Your SlideShare is downloading. ×
Bab ii
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Bab ii

3,778

Published on

Published in: Business, Technology
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,778
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
90
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELLITIAN2.1. Perencanaan Stratejik2.1.1 Pengertian Perencanaan Stratejik Pengertian manajemen strategis tidak dapat dilepaskan dariperkembangan sebelumnya terutama berkaitan dengan perencanaanstrategis. Berry dan Wechsler menjelaskan pengertian perencanaanstrategis sebagai suatu proses sistematis untuk mengelola organisasi danarah mendatang dalam hubungan dengan lingkungan dan permintaanstakeholder eksternal, mencakup perumusan strategi, analisis kekuatandan kelemahan agensi, identifikasi stakeholder agensi, implementasitindakan strategis, dan manajemen isu. Perencanaan stratejik hadir sekitar pertengahan tahun 1960-an danpara pimpinan perusahaan mengakui bahwa perencanaan stratejikmerupakan ”the one best way” untuk memutuskan danmengimplementasikan strategi yang dapat meningkatkan kompetitif padasetiap unit bisnis. Seperti yang diungkapkan oleh ahli penelitian Frederick Taylor,perencanaan stratejik merupakan cara yang melibatkan pemikiran melaluisebuah karya, penciptaan dari fungsi manajemen staf baru yaitumunculnya ahli perencanaan. Dimana sistem perencanaan ini merupakanstrategi yang bagus sebagai suatu tahapan strategi yang akan diterapkan
  • 2. para pelaku bisnis, manajer perusahaan dan mengarahkan agar tidakmembuat kekeliruan (Mintzberg,H.1996). Menurut (Allison, Kaye, 2005) definisi perencanaan stratejik adalahproses sistematik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatandiantara stakeholder utama-tentang prioritas yang hakiki bagi misinya dantanggap terhadap lingkungan operasi. Perencanaan stratejik khususnya digunakan untuk mempertajamfokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secaraoptimal untuk melayani misi organisasi itu. Artinya bahwa perencanaanstratejik menjadi pedoman sebuah organisasi harus tanggap terhadaplingkungan yang dinamis dan sulit diramal. Perencanaan stratejikmenekankan pentingnya membuat keputusan- keputusan yangmenempatkan organisasi untuk berhasil menanggapi perubahanlingkungan. Fokus perencanaan stratejik adalah pada pengelolaanstratejik, artinya penerapan pemikiran stratejik pada tugas memimpinsebuah organisasi guna mencapai maksudnya. Pengertian lain dari perencanaan stratejik menurut (Shrader,Taylordan Dalton,1984) adalah perencanaan jangka panjang yang tertulisdimana didalamnya terdiri dari kesepakatan misi dan tujuan perusahaan.Beberapa dimensi dari perencanaan stratejik telah dikemukakan(Frederickson,1986) menurut kategori yaitu : inisiasi proses, aturan tujuan,arti dan akhir dari hubungan, penjelasan dari pelaksanaan stratejik dantingkat keputusan yang terintergrasi.
  • 3. Menurut Philips (2000) perencanaan stratejik yang efektifpengaruhnya pada kinerja keuangan pada contoh kasus pada hotel,ditunjukkan pada peranan perilaku manajer dalam pengambilankeputusan. Studi lanjutan dari Bracker et al (1997) menyatakan hubunganantara proses perencanaan dengan kinerja keuangan pada perusahaankecil yang terseleksi menunjukkan hasil yang signifikan. Studi lain dari Robinson dan Pearce (1988) menganalisa pengaruhmoderating dari perencanaan stratejik dalam kinerja strategi di 97perusahaan manufaktur dengan 60 industri yang berbeda menghasilkanefek moderasi positif dan signifikan. Formulasi dari perencanaan stratejik dipengaruhi oleh budayaperusahaan dan perilaku manajer (Bailey,Johnson dan Daniels,2000;Haberberg dan Rieple, 2001; Hart dan Banbury, 1994; Lynch, 2000;Miesling dan Wolfe, 1985; Venkatraman, 1989). Sehingga pengaruhnyadapat dilihat pada perubahan dan pengembangan suatu organisasi. Kaitan selanjutnya mengenai pengembangan perencanaan stratejikadalah pada penciptaan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Hal initercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi danmengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyakterjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangkawaktu yang lama (Bharawaj, Varadarajan dan Fahy, 1993; Grant, 1995;Mahoney dan Pandian, 1992; Rumelt, 1984).
