Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero. 1 incontro 1 settimana 1 incontro ( max 2) 2 settimane 1 settimana 14 16 11
    • Fase 6 Definizione delle tattiche Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marke- ting assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Pro- mozioni, Merchandising e Servizi alla Vendita. Fase 6 Tattiche Fase 6 Tattiche Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni, assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni, Merchandising e Servizi alla Vendita Merchandising e Servizi alla Vendita 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Scegliere Identificare Analizzare le Tattiche da Scegliere i vincoli Identificare Sviluppare Verificare PASSI congiuntamente Analizzare diibudget e vincoli sviluppare e le Tattiche da le singole Tattiche Sviluppare la coerenza Verificare PASSI i gap congiuntamente i gap organizzativi di budget e verificare la sviluppare e coerenza verificare la le singole Tattiche la coerenza organizzativi coerenza Gap su cui Lista dei Matrice Tattogramma e focalizzare le Gap su cui vincoli Lista dei Strategie - Tattiche Matrice Albero indicatori Tattogramma e Tattiche focalizzare le vincoli da sviluppare Strategie - Tattiche Albero indicatori Tattiche Liste Gap e indicazioni da sviluppare Matrice Liste Gap e indicazioni Matrice Matrice Tattogramma Liste Gap e indicazioni Tattiche Stime Liste GapPreindicazioni e Matrice Tattogramma Ass Pro Mer Serv Tattiche Stime Ass Pro Pre Mer Serv * OUTPUT * OUTPUT * * * * 6.1 6.1 Analizzare congiuntamente i gap 6.1 analIzzare congIuntamente di gap Analizzare congiuntamente i gap Sulla base della valutazione delle performance I FASE 3 e delle strategie di marketing Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marketing definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marke- definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo, ting definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo, Servizi alle vendite. e si derivano le linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Servizi alle vendite. Merchandising, Prezzo, Servizi alle vendite. 6.2 6.2 Identificare i vincoli di budget e organizzativi Identificare i vincoli di budget e organizzativi I vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e 6.2vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e I IdentIfIcare I VIncolI dI budget e organIzzatIVI organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commerciali) già delineati in I vincoli di budget (Posizionamento insegna,di sviluppare qualsiasi tattica.e di prezzo, Con- organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità Politiche promozionali delineati in FASE 0, devono essere confermati e precisati prima S.I., Rapporti commerciali) già FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare qualsiasi tattica. tributi) e organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commer- ciali) già delineati in FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare qualsiasi tattica. 17 17 15
    • TATTICHE: DEFINIZIONI E VARIABILI DESCRITTIVE ASSORTIMENTO ASSORTIMENTO L’insieme di SKU che meglio rispondono alle aspettative dei consumatori target ed alle Strategie per Definizione: conseguire gli Obiettivi di categoria. È definito per cluster di PdV Variabili descrittive: • Copertura (% vendita coperta rispetto all’aggregato di riferimento) • Ampiezza (N° marche) • Profondità (N° SKU per marca/ segmento) • Numerosità totale (N° totale SKU) PROMOZIONI PROMOZIONI Insieme di azioni specifiche e differenzianti dalle attività di vendita correnti, aventi lo scopo di Definizione: influenzare la decisione d’acquisto del consumatore nel punto vendita Variabili descrittive: • Aggressive (Utilizzo significativo di tagli prezzo, comunicazione promozionale e promoter, eventi a tema) • Competitive/ nella media (Benchmark di riferimento: mercato e principali concorrenti) • Limitate (Scarso utilizzo della leva promozionale) MERCHANDISING MERCHANDISING Attivare le leve del Lay-out, del Display e della Comunicazione nel PdV allo scopo di Definizione: individuare la categoria nell’universo dell’offerta, facilitare la lettura, informare il consumatore, colpire l’attenzione, facilitare l’acquisto "Easy to shop“ in una logica di complementarità di bisogni Variabili descrittive: CATEGORY MANAGEMENT • Lay-out e display (Posizione primaria; posizione secondaria; posizione marginale; posizione determinata