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Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité
 

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Mémoire de Master MOI - Armelle Nguyen

Mémoire de Master MOI - Armelle Nguyen
Typologie des programmes de fidélité

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    Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité Document Transcript

    • Université Paris Ouest Nanterre La Défense Master 2 Marketing Opérationnel International Classique Des programmes de fidélité : une typologie Armelle NGUYEN N° étudiant : 30014863 UFR SEGMI - Département de Gestion 1Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Sommaire1. Introduction .......................................................................................................... 3 1.1 Définition de la problématique ....................................................................... 3 1.2 Les objectifs................................................................................................... 5 1.3 L’annonce du plan ......................................................................................... 52. Fondements théoriques et cadre d’analyse ......................................................... 6 2.1 La fidélité des clients ..................................................................................... 7 2.2 Les programmes de fidélité ........................................................................... 8 2.3 L’efficacité des programmes de fidélité ......................................................... 9 2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices ........................................... 12 2.5 Une perception différenciée des gratifications ............................................. 17 2.6 Une diversité de programmes de fidélisation ............................................... 233. Propositions et hypothèses ................................................................................ 254. Méthodologie ..................................................................................................... 31 4.1 La définition du type de recherche............................................................... 31 4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ..................................... 32 4.3 La définition des variables ........................................................................... 33 4.4 Le traitement des données .......................................................................... 345. Résultats ............................................................................................................ 37 5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité ............................ 37 5.2 Description de la typologie à partir des variables externes .......................... 46 5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes .................................................... 526. Discussion des résultats .................................................................................... 557. Conclusion ......................................................................................................... 60 7.1 Travail effectué et résultats obtenus ............................................................ 60 7.2 Limites de l’étude......................................................................................... 62 7.3 Implications pratiques .................................................................................. 64 7.4 Pistes à explorer .......................................................................................... 648. Références......................................................................................................... 669. Annexes ............................................................................................................. 70 Annexe n° 1 : Le questionnaire ............................................................................. 70 Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données ................................................ 75 Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences ................................................................. 77 Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward ............ 79 Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés ..................................................................... 80 2Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 1.Introduction 1.1 Définition de la problématiqueLa fidélisation des clients est devenue un des grands sujets de la recherchemarketing au fil des années. L’essor des stratégies de fidélisation des clients traduitle passage d’une orientation transactionnelle basée sur le produit à une orientationrelationnelle centrée sur la client. L’ampleur pris par la thématique de la fidélisationpasse par deux constats. Les auteurs ne cessent de nous le répéter, retenir un clientcoûte moins cher que de recruter de nouveaux clients et les clients les plus fidèlessont les plus rentables. En effet, ces derniers sont moins sensibles aux opérationspromotionnelles des concurrents, moins sensibles aux prix pratiqués et demandentmoins d’effort de persuasion. De nombreuses recherches ont également prouvé queles clients fidèles achètent plus souvent et réalisent de la recommandation activedans leur entourage. Les entreprises ont essayé de concrétiser la prise en compte decette problématique à travers des programmes de fidélité. L’enjeu de cesprogrammes est de retenir des clients de plus en plus volatiles ou de moins en moinsfidèles grâce à l’établissement d’une relation durable entre l’entreprise ou la marqueet le client. Cette stratégie est dite « défensive » puisqu’elle consiste en la rétentionde clients existants.A la hauteur de cet enjeu, les entreprises n’hésitent pas à consacrer 60% de leurbudget marketing aux programmes de fidélité (Meyer-Waarden et Benavent, 2006)notamment dans le secteur de la grande distribution. Ce secteur est d’ailleurs lepionnier dans la mise en place et le développement de ces programmes. Alors queles coûts dédiés sont élevés, des recherches et études démontrant son efficacitésont peu nombreuses. En effet, les principales limites associées à ce manqued’efficacité sont la banalisation de la fidélité par les enseignes et une absence desegmentation précise de la clientèle. La mondialisation entraînant une ouverture desmarchés et une concurrence accrue a poussé chaque enseigne à mettre en placedes techniques de fidélisation pour retenir leur clientèle et éviter de perdre des partsde marché (Touzani et Ben Yahia, 2009). L’imitation en réponse au jeu de laconcurrence explique en partie le manque d’efficacité des programmes. De plus, un 3Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • manque d’information sur la clientèle en termes de comportements d’achat aussibien qu’en termes d’attentes par rapport à ces programmes de fidélisation, ne permetpas à l’entreprise de segmenter les clients de façon pertinente et précise afin depouvoir construire un programme de fidélité adapté à chacun.Le sujet de la fidélisation n’est certes pas naissant dans le domaine du marketingmais de nouveaux enjeux apparaissent. Nous constatons que la fidélisation desclients s’est matérialisée par une carte, il est devenu commun d’associer une cartede fidélité à tout programme de fidélisation. Selon le site internet de la journée de lafidélité, 160 à 250 millions de cartes de fidélité sont diffusées dans la populationfrançaise avec plus de 98% des Français disposant au moins d’une carte de fidélité.De nouveaux enjeux sont liés à l’existence de ce support et aux nouvellestechnologies. La tendance est à la dématérialisation, ainsi nous notons que plusieursenseignes commencent à développer des programmes de fidélité sans carte enutilisant juste une base de données informatique à chaque passage en caisse ou desapplications smartphones. Citons pour exemple l’enseigne Carrefour et sonapplication iPhone qui affiche le même code à scanner que sur une carte de fidélitéen plastique. Mais des avancées technologiques pourraient pousser ladématérialisation encore plus loin avec une reconnaissance vocale ou d’empreintesdigitales etc….Autour de ces problématiques, des questions subsistent. La banalisation de cesprogrammes nuisent-elles à la valeur que le client peut accorder à sa relation avecl’entreprise ? De plus, les sources de valorisation de la fidélité sont diverses(utilitaire, statutaire, sociale…) mais quels poids occupent chacune de ces sources ?Sur quelle dimension de la valeur doit se positionner l’entreprise pour créer etdévelopper une vraie relation avec son client ? Sur quels types de gratifications faut-ilmiser pour optimiser l’efficacité d’un problème ? Nous ne pourrons apporter deréponses à toutes ces questions sans avoir établi au préalable une image actuelledes programmes de fidélité mis en place par les professionnels. 4Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 1.2 Les objectifsJusqu’à présent, peu d’études empiriques et quantitatives ont été mené sur lesprogrammes de fidélité alors qu’il constitue un sujet assez paradoxal. En effet, retenirles clients que l’entreprise a déjà dans son portefeuille et les rendre de plus en plusrentables semble être un bon argument pour déployer les programmes defidélisation. Néanmoins, les coûts marketing et financier qui en résultent ainsi que laremise en question de l’efficacité de ces programmes pour fidéliser le client, nouspoussent à croire que l’intérêt que suscitent ces programmes n’est pas justifié. Nousen concluons que ce sujet doit être approfondi et vérifié par des études empiriques.Le principal objectif de notre étude est de fournir une typologie de programmes defidélité. Nous tenterons de démontrer qu’il existe une grande diversité deprogrammes qui essaient de répondre à une diversité d’attentes des clients vis-à-visde ces programmes et notamment vis-à-vis des gratifications offerts en échange deleur fidélité. Ainsi, la construction de cette typologie se base sur deux critèresessentiels des programmes de fidélité à savoir les modalités d’accès auxrécompenses (« Comment est-ce-que je gagne les récompenses ? ») et les types degratifications (« Qu’est-ce-que je gagne ? »). Nous décrirons ensuite chaque groupede programmes de fidélité selon plusieurs caractéristiques qui nous aiderons àcomprendre leur nature. 1.3 L’annonce du planNotre travail de recherche se compose en plusieurs parties. Nous présenterons toutd’abord dans une première partie une synthèse de la littérature relative aux conceptsde la fidélité et aux programmes de fidélité qui nous permettra de comprendredavantage les notions liées à la problématique et au sujet. Quelles théories ont déjàété mises en place ? Quelles études empiriques ont été menées et leurs résultats ?C’est cette littérature qui nous permettra d’apporter des fondements théoriques etempiriques à notre réflexion et de répondre à la problématique posée.Dans une deuxième partie, nous exposerons nos propositions pour décrire lesprogrammes de fidélité, lesquelles seront vérifiées dans notre étude. Les études 5Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • marketing tant qualitatifs que quantitatives suivent une méthodologie de recherche.Le choix de la méthodologie retenue sera expliqué dans une troisième partie avantque la dernière partie ne présente les résultats obtenus. Enfin, la conclusionpermettra de souligner les principaux apports, qu’ils soient de nature théorique oumanagériale, et propose des voies de recherche futures sur la base des limites decette analyse. 2.Fondements théoriques et cadre d’analyseEn effectuant une revue de la littérature consacrée à la fidélisation, nous remarquonsque les premières études et recherches effectuées associent la fidélisation à d’autresnotions telles que la satisfaction et la fidélité comportementale ou attitudinale à lamarque. Peu d’études ont pu démontrer clairement le lien entre ces différentesnotions.Les articles plus récents étudient les programmes de fidélisation comme unetechnique défensive déployée dans la durée afin d’encourager le consommateur àréitérer son acte d’achat. Ces programmes de fidélisation émergent dans le secteurde la distribution et du transport aérien par des programmes du type « frequentflyer » où la continuité des services et donc de la relation est primordiale. Lesenseignes visent souvent à maximiser les coûts de sortie pour retenir leconsommateur. Cette pratique peut passer par l’ancienneté de la relation, les clubsou un système de paiement facilité voire même un crédit.De plus, le niveau d’implication du consommateur peut également influencer safidélité. Plus le client est impliqué dans l’achat d’un produit plus sa fidélité seragrande. Ainsi pour les produits les moins impliquant, il est nécessaire de rechercherdes motifs extérieurs liés aux attributs de la marque. 6Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 2.1 La fidélité des clientsConcept de la fidélitéLa fidélité comporte deux dimensions, la dimension comportementale et la dimensionattitudinale. La première se rapporte aux achats répétés alors que la deuxièmecorrespond à l’attachement de l’individu à une marque ou une enseigne. La fidélitédurable se définit par une répétition d’achat fréquent et par une attitude favorable ouune grande préférence par l’individu. L’achat et la visite d’un point de vente sontalors le résultat d’une décision consciente du consommateur.Les études sur l’approche comportementale évaluent la fidélité des consommateurspar des mesures de fréquentation des magasins (nombre de visites réalisées), dechangements de points de vente (degré de visites successives), du budget(proportion de dépenses réalisées dans un magasin par rapport au total dépensédans toutes les enseignes confondues) ou par des mesures mixtes. Ainsi, lesmesures d’efficacité des cartes de fidélité considèrent en général la dimensioncomportementale de la fidélité avec des mesures descriptives telles que le paniermoyen, la durée écoulée entre deux achats, la fréquence d’achat, le taux denourriture…La fidélité attitudinale fait référence aux notions d’engagement, d’émotion et deconfiance. Une attitude favorable envers une marque incite en partie la fidélitécomportementale. Oliver (1999) met en exergue que la fidélité est un processus àlong terme : « on n’est pas fidèle, on le devient ».Les cartes de fidélité sont un moyen de fidéliser les clients en améliorant l’attitude etla préférence du client vis-à-vis de l’enseigne. C’est la matérialisation la plusfréquente et la plus répandue des programmes de fidélisation.Définition de la fidélitéBien que les définitions de la fidélité soient aussi nombreuses qu’il existe d’ouvragessur le sujet, selon une approche comportementale ou attitudinale, nous prenons partide retenir cette conception mixte de la fidélité (Jacoby et Chesnut, 1978 et Dick etBasu, 1994) : 7Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • - au niveau cognitif, le consommateur a des informations qui montrent que la marqueconsidérée est bien supérieure à ses concurrents- au niveau affectif, le consommateur doit clairement préférer cette marque- au niveau conatif, il doit avoir l’intention de la ré-acheter.Selon Oliver (1997) la fidélité comporte en plus une dimension d’action car c’est « unengagement profond (exprimé par le consommateur) d’acheter de nouveau unproduit ou service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit desinfluences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changementde marque ».La fidélité ne se limite pas simplement à un comportement marchand mais un réelengagement, une attitude favorable qui indique la volonté du client de maintenir unerelation durable avec la marque (Terrasse, 2003). C’est la notion d’engagement quipermet de différencier la fidélité réelle de la fidélité passive. 2.2 Les programmes de fidélitéUn programme de fidélisation est défini comme l’ensemble des actions d’uneentreprise « destinées à influencer le comportement d’achat actuel et futur d’unclient de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client »(Meyer-Waarden, 2004). Ces actions marketing ont pour objectif « que les acheteursles plus intéressants soient recrutés, maintenus et stimulés de telle manière que lesvolumes achetés en soient augmentés » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).Pour Uncles (1994), les objectifs poursuivis dans l’établissement d’un programme defidélisation sont :- retenir ses clients et ses parts de marché pour maintenir son niveau de ventes et deprofit afin de conserver un chiffre d’affaire stable et son fond de commerce.- rendre le client plus rentable en augmentant sa fidélité et sa valeur par des ventesadditionnelles ou croisées. 8Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • - amortir l’investissement des coûts de recrutement du client et des coûts detransactions ultérieurs.- recruter de nouveaux clients à travers l’attrait du programme et du rôle d’avocat duclient fidèle.La fidélité des clients représente pour une entreprise l’assurance de gains futurs. Ils’agit alors d’orienter ces programmes de fidélisation vers les plus grosconsommateurs donc ceux qui sont jugés les plus rentables ou vers lesconsommateurs avec le plus de potentiel pour les déplacer dans un segment devaleur supérieure (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).Se pose alors la question de la rentabilité de l’effort marketing d’avoir poussé lesprogrammes de fidélisation vers les gros acheteurs qui sont par déduction déjà desclients fidèles. Les programmes construits sur la base des cartes de fidélitéatteignent leur pleine rentabilité que sur un nombre restreint de consommateurs. Lecontrôle de sa diffusion doit donc passer par l’identification de cibles sensibles. Unedes raisons de l’échec des programmes est alors l’absence de segmentation précisede la clientèle avant sa mise en place (Benavent et Crié, 1998). De plus en plus deprogrammes de fidélisation élargissent leur vision de la fidélité et visent à renforcer etaméliorer la relation avec le client (Mimouni et Volle, 2003). 2.3 L’efficacité des programmes de fidélitéAfin de démontrer l’efficacité des programmes de fidélité, des études ont mesurél’effet de modification du comportement d’achat de la carte de fidélité. Casteran,Benavent et Meyer-Waarden (2007) montrent alors que la carte n’a pas ou peud’effets sur le comportement d’achat (seulement un léger effet sur le trafic desmagasins visités). De même, l’impact sur les paniers moyens (valeur et volume), lestaux de nourriture et la durée inter-achat ne sont pas significatifs. Les auteursaboutissent à la conclusion que la carte de fidélité est davantage un outil depromotion des ventes.Les études sur l’efficacité des programmes de fidélité sont peu nombreuses. Etmalgré ce manque de recherche empirique, une tendance particulière se dessine 9Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • autour du pouvoir assez faible de fidélisation des programmes. Plusieurs argumentsmis en avant tentent d’expliquer ce phénomène.Effet d’imitationTout d’abord, l’environnement actuel de concurrence agressive suite à l’ouverturedes marchés a crée un effet d’imitation. Lorsqu’une entreprise met en place unprogramme de fidélisation ses concurrents vont aussitôt calquer leur propreprogramme sur le sien ou même le surenchérir. Nous constatons ainsi uneannulation des effets souhaités. Les coûts qu’entraînent les programmes de fidélitéétant très élevés, la surenchère des concurrents tentent d’augmenter de façonconsidérable ces coûts alors que les effets sur la fidélité se retrouvent amoindris.Absence de segmentation des clientsUn deuxième argument pouvant expliquer l’échec des programmes de fidélisation estl’absence de segmentation précise de la clientèle. Drèze et al. (1994) proposent unesegmentation par catégories de produits relatives à l’implication et à la fréquenced’achat du consommateur ou par catégories d’acheteurs en fonction de leurcomportement de fréquentation de lieux de vente ou de comportements de choix deproduits. Meyer-Waarden et Benavent (2001) présentent deux stratégies pouréchapper à la concurrence. Il s’agit premièrement de sélectionner et identifier lescibles sensibles et deuxièmement de retenir et intensifier la relation dans la durée parune augmentation des coûts de changement. En pratique, la majorité desprogrammes proposent des récompenses non-différenciées et sans valeur ajoutéeréelle. Selon une étude plus de 70 % des consommateurs ne sont pas satisfaitsquant à la valeur des récompenses (Shrake, 1999).Grâce aux cartes de fidélité, l’entreprise peut constituer une base de données dansle but d’analyser plus finement les comportements d’achats des consommateurs etles effets de la carte au niveau individuel et ses déterminants dans un cadre d’étudedynamique, mesure de la sensibilité des clients. 10Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Effet d’auto-sélectionAu travers de plusieurs recherches, un effet d’auto-sélection du programme defidélisation a été détecté (Dowling et Uncles, 1997). Casteran, Benavent et Meyer-Waarden (2007) reprennent la théorie de la diffusion des produits nouveaux qui« préconise de ne pas gaspiller les moyens marketing dans une approche de massemais au contraire de segmenter finement le marché afin de toucher lesconsommateurs les plus appropriés » de Rogers (1962) pour l’appliquer à l’adoptiond’une carte de fidélité. Ils ont alors démontré que les acheteurs les plus actifs(fréquence d’achat et montant total des achats) mais peu fidèles (nombre dechangements de magasins important) sont les premiers à adopter le programme defidélisation. Ces consommateurs voient davantage leurs intérêts et la probabilitéd’atteindre les récompenses. Pour résumer les clients les plus sensibles auxprogrammes de fidélité d’une enseigne ou d’un point de vente sont déjà desconsommateurs réguliers et fidèles or le but d’un programme de fidélité estégalement de capter et fidéliser tous les petits consommateurs occasionnels. Nousconstatons ainsi que l’effet d’auto-sélection constitue une limite à l’efficacité desprogrammes de fidélisation.Ainsi, les cartes de fidélité sont mieux adoptées par les plus gros acheteurs qui sontmulti-fidèles. Ces clients sont particulièrement sensibles aux promotions à travers uncomportement opportuniste. Ces clients sont les cibles privilégiées des entreprisesqui par un effet d’auto-sélection identifie les meilleurs consommateurs. Cet argumentillustre le fait que le nombre de cartes détenues par un français est de 8,7 cartes defidélité.Roehm et al (2002) ainsi que Kivetz et Simonson (2002) s’accordent à dire quel’efficacité qu’un programme de fidélisation dépend à la fois des efforts nécessaires(durée, intensité et nature) et du système de gratifications. Les gratifications visent àconduire un comportement d’achat et de gérer la relation dans le temps comme desstimuli (Meyer-Waarden, 2006). Pour Roehm et al (2002), la valorisation d’unprogramme dépend de son adéquation avec l’image de l’entreprise ou l’(in)tangibilitéde la gratification. 11Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 2.4 Une diversité de récompenses et de bénéficesLes programmes de fidélité, un système de gratificationsLes programmes de fidélité reposent sur un système de gratification. La gratificationest un ensemble de récompenses que les enseignes réservent à leurs clients lesplus fidèles pour les encourager à réitérer leurs achats. Intuitivement il paraît logiqueque la perception de la valeur des bénéfices pour un client conditionne saparticipation à un programme de fidélité. Les avantages que le client espère pouvoiren retirer doivent valoir sa fidélité.Certains auteurs s’entendent à dire que les gratifications jouent un rôle central dansl’évaluation de l’efficacité d’un programme de fidélisation (Mimouni et Volle 2003,Meyer-Waarden et Benavent 2006, El Euch Maalej et Roux 2008). C’est en effet lesystème de récompenses qui motivera le client à entrer et rester dans une relationdurable avec l’entreprise. Une revue de la littérature, nous a permis de constater unegrande diversité des gratifications et des valeurs qui y sont attachées. Ainsi, lesrécompenses peuvent être de nature financière et tangibles telles que les chèquesde réductions ou les cadeaux, ou affectives et intangibles tels que les services etprivilèges (Meyer-Waarden et Benavent, 2006), les avantages peuvent êtreimmédiats ou différés… L’intérêt porté aux gratifications s’est renforcé à partir duconstat que ces gratifications sont pour le consommateur insuffisant pour adhéreraux programmes. Certains auteurs ont alors tenté d’étudier la valeur desgratifications et de son impact sur la perception des récompenses par lesconsommateurs.Nous constatons au fil des recherches que la valeur comporte plusieurs dimensions :valeur utilitaire, valeur hédoniste, valeur sociale et éthique. Le client peut retrouverdans une gratification plusieurs composantes de la valeur et ne sera pas sensible dela même manière à chaque composante qu’un autre client.La valeur utilitaire des gratificationsLa valeur utilitaire répond à une problématique de maximisation des gains et deminimisation des pertes à partir de facteurs cognitifs. Ainsi la valeur utilitaire peut êtremonétaire, fonctionnelle ou informationnelle. 12Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Appliquée aux programmes de fidélité, les bénéfices utilitaires peuvent êtreéconomiques dans une logique d’optimisation du budget (rapport qualité/prix) ourelatifs à la commodité (fonctionnels) dans le but de faciliter la consommation(facilités de paiement, priorités aux caisses…). Toujours dans l’optique de simplifierl’acte d’achat, les programmes de fidélité donnent l’accès à des informationsprivilégiées qui réduisent le temps consacré à la recherche d’information et les coûtsde décision (recommandation grâce aux historiques d’achat, magazines deconsommateurs contenant des informations promotionnelles et pratiques…).La valeur hédoniste des gratificationsLa valeur utilitaire est certes prépondérante dans la littérature sur la perception de lavaleur par les clients mais les motivations émotionnelles et de désir prennent le pasdans certaines situations de consommation (Holbrook 1999). Les gratificationshédonistes ont pour objectif d’accentuer le plaisir lié à l’activité de consommation. Lejugement de la valeur hédoniste repose sur l’expérience de consommation propre àchaque individu et des émotions procurées par la consommation du produit ou duservice.La valeur éthique des gratificationsLe consommateur évalue la valeur éthique d’une marque à partir de son respect pourdes normes qu’il considère juste (morale, déontologie, humanitaire,environnementale …). L’individu juge alors s’il partage les mêmes valeurs que lamarque.La valeur sociale des gratifications« La valeur sociale est jugée sur la capacité de la marque à procurer un statut social,l’appartenance à un groupe social qui suscite l’estime de l’entourage, ou à établir unlien privilégié et renforcé entre l’entreprise et le client » (Meyer-Waarden etBenavent, 2006). Le programme de fidélité met en place des actions qui permettentà l’adhérent de se sentir valoriser et appartenir à un groupe où il y forge son image.Le programme utilise ainsi le principe de la reconnaissance qui consiste àdifférencier le traitement consacré aux consommateurs. Cela se traduit notammentpar un traitement privilégié des bons clients, une adhésion à une communautéfermée et sélective. Le meilleur exemple est certainement les compagnies aériennes 13Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • qui réservent aux « frequent flyer » des salles d’attente VIP, des guichets réservésou une priorité sur les surclassements.Les enseignes bâtissent également une gratification relationnelle c’est-à-dire sacapacité à nouer une relation privilégiée avec le client. Les informations exclusivesou la personnalisation de l’offre sont les principaux moyens pour parvenir à cetobjectif.Gwinner et al (1998) ont construit une échelle de mesure tridimensionnelle desbénéfices relationnels liés à la rétention d’un client sur le long terme par uneentreprise :- les bénéfices sociaux résultent des interactions et des moments de contact entreles clients et le personnel de l’entreprise.- les bénéfices de confiance qui permettent de rassurer le consommateur sur laqualité du service. Ainsi un sentiment de confort et de sécurité s’installe tout au longdu développement de la relation.- les bénéfices de traitement préférentiel reflètent la capacité de l’entreprise àadapter et personnaliser son offre en termes de prix, de services et d’attentions à desconsommateurs réguliers.Mimouni et Volle (2006) ont également appliqué ce concept de la valeur afind’identifier trois formes de bénéfices recherchés autour des dimensions utilitaires,hédoniques et symboliques, trois axes communs que nous retrouvons dans toutesles typologies de bénéfices :- Les bénéfices utilitaires à l’économie monétaire et à la commodité que lesconsommateurs peuvent retirer de la participation d’un programme de fidélité. Leconsommateur agit de façon rationnelle et calculée pour optimiser ses décisionsd’achats. Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls bénéfices d’ordreutilitaire. D’après Sheth et Parvatiyar (1995), « les consommateurs aiment réduire leschoix en s’engageant dans les relations de fidélité avec l’entreprise ». Ainsi la 14Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • simplification de l’acte d’achat et l’accélération du processus de décision sont dessources de motivation à l’engagement dans un programme de fidélité.- Les bénéfices hédoniques font référence au caractère ludique, expérientiel etstimulant de la consommation. Le courant hédonique s’intéresse davantage auxattributs sensoriels et à la gratification affective que procure la consommation desproduits ou services (Mathwick et al, 2001). Les bénéfices d’exploration consistent enla découverte de nouveaux produits ou d’information pour satisfaire des besoins destimulation cognitive (Arnold et Reynolds, 2003). L’activité d’accumulation des pointset de leur échange contre des récompenses constitue également une activité destimulation et d’amusement des consommateurs.- Les bénéfices symboliques sont liés au traitement préférentiel du client, à lareconnaissance de son statut. La capacité de l’entreprise à personnaliser l’offre parune prise en compte des besoins individuels du consommateur marque le respect deses désirs et de son identité créant ainsi de la valeur pour le client. Les bénéfices dereconnaissance, les marques de respect et de considération permettent à l’entreprisede valoriser le client en le considérant comme un client distinct des autres. Lesbénéfices symboliques des programmes relationnels s’intéressent à la dimensioncommunautaire de la relation et agissent sur l’identité sociale de l’individu. L’imagede soi passe ainsi par la perception de l’image du groupe. Un sentimentd’appartenance à un groupe se crée alors lorsque l’individu reçoit des informationsexclusives à ce groupe de privilégiés. 15Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau n° 1 : Structure et définition des bénéfices perçus d’un programmerelationnel par Mimouni et Volle (2006)Ordre supérieur Type de bénéfice Définition Payer moins cher ses achats et réaliser des Economie monétaire économiesUtilitaire Effectuer ses achats et manière pratique en Commodité gagnant du temps et en réduisant la complexité Découvrir, rechercher et essayer les Exploration nouveautés liées à l’offre de l’entrepriseHédonique Trouver du plaisir dans l’accumulation et Divertissement l’échange des points Avoir un statut spécial, être distingué et Reconnaissance mieux traitéSymbolique Appartenir à un groupe fédéré autour de la Appartenance marque et en partager les valeursA partir de cette typologie et d’une analyse factorielle, Mimouni et Volle proposentune segmentation des clients en 5 groupes sur la base des bénéfices perçus :- le segment « Could hardly be better” regroupe les individus qui ont un score élevésur l’ensemble des dimensions, bien que le bénéfice lié à la perception d’uneéconomie monétaire puisse être amélioré.- le segment “Money, money, money” est caractérisé par une forte perceptiond’économie monétaire contrairement aux autres bénéfices.- le segment « Money is not everything” rassemble les individus avec un score élevédes bénéfices monétaires mais avec également une perception des bénéfices dereconnaissance et d’appartenance.- le segment « whatever took me here » a des scores les plus faibles concernant tousles types de bénéfices y compris les bénéfices économiques.- le segment « take the money and fun » regroupe les individus avec un score élevéen bénéfices monétaires et en bénéfices émotionnels (exploration et divertissement). 16Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Avec cette segmentation, nous constatons que les individus perçoivent différemmentles bénéfices d’un programme relationnel. La perception est liée à la satisfaction et àla fidélité au programme, au nombre de cartes utilisées, à la préférence pourl’entreprise. 2.5 Une perception différenciée des gratificationsNous avons vu qu’une même gratification comportait plusieurs dimensions et valeursqui peuvent être perçues et interprétées de façon différente. Dans cette partie, nousallons tenter de mettre en exergue les principaux mécanismes qui peuvent expliquerce phénomène. Nous allons voir que l’individu jugera une gratification de façonsingulière en fonction des motivations qui l’animent, de son orientation d’achat, deson expérience de consommation…La satisfaction relative au système de rétributionet la décision de rester dans le programme de fidélité est donc individuelle.Dans une étude qualitative portant sur les motifs de résistance à l’entrée dans lesprogrammes de fidélisation, El Euch Maalej et Roux (2008) mettent en exerguel’importance de l’évaluation du système de gratification dans la prise de décision.Certes les avantages monétaires tiennent une place importante dans l’évaluation duprogramme, mais les consommateurs émettent également des besoins de cognition,l’image de l’enseigne et les valeurs véhiculées par cette dernière sont prises encompte par certains clients. En somme, il semble nécessaire de mesurer l’orientationdes consommateurs avant le lancement d’un programme de fidélisation afind’adapter la bonne position entre orientation transactionnelle et orientationrelationnelle.De même, Collin-Lachaud et Sueur (2008) ont remarqué dans une étude de casrelative à la grande distribution de bricolage que les sources de valorisation sontdifférentes selon les profils des clients. La valeur instrumentale du modèle proposépar Aurier et al. (2004) est significative pour l’ensemble des segments de clientsalors que la valeur communication et spirituelle sont presque inexistantes chez lesprofessionnels contrairement aux autres segments. La valeur hédonique, elle, estseulement présente chez les « nouveaux emménagés ». Cette étude conforte l’idéede Meyer-Waarden et Benavent (2006) de la forte valorisation des gratifications. 17Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau n° 2 : Typologie synthétique des composantes de la valeur selon Aurier etal. (2004) Extrinsèque Intrinsèque Valeur hédonique (plaisir- Valeur instrumentaleOrienté vers soi amusement, stimulation (utilitaire, connaissance) expérientielle) Communication (expression Valeur spirituelle, pratique,Orienté vers les autres de soi, lien social) socialeLa valeur perçueNous savons que la fidélité comporte deux dimensions, comportementale etattitudinale, influencée par des variables intermédiaires suivantes : la qualité perçue,le jugement d’un produit ou service par rapport aux attentes du consommateur, lavaleur perçue, la satisfaction cumulée suite aux expériences d’achat, la confiance,l’engagement.Sweeney et Soutar (2001) définissent la valeur perçue d’un produit ou d’un serviceen comparaison du bénéfice que retire le consommateur à ce qu’il perd ou sacrifieaprès son utilisation. Autrement dit, la valeur perçue est le rapport entre lesinvestissements d’un comportement et ses bénéfices procurés (Holbrook 1999). Ellediffère d’un individu à l’autre car elle résulte de l’expérience de consommationcumulée individuellement. Nous avons vu que les individus perçoivent différemmentles gratifications d’un programme de fidélité.Holbrook (1999) propose alors une définition de la valeur perçue à partir de troisdimensions :- la valeur extrinsèque se rapporte au produit ou au service alors que la valeurintrinsèque représente une fin en soi.- la valeur orientée vers soi évoque la réaction personnelle de l’individu contrairementà la réaction qui résulte du jugement et la perception de soi par les autres (valeurorientée vers les autres). 18Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • - la valeur est active lorsqu’elle demande l’implication de l’individu sur l’objet deconsommation. Elle se distingue de la valeur réactive qui ne sollicite qu’une réactionpassive de l’individu.Tableau n° 3 : Typologie des valeurs selon Holbrook après la combinaison de ces 3dimensions (Mimouni et Volle, 2006) Extrinsèque Intrinsèque Efficience : utilisation du produit qui Ludique : jeu et Active permet d’atteindre un objectif précis plaisirOrientée Esthétique : beauté,vers soi Réactive Excellence : qualité et satisfaction mode, design du produit Ethique : justice, Active Statut : symboles, succèsOrientée moralitévers l’autre Spiritualité : foi, Réactive Estime : matérialisme et possessions religionLes motivations liées à l’activité de magasinageTauber (1972) propose deux grandes catégories de motivation liées à l’activité deshopping. Premièrement, nous parlons de motivations personnelles car leconsommateur peut accomplir un rôle tel que celui de la mère au foyer etsimultanément, effectuer une tâche comme s’informer ou exercer une activitéphysique. Deuxièmement, l’auteur évoque l’expérience sociale, la communicationavec les autres, l’appartenance à un groupe, l’affirmation de son statut comme desmotivations sociales.D’une autre façon, Meyer-Waarden et Benavent (2006) proposent un modèled’analyse des différents systèmes de gratifications, la manière dont ceux-ci affectentla valeur perçue des programmes de fidélisation et ainsi le comportement d’achat.Par la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ils expliquent lesorientations d’achat différenciées. 19Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Les consommateurs ne sont vraisemblablement pas tous motivés par les mêmesrécompenses. L’absence de segmentation précise de la clientèle rend ainsi lesprogrammes de fidélisation inefficaces sur les marchés où l’hétérogénéité est forte.Les individus s’engagent dans une action à plus ou moins long terme car ils ont étémotivés par une gratification (un besoin ou une orientation motivationnelle). Onretient alors la définition de Weinberg et Gould (1997), « la motivation peut se définirpar la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense ».Lorsqu’un individu s’engage dans un programme de fidélisation, il va comparer lescoûts et les efforts de son engagement (frais d’adhésion, données personnellescédées, coûts de changement, le changement du comportement d’achat nécessaire)et les gains qu’il pourra espérer en retirer. Nous en déduisons alors l’importance dela valeur des récompenses au succès d’un programme de fidélisation.La motivation extrinsèque pousse l’individu à agir dans l’intention d’obtenir unbénéfice qui se trouve en dehors de l’activité même. Travailler pour avoir de bonnesnotes, recevoir une récompense, gagner l’approbation, éviter les jugements négatifsillustrent la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque trouve sa source dansla pratique de l’activité par l’intérêt, la curiosité et le plaisir que l’individu éprouve vis-à-vis de cette activité. Cette activité vaut la peine qu’on la fasse pour elle-même. Cesdeux types de gratification n’ont pas le même effet sur le comportement. De pluslorsque l’on combine une gratification extrinsèque à une activité, elle perd de tout sonintérêt intrinsèque jugé par l’individu car elle enlève le choix et l’autonomie enlaissant un sentiment de contrôle. Ce résultat s’oppose au courant béhavioriste quidéfend que toute activité est plus à même de se réaliser si elle est récompensée.Une réserve est émise pour les activités créatives mais semble toujours valable pourdes activités considérées comme inintéressantes ou corvées comme faire lescourses. Ainsi nous pouvons considérer que les programmes de fidélité peuventmodifier la motivation et le comportement d’achat des consommateurs grâce auxgratifications économiques, psychologiques et sociologiques. 20Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Les motivations en fonction des orientations d’achatL’orientation d’achat est la manière cohérente que le consommateur emploie pourfaire ses courses en poursuivant un but ou une motivation particulière. Nous relevonsainsi plusieurs stratégies différenciées dans la manière d’exercer l’activité demagasinage en fonction des motivations propres à chacun et des élémentscontextuels. Stone (1954) et Laaksonen (1993) ont identifié 5 orientations d’achatdans la distribution : économiser du temps, faire des économies monétaires, se faireplaisir, se rassurer en restant fidèle à certaines marques, rechercher une relationprivilégiée avec la marque ou le magasin.Les orientations d’achat peuvent être définies comme des prédispositions desindividus vers l’acte d’achat et de leurs états mentaux (intérêts, motivations,processus d’achat…) qui influencent le comportement d’achat. Elles sont basées surles expériences et les systèmes de valeurs personnelles. Le concept comporte unedimension personnelle (intérêts, opinions, motivations, besoins et préférences) etd’une dimension comportementale (activités de recherche d’information,comportement d’achat, recherche de variété, impulsivité, fidélité).Chaque individu a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompensepour son effort. L’appréciation des récompenses est subjective dépendant devariables individuelles et contextuelles. Les individus ne seront pas motivés de lamême façon ou avec la même intensité par une même récompense. Nous émettonsainsi l’hypothèse que les orientations d’achat des consommateurs reposant sur desmotivations personnelles influencent l’évaluation des gratifications. En fonction desrésultats de cette étude, les managers pourront ainsi mettre en place desgratifications efficaces adaptées aux orientations et motivations des individus.La motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue del’obtention d’une récompense (Weinberg et Gould, 1997). Elle permet d’expliquer lescomportements, efforts et correspond ainsi à un ensemble d’aspirations ou d’attentesd’un individu en ce qui concerne une activité.Prenons en exemple, les motivations extrinsèques et intrinsèques qui n’ont pas lemême effet sur le comportement. La motivation intrinsèque motive le comportementen vertu de l’intérêt dans l’obtention des gratifications. Elle est alors cohérente avec 21Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • l’orientation d’achat de l’individu et influence donc de manière positive la fidélité etl’intensité d’achat. A l’inverse, les gratifications extrinsèques motivent l’individu à agirdans la perspective d’obtenir un bénéfice en dehors de son activité ou de sonorientation d’achat. Ces gratifications influencent donc de manière négative la fidélitéet l’intensité d’achat. Nous devons cependant préciser ce résultat en nuançant queles gratifications extrinsèques ne sont pas forcément des éléments qui affaiblissent lavaleur pour les individus qui considèrent les courses comme une corvée ou uneactivité inintéressante. Si l’entreprise est capable de caractériser l’orientation d’achatpar consommateur, elle pourra mieux orienter et personnaliser les gratificationsproposées et donc de les fidéliser sur le long terme.De nombreux auteurs ont ainsi catégorisé les différents types de gratifications selonles différentes orientations d’achat décrites précédemment. Blumler et Katz (1974),McQuail, Blumer et Brown (1972), O’Brien et Jones (1995) ont mis en avant cinqgroupes de gratifications :- les gratifications monétaires se basent sur une motivation économique d’individus àla recherche de bénéfices monétaires afin d’optimiser leur budget grâce à desremises et des bons d’achat.- les gratifications fonctionnelles et informationnelles font référence à la commoditéde l’acte de consommation. La gratification est fonctionnelle car elle permet defaciliter l’acte d’achat en réduisant par exemple le temps passé aux caisses ou auxfacilités de paiement par crédit. En réduisant les coûts de recherche d’informationdes clients avant la consommation par la recommandation ou l’accès privilégié auxinformations, le bénéfice obtenu est d’ordre informationnel.- les gratifications hédonistes correspondent à la recherche de plaisir et de jeu dansl’activité de consommation.- la gratification relationnelle-sociale permet à l’individu d’appartenir à un groupe àpartir duquel il va forger son identité, créer des interactions et par la même occasionse procurer un statut de reconnaissance valorisé grâce à la perception d’autrui. 22Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 2.6 Une diversité de programmes de fidélisationSelon Crié (2002), plusieurs types de cartes de fidélité cohabitent sur le marché. Lesprogrammes utilisent en majeur partie des stimulants économiques tels que despromotions ponctuelles, permanentes, des chèques cadeaux, des remises à valoirsur le prochain achat. Mais en plus des récompenses monétaires, les programmescombinent également des avantages psychosociaux et/ou d’ordre structurel (caissesprioritaires, invitations à des événements en avant première, partenariats avecd’autres enseignes…). Les clients cumulent ses avantages de différentes façonsselon l’enseigne : fréquence d’achat, montant des achats cumulés, récence de ladernière transaction, ou une combinaison de ces divers éléments. De même, Crié(2002) représente les avantages offerts par les programmes de fidélisation selontrois dimensions : le délai d’obtention (immédiat/différé), la valeur de la récompense(monétaire/psychologique), et le type d’avantage accordé (direct/indirect).Malgré les limites des cartes de fidélité, des chercheurs ont démontré un effet positifcertain sur le chiffre d’affaires, le taux de marge, le trafic, le panier moyen et lafréquentation (Benavent et Crié 1998, Crié 2002). Meyer-Waarden et Benavent(2006) expliquent que la carte de fidélité est un bon outil de segmentation et desélection des meilleurs acheteurs.Demoulin, Seny et Zidda (2004) ont montré qu’un client satisfait des récompensesoffertes par la carte de fidélité est plus fidèle et est également moins sensible auxprix qu’un client non satisfait. Compte tenu de la banalisation des programmes defidélité et de leurs bénéfices tangibles, les entreprises doivent apprendre à sedifférencier via les bénéfices intangibles qui sont de plus difficilement imitables parles concurrents. Les auteurs constatent que les attentions spéciales et lapersonnalisation de la relation renforcent la confiance et l’attachement vis-à-vis del’enseigne. Le « marketing de masse » ou le système « one fits all » n’est pas optimalen ce qui concerne les programmes de fidélisation. Jazi (2006), Meyer-Waarden etBenavent (2006), Collin-Lachaud et Sueur (2008) préconisent une adaptation dusystème de gratifications à partir d’une segmentation plus précise des clients baséesur les différentes sources de valorisation du programme, le degré d’implication de la 23Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • cible et d’autres critères individuels tels que l’orientation d’achat qui soit cohérentavec le positionnement de l’enseigne.En résumé, ces recherches ont mis en évidence l’importance de mettre en place unprogramme de fidélisation qui permette aux entreprises de se différencier par rapportà ses concurrents. Cependant la carte doit offrir des avantages assez motivants pourque le consommateur ait envie d’y souscrire et par la suite de modifier effectivementson comportement d’achat voire même son attitude et sa préférence vis-à-vis del’enseigne. Pour qu’un programme de fidélité soit efficace, il doit améliorer la valeurde l’offre de l’entreprise telle qu’elle est perçue par le consommateur (Dowling etUncles, 1997). La satisfaction relative aux récompenses du programme de fidélitéinfluencera de façon positive la fidélité à l’enseigne. L’étude menée a démontré queles clients satisfaits des récompenses de la carte de fidélité sont plus fidèles que lesclients moins satisfaits. Malgré l’effet d’auto sélection qui considère que les clientsqui adhérent un programme de fidélité sont au départ de bons clients, la carte defidélité est tout de même un outil qui permet de renforcer cette fidélité lorsque cesclients sont satisfaits des récompenses. Ainsi le système de gratification d’unprogramme de fidélisation constitue un levier pour accroître la fidélité des clients.Pour O’Brien et Jones (1995), la facilité d’utilisation de la carte, la valeur monétaire,l’étendue du choix, la valeur psychologique, le délai d’octroi des récompenses sontdes éléments qui impactent la valeur d’un programme de fidélisation pour leconsommateur. 24Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 3.Propositions et hypothèsesEn balayant toute la littérature sur le sujet de la fidélisation et des programmes defidélité, nous avons pu constater une diversité des attentes clients par rapport à cesprogrammes et une diversité de la perception de la valeur des gratifications liéecertainement à une individualisation des orientations d’achat, de l’expérience deconsommation, des motivations dachat et d’autres critères propres à chaqueindividu. La diversité ne se retrouve pas seulement du côté des consommateursmais également du côté des professionnels. Les programmes de fidélité etnotamment les cartes de fidélité sont développés par beaucoup d’enseignes et demarques (pour ne dire la plupart) entraînant ainsi une banalisation du concept. Parceque les avantages économiques ont longtemps été considérés comme les plusmotivants face à des consommateurs rationnels, ces avantages sont les plus utiliséset que lon retrouve aujourdhui dans tous les programmes de fidélité. Cependant, sinous observons ces programmes de façon plus détaillée, nous constatons desparticularités ou des tendances qui se détachent et singularisent chaque programmede fidélité. Une fois cette observation établie, notre objectif tout au long de notreétude fut de construire une typologie des programmes de fidélité.Ainsi, nous proposons dans un premier temps de construire cette typologie deprogrammes de fidélité à partir des variables de "Earn" et de "Burn" sélectionnéespour décrire les différents groupes. Les variables de EARN renvoient aux modalitésdaccès aux récompenses soit "Comment est-ce-que je gagne?" alors que lesvariables de Burn sont les récompenses ou "Ce que je gagne".Alors que notre analyse des programmes de fidélité repose également sur lesmécanismes d’accès aux récompenses, à cette étape de létude, nous imaginonsdéjà retrouver certaines caractéristiques des typologies desgratifications mentionnées dans la partie précédente. Selon Blumler et Katz 1974 ;McQuail, Blumer et Brown 1972 ; O’Brien et Jones 1995, les gratifications peuventêtre de nature monétaire, fonctionnelle, informationnelle, hédoniste ou relationnelle-sociale. Cette typologie caractérise les gratifications essentiellement sur lefondement théorique des orientations d’achat. 25Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • La typologie à entreprendre consiste à construire un portrait robot de chacun desgroupes à partir des variables sélectionnées. Une fois cette typologie établie, nousallons proposer de décrire davantage ces groupes grâce à d’autres variablesexternes au modèle. Pour cela, nous émettons plusieurs hypothèses ou propositionsdaxes de description des groupes de programmes de fidélité à partir des variablesillustratives à notre disposition. Ces propositions sont basées sur les concepts etfondements théoriques sur des problématiques liées aux programmes de fidélité.L’ensemble de ces hypothèses ont un but discriminant ou du moins descriptif desgroupes de programmes de fidélité.Hypothèse 1 :Nous avons repris dans le cadre danalyse la théorie de l’imitation selon laquelle lesentreprises imitent et reprennent les mêmes programmes de fidélité que leurconcurrent. Concernant les programmes de fidélité, lorsqu’une enseigne met enplace un programme pour fidéliser ses clients ou se constituer un portefeuille declientèle plus large, cette entreprise ne pourra pas profiter de façon durable de sonavantage concurrentiel. Le programme, son concept, ses gratifications serontrapidement repris en état ou même enrichis et améliorés par ses concurrents. Etantdonné ce phénomène, nous supposons alors que l’effet d’imitation se concentre toutd’abord au sein d’un même secteur d’activité. Nous émettons donc l’hypothèse quedans un même secteur d’activité, nous pourrons retrouver une concentration dunmême type de programmes de fidélité. Afin de constater ce phénomène, nousproposons donc détudier le secteur dactivité des différents groupes de programme.H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sonsecteur d’activité.Hypothèse 2 :Actuellement, une des plus grandes tendances en marketing se porte sur ladématérialisation. Les programmes de fidélité n’échappent pas à cette réflexionpuisque que les débats sur la dématérialisation des programmes de fidélité sont deplus en plus nombreux. En effet, le support type dun programme de fidélité est lacarte de fidélité au point quil est difficile de dissocier les programmes des cartes de 26Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • fidélité. Cependant les nouvelles technologies influencent le comportement et lesattentes des consommateurs (puces NFC, cartes dans contact, applicationssmartphones…). Près de la moitié des consommateurs sont prêts à utiliser leursmartphone comme nouveau support pour remplacer les cartes de fidélité (sondageréalisé par INIT Capital Client, Avril 2011). La dématérialisation des programmes estenclenchée dans certaines enseignes. Nous ne demandons donc si la typologie desprogrammes de fidélité peut dépendre de la matérialisation du programme par unecarte de fidélité. En effet, la dématérialisation du programme de fidélité duneenseigne vers une application de smartphones, par exemple, traduit une volonté del’enseigne de renforcer l’engagement des consommateurs, en plus d’en augmenterla facilité d’utilisation et l’identification du client. Si le consommateur télécharge ouinstalle l’application sur son téléphone mobile, nous pouvons penser que ceconsommateur est engagé et attaché à l’enseigne pour réaliser cet effort. Cettevolonté d’engager davantage le consommateur est-elle traduit par les gratificationsdu programme mis en place ?H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de lamatérialisation du programme par une carte.Hypothèse 3 :Le manque defficacité des programmes de fidélisation a été relevé par les auteurs.La plupart dentre eux préconisent un contrôle de la diffusion du programme pourremédier à cet effet transitoire du programme. En effet, les programmes de fidélitéprétendent à augmenter la fidélité et donc la rentabilité des meilleurs clients ou ceuxdétectés à plus haut potentiel. Ceci nécessite donc un ciblage précis des clients quiseront plus sensibles aux bénéfices accordés par le programme mis en place. Nousnous demandons donc si la diffusion et l’accessibilité au programme de fidélité forgeses caractéristiques et donc le type de programme déployé. Est-ce-que unprogramme de fidélité sélectif accordera plus d’importance aux gratificationsintangibles ? Au contraire, est-ce que un programme accessible à tous mettraitdavantage en avant des gratifications de type économique pour satisfaire le plusgrand nombre ? Les deux aspects de la diffusion que nous allons pouvoir étudiergrâce aux informations collectées sur les programmes de fidélité sont la distribution 27Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • géographique et la sélectivité de sa distribution. Nous étudierons pour la premièredimension les variables de périmètre d’utilisation (local ou national) et le nombred’adhérents estimé, puis nous considérerons pour la sélectivité de la distribution lavariable des conditions dadhésion (gratuit ou payant).H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sadiffusion. H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national) H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)Hypothèse 4 :Une des limites des programmes de fidélité actuels relevées par les auteurs est lemanque de différenciation des clients, conséquence dune absence de segmentationprécise. La banalisation des programmes soulevée par le sondage mené par INITCapital Client montre que plus d’un client sur deux ne se sent pas privilégié. En effet,la grande majorité des entreprises offrent à leurs clients des programmes de fidélitéaccessibles à tout le monde et qui selon eux conviendraient au plus grand nombre.Ce manque de personnalisation des bénéfices en fonction des attentes, des besoins,des motivations individuelles a été vivement critiqué par les chercheurs. Selon eux, lapersonnalisation des gratifications constitue un axe damélioration incontournable siles entreprises espèrent augmenter l’efficacité et la rentabilité de leurs programmesde fidélité. Les cartes de fidélité semblent d’ailleurs être un moyen de collecter desinformations sur les habitudes de consommation des clients. Ces donnéespersonnelles sont ensuite réutilisables pour segmenter les clients de façon plus fine.La volonté de différencier les adhérents et de personnaliser les gratifications semanifeste dans notre étude par les variables d’existence de plusieurs niveaux dereconnaissance client et par l’attribution d’une nouvelle carte selon le degré dereconnaissance du client.H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sondegré de volonté de différencier les adhérents afin den personnaliser l’offre. H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance 28Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Hypothèse 5 :Après la revue de la littérature sur les orientations d’achat des clients, nous avonsconstaté que la dimension hédoniste des gratifications jusqu’ici négligée par lesprofessionnels avait un impact fort sur la valeur perçue des programmes de fidélitépar les clients. Les clients les plus sensibles à cette dimension recherchent le jeu etle plaisir dans l’acte de consommation, la stimulation dans laccumulation etl’échange des points, le choix des cadeaux… Ce plaisir transmis aux adhérents d’unprogramme de fidélisation peut se traduire par la liberté du choix des modalités deconsommation des clients ou de liberté dans la gestion de ses récompenses. Inciterla participation des clients en leur laissant la liberté de choisir, est une façon pourl’entreprise d’accroître l’engagement des clients vis-à-vis de l’entreprise. Lesvariables de notre étude qui peuvent nous aider à mesurer le degré de participationlaissé aux clients regroupent toutes une notion de diversité de choix ou de liberté dechoix. La variable "liberté de la gestion des points" montre clairement la liberté desadhérents pour choisir les récompenses à leur fidélité. En complément, les variablessur le canal de distribution et l’élargissement des privilèges dans des enseignespartenaires décrivent la diversité des choix pour le consommateur. Cette initiativedes enseignes vient contrebalancer le sentiment selon lequel les programmes defidélité seraient une menace pesant sur la liberté du consommateur (El Euch Maalejet Roux, 2008). En effet, Wendlandt et Schrader (2007) et Kivetz (2005) ont montréqu’un programme de fidélité pouvait être perçu comme une privation de libertépuisque l’adhérent au programme doit fréquenter davantage un lieu de vente oumodifier son comportement de consommation pour pouvoir bénéficier des avantagesdu programme. Enfin, plus la durée de validité des récompenses est élevée plusl’entreprise laisse le temps à ses adhérents de choisir et de profiter desrécompenses.H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend dudegré de participation des clients. H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses H5 b : Diversité de choix du canal de distribution H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé 29Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Nous remarquons d’ailleurs que ces variables révèlent également la notion depersonnalisation de l’offre. En effet, lorsque l’entreprise laisse au client la possibilitéde choisir ses récompenses dans l’enseigne ou dans les enseignes partenaires, dechoisir par quel canal de distribution le client peut utiliser ses récompenses et luilaisser un délai de validité des points à échanger élevé pour avoir le temps de lesdépenser sans contrainte, elle lui permet de profiter de façon personnelle de sonprogramme de fidélité. Cette personnalisation de l’offre est à nuancer puisque cettepersonnalisation est laissée aux mains du client. La motivation qui se cache derrièrecette stratégie est tout simplement basée sur le constat suivant : "Qui d’autre que leclient lui-même connaît le plus ses envies ou ses besoins ?". Cependant, cela laisseapparaître le manque d’efficacité de l’entreprise à mettre en place unepersonnalisation de l’offre adaptée aux caractéristiques individuelles ou de groupesdes consommateurs. La personnalisation est ici laissée à linitiative desconsommateurs à défaut dune proposition de l’entreprise. Une proposition qui nestpas compatible ou comprise par le client constitue un risque dattrition ou du moinsun risque daffaiblissement de la valeur perçue ou de lattachement du client vis-à-visde lentreprise.Hypothèse 6 :Les programmes de fidélisation coûtent de plus en plus cher aux entreprises car lafidélisation de ses clients devient une préoccupation de plus en plus importante dansun contexte concurrentiel agressif. Les points de fidélité ou toute autre unité demesure (smiles, miles…) génèrent une provision financière pour l’entreprise. Nousémettons l’hypothèse que le type de programme de fidélisation mis en place par uneentreprise peut dépendre de la considération qu’elle porte à ses clients fidèles. Nouschoisissons de prendre en compte la valeur de la récompense par rapport aumontant d’achat pour évaluer la considération des entreprises. Cette variable al’avantage de pouvoir se quantifier même si elle comporte des limites comme lanégligence de composantes plus qualitatives et certainement plus explicatives de laconsidération des entreprises envers leurs clients fidèles.H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de lavaleur des récompenses attribuées aux adhérents. 30Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 4.Méthodologie 4.1 La définition du type de rechercheNous allons adapter notre méthodologie de recherche aux objectifs précédemmentétablis. Notre objectif est de construire une typologie de programmes de fidélité àpartir des données collectées sur ces programmes. Nous allons tenter de découperces programmes en groupes avec des caractéristiques similaires. Les variables surlesquelles repose la typologie sont les modalités de Earn c’est-à-dire les modalitéspour cumuler les récompenses ou « Comment je gagne ? » et les modalités de Burnc’est-à-dire "Ce que je gagne". Les objets étudiés sont les programmes de fidélitémis en place par différentes enseignes.Les objectifs de la classification automatique correspondent aux objectifs de notreétude. La classification automatique permet de constituer des groupes d’objetshomogènes et différenciés. Au sein d’un même groupe les objets sont les plussimilaires possibles alors que les groupes sont les plus dissemblables possiblesentre eux. La ressemblance ou la dissemblance sera mesurée sur l’ensemble desvariables descriptives de EARN et de BURN. Nous allons alors suivre laméthodologie de la classification automatique dans le but d’obtenir une typologie desprogrammes de fidélité.L’analyse typologique étudie un ensemble de relations de corrélation. Son objectifprincipal est de classer des individus ou des objets dans des groupes relativementhomogènes en fonction de l’ensemble des variables considérées. Les individus oules objets d’un même groupe sont similaires selon les critères de ces variables etdifférents des individus des autres groupes.Nous avons adopté une méthode de classification ascendante hiérarchique pourregrouper dans un premier temps les individus par agglomération dans des groupesde plus en plus gros formant ainsi une arborescence. Le principe est de regrouperdeux éléments les plus proches individuellement puis par groupes, cette action estrépétée jusqu’à ce que tous les objets se retrouvent dans un seul groupe. Ledendrogramme ou arbre hiérarchique est la représentation graphique qui résulte decette méthode de classification ascendante et expose les résultats de la classification 31Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • en groupe. Les lignes verticales représentent les groupes qui se rejoignent. Laposition de la ligne sur l’échelle indique les distances auxquelles les individus sontjoints. Pour déterminer le nombre de groupes dans la typologie, nous devons couperl’arbre jusqu’à obtenir des groupes les plus homogènes possibles.L’objectif de la classification étant de regrouper des individus similaires, il fautévaluer leur degré de similarité ou de différence. La mesure de similitude la pluscommunément utilisée est la distance euclidienne ou son carré utilisé dans laméthode de Ward. La distance euclidienne est la racine carrée de la somme descarrés des différences entre valeurs pour chaque variable.A partir du tableau des données recueillies, nous avons appliqué la méthode deWard pour construire notre typologie. La méthode de Ward est la plus communémentutilisée dans les études typologiques. Pour chaque groupe, nous obtenons lesmoyennes sur chacune des variables. Ensuite pour chaque individu, le carré de ladistance euclidienne au centre de la classe est calculé. Ces distances sontadditionnées pour tous les individus. A chaque étape, les deux groupes ayant la pluspetite augmentation dans la somme globale des carrés des distances à l’intérieur desgroupes sont réunis.Lorsque nous entreprenons une classification automatique, il est souventrecommandé de compléter les profils obtenus par des variables qui nont pas étéutilisons dans lanalyse typologique. Afin dobtenir un portrait plus détaillé de nosfamilles de programmes de fidélité, nous allons compléter leurs descriptions à partirde variables illustratives qui ont fait lobjet de nos hypothèses. Pour cela, nouseffectuerons des tris croisés qui permettent détudier plusieurs simultanément alorsque la distribution de fréquence ne traite que d’une seule variable. Le tri croiséfacilite la compréhension des relations entre deux variables données. 4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueilDans le cadre de la journée de la fidélité 2011, 4 professionnels (Nathalie Remi-Beauce, Christian Barbaray, Christophe Benavent et Thierry Spenser) ont collaboréensemble afin d’établir une étude inédite sur les différents aspects de la fidélité des 32Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Français. Quelle est la perception des programmes de fidélité par lesconsommateurs ? Quelles en sont les attentes des clients ? L’avenir est-il à ladématérialisation des supports de fidélisation ?A cette occasion, Christophe Benavent, professeur à l’Université de Nanterre aconfié une mission à ses étudiants de la promotion 2010/2011 du Master 2 MarketingOpérationnel International qui vise à recenser les programmes de fidélité les plusimportants intervenant dans tous les secteurs d’activité (distribution, transport,service…). L’étude de marché entrepris va permettre de faire un état des lieux despratiques professionnelles actuelles et de confronter ces pratiques aux attentes desconsommateurs. Notre étude va s’appuyer sur les données récoltées par lesétudiants.Chacun des étudiants a choisi plusieurs programmes de fidélité à étudier. Il estimportant ici de préciser qu’une enseigne, une marque ou un point de vente peutavoir mis en place plusieurs programmes de fidélité. Afin de récolter des informationset d’apporter des réponses au questionnaire établi, l’étudiant se basait sur lacommunication effectuée autour de ces programmes (site internet corporate, articlesde presse,…) ainsi que sa connaissance personnelle du programme. 4.3 La définition des variablesUn questionnaire a été établi afin d’aider les étudiants à collecter les donnéesessentielles pour décrire un programme de fidélisation (Cf. Annexe 1). Lequestionnaire comporte 21 questions portant sur le nombre d’adhérents, lamatérialisation du programme par une carte, les conditions d’adhésion, la durée devalidité, les modalités de Earn (Récompense liée au montant d’achat, au nombred’achat, à la nature des achats…), les modalités de Burn (remisesimmédiates/différées, cadeaux, accès à des jeux, espace VIP…), la participationd’enseigne partenaire, la liberté de gestion des récompenses, le canal dedistribution, la reconnaissance de plusieurs niveaux de reconnaissance, etc…Lors que nous entreprenons la construction d’une classification ou d’une typologie,nous devons déterminer au préalable les variables à partir desquelles seront 33Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • construits les groupes. Ici, nous avons choisi de fonder la typologie sur les modalitésde Earn et de Burn soit comment est-ce que le consommateur gagne lesrécompenses et les récompenses en elles-mêmes.Dans le but d’avoir des éléments descriptifs encore plus fins et déterminants, il estsouvent utile d’établir le profil des groupes à partir de critères qui n’ont pas étéutilisées pour l’analyse typologique. Appliqué à notre étude, ces variables illustrativessont les autres éléments demandés par le questionnaire à savoir le secteur d’activité,la matérialisation du programme par une carte, la liberté de gestion des points etc… 4.4 Le traitement des donnéesA cette étape de l’étude, nous possédons un tableau de données regroupant toutesles réponses au questionnaire et les critères de chaque programme de fidélité.L’étude a recueilli plus de 180 résultats. Cependant avant de pouvoir utiliser cesdonnées dans le logiciel SPSS pour les étudier statistiquement, nous devons lestraiter pour avoir une base de données utilisable. Ainsi nous avons tout d’abordsupprimé les doublons c’est-à-dire tous les programmes de fidélité qui ont été entrésplusieurs fois pour obtenir qu’un seul exemplaire de chaque programme. Ensuite,nous avons complété les éléments manquants ou non renseignés en effectuant desrecherches qualitatives complémentaires. Enfin, les deux questions se rapportantaux nombres d’adhérents me paraissaient répétitifs et souvent non renseignées car ilest difficile d’avoir une estimation du nombre d’adhérents à un programme de fidélitéet encore plus difficile dobtenir le nombre dadhérents réel. Les chiffres sontrarement convergents et semblent quelque fois invraisemblables car nous manquonsde précision dans les informations quant au périmètre de mesure (mondial, national),et à l’année d’estimation.Toujours dans le but de pouvoir exploiter cette base de données sous SPSS, j’aicodifié tous les résultats sous une forme numérique selon l’échelle que vousretrouverez en Annexe n° 2. Les questions à choix multiples se voient alors diviseren plusieurs questions avec des réponses affirmatives si la solution a étésélectionnée et négatives si la solution n’a pas été retenue. Prenons par exemple laquestion portant sur le canal de distribution « Sur quel canal de distribution le clientpeut-il utilise son programme de fidélisation ? », les différentes réponses possibles 34Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • sont : les points de vente, le web, le téléphone, les automates et les réseaux sociaux.Chaque solution devient une question à part entière c’est-à-dire « Le client peut-ilutiliser son programme de fidélité sur le web ? » et on n’y répondra par l’affirmativeou la négative. La base de données peut maintenant être traitée sous SPSS.1ère étape : Déterminer le nombre de famillesAvant de pouvoir établir une typologie des programmes de fidélité considérés, nousdevons au préalable déterminer le nombre de groupes souhaités. Pour cela, nousavons choisi la méthode de classification automatique hiérarchique afin d’obtenir unarbre hiérarchique. L’arbre joint en Annexe n° 3, nous a permis de déterminer leniveau de classification avec des groupes les plus homogènes possibles. Grâce àcette représentation graphique et aux tableaux de fréquence (Cf. Annexe n°4), nousavons choisi une typologie à 7 groupes. En effet, si nous observons plusattentivement les tableaux de fréquence, nous constatons qu’une typologie à 5 ou 6familles n’est pas assez précise puisque le 1er groupe comporte presque 40% desprogrammes de fidélité si nous décidons de construire une typologie avec 5 ou 6familles. Avec une classification à 7 familles, le groupe 1 ne concentre plus que 30%des programmes de fidélité. Ce résultat pourrait nous pousser à considérer plus de 7familles mais le but étant de déterminer des groupes vraiment différents etdissociables entre eux sans avoir trop de points de ressemblance, nous ne pouvonsavoir plus de 7 familles.2ème étape : Définir le portrait des famillesAprès avoir retenu une typologie à 7 familles, nous pouvons dès maintenant utiliserla méthode de Ward afin d’avoir les moyennes de chaque groupe par rapport auxmodalités de Earn et de Burn choisies pour construire cette typologie. Les résultatsde la comparaison des moyennes de chaque famille avec l’ensemble desprogrammes vous seront exposés dans la partie suivante. 35Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 3ème étape :La 2ème étape de notre analyse nous a permis de relever les caractères propres àchacune des familles de programmes de fidélité en fonction des variables retenues.Grâce à cette classification en 7 groupes, nous allons pouvoir croiser ces familles àchacune des variables illustratives restantes. En effet, il est souvent recommandédans une classification automatique d’interpréter les caractéristiques des groupesavec des variables externes du modèle. Après une interprétation des variables une àune pour chaque groupe, nous avons également fait des interprétations pargroupement de variables qui déterminerait un critère pertinent pour décrire lesgroupes de façon exhaustive et pour répondre à nos propositions. 36Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 5.Résultats 5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélitéAprès avoir défini la méthodologie à adopter pour entreprendre notre analyse, nousavons testé la méthodologie de Ward selon les critères de Earn et de Burn en 7groupes distincts. Nous obtenons ainsi le tableau suivant décrivant pour chaquegroupe les moyennes obtenues pour chaque variable en pourcentage.Tableau n° 4 : Résultats obtenus selon la méthode de Ward Moyenne Ward Method 1 2 3 4 5 6 7 TotalEARN Récompense liée au montant d’achat ,88 ,00 ,81 ,91 ,83 ,94 ,13 ,65EARN Récompense liée au nombre d’achat ,10 ,29 ,19 ,18 ,92 ,13 ,25 ,24EARN Récompense liée à la qualité du client ,17 ,04 ,14 ,36 ,00 ,06 ,38 ,14EARN Récompense liée à la nature des achats ,12 ,14 ,05 ,45 ,42 ,19 ,13 ,17EARN Récompense selon des règles non communiquées ,00 ,14 ,10 ,00 ,00 ,00 ,00 ,04EARN Autres ,02 ,29 ,05 ,00 ,00 ,00 ,38 ,09BURN Remises immédiates ,17 ,43 ,29 ,91 ,17 ,44 ,00 ,32BURN Coupons remises différées ,14 ,25 ,95 ,36 ,00 ,31 ,00 ,30BURN Chèque de réduction ,60 ,00 ,43 ,73 ,25 ,63 ,00 ,40BURN Cadeaux ,31 ,29 ,67 ,64 1,00 ,25 ,00 ,42BURN Remises partenaires ,02 ,18 ,29 ,55 ,25 ,00 ,38 ,17BURN Cash Back ,02 ,00 ,24 ,09 ,00 ,00 ,00 ,05BURN Facilité de paiement ,10 ,00 ,00 ,82 ,00 ,06 ,00 ,10BURN Soldes privées ,02 ,00 ,05 ,18 ,00 ,63 ,00 ,10BURN Newsletter/Magazines ,05 ,21 ,48 ,18 ,00 ,44 ,13 ,20BURN Accès à des jeux ,00 ,04 ,19 ,00 ,00 ,19 ,00 ,06BURN Informations exclusives ,05 ,21 ,19 ,55 ,08 ,94 ,38 ,27BURN Service client dédié ,12 ,07 ,00 ,27 ,08 ,31 1,00 ,17BURN Invitation avant première ,10 ,18 ,00 ,45 ,00 ,13 ,13 ,12BURN Coupe file ,00 ,07 ,00 ,09 ,00 ,06 ,88 ,08BURN Accès espace VIP ,05 ,07 ,10 ,27 ,17 ,25 ,38 ,13BURN Remise permanente ,10 ,11 ,10 ,09 ,00 ,13 ,50 ,12BURN Remboursement des frais d’adhésion ,00 ,00 ,05 ,00 ,00 ,06 ,00 ,01BURN Points et miles ,33 ,07 ,52 ,27 ,58 ,19 ,88 ,34BURN Moyen de paiement crédit ,10 ,07 ,00 ,82 ,00 ,00 ,00 ,11BURN Autres ,10 ,07 ,00 ,00 ,00 ,25 ,50 ,10 37Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Ce tableau représente les moyennes obtenues par chaque famille de programmesde fidélité sur chacune des variables choisies pour construire la typologie. Afin dedifférencier chaque famille, nous comparons la moyenne obtenue sur une variable àla moyenne de l’ensemble des programmes de fidélité soit la colonne « Total ».De façon à faciliter la visualisation des différences entre les groupes, nous avonscréé des graphiques de type radar. Les modalités de Earn et de Burn font l’objet dedeux graphiques différents. Pour la réalisation de cette représentation graphique,nous avons calculé les distances entre les moyennes obtenues grâce à laméthodologie de Ward par rapport à l’ensemble des programmes de fidélité étudiés.Graphique n° 1 : Distance des variables d’accès aux récompenses (Earn) par famillecomparé à l’ensemble des programmes de fidélité Récompense liée au montant dachat ,90 ,60 ,30 Standards Récompense liée au Autres ,00 Alternatifs nombre dachat -,30 Cash Back -,60 Crédits -,90 Cadeaux Exclusivités Récompense selon des Récompense liée à la Privilèges règles non qualité du client communiquées Total Récompense liée à la nature des achats 38Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Graphique n° 2 : Distance des variables de récompenses (Burn) par famille encomparaison à l’ensemble des programmes de fidélité Remises immédiates Autres ,90 Coupons remises différées Moyen de paiement crédit ,60 Chèques de réduction Points et miles ,30 Cadeaux Standards ,00 Remboursement des frais… Remises partenaires Alternatifs -,30 Cash Back Remises permanentes -,60 Cash Back Crédits Accès espace VIP Facilité de paiement Cadeaux Exclusivités Coupe file Soldes privées Privilèges Invitation avant première Newsletter/Magazines Total Service client dédié Accès à des jeux Informations exclusivesSuite à l’analyse des valeurs du tableau n°4 et aux deux graphiques, nous avons pufaire un portrait à chaque famille de programmes de fidélité. Afin de donner plus derelief à notre analyse, nous ne nous sommes pas seulement limités aux valeurs maisnous avons compléter et préciser la description des groupes par des élémentsqualitatifs sur les programmes appartenant à chaque groupe. Toujours dans le butd’illustrer davantage ces familles, nous avons extrait pour chacun d’entre eux unprogramme de fidélité SPECIMEN qui caractérise l’ensemble des programmes defidélité de sa famille. Un Specimen est un objet extrait de sa famille pour êtreobservé.Voici la présentation des 7 familles programmes de fidélité établies à partir desmodalités d’accès aux récompenses et à la nature des récompenses :Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »A partir des distances constatées entre les moyennes de ce groupe et de l’ensembledes programmes de fidélité, ce que nous constatons de prime abord c’est que ce 39Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • groupe est assez proche de l’ensemble des programmes de fidélité. Sur la plupartdes variables de Earn et de Burn, les distances des variables de la famille 1 sontnégatives mais de façon assez négligeable. Seules deux variables se distinguentclairement de façon positive : « Récompense liée au montant d’achat » et « chèquesde réduction ». De façon plus détaillée, les programmes de fidélité de la famille 1communiquent moins d’information exclusive à leurs adhérents. Ce groupe standardpermet aux consommateurs d’accéder à des récompenses majoritairement deschèques de réduction en fonction de ce qu’ils auront dépensé (récompense liée aumontant d’achat).SPECIMEN : « My Etam », le programme de fidélité des boutiques de prêt-à-porterEtam illustre bien cette famille de programmes de fidélité. En effet, l’adhérent cumuledes étoiles à chaque euro dépensé dans l’enseigne qui sont échangeables contre unbon de réduction de 10€, 30€ ou 60€ en fonction du nombre d’étoiles atteint. Leprogramme propose également d’autres récompenses telles que des retouches oufrais de livraison offerts, des invitations et actualités en avant première…Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »De la même façon que pour les "Standards", sur l’ensemble des variables de Earn etde Burn la famille 2 ne se différencie pas nettement de l’ensemble des programmesde fidélité. Nous remarquons néanmoins une originalité au niveau des variables« Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». Alors que cesdernières caractérisent les programmes de la famille 1, elles sont grandement enretrait ici. Les adhérents aux programmes de fidélité de la famille 2 accèdent auxrécompenses de façon assez alternative (récompense selon des règles noncommuniquées et autres) mais la principale récompense est la remise immédiate.SPECIMEN : En rejoignant le Club de France Loisirs, le client bénéficie de remisesimmédiates sur les livres commandés de l’ordre de 25% en moyenne par rapport au 40Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • prix public fixé par l’éditeur d’origine tout en bénéficiant d’avant-première etd’exclusivités. Cependant, le client doit tenir son engagement d’acheter un livre tousles trois mois. Le nombre de livres achetés rapportent des points Club à l’adhérentpour bénéficier de livres offerts, son ancienneté lui permet également de profiter deréductions sur une sélection de livres. Le cas de France Loisirs illustre lesprogrammes « Alternatifs à remise immédiate » puisque celui-ci met en placel’ensemble des gratifications existants : une remise immédiate dès l’adhésion, despoints basés sur le nombre d’achat, des réductions liées à l’ancienneté de l’adhérentet d’exclusivités.Famille 3 : Les « Cash back »La famille 3 se distingue davantage des deux premiers groupes par l’utilisation desremises différées ou cash back. Le client cumule des points basés sur le montant deses achats, il obtient ensuite en échange de ces points une réduction ou une remisesur son prochain achat. En plus de cette gratification clairement monétaire, cesprogrammes combinent également le plaisir avec les cadeaux et l’accès à des jeux(gratification hédonique) et des bénéfices informationnels par le biais de Newslettersou de magazines de consommateurs.Ces programmes se différencient des « Alternatifs » car les remises sont différées etadoptent donc avec une vision plus long terme de la rétention de sa clientèle. SPECIMEN : La carte de fidélité de Virgin permet au client de cumuler des points à chaque euro dépensé pour bénéficier de remise sur le prochain achat dès le nombre de points atteint le permet. Le client profite également de remises 41Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • sur une sélection de produits, 10% de remise lors d’une journée choisie par an parVirgin Megastore, de bons d’achat lors de son anniversaire…De plus, le client a lapossibilité de participer à des jeux concours, des tirages au sort en vue de gagnerdes invitations en avant première, des accès privilégiés à des événements, descadeaux etc…Famille 4 : Les « Crédits »En analysant toutes les moyennes obtenues par les programmes du groupe 4, nousremarquons que ces programmes combinent un peu tous les caractéristiquespossibles aussi bien en termes de Earn que de Burn. Grâce aux montants et à lanature de ses achats, le client obtient des économies monétaires (remisesimmédiates, des chèques de réduction, des remises chez des partenaires) maiségalement des cadeaux, des informations exclusives, des invitations en avant-première. Ce qu’il faut retenir de ce groupe de programmes de fidélité, ce sont lesfacilités de paiement proposées ou l’octroi de crédits pour financer les achats.SPECIMEN : La carte Ikea Familypropose au client de payer ses achatsdans 3 mois en une seule fois sansfrais ou alors la possibilité de réglerses achats en plusieurs fois à crédit.La carte offre également d’autresavantages réservés aux membres telsque des services de transport oudinstallation, des événements enmagasin, des offres partenaires, une offre de restauration, une newsletter etc…La carte Pass de Carrefour adopte le même type de programme puisqu’elle proposeà l’adhérent un moyen de paiement par crédit tout en profitant du programme defidélité Carrefour accessible à tous. 42Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Famille 5 : Les « Cadeaux »Les clients ont accès aux récompenses essentiellement à travers le nombre d’achatet la nature des biens ou services achetés pour recevoir des points et des cadeaux.Ici, la valeur hédonique ici est très forte.SPECIMEN : Le programme Smiles regroupe les supermarchés casino, BHV,Casino Cafétéria, les galeries Lafayette, la Caisse d’Epargne, la SNCF, Monoprix etGéant Casino. Certes le programme Smiles offre également en échange des smilesdes bons de réduction, des remises sur les prochains achats mais c’est clairement salarge gamme de cadeaux qui le différencie des autres programmes de fidélité.Famille 6 : Les « Exclusivités »Les programmes de fidélité issus de cette famille sont essentiellement caractériséspar la distribution d’exclusivités. Les exclusivités consistent à donner desinformations exclusives aux clients telles que des promotions exceptionnellesréservés aux plus fidèles, les soldes privées réservées aux personnes sélectionnées,des newsletters ou magazines réduisant le coût de recherche, et dans une moindremesure, l’accès à des jeux ou à un espace VIP et un service client dédié. Lesprogrammes proposent également des chèques de réduction, ou le remboursementdes frais d’adhésion. La condition d’accès aux gratifications est principalement liéeau montant des achats.Ici, nous précisons les exclusivités comme un avantage accordé aux clientsconcernant l’offre de l’entreprise. En effet, les soldes privées ou les magazines deconsommateur portent généralement sur les produits ou services de l’enseigne. 43Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • SPECIMEN : Le programme de fidélité Sephora illustre ce type de programmescentrés sur les exclusivités. En cumulant des points à chaque euro dépensé, le clientprofite alors de ventes privées, de réduction sur le prochain achat, d’offres exclusivessur ses marques préférées. Puis une fois le niveau Gold atteint, il peut profiter d’unaccompagnement privilégié en magasin, de livraisons gratuites, d’un accès gratuitaux bars à beauté dans les magasins Sephora, d’une ligne téléphonique dédiée.Le programme de fidélité de Body Shop « Love your body » adopte le même type deprogramme de fidélité « Exclusivités ».Famille 7 : Les « Privilèges »Ce dernier groupe de programmes s’attachent réellement à la qualité du client. Lavaleur client semble ici primordiale, seuls les meilleurs clients comme Mayer-Waarden et Benavent l’ont définis (2006) seront éligibles au traitement préférentiel età tous les privilèges qui leur seront réservés. Nous pouvons affirmer que cesprogrammes dépassent la simple fidélité mais tendraient vers un programme dereconnaissance. En effet, les gratifications offertes ont attrait à des services devalorisation des clients : un service client complètement dédié, des passe-droitscomme des coupes file, des accès à des espaces réservés… Des bénéficesmonétaires sont tout de même proposés (remise permanente sans condition et desremises chez les partenaires).SPECIMEN : Le club Nespresso « un monde de services s’offre à vous » réserve unlarge choix de privilèges à leurs clients fidèles. Le but de Nespresso est de faire vivreà ces clients une expérience exceptionnelle. L’enseigne a alors mis en place desservices haut de gamme afin de valoriser les adhérents au club :- Nespresso Web fait bénéficier aux membres de frais de port gratuits toute l’annéepour toute commande sur leur site internet. 44Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • - Avec Nespresso Boutique Pick Up, le client n’a pas besoin de faire la queue auxcaisses, il passe commande par téléphone et récupère sa commande 1h aprèsdirectement au comptoir dédié sans avoir à attendre.- Grâce à Nespresso Your Time, l’adhérent choisit l’heure à laquelle il veut se fairelivrer. Le coursier pourra également récupérer les capsules usagées pour les fairerecycler (Nespresso recycling).- Le club Nespresso c’est également des services particuliers Nespresso Just ForYou tels l’accès à un espace Dégustation réservé à ses membres, des rendez-vousavec des experts pour partager un moment privilégié.