  • 4. Berdasarkan penelitian para pakar secara umum, disimpulkanbahwa perencana mengalahkan non-perencana, pemikirannya adalahbahwa perusahaan yang memiliki rencana formal lebih ungguldibandingkan dengan rencana informal, karena proses penulisan rencanamengharuskan untuk menuangkan ide-ide dan tujuan-tujuan untukdipikirkan secara matang (Hopkins and Hopkins,1997; Rue danIbrahim,1998; Shrader et al.1989). Pendapat ini juga didukung olehRobinson dan pearce (1984) yang dikutip oleh Shrader et al. (1989)bahwa makin rumit proses perencanaan maka makin baik pula kinerjaorganisasi. Proses perencanaan terdiri dari tiga komponen utama (Armstrong,1982 dalam Shrader et al, 1989; Robinson and pearce, 1984) yaitu: (1)perumusan, yang meliputi pengembangan misi, penentuan tujuan utama,penilaian lingkungan eksternal dan internal dan evaluasi serta pemilihanalternatif; (2) penerapan; dan (3) pengendalian. Orpen (1985) menyatakan bahwa perencanaan menguntungkanperusahaan-perusahaan kecil dengan mendorong mereka untuk mencarialternatif-alternatif baru guna meningkatkan penjualan dan posisikompetitif mereka. Menurut Bracker et al (1988) mengemukakan bahwaperencanaan yang matang menguntungkan perusahaan kecil dalamindustri dinamis yang berkembang pesat. Berdasar hasil penelitian Rue dan Ibrahim (1998) dan Shrader et.al.(1989), menyatakan bahwa top manajer atau CEO dalam perusahaan
  • 5. kecil menengah mengindikasikan perencanaan perusahaan padaumumnya dikerjakan sendiri, yang artinya top manajer atau CEOsekaligus perencana. Perencanaan strategi pada berbagai keadaan usaha yangseharusnya dimiliki oleh perusahaan baik besar atau kecil. Karena denganmanajemen strategi akan dapat berfungsi sebagai sarana untukmengkomunikasikan tujuan perusahaan serta alternatif jalan yang akanditempuh guna pencapaian tujuan tersebut (Nurwening,1997). Perlu diingat bahwa proses perencanaan strategi ini adalah suatupemikiran stratejik (strategic thinking) dari para pemilik usaha.Perencanaan strategi tidak harus bersifat formal namun pemikiran stratejikini setidaknya mensistesiskan intuisi dan kreativitas wirausaha kedalamvisi masa depan (Rambat,2002). Perencanaan strategi merupakan sebuah rencana tertulis jangkapanjang, yang didalamnya menyatakan misi perusahaan dan pernyataantujuan organisasi. Perencanaan strategi juga dianggap memberikansubstansi dimana kinerja perusahaan dapat dikontrol dan diukur (Rue danIbrahim,1998; Shrader et al.1989). Ditambahkan pula menurut (Hopkinsand Hopkins, 1997) perencanaan strategi adalah sebagai prosespenggunaan kriteria sistematis dan investigasi yang sangat teliti untukmerumuskan, menetapkan dan mengendalikan strategi sertamendokumentasikan harapan-harapan organisasi secara formal.
  • 6. Perencanaan strategik biasanya mencakup periode waktu satusampai lima tahun (Matthews & Scott, 1995; Rue & Ibrahim,1998;Robinson and pearce, 1997; Shrader et al, 1984). Sehingga dapat ditarikkesimpulan bahwa perencanaan stratejik menjadi pedoman sebuahorganisasi untuk tanggap terhadap lingkungan yang dinamis dan sulitdiramal. Perencanaan stratejik menekankan pentingnya membuatkeputusan-keputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasilmenanggapi perubahan lingkungan. Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, danprosesnya mempunyai variasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlumerancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi dan kondisisetempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaanstrategis memuat unsur-unsur: (1) perumusan visi dan misi, (2) pengkajianlingkungan eksternal, (3) pengkajian lingkungan internal, (4) perumusanisu-isu strategis, dan (5) penyusunan strategi pengembangan (yang dapatditambah dengan tujuan dan sasaran). Sebagai upaya untuk meningkatkan keunggulan bersaing, perluditelaah lebih jauh mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhisebuah perencanaan stratejik sehingga mampu menciptakan nilaikeunggulan yang kompetitif. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhitersebut dihipotesiskan terdiri dari variabel faktor manajerial, faktorlingkungan dan kultur organisasi.