da vincoli logistici come ingombro, peso, rotazione) • Comunicazione a PdV (Completezza, Ampiezza) PREZZO PREZZO Assegnazione di un valore per ciascuna referenza in relazione a: Consumatori target, Ruolo/ Definizione: Strategia della categoria, Strategia dell'Insegna/ Marca Variabili descrittive: • Alto (Sopra la media rispetto al benchmark di riferimento identificato) • Medio di riferimento (Nella media rispetto al benchmark di riferimento identificato) • Basso (Sotto la media rispetto al benchmark di riferimento identificato) SERVIZI ALLA VENDITA SERVIZI ALLA VENDITA Definizione: Facilitare e supportare il processo d’acquisto nel PdV (materiale informativo, esperti di categoria, tasting, informazioni su modalità di consumo ecc.) in modo continuativo nel tempo Variabili descrittive: • Aggressivi (elevati rispetto al benchmark di riferimento: durata e frequenza, ampiezza, visibilità, attrattività) • Medi (presenti e paragonabili rispetto al benchmark di riferimento) • Bassi (inferiori rispetto al benchmark di riferimento) 16
    • Fase 6 Definizione delle tattiche 6.3 6.3 sceglIere le tattIche da sVIluppare e VerIfIcare la coerenza In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza per ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2. In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2. Ruoli 55 6.3 TATTICHE Destinazione Completam./ TATTICHE Routine Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza Servizio Emozionale In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per • Ampio • Profondo tattica, verificando la coerenzaSelettivoruolo attribuito in FASE 2.Basso ciascunaAssortimento • Profondo • con il • In media • • In media • Solo Promozioni • Aggressive • Di prezzo • Inesistenti Ruoli extra display 55 TATTICHE Destinazione Completam./ TATTICHEDifferenziate • Efficienza • Routine Servizio Emozionale • Posiz. primaria • Posizione Merchandising • Posizione • Posizione secondaria • Doppia esposiz. primaria • Ampio •media Profondo • Extra display Assortimento • Profondo • In media • Basso • Selettivo • Medio di Prezzo • Basso •riferimento In media • Alto • Solo Premium • Promozioni • Aggressive • Di prezzo • Inesistenti extra display • •Vari in • Bassi se intesa • Posiz. primaria Servizi alla • Differenziate • Elevati Efficienza •funzione della come • Medi • Posizione Merchandising • Posizione Vendita Posizione merceologia secondaria • Doppia esposiz. “Convenience” • Extra display primaria media • Medio di • Basso riferimento • Alto • Premium 6.4 Prezzo Sviluppare le singole Tattiche • Vari in • Bassi se intesa Servizi alla s t Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie •eMedi segmenti, si sviluppano 6.4 VIluppare le sIngole attIche come per • Elevati funzione della Vendita merceologia “Convenience” in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si 6.4 segmento/ SKUSviluppare le singole Tattiche sviluppano in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si sviluppano Esempio categoria 4 ogni segmento/SKU. per Obiettivi 5 Strategie 6 Tattiche in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni segmento/ SKU Sottocat./Segm. 1 • Assortimento: + 4 SKUMultipack +70 Traffico 4 Obiettivi 5 Strategie • Promozioni: 6 Tattiche +30 +100% eventi Esempio +100 (+12%) Sottocat./Segm. 1 • Assortimento: + 4 SKUMultipack +70 * +7% Traffico +5% • Promozioni: +100% eventi +30 +100 (+12%) • Assortimento: -2 SKU ; più spazio Sottocat./Segm. 2 +15 Categoria Transazioni altre referenze +7% *+5% Obiettivo: +150.000 € (+10%) Sottocat./Segm. 2 • Assortimento: -2 SKU ; più spazio +15 (+10%) +15 Categoria Transazioni altre referenze +4% * +6% +15 (+10%) * Obiettivo: +150.000 € (+10%) +6% +4% Sottocat./Segm. 3 • Assortimento: +30% +15 +4% ……………... * +6% LEGENDA +6% * +4% Sottocat./Segm. 3 Merchandising: +2 •• Assortimento: +30% ml +15 +20 +35 (+6%) ……………... Vendite • Merchandising: +2 ml +20 LEGENDA Assort.: Merch.: +35 (+6%) Promo.: +30 Atti d'acquisto * Vendite Acquisto medio +4% * +2% Promo.: +30 +100 Assort.: Merch.: TATTOGRAMMA +20 +20 Atti d'acquisto * Acquisto medio +4% * +2% +100 TATTOGRAMMA 17