- Le client bénéficie également d’une assistance technique en cas de panne.Nespresso Assistance vient récupérer la machine, en prête une durant la durée desréparations et la rapporte au domicile.La plupart des programmes de fidélité des compagnies aériennes (Flying Blue de AirFrance et KLM, Privilege Club de Qatar Airways, Safar Flyer de Royal Air Maroc)sont également classés dans ce groupe « Privilèges » car ils apportent réellementune reconnaissance aux clients « frequent flyer » avec des privilèges tels que laccèsà des salons d’attente réservés, une priorité au check-in, surclassement etc… 45Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 5.2 Description de la typologie à partir des variables externesConformément à la méthodologie mise en place, nous allons dans cette sous-partieanalyser et décrire les 7 familles de programmes à partir des variables externes à lamodélisation de la typologie. Pour cela, nous avons effectué des tris croisés enconsidérant chaque variable en fonction des 7 familles. Vous retrouverez en Annexen°5 les tris croisés en valeur et en pourcentage. Nous allons reprendre leshypothèses formulées une à une pour décrire les familles de programmes de fidélitéselon laxe retenue par chaque hypothèse.H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sonsecteur d’activité.Afin de vérifier cette hypothèse à partir de nos résultats, il faut vérifier si chacune descatégories développe en particulier un type de programmes.Suite à l’analyse du tableau croisé des secteurs d’activité avec le type deprogrammes, nous ne pouvons pas réellement confirmer ni infirmer l’hypothèse 1selon laquelle le type de programmes de fidélité mis en place par une entreprisedépendrait de son secteur d’activité. Les effectifs étant assez réduits nous n’avonspas assez de matière pour classer des secteurs dans les familles de programmes ouau contraire les exclure. Malgré cela, certaines données nous poussent à penser quece critère peut être davantage étudié. Le secteur des produits culturels développeessentiellement des programmes de type « Cadeaux », les hôtels et restaurantsmettent en place plutôt des programmes « Standards à chèques de réduction » alorsque le secteur des vêtements et chaussures déploie majoritairement desprogrammes « Standards à chèque de réduction », des programmes « Exclusivités »et dans une moindre mesure les programmes « Cash back ». Les entreprises offrantdes services fonctionnent essentiellement avec des programmes « Privilèges » et lesecteur de la beauté/parfumerie avec des programmes « Alternatifs à remiseimmédiate ». Nous n’avons pas pu établi de réelles corrélations entre des secteursassez proches. 46Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de lamatérialisation du programme par une carte.Concernant la matérialisation des cartes, nous remarquons que la carte est presqueindissociable des programmes de fidélité tout type de programmes confondus. Dansnotre modèle, près de 80% des programmes de fidélité comportent une carte defidélité. Nous rejetons donc l’hypothèse 2 selon laquelle le type de programme defidélité mis en place par une entreprise dépendrait de sa volonté de matérialiser leprogramme par une carte de fidélité. Afin de vérifier la volonté des entreprises àrenforcer lengagement des clients par la dématérialisation des programmes defidélité comme nous lavons expliqué dans nos propositions, nous préconisonsdétudier au cas par cas lévolution de la matérialisation des programmes de fidélité.H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sadiffusion. H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national) H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)Grâce au croisement des données de "conditions d’adhésion aux programmes"(gratuit ou payant) aux 7 familles de programmes, nous observons que la grandemajorité des programmes sont est gratuite (76%). Cependant, nous remarquons quece constat est beaucoup plus faible pour les programmes dits « Exclusivités » et« Privilèges ». Nous en concluons donc que les entreprises ont davantage tendanceà faire payer l’adhésion aux programmes de fidélité quand ceux-ci proposent desgratifications plus personnalisées et intangibles à ses clients fidèles. Nous pouvonsessayer d’expliquer cette tendance par le coût financier que représente cettereconnaissance et valorisation du client fidèle et/ou rentable que l’entreprise veutconserver dans son porte feuille de clientèle.Concernant le nombre d’adhérents, nous observons dans le tableau croisé du"nombre d’adhérent" estimé par rapport aux types de programmes de fidélité, qu’il ya une décroissance d’effectifs de programmes du groupe 1 vers le groupe 7 (lignetotal) pour toutes les tranches d’adhérents estimés. Cette observation se révèle 47Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • notamment vraie pour les tranches de 10 000 à 100 000 clients et supérieure à 1million de clients. Cette variable ne nous semble pas exploitable car beaucoupdinformation sur cette donnée manque.L’espace de validité des programmes est majoritairement national quelque soit lafamille même si nous observons un score parfait pour les « Privilèges » et les « CashBack » lié à la taille de l’échantillon étudié.En somme, hormis sur la variable de l’espace de validité des programmes de fidélité,nous pouvons confirmer que les programmes « Exclusivités » et « Privilèges » sontmoins diffusés et beaucoup plus sélectifs. L’explication évidente à ce constat se situedans la nature et le but de ces programmes qui visent à valoriser ses clients en leurdonnant un statut privilégié et en faisant naître le sentiment de considération parl’entreprise. De manière stratégique et opérationnel, l’atteinte de cet objectif n’estnaturellement pas compatible avec une diffusion de masse. L’hypothèse 3 estvalidée.H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sondegré de volonté de différencier les adhérents afin den personnaliser l’offre. H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissanceL’une des pistes d’amélioration des programmes de fidélité souvent mise en avantest la personnalisation des gratifications en fonction de critères individuels etsituationnels des clients. Avec les données récoltées par l’étude, nous pouvonsaffirmer que les entreprises ont tous les moyens nécessaires pour tout d’abordsegmenter les clients selon leurs attentes des gratifications ou plus largement d’unprogramme de fidélité, puis de personnaliser la communication pour chaque client.En effet, comme énoncé précédemment près de 80 % des programmes sontmatérialisés par une carte de fidélité qui constitue une réelle opportunité de collecterdes informations personnelles sur la consommation des clients. De plus, l’ensembledes entreprises identifient les clients par leur nom et/ou adresse (90%) et uneadresse email (60%) lors de l’adhésion, des informations essentielles pourcommuniquer de façon personnalisée. 48Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Nous allons étudier la volonté de l’entreprise à différencier les clients par les deuxvariables « Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance de la fidélité » et «Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de fidélité ».Nous remarquons de façon assez nette que la majorité des programmes « Crédits »et « Privilèges » propose plusieurs niveaux de reconnaissance du client dans lesprogrammes alors que les autres familles ne différencient pas leurs clients fidèles.Alors que pour le groupe « Privilèges » l’existence d’une reconnaissance de niveauxdifférents de la fidélité s’accompagne systématiquement de l’attribution d’unenouvelle carte, les programmes de fidélité du groupe « Crédits » n’offrent passystématiquement une nouvelles carte à un client qui atteint un niveau supérieur dela fidélité. A partir du constat sur le groupe "Privilèges", nous validons doncl’hypothèse 4 même si l’attribution d’une nouvelle carte contribue grandement à lavaleur sociale-relationnelle des gratifications et n’a pas été avéré pour le groupe« Crédits ».H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend dudegré de participation des clients. H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses H5 b : Diversité de choix du canal de distribution H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires H3 d : Délai de péremption des récompenses élevéLa variable « Liberté de gestion des récompenses » renvoie au fait que le clientpuisse faire son propre choix sur le type de récompenses offerts et du moment où ildésire en profiter. Cette variable se retrouve alors liée à d’autres variables de notreanalyse. Plus le « délai de péremption des points et des récompenses » sera élevévoire illimité plus le client sera libre de profiter des gratifications comme il le souhaite.De plus, si l’entreprise met à la disposition du client plusieurs « canaux dedistribution » et des récompenses valables chez les « enseignes partenaires », leclient aura d’autant plus le loisir et le choix des récompenses. 49Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Alors que les groupes « Standards » et « Alternatifs » enregistrent plus deprogrammes ne laissant pas la liberté aux clients de gérer ses récompenses quel’ensemble des programmes de fidélité, nous observons la tendance contraire pourles « Cash Back », les « Crédits », les « Cadeaux », et les « Exclusivités ». Lesprogrammes mixtes c’est-à-dire que le client a une liberté de gestion de sesrécompenses avec des conditions déterminées à l’avance, sont moins fréquents pourtous les types de programmes à l’exception des « Privilèges » qui a une structuredifférente en comparaison à l’ensemble des programmes. Ici, nous observons unerépartition égale entre les programmes libres de gestion et les programmes mixtespour la famille des "Privilèges". Ce qui est pertinent de relever est l’absence deprogrammes où le client ne sera pas du tout libre de gérer ses récompenses ou sespoints comme il le souhaite. Une fois de plus, cette caractéristique est certainementliée au statut donné au client par ce type de programme de fidélité.Les programmes libres de gestion sont davantage des programmes « Cadeaux »,nous retrouvons ici la valeur hédoniste procurée par la gratification. Si le client choisitson cadeau il en retirera davantage de satisfaction que si on lui en imposait un. Al’inverse, les programmes laissant moins de liberté aux clients pour gérer sesrécompenses sont des programmes « Standards » et « Alternatifs ».Concernant l’élargissement des bénéfices des programmes de fidélité aux enseignespartenaires, plus de la moitié des programmes ne concernent seulement quuneenseigne. Nous observons néanmoins une différence pour les groupes « CashBack », « Crédits », « Cadeaux » et « Privilèges ». Ces groupes développentdavantage les partenariats entre enseignes où sont valables leurs programmes defidélisation. Le client peut alors profiter de réductions sur les produits et services,choisir des cadeaux dans d’autres enseignes ou continuer à cumuler des points avecles achats effectués chez les partenaires. En France, le programme de fidélité multi-enseignes le plus connu est certainement le programme Smiles (SNCF, Monoprix,Galeries Lafayette…).La durée de validité des récompenses est une variable déterminante qui traduit lavolonté de l’entreprise à instaurer une relation durable avec le client au travers leprogramme de fidélité. Le résultat constaté après l’analyse du croisement desfamilles au délai de péremption des récompenses confirme cette réflexion puisque 50Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • dans l’ensemble et pour chaque groupe, les récompenses ont une validité d’aumoins 6 mois. Ce résultat indiscutable n’est néanmoins pas surprenant puisque l’onretrouve ici l’essence même d’un programme de fidélité.Quant aux canaux de distribution, nous remarquons que les entreprises ayantcompris l’enjeu des programmes de fidélité sont de plus en plus multi canaux : lespoints de vente, le web, les plateformes téléphoniques, les automates et plusrécemment les réseaux sociaux etc… La distribution multi canale des produits et desservices renforcent la prise en compte de ces canaux dans l’utilisation du programmede fidélité. Lorsque le client commande sur internet, ses achats sont-ils pris encompte dans sa fidélité ? Ou encore peut-il décider de profiter de ses avantages enappelant le service client ? Dans un contexte actuel, l’enjeu est de laisser le choix auconsommateur en lui proposant un éventail de solutions possibles qu’il adaptera àson mode de vie. Dans notre étude, nous constatons que nous pouvons utiliser laplupart des programmes de fidélité principalement dans les points de vente physiqueet sur internet. Les réseaux sociaux, les automates et le téléphone sont moinsemployés. Cependant, certaines disparités apparaissent entre les groupes deprogrammes. Les « Privilèges » et les « Cadeaux » utilisent un peu plus le canalTéléphone que les autres groupes.En résumé, nous observons que les