  • 7. 2.2. Manajerial2.2.1. Pengertian Manajerial Kompetensi dalam perencanaan strategi dapat menentukan derajatdimana perusahaan menjadi terkait dengan perencanaan strategis.Proses perencanaan strategis bergantung pada sumber-sumbermanajerial tertentu. Faktor personalitas manajerial yang berpengaruhpada perencanaan strategis dan keyakinan terhadap adanya hubunganantara perencanaan – kinerja (Hopkins and Hopkins,1997). Henry (1980) dalam (Hopkins and Hopkins,1997) menduga bahwaketerlibatan manajemen dalam perencanaan strategi adalah karenapemahaman untuk menyakinkan bahwa proses perencanaan strategidilaksanakan secara kompehensif, sangat sedikit atau tidak ada perhatiantergantung apakah manajemen memiliki keahlian untuk menjalankanproses. Eastlack & McDonald (1970) menemukan bahwa kinerjaperusahaan akan lebih baik pada perusahaan yang melibatkan prosesperencanaan strategi. Penemuan tersebut menunjukkan terdapatkeyakinan pada para manajer bahwa perencanaan strategis dapatmemberikan kemanfaatan terhadap perusahaan yang dipimpinnya(Hopkins and Hopkins,1997). Keahlian dalam perencanaan strategi ini termasuk didalamnyaadalah pengetahuan dan keahlian untuk penerapan perencanaanstrategis. Pada penelitian yang terdahulu ditemukan bahwa kompetensidalam perencanaan strategis dapat menentukan derajat perusahaan
  • 8. untuk menerapkan perencanaan strategis (Higgins, 2001). Miller 1987 serta Hopkins and Hopkins (1997) mengembangkandua variabel utama yaitu faktor personalitas manajerial yaitu keyakinanterhadap adanya hubungan perencanaan – kinerja dan keahlianperencanaan strategis. Penjelasan ini berfokus pada pimpinanperusahaan. Keahlian dalam perencanaan strategis adalah pengetahuandan keahlian pimpinan perusahaan untuk menerapkan perencanaanstrategis. Keyakinan akan hubungan perencanaan strategis dan kinerjadidefinsikan sebagai seberapa besar keyakinan pimpinan perusahaanterhadap perencanaan strategis dapat meningkatkan kinerja perusahaanyang berujung pada keunggulan bersaing.2.3. Lingkungan2.3.1. Pengertian Lingkungan Dalam konteks manajemen strategi, lingkungan didefinisikanberdasarkan dekat dan jauhnya lingkungan dari organisasi atau langsungdan tidak langsungnya lingkungan mempengaruhi organisasi. Lingkunganyang paling dekat dengan organisasi atau disebut juga task environment,industry environment (Hitt et al., 2001; Pearce dan Robinson, 2000),specific environment (Robbins, 1994) yaitu lingkungan yang langsungmempengaruhi strategi, mencakup pesaing, pemasok, pelanggan danserikat dagang. Selanjutnya lingkungan yang secara tidak langsungmempengaruhi strategi atau disebut juga general environment; Robbins,1997), remote environment (Pearce dan Robinson, 2000).
  • 9. Lebih lanjut Robbins (1994) membedakan lingkungan organisasiatas lingkungan umum versus lingkungan khusus dan lingkungan aktualversus lingkungan yang dipersepsikan. Robbins (1994) membedakanlingkungan organisasi berdasarkan sumber informasi yang dapatdiberikannya yaitu, yang stabil dan pasti dengan lingkungan yang berubahsecara cepat dan dinamis. Robbins (1994) mengidentifikasi empat macamlingkungan yang mungkin dihadapi organisasi, yaitu placid-randomized,placid-clustered, disturbed-reactive dan turbulent field. Pearce andRobinson (1998) membedakan lingkungan atas lingkungan jauh (remoteenvironment), lingkungan industri dan lingkungan operasional. Wheleendan Hunger (2002) membedakannya atas lingkungan eksternal (externalenvironment) dan lingkungan internal (internal environment). Lingkungan bisnis merupakan lingkungan yang dihadapi organisasidan harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan bisnis(perusahaan). Aktivitas keseharian organisasi mencakup interaksi denganlingkungan kerja Hal ini termasuk hubungannya dengan pelanggan,supliers, serikat dagang dan pemegang saham. Lingkungan bisnisberperan dalam mempengaruhi penetapan strategi organisasi. Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungan internal(internal environment) dan lingkungan eksternal (external environment)(Wright et al.,1996; Wheleen dan Hunger, 2000; Hitt, 1995). Lingkunganinternal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture), sumber daya(resources) (Wheelen dan Hunger, 2000). Lingkungan internal perlu