    • Fase 6 Definizione delle tattiche Fase 1 Definizione della Categoria 6.5 VerIfIcare la coerenza 6.5 6.5 Verificare la coerenza e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua Definire le componenti Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in Fase 5. Si compila il Tatto- Verificare la coerenza ampiezza e segmentazione Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila ilorizzontale le gramma, cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in Tattogramma, Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila il Tattogramma, cioè la matrice verticale le sottocategorie/segmenti si definisce il contributo all’obiet- 5 Tattiche e in di contribuzione all’obiettivo: incrociando in orizzontale le 5 Tattiche eein cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in 1.2 1.1 orizzontale le 5 Tattiche in verticale le sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per tivo perle sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per tattica e per segmento. verticale segmento. colonna/tattica riassume i contributi della tattica sui diversi segmenti. Il totale per segmento. colonna/ tattica riassumeIdentificare le tattica sui diversi segmenti. Definire la Il totale per riga/segmento riassume il contributo delle diverse tattiche sul segmento. i contributi della Il totale per 2 IlIltotale per colonna/ tattica riassume il contributi della tattica sui diversisul segmento. totale per riga/ segmento riassume i contributo delle diverse tattiche segmenti. componenti e la struttura della Il totale PASSI segmento riassumesegmentazione diverse tatticheCategoria per riga/ il contributo delle sul segmento. TATTICHE SERVIZI ALLA ASSORTIMENTI PROMOZIONI MERCHANDISING PREZZO TATTICHE VENDITA STRATEGIE SERVIZI ALLA ASSORTIMENTI PROMOZIONI MERCHANDISING PREZZO VENDITA STRATEGIE Posizionamento cen- Ampio e Eventi, promo trale, ampio spazio, Basso su sku TRAFFICO TRAFFICO profondo Ampio e ALBEROdenziazione segmenti chiave,altresku ECR spazio, chiave,medio frequenti e Posizionamento cen- Eventi, promo aggressive trale, ampio frequenti e COMPONENTI STRUTTURA facile lettura, evi- Basso su su medio profondo facile lettura, evi- Da declinarsi per ciascuna aggressive denziazione segmenti su altre Ampio e prof. focus Doppia Evidenziare Medio su sku Da declinarsi per ciascuna TRANSAZIONI su premium e esposizione e segmenti e SKU chiave, alto su Ampio e prof. focus pacchi multipli Doppia acquisti multipli Evidenziare premium Medio su sku altre TRANSAZIONI su premium e 1° e esposizione 7 segmenti e SKU chiave, alto su categoria pacchi multipli acquisti multipli premium Evidenziare altre Focus su novità e Forme alternative CATEGORIA categoria MARGINALITÀ segmenti e SKU Alto marca privata 2° 63 a taglio prezzo LIVELLI alto margine Evidenziare Focus su novità e Forme alternative MARGINALITÀ marca privata a taglio prezzo segmenti e SKU Alto alto margine Posizionamento OUTPUT CASSA Focus su alto rotanti 3°Frequenti e aggressive 331 primario per gli alto rotanti Basso Focus su Frequenti e Posizionamento CASSA alto rotanti aggressive primario per gli SOTTOCATEGORIE/ Basso 4° 1.092 Centrale nel lay- alto rotanti Ampio e profondo, out Evidenziazione SEGMENTI ENTUSIASMO focus su novità Eventi segmenti, Medio/ alto Centrale nel lay- Ampio e profondo, didascalie out Evidenziazione ENTUSIASMO focus su novità5° 1.739 Eventi segmenti, Medio/ alto didascalie CATEGORY MANAGEMENT (n) ELEMENTI PRESENTI NEL LIVELLO TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato) TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato) Servizi alla Segmenti e Strategie Assortimento Promozioni Merchandising Prezzo Vendita 1.1 Segm. 1e–Strategie le componentiPromozioni Merchandising Identificare Assortimento Segmenti Strat. … e la segmentazione Prezzo Servizi alla Inserire indicatori chiave della Vendita Partendo dall’Albero delle70 Strategia Segm. 1 – Strat. … 100 Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) 30 Inserire indicatori chiave della da comprendere…nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna Segm. 2– Strat. Strategia 100 70 30 RUOLO Inserire indicatori chiave della ….. ….. Strategia non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le Segm. 2– Strat. … 15 15 RUOLO Inserire indicatori chiave della componenti–dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore. Segm. 3 Strat. … Strategia 15 Inserire indicatori chiave della 15 Strategia Segm. 3 – Strat. … 35 15 20 Inserire indicatori chiave della 1.2 Strategia Definire la struttura della Categoria 3515 Inserire indicatori chiave della 20 Strategia Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero. Inserire indicatori chiave della Strategia Totale Totale Totale Totale Totale Totale Servizi Categoria Assortimento Promozioni Merchandising Prezzo alla Vendita Totale Totale Totale Totale Totale Totale Servizi Categoria 150 100 Assortimento 30 Promozioni 20 Merchandising .. Prezzo alla .. Vendita 150 100 30 20 .. .. 3-5 incontri 1 incontro ( max 2) 3-5 incontri 6-8 settimane 2 settimane 6-8 settimane 3-5 incontri 6-8 settimane 18 11