  • 10. dianalisis untuk mengetahui kekuatan (strength) dan kelemahan(weaknesses) yang ada dalam perusahaan. Struktur adalah bagaimanaperusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi,wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga disebut rantai perintah dandigambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi.Budaya merupakan pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yangdibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma organisasi secarakhusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat diterimaanggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagiproduksi barang dan jasa organisasi. Aset ini dapat meliputi keahlianseseorang, kemampuan, dan bakat manajerial seperti aset keuangan danfasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. Peter et al., (1996) menjelaskanbahwa: “A firm’s resources constitute its strengths and weaknesses. They include human resources (the experience, capabilities, knowledge, skills, and judgment of all the firm’s employees) organizational resources (the firm’s systems and processes, including its strategies, structure, culture, purchasing/materials management, production/ operations, financial base, research and development, marketing, information system, and control systems), and physical resources (plant and equipment, geographic locations, access to raw materials, distribution network, and technology). Menurut Peter et al., (1996) lingkungan internal perusahaan merupakan sumber daya perusahaan (the firm’s resources) yang akan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sumber daya perusahaan ini meliputi sumber daya manusia (human resources) seperti pengalaman (experiences), kemampuan (capabilities), pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), dan pertimbangan (judgment) dari seluruh pegawai perusahaan, sumber daya perusahaan (organizational resources) seperti proses dan
  • 11. sistem perusahaan, termasuk strategi perusahaan, struktur, budaya, manajemen pembelian material, produksi/operasi, keuangan, riset dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan sistem pengendalian), dan sumber daya fisik seperti (pabrik dan peralatan, lokasi geografis, akses terhadap material, jaringan distribusi dan teknologi). Jika perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan sumber daya tersebut, maka ketiga sumber daya di atas memberikan perusahaan sustained competitive advantage. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luarorganisasi dan perlu dianalisis untuk menentukan kesempatan(opportunities) dan ancaman (threath) yang akan dihadapi perusahaan.Terdapat dua perspektif untuk meng-konseptualisasikan lingkunganeksternal. Pertama, perspektif yang memandang lingkungan eksternalsebagai wahana yang menyediakan sumber daya (resources) (Clark etal., 1994: Tan dan Litschert, 1994). Kedua perspektif yang memandanglingkungan eksternal seba-gai sumber informasi. Perspektif pertamaberdasar pada premis bahwa lingkungan eksternal merupakanwahana yang menyediakan sumber daya yang kritikal bagi kelangsunganhidup perusahaan (Tan dan Litschert, 1994). Perspektif ini jugamengandung makna potensi eksternal dalam mengancam sumber dayainternal yang dimiliki perusahaan. Pemogokan, deregulasi, perubahanundang-undang, misalnya, berpotensi merusak sumber daya internal yangdimiliki perusahaan (Clark et al., 1994). Perspektif kedua mengaitkaninformasi dengan ketidakpastian lingkungan (environmental uncertainty).Ketidakpastian lingkungan mengacu pada kondisi lingkungan eksternalyang sulit diramalkan perubahannya (Clark et al., 1994). Hal ini
  • 12. berhubungan dengan kemampuan anggota organisasi dalam pengambilankeputusan (decision making) (Clark et al., 1994). Kaitan lingkungan eksternal dengan organisasi dapat dijelaskandengan teori-teori seperti, teori ekologi-populasi (population ecologytheory), teori kontinjensi (contingency theory), dan teori ketergantunganpada sumber daya (resource dependence theory). Teori pendekatanekologi populasi menjelaskan bahwa kelangsungan hidup dankeberhasilan perusahaan ditentukan oleh karak-teristik lingkungan dimana perusahaan berada (Child, 1997). Model pendekatan ini membawaimplikasi bahwa lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung(direct effect) terhadap kinerja perusahaan tanpa memandang pilihanstrategi yang dijalankan perusahaan (Wiklund, 1999). Teori kontingensi (contingency theory) menyatakan bahwakeselarasan antara strategi dengan lingkungan bisnis eksternalmenentukan kelangsungan hidup dan kinerja perusahaan (Child, 1997).Teori kontijensi juga bermakna bagaimana perencanaan strategi mampumemenuhi tuntutan lingkungan, yang mana jika tidak tercipta keselarasanantara perencanaan strategi dengan lingkungan bisnis eksternal dapatberakibat turunnya kinerja sehingga munculnya krisis organisasi atauperusahaan (Elenkov, 1997). Keselarasan antara strategi organisasidengan lingkungan eksternalnya merupakan fokus kajian manajemenstrategik. Pendekatan dengan menggunakan teori kontijensi ini mendapatdukungan dari banyak pakar. Bukti empiris yang ada pada umumnyamenunjukkan bahwa perusahaan yang berhasil menyelaraskan
  • 13. strateginya dengan lingkungan eksternal yang dihadapinya akanmemperlihatkan kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan-perusahaan yang kurang berhasil menyelaraskan strateginya. (Elenkov,1997). Krajewski, et al., (1987) dalam Masood, et al., (2000) berpendapatbahwa terdapat tujuh dimensi dalam pengukuran lingkungan eksternal,yaitu: 1.Kondisi perekonomian 2.Kecenderungan yang terjadi 3.Perubahan teknologi 4.Kondisi politik 5.Perubahan sosial 6.Ketersediaaan sumber daya utama 7.Gabungan kekuatan antara konsumen dan pemasok Penelitian lain yang dilakukan oleh Heizer dan Render (dalamMasood et al, 2000) menyatakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadaplingkungan adalah kondisi perekonomian, budaya, teknologi, demografi,dan peraturan pemerintah. Lain halnya dengan Bourgeois (dalam Masoodet al, 2000) yang mengatakan bahwa lingkungan dipengaruhi olehkonsumen, pesaing, pemasok, dan peraturan pemerintah. Ada dua pendekatan untuk mengukur lingkungan bisnis eksternal,yaitu ukuran objektif (objectif environmental measures) dan ukuransubjektif/persepsi (perceptual environmental measures) (Boyd et al.,
  • 14. 1993). Pengukuran lingkungan bisnis eksternal dengan pendekatanobjektif dilakukan dengan rasio konsentrasi industri Boyd et al., 1993).Sementara pengukuran lingkungan bisnis eksternal dengan pendekatansubjektif dilakukan dengan menggunakan atensi dan interpretasi manajersebagai informan kunci (key informan) dari lingkungan yang dihadapiperusahaan. Hal ini memungkinkan para peneliti menggambarkanlingkungan bisnis eksternal berdasarkan perspektif anggota organisasidalam hal ini manajer dan top manajer (Boyd dan Fulk, 1996; Boyd et al.,1993). Banyak terjadi perdebatan dalam hal mengukur lingkungan bisniseksternal, apakah lingkungan eksternal seharusnya diperlakukan sebagaisuatu kenyataan (objective reality) atau sebagai fenomena berdasarkanpersepsi saja (perceptual phenomenon) (Boyd dan Fulk, 1996). Hal yangutama adalah bukan pada apakah lingkungan harus diukur secara objektifatau berdasarkan persepsi, tetapi yang harus diperhatikan adalahmasalah relevansinya. Dalam proses pengambilan keputusan (decisionmaking), untuk mempelajari perilaku dan tindakan manejerial sertaformulasi dan perencanaan strategik ukuran subjektif lebih relevandigunakan (Boyd dan Fulk, 1996). Sementara ukuran objektif relevanuntuk memahami dan mengukur hambatan eksternal (externalconstraints) yang dihadapi perusahaan dan kualitas peluang yang tersedia(Boyd dan Fulk, 1996; Boyd et al., 1993). Oleh karena itu ukuran objektiflebih tepat digunakan oleh peneliti yang menggunakan modelketergantungan pada sumber daya dan model pendekatan ekologi
  • 15. populasi.
  • 16. Sedangkan kajian tentang tindakan perusahaan seperti dalampersepsi (Boyd et al., 1993). Ukuran berdasarkan persepsi lebih pentingkarena persepsi dapat membentuk perilaku managerial (managerialbehavior) yang pada gilirannya, akan mempengaruhi pilihan manajerial(managerial choice). Elenkov (1997) menjelaskan bahwa persepsi daninterpretasi manajer terhadap lingkungannya merupakan dasar bagitindakan strategik (strategic action). Argumen di atas mendukungpengukuran lingkungan berdasarkan persepsi (subjective measure), dalamhal ini persepsi manajer secara metodologi adalah valid, serta mempunyaitingkat akurasi yang tidak kalah dengan ukuran objektif. Variabel selanjutnya dalam penelitian ini, sebuah perencanaan stratejikdapat dipengaruhi oleh variabel faktor lingkungan sebagai upaya untukmenganalisa, mengevaluasi, mengimplementasi strategi atas kekuataneksternal dan internal dari sebuah organisasi. Faktor lingkungan sangat berperan terhadap kondisi usaha, karenafaktor lingkungan ini sangat menentukan strategi yang akan dijalankan(Covin and Covin,1990; Miller and Friesen,1982). Mengikuti lini pemikiranini , premis dasar dari studi yang dilakukan oleh Miller,1997 adalahstrategi usaha secara meningkat telah ditentukan oleh kekuatan-kekuatanlingkungan. Akibatnya fokus dari penelitian tersebut adalah mengujiketerkaitan antara faktor-faktor lingkungan sebagai pengaruhperencanaan strategi dalam mencapai keunggulan bersaing yangmaksimal.