    • Fase 7 Piano di implementazione Fase 7 Piano di Implementazione Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e corretta- Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e correttamente mente attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, moda- attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, modalità di lità di implementazione sui PdV e responsabilità. implementazione sui PdV e responsabilità 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Comunicare Preparare Elaborare Definire il Selezionare il Piano e PASSI l'Executive i PdV pilota il programma sistema di sensibilizzare Summary di azioni monitoraggio il PdV Executive 2 PdV pilota Programma di Calendario Allineamento Summary OUTPUT fasi 1 -6 2 PdV azioni per tattiche e ruoli/ dei PdV pilota e contro campione e segmento responsabilità contro del processo campione 7.1 preparare l’executIVe summary L’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i 7.1 risultati di ogni fase e cioè: la Categoria e il suo albero, il Ruolo, le principali Valutazio- Preparare l’Executive Summary ni e i gap individuati, gli Obiettivi e gli indicatori chiave, le Strategie di marketing per L’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i risultati segmento, le principaliCategoria e il suo Tattica il Ruolo, leilprincipali Valutazioni e i gap di ogni fase e cioè: la scelte per ogni albero, e, infine, Tattogramma. individuati, gli Obiettivi e gli indicatori chiave, le Strategie di marketing per segmento, le principali scelte per ogni Tattica e, infine, il Tattogramma. 7.2 selezIonare I pdV pIlota Vengono scelti dal Distributore almeno 2 PdV pilota per testare le innovazioni più significative e vengono scelti anche 2 PdV contro-campione. I PdV devono appar- tenere a cluster coerenti con il ruolo scelto e le performance attese e avere disponi- bilità di personale e di informazioni puntuali per il monitoraggio delle azioni e dei risultati. 7.3 elaborare Il programma dI azIonI Il programma delle azioni traduce in singola azione realizzativa tutte le iniziative 21 condivise per Tattica e per Segmento, definendo responsabilità (Centro o PdV) dura- ta, scadenza e incontri per il monitoraggio. 19
    • Fase 7 Piano di implementazione Fase 1 Definizione della Categoria 7.4 defInIre Il sIstema dI monItoraggIo Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua Parte integrante del Piano di implementazione è la definizione del sistema di mo- ampiezza e segmentazione nitoraggio concordato tra i 2 Category Manager. Esso definisce le attività di verifica dell’avanzamento, la frequenza, la responsabilità, le modalità di elaborazione dei dati 1.1 1.2 e destinazione delle informazioni. Identificare le Definire la 2 componenti e la struttura della 7.5 PASSI comunIcare Il pIano e sensIbIlIzzare Il pdV Categoria segmentazione Per il miglior successo del progetto occorre sensibilizzare, anche informalmente, i direttori dei PdV (pilota e contro-campione) e formare in modo strutturato i respon- sabili dei reparti interessati nei soli PdV pilota. ALBERO ECR COMPONENTI STRUTTURA 1° 7 CATEGORIA 2° 63 LIVELLI OUTPUT 3° 331 SOTTOCATEGORIE/ 4° 1.092 SEGMENTI 5° 1.739 CATEGORY MANAGEMENT (n) ELEMENTI PRESENTI NEL LIVELLO 1.1 Identificare le componenti e la segmentazione Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU) da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore. 1.2 Definire la struttura della Categoria Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero. 1 incontro ( max 2) 2 settimane 2 settimane 20 11
    • Fase 8 Revisione Fase 8 Revisione Verificare lo stato di avanzamento deldel Piano con periodicitàresponsabilità pre- Verificare lo stato di avanzamento Piano con periodicità e e responsabilità definite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi del del processo per predefinite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi processo per risol- risolverne le criticità verne le criticità. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Monitorare il Analizzare e Effettuare le Roll-out e messa Consolidare PASSI Piano e rilevare valutare gli azioni correttive a regime il processo gli scostamenti scostamenti Consolidamento Scostamenti Decisioni a azioni Estensione ad altri Causali di dell'organizzazione e OUTPUT evidenziati per scostamento correttive PdV e ad altri dei sistemi di supporto Tattica partners e della cultura 8.1 monItorare Il pIano e rIleVare glI scostamentI 8.1 Monitorare il Piano e rilevare gli scostamenti Verificare l’avanzamento delle attività relative alla realizzazione di tutte le Tattiche. Identificare l’avanzamento delle attività relative alla realizzazione di Verificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati. tutte le Tattiche. Identificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati. 8.2 8.2 aAnalizzare e valutare gli scostamenti scostamentI nalIzzare e Valutare glI Una volta evidenziato uno scostamento, occorre individuare la causale, il grado di Una volta evidenziato uno scostamento, occorre individuare la causale, il suo suo grado di eccezionalità/sistematicità, azioni di recupero. Le causali posso possono essere inter- eccezionalità/ sistematicità, le le azioni di recupero. Le causali essere interne alle 2 aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi comportamenti del ne alle 2 aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi com- Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti. portamenti del Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti. 8.3 Effettuare le azioni correttive e Se lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità. 8.3 ffettuare le azIonI correttIVe Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tattiche e le Se lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità. iniziative, concordando le azioni correttive. Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tatti- che e le iniziative, concordando le azioni correttive. 23 21
    • Fase 8 Revisione 8.4 roll-out e messa a regIme Per consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della 8.4 Roll-out e messa a regime categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenzia- Per consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della zioni. categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenziazioni. 8.4 Check Check REVISIONE Check Roll-out e messa a regime point REVISIONE point point REVISIONE PER/DURANTE IL PerDURANTE PILOTA progetto pilota consolidare il PER/DURANTE occorre estendere il nuovo processo di gestione della CONSOLIDAMENTO IL ROLL OUT categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali DEL PROCESSO differenziazioni. Check Check Check point ROLL OUT ROLL OUT REVISIONE point REVISIONE point REVISIONE PER/DURANTE IL PER/DURANTE DURANTE PILOTA AD IL ROLL OUT CONSOLIDAMENTO AD ALTRI PDV ALTRI PDV DEL PROCESSO REGIME MESSA A MESSA A REGIME PILOTA PILOTA ROLL OUT ROLL OUT DEL PROCESSO DEL PROCESSO COINVOLGIMENTO COINVOLGIMENTO AD ALTRI PDV AD ALTRI PDV DI ALTRI PARTNER DI ALTRI PARTNER MESSA A REGIME MESSA A REGIME PILOTA PILOTA DEL PROCESSO DEL PROCESSO COINVOLGIMENTO COINVOLGIMENTO DI ALTRI PARTNER DI ALTRI PARTNER 8.5 8.5 Consolidare il processo c onsolIdare Il processo L’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di 8.5 L’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consento- Consolidare il processo consolidare il Category Management a livello aziendale. no diL’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di consolidare il Category Management a livello aziendale. Per l’estensione il Category Management a livello aziendale. occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e consolidare della collaborazione ad altri partner CATEGORY MANAGEMENT Per l’estensione della collaborazione ad altri partner occorre sempre ripartire dalla ripercorrere tutto il processo a 8 fasi. ad altri partner occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e Per l’estensione della collaborazione FASE 0 e ripercorrere tutto il processo a 8 fasi. ripercorrere tutto il processo a 8 fasi. 1 Definizione 1 Definizione DIREZIONALE DIREZIONALE 2 2 RuoloRuolo 3 3 Valutazione Valutazione Revisione Revisione 4 Obiettivi 4 Obiettivi GESTIONALE 5 Strategie GESTIONALE 5 Strategie 6 Tattiche 6 Tattiche OPERATIVA 7 Piano di Implementazione OPERATIVA 8 7 Piano di Implementazione 8 PILOTA PILOTA ROLL OUT ROLL OUT MESSA A REGIME MESSA A REGIME Check Check point point PILOTA PILOTA ROLL OUT ROLL OUT MESSA A REGIME MESSA A REGIME 22 Check point Check point 24