  • 17. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa perumusanstrategi memedomani eksekutif dalam menetapkan kebijakan organisasiuntuk mencapai tujuan akhir serta cara yang akan digunakan untukmencapai tujuan akhir tersebut. Perumusan strategi yang efektif danefisien adalah perumusan yang memadukan perspektif yang berorientasikedepan dengan lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi. Lingkungan eksternal diketahui mempunyai peranan besar dalammempengaruhi pengambilan keputusan manajerial, proses dan strukturorganisasi (Keats & Hitt,1988), maka lingkungan eksternal penting untukselalu dipantau dan dianalisis. Pengamatan lingkungan merupakan suatuproses penting dalam manajemen yang strategis, sebab pengamatanadalah mata rantai yang pertama dalam rantai tindakan dan persepsi yangmemungkinkan suatu organisasi untuk menyesuaikan diri denganlingkungannya (Hambrick, 1982 dalam Abdalla dan Sammy,1995) Snyder (1981) juga mengemukakan bhawa pengamatanlingkungan sebagai monitoring, evaluasi dan penyebaran informasi padalingkungan eksternal merupakan kunci para manajer dalam organisasinya(Wheelen dan Hunger,1992 dalam Abdalla dan Sammy,1995)menyatakan bahwa sebelum CEO merumuskan strategi organisasi,mereka perlu meneliti lingkungan eksternal untuk mengidentifikasiancaman dan peluang organisasi. Melihat lebih jauh lingkungan operasi terdekat organisasi bagiindustri dimana ia berkompetisi telah lama dianjurkan, para manajer harus
  • 18. merubah pandangan penelitian mereka terhadap lingkungan pada “daerahterdekat dimana organisasi bersaing dalam industri secara keseluruhan”.Porter (1980) mencatat bahwa isi dari formulasi strategi kompetitif adalahmenguntungkan organisasi dengan lingkungannya dan aspek inti darifaktor lingkungan organisasi dalah industri-industri dimana organisasi itubersaing. Dalam beberapa literatur dikenal beragam dimensi lingkungan,pada lingkungan eksternal dikonseptualisasikan sebagai konstuk yangbersifat multi dimensi (Tan & Lischert,1994; Van Egeren danO’Connor,1998 dalam tesis Nomastuti Junita Dewi,2005) terdapatdimensi-dimensi lingkungan eksternal yang masuk dalam literatur-literaturmanajemen strategi dan teori organisasi terdiri dari 3 dimensi yaitu : (a)Dukungan lingkungan (environmental munifence) adalah sejauh manasumber daya yang diberikan lingkungan dapat mendukung pertumbuhan& stabilitas yang diperlukan oleh organisasi. (b) Dinamika lingkungan(environmental dynamism) adalah tingkat perubahan yang tidak dapatdiprediksi dan sulit direncanakan sebelumnya dalam elemen-elemenlingkungan, misal sektor pelanggan, pesaing, pemerintah dan teknologi.(c) Kompleksitas lingkungan (environmental complexity) adalahheterogenitas dari rangkaian aktivitas-aktivitas lingkungan. Penilaianlingkungan dianggap sebagai aktivitas pendahuluan bagi formulasi tujuan-tujuan tertentu.Bagian dari aktifitas ini mempunyai landasan dari literaturnormatif pada formulasi strategi.
  • 19. 2.4. Budaya Organisasi2.4.1. Pengertian Budaya Organisasi Tingginya tingkat persaingan antar perusahaan membuat parapengambil keputusan perlu melakukan kajian yang mendalam tentangbudaya perusahaan atas 4 (empat) elemen yang saling berkaitan yaitufaktor manajerial, faktor lingkungan, budaya organisasi, perencanaanstratejik dan keunggulan bersaing. Sebuah paper menyatakan bahwa sebuah kultur/budayaperusahaan dapat menjadi alat praktis manajemen dan mampumendukung perubahan proses manajemen dalam memanaje perubahanstrategi. Bagi sebagian orang berpendapat bahwa budaya perusahaansama antara satu dengan yang lain, tapi perlu diketahui bahwa budayaperusahaan secara akademik dapat digunakan sebagai jembatan antaraanalisis level mikro dan makro. Penghubung antara perilaku organisasipada level operasional dalam perusahaan dan manajemen stratejik. Bagipara praktisi, budaya merupakan pilihan seseorang dalam memahamidunia organisasi mereka dengan mempelajari pengalaman mereka sehari-hari dalam organisasi dengan perubahan secara nyata dalam dunia bisnis(Wilkins,1993). Budaya perusahaan mencakup mengenai nilai, aturan,kepercayaan didalamnya yang membentuk perilaku, sikap yangmenguntungkan (Schein,1992) sehingga budaya perusahaan dapatmempengaruhi kepuasan karir seseorang dan komitmen organisasi.Karena ada persamaan mengenai tipologi dan dimensi dari budayaorganisasi.