    • Sintesi e considerazioni generali Sintesi e considerazioni d'assieme - Approccio selettivo Approccio selettivo per fase 1 Definizione ALBERO ECR ANALISI E DECISIONI 2 Ruolo Decisioni Strategiche: Struttura e Ruolo Categoria 3 Valutazione Revisione 4 Obiettivi Sottocategorie Decisioni di Budget: Obiettivi e Strategie di Marketing Segmenti 5 Strategie Sottosegmenti Decisioni Operative: 6 Tattiche Tattiche e Piano (Assortimento, Merchandising, Prezzo, Promozioni, Servizi) SKU 8 7 Piano Il modello operativo di ECR Italia non è pervasivo (su tutte le referenze, con tutti i dati Il modello operativo di ECRcon lo non è pervasivo (su tutte leMangement non come i dati sistematici), bensì selettivo Italia scopo di applicare il Category referenze, con tutti sistematici), bensì selettivo con lo scopo di applicare il Categoryper la gestione non “progetto didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard Mangement come “progetto didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard per la quotidiana del business. gestione quotidiana del business. Le 8 fasi sono infatti caratterizzate da: - Approfondimento graduale e progressivo in funzione delle reali esigenze di Le 8 fasi sono infatti caratterizzate da: fasi comprensione e decisione nelle diverse Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile • - Approfondimento graduale team - Focalizzazione e motivazione del e progressivo in funzione delle reali esigenze di - comprensione e decisione nelle diverse fasi. Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto, verifiche di • Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile. coerenza • - Focalizzazione e motivazione del team. e, in particolare, di quelle iniziali Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi • Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto, verifiche di coerenza. • Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi e, in particolare, di quelle ini- ziali. 25 23
    • 24 CATEGORY MANAGEMENT MATRICI/ TABELLE AMBITI D'ANALISI REPORT DI SUPPORTO 1 Definizione • Performance categoria • Albero della categoria • Cross Category • Tabella motivazioni scelta del Ruolo • Tabella variabili descrittive Ruoli 2 Ruolo (quali-quantitative) • Consumatore/acquirente • Profilo socio-demograf. acquirente • Performance Distributore • Analisi comportament. acquirente 3 Valutazione • Tattiche (livello di segmento) • Fedeltà consumatore/acquirente • Performance Distributore • Performance sottocategoria/segm. • Analisi Tattiche 4 Obiettivi 26 • Albero indicatori-quota di mercato • Matrice Ruoli-Strategie 5 • Albero indicatori-margine assoluto • Matrice Strategie-Indicatori Strategie • Matrice Indicatori-Ruoli-Strategie • Matrice Ruolo-Indicatori Analisi, report e supporti per ogni fase • Consumatore/acquirente • Tattogramma • Matrice Strategie-Tattiche 6 Tattiche • Performance Distributore • Matrice Ruoli-Tattiche • Tattiche (livello di SKU) • Matrice Strategie-Ruoli-Tattiche • Tabelle Indicatori (KPI) Piano di Imple- • Executive Summary • Matrice di Decentramento per Tattica 7 • Programma di azioni Analisi, report e supporti per ogni fase mentazione • Sistema di monitoraggio • 2 brochure x PdV (processo CM + pilota) • Performance categorie/ • Report scostamenti • Tabella delle Causali di scostamento 8 Revisione segmento/SKU • Tabella di Frequenza di Revisione • Matrice Frequenza Revisione-Ruolo
    • 1 Definizione 2 Ruolo Definire la Identificare le struttura della Valutare il Attribuire componenti posizionamento il Ruolo categoria Categoria Check point 3 Valutazione 4 Obiettivi 5 Strategie Raccogliere i Valutare le performance Definire le cause Scegliere gli Declinare Verificare la Assegnare Selezionare Comporre Verificare la dati esistenti e le prime gli gli indicatori l'albero di e analizzarli i gap e le indicazioni obiettivi obiettivi coerenza le Strategie di performance indicatori coerenza opportunità Segmenti 6 Tattiche 7 Piano di Implementazione Check point Analizzare Identificare i Scegliere le Tat- Sviluppare Preparare Elaborare Definire il Comunicare il congiuntamente vincoli di budget tiche da svilup- le singole Verificare la l'Executive Selezionare programma sistema di Piano e pare e verificare coerenza i PdV pilota sensibilizzare i gap e organizzativi la coerenza Tattiche Summary di azioni monitoraggio i PdV SKU 8 Revisione Passi, check point e livelli dall’albero ECR Monitorare il Analizzare e Attuare le Roll-out e messa Consolidare Implementazione Piano e rilevare valutare gli azioni a regime il processo gli scostamenti scostamenti correttive da SKU a Categoria Livelli dell’albero ECR Verifiche di coerenza Check point fondamentali Check point eventuali per categorie complesse ed importanti Passi, check point e livelli dall’albero ECR 25
    • Riunioni, tempi e responsabilità decisionali unioni, tempi, responsabilità decisionali Riunioni, tempi,tempi, responsabilità decisionali Riunioni, responsabilità decisionali L’adozione del processo selettivo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono dozione delL’adozione selettivo e del selettivo già l’utilizzo degli strumenti standard consentono un una riduzione dei tempi l’utilizzo degli al secondo/terzo progetto, passando così del processo selettivo 30-40% e strumenti standard consentono una L’adozione processo del processo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono una zione deidagli 8-10 mesi prima previsti a 5 mesi circa. progetto, progetto, dagli 8-10 mesidagli 8-10 me riduzione riduzione dei tempi delsecondo/già al secondo/ terzo passandopassando così mesi tempitempi del 30-40% già al secondo/ terzo dei del 30-40% già al 30-40% terzo progetto, passando così così dagli 8-10 maprima previsti a 5 circa. circa. previsti aprima previsti a 5 mesi circa. 5 mesi mesi Le decisioni prese fase per fase sono sempre condivise tra Produttore e Distributore. decisioni prese prese faseprese fase per fase è congiuntaProduttore e Distributore. e Distributore. Le decisioni decisionifase delle decisioni sono sempreintra Produttore fasi. LaLe fase per per fase sempre condivise tra condivise trale e Distributore. responsabilità sono sono sempre condivise quasi tutte Produttore La scelta del Ruolo (FASE 2) è responsabilità del Distributore, in relazione al portafo- esponsabilità delle decisioni è congiunta in è congiunta in quasi tutte le fasi. La responsabilità delle decisioni è congiunta in quasi le fasi. fasi. La responsabilità delle decisioni quasi tutte tutte le gli delle categorie e al posizionamento dell’insegna e del format. celtascelta La scelta del Ruolo è responsabilità del Distributore, in relazione relazione al portafogli del La del RuoloRuolo (FASEresponsabilità del Distributore, inDistributore, portafogli delle delle del (FASE 2) è 2) (FASE 2) è responsabilità del relazione al in al portafogli egorie e al posizionamento dell’insegna e del format. e del format. categorie categorie e al posizionamento dell’insegna e al posizionamento dell’insegna e del format. N° DI RIUNIONI N° DI RIUNIONI DI RIUNIONI N° TEMPI TEMPI TEMPI PESO NELLE DECISIONI NELLE DECISIONI PESO NELLE PESO DECISIONI (tot. 10-12) 10-12) (tot. 10-12) (tot. (tot. 5 mesi) 5 mesi) (tot. 5 mesi) (tot. IDM IDM GDO GDO IDM GDO 1 Definizione 1 Definizione 1 Definizione 1 1 0,5 1 0,5 0,5 2 Ruolo 2 Ruolo 2 1 Ruolo 1 0,5 1 0,5 0,5 CATEGORY MANAGEMENT 3 3 Valutazione 3 Valutazione 3-4 Valutazione 3-4 1,5 1,5 3-4 1,5 Revisione Revisione 4 ObiettiviObiettivi 4 4 Obiettivi 1 1 0,5 1 0,5 0,5 5 StrategieStrategie 5 5 Strategie 6 6 Tattiche Tattiche 6 3-5 Tattiche 3-5 1,5 1,5 3-5 1,5 Piano di Piano di Piano di 1 1 0,5 1 0,5 0,5 87 implem implem 7 7 8 ntazione ImplemeImplementazione mentazione Imple implem mplementazione Implementazione Implementazione Legenda: Legenda: Legenda: Condivisa/Paritetica Condivisa/Pari Condivisa/Paritetica Ruolo prevalente Ruolo prevalente Ruolo prevalen Del Distributore Del Distributore Distributor Del 26
    • Il team congiunto Produttore e Distributore Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Mana- ger. Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze specialistiche, tra cui: • nella fase 3: Marketing Research; Il team congiunto Produttore e Distributore • nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising; Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Manager. • Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze specialistiche, in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita. tra cui: - nella fase 3: Marketing Research - nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising - in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita Team leaders Supporti Fase 3 IDM GDO IDM GDO • Marketing Research • Marketing Research Category Manager Category Manager • EDP • EDP 2-3 persone 2-3 persone Competenze del Team di base Supporti Fasi 6-7 IDM GDO IDM GDO • Merchandising • Merchandising • Marketing • Marketing centrale e • Logistica • PDV • Vendite impresa DO • EDP • Logistica • Trade Marketing • Acquisti • EDP • Vendite 27 29
    • Le aree di impatto in azienda Le aree di impatto in azienda Sistema di Valutazione Sistema di Relazioni 0 ALLINEAMENTO STRATEGICO 1 PROCESSO CM 8 Organizzazione Sistemi Informativi Sistema di di relazioni Sistema relazioni E’ È fondamentalepiena collaborazione tra Produttore e Distributore, in assolutaassoluta pa- fondamentale la la piena collaborazione tra Produttore e Distributore, in pariteticità e complementarietà del know-how. riteticità e complementarietà del know-how. Per ambedue è importante focalizzarsi su categorie e relazionirelazioni ed alta/media reddi- Per ambedue è importante focalizzarsi su categorie e ed alta/media redditività. tività. Sistema informativo Nei primi progetti si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con operatività anche Sistema informativo manuale. Successivamente per consolidare il processo, occorre predisporre applicazioni CATEGORY MANAGEMENT Nei primi progetti si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con opera- integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende. il processo, occorre predi- tività anche manuale. Successivamente per consolidare sporre applicazioni integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende. Organizzazione Nei distributori della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distributori della Organizzazione DO può nascere della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distri- Nei distributori il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti evolvono da “Contrattificio” a Gestore di obiettivi per categoria. butori della DO può nascere il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti Nei produttori,“Contrattificio” a Gestore di obiettivi per categoria. con una maggior evolvono da per le Vendite aumenta il focus sullo “shopper” centralizzazione del Trade Marketing; il Marketing aumenta il focus con una maggior Nei produttori, per le Vendite aumenta il focus sullo “shopper” sul “consumer” e sull’efficacia dell’intero Marketing Mix. centralizzazione del Trade Marketing; il Marketing aumenta il focus sul “consumer” e sull’efficacia dell’intero Marketing Mix. Sistema di valutazione E’ Sistema di valutazione fondamentale inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management nel sistema MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun componente nel È fondamentale inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management del team. sistema MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun componente del team. 28 30
    • NOTE
    • NOTE
    • La formazione Category Management - Il modello operativo OBIETTIVI • Apprendere la metodologia e le logiche alla base del processo di gestione per categoria • Capire come realizzare nella pratica un progetto di Category Management in tutte le sue fasi • Valutare l'impatto dell'implementazione sui processi operativi ed i sistemi informativi interni alla propria azienda PRINCIPALI CONTENUTI • Il modello operativo per il Sistema Italia - visione d'insieme • Le 8 fasi del processo di Category Management • Le fasi di definizione e allineamento strategico • Le fasi di definizione degli obiettivi e valutazione delle performance • Le tattiche: contenuti ed elementi chiave • Il piano di implementazione • La revisione e la messa a regime del processo • Gli impatti del Category Management all'interno dell'azienda Il corso prevede un modulo propedeutico on line. DURATA: 2 giorni Tool-Kit di Category Management - Approccio e strumenti (corso avanzato) OBIETTIVI • Trasformare i singoli progetti in un processo continuo di Category Management • Sviluppare un’integrazione con gli altri processi aziendali, sia all’interno delle aziende sia nel processo collaborativo PRINCIPALI CONTENUTI • Il Tool-Kit di CM: definizione e aree di integrazione con il processo a 8 step di CM • I prerequisiti strategici • I prerequisiti organizzativi • I prerequisiti tecnici • Il coordinamento con la logistica • L’ottimizzazione del percorso di implementazione DURATA: 2 giorni Per maggiori informazioni visita il nostro sito www.indicod-ecr.it/formazione o contatta la segreteria corsi al n. 02 777212330 e all’indirizzo e-mail: formazione@indicod-ecr.it Manuale redatto con la collaborazione di
    • Indicod-Ecr Istituto per le imprese di beni di consumo Via Serbelloni, 5 - 20122 Milano (MI) Tel.+39.027772121 - Fax.+39.02784373 www.indicod-ecr.it