  • 20. Menurut (Chen,2004) budaya perusahaan memberikan efeksignifikan terhadap tanggung jawab dan komitmen karyawan padaorganisasi mereka. Sikap dan perilaku langsung dari pimpinan akanmempengaruhi tanggung jawab dan komitmen karyawan serta perilakumereka dalam berinteraksi untuk menciptakan budaya perusahaan. Sebuah survey ditemukan mengenai hal yang mempengaruhiperilaku diindikasikan bahwa responden percaya bahwa budayaperusahaan merupakan faktor penting dalam kunci keberhasilan dalamkapabilitas ini (Anonymous,1998) memberikan pentingnya budayaperusahaan dan dampaknya pada perubahan organisasi. Merujuk pada (Modway et.al,1979) komitmen organisasi terdiri daritiga faktor yaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan dalam tujuan dannilai perusahaan, kemauan yang keras dalam memperhatikan hasil tidaksetengah-tengah pada perusahaan, keinginan yang kuat dalam mengaturkeanggotaan dalam organisasi. Kepuasan kerja mempengaruhi dalamtugas khusus pada lingkungan dimana karyawan bekerja (Modway,Porter& Steers,1982), kepuasan dapat dilihat secara instrinsik, ekstrinsik dankepuasan total (Weiss,Dawis, England & Lofquist,1967). Harris dan Mossholder (1996) menggarisbawahi bahwa budayaperusahaan merupakan dasar dari seluruh faktor manajemen sumberdaya manusia. Ini juga mempengaruhi perilaku yang merujuk pada hasilyaitu, komitmen, motivasi, moral dan kepuasan.
  • 21. 2.5. Kinerja Perusahaan2.5.1. Pengertian Kinerja Perusahaan Kinerja berasal dari kata .to perform. yang artinya melakukan suatukegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung jawabnyadengan hasil seperti yang diharapkan. Sementara itu dalam praktekmanajemen sumber daya manusia banyak terminologi yang munculdengan kata kinerja yaitu evaluasi kinerja (performance evaluation),dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja (performance appraisal,performance rating, performance assessment, employe evaluation, rating,efficiency rating, service rating) pada dasarnya merupakan proses yangdigunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance. Kinerja adalah suatu konsep dasar yang bersifat umum. Konsep inibiasanya dipahami secara implisit sehingga sulit untuk diungkapkansecara eksplisit. Kinerja yang terkait dengan konsep tertentu melahirkanpendekatan atau pengukuran khusus (Chakravarthy, 1986). Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatuperusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yangditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapatdiukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dariberbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapaimaka dilakukan penilaian kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment.Sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh
  • 22. suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standaryang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan(companies performance assessment) mengandung makna suatu prosesatau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatuperusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan danNorton, 2004). Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personelmencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telahditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yangdiinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakanmanajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencanastrategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja jugadigunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untukmerangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan,melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baikyang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukurankeuangan dan non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasiltindakan yang telah dilakukan di masa lalu dan ukuran keuangan tersebutdilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer,produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern sertaproduktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerjakeuangan masa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan akibat
  • 23. dari berbagai tindakan yang terjadi di luar masalah keuangan.Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROEmerupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: 1. Meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan perusahaan 2. Meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa 3. Meningkatnya produktivitas dan komitmen personel. Jadi jika manejemen puncak berkehendak untuk melipatgandakankinerja keuangan perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnyaditujukan untuk memotivasi personel dalam melipatgandakan kinerja diperspektif non keuangan atau operasional, karena disitulah terdapatpemacu sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan berjangkapanjang. Pada perspektif penilaian kinerja yang lebih luas, Hansen danMowen (1997) menyatakan sebagai berikut: “Activity performance measure exist in both financial and non financial forms. These measures are designed to assess how well an activity was performed and the result achieved. They are also designed to reveal if constant improvement is being realized. Measures of activity performance center on three major dimension: (1) efficiency, (2) quality, and (3) time. Hal di atas menjelaskan bahwa aktivitas penilaian kinerja terdapatdua jenis pengukuran yaitu; keuangan dan non keuangan. Pengukuran inidirancang untuk menaksir bagaimana kinerja aktivitas dan hasil akhir yang
  • 24. dicapai. Ada juga penilaian kinerja yang dirancang untuk menyingkap jikaterjadi kemandekan perbaikan yang akan dilakukan. Penilaian kinerjaaktivitas pusat dibagi kedalam tiga dimensi utama, yaitu: (1) effisiensi, (2)kualitas, (3) waktu. Berdasar pada hasil penelitian terdahulu yang menyatakan adanyahubungan antara perencanaan stratejik dengan kinerja perusahaan. Makaberikut ini akan diuraikan penjelasan mengenai variabel dari kinerjaperusahaan seperti dibawah ini : Pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang kompleks danmerupakan tantangan besar bagi para peneliti (Beal, 2000) karena sebuahkonstruk kinerja yang bersifat multidimensional dan oleh karena itupengukuran kinerja dengan dimensi pengukuran tunggal tidak mampumemberikan pemahaman yang komprehensif (Bhargava et al,1994).Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menggunakan ataumengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures)(Bhargava et al, 1994; Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal (2000) mengemukakan bahwa belum ada konsensus tentangukuran kinerja yang paling layak dalam sebuah penelitian dan ukuran-ukuran obyektif kinerja yang selama ini dipakai dalam banyak penelitianmasih banyak kekurangan. Misalnya ukuran ROI (Return On Investment)mempunyai kelemahan, karena terdapat berbagai macam metodepengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed cost (Wright et al,1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan bahwa ukuran
  • 25. kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki kekuranganselain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga disebabkanoleh adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemensehingga pengukuran menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak tersedianya data-data kinerja obyektifdalam sebuah penelitian, maka dimungkinkan untuk menggunakan ukuransubyektif, yang mendasarkan pada persepsi manajer (Beal, 2000). Zahraand Das (1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja subyektif memilikitingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi. Disamping itu penelitian Voss& Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi yang erat antara ukurankinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif. Berdasarkan uraian diatas, kinerja perusahaan diukur denganmenggunakan pengukuran subyektif yang mendasarkan pada persepsistaf dan manajer perusahaan atas berbagai dimensi pengukuran kinerjaperusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang lazim digunakan dalamberbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth), kemampulabaan(profitability) dan efisiensi. Barkham, et.al (1996 dalam Wicklund (1999) menegaskan bahwapertumbuhan penjualan merupakan indikator kinerja yang sangat lazimdan telah menjadi konsensus sebagai ukuran dimensi pertumbuhanterbaik. Lebih lanjut, Wicklund (1999) menambahkan bahwa pertumbuhan,dipicu oleh naiknya atas permintaan produk yang ditawarkan perusahaanyang berarti naiknya penjualan.
  • 26. Indikator pertumbuhan yang dipilih adalah pertumbuhan pangsapasar (market share). Menurut Bhargava, et.al (1994) pertumbuhanpangsa pasar bisa digunakan untuk mengkur efektivitas pasar, disampinguntuk menilai kemampuan perusahaan dalam mencapai skala efisiensidan kekuatan pasar (market power).2.6. Kerangka Pemikiran Berangkat dari kajian teori sebagaimana diungkap sebelumnya,maka kerangka penelitian dibangun bentuk diagram sebagai berikut. e1 e2 X1 X2 X4 X5 X3 Gambar 1. Kerangka Penelitian
  • 27. Keterangan : X1 = Perencanaan Strategik X2 = Manajerial X3 = Lingkungan X4 = Budaya Organisasii X5 = Kinerja Perusahaan e = Variabel Lain2.7. Pengajuan Hipotesis Berdasarkan kerangka teori sebagaimana diuraikan di atas, makadapat disusun hipotesis penelitian sebagai berikut.1. Terdapat pengaruh langsung perencanaan strategik terhadap kinerja perusahaan di PT. XX.2. Terdapat pengaruh langsung manajerial terhadap kinerja perusahaan di PT. XX.3. Terdapat pengaruh langsung lingkungan terhadap kinerja perusahaan di PT. XXX.4. Terdapat pengaruh langsung budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan di PT. XX.5. Terdapat pengaruh tidak langsung perencanaan strategik terhadap kinerja perusahaan di PT. XX, melalui budaya organisasi.6. Terdapat pengaruh tidak langsung manajerial terhadap kinerja perusahaan di PT. XX melalui budaya organisasi.7. Terdapat pengaruh tidak langsung lingkungan terhadap kinerja perusahaan di PT. XX melalui budaya organisasi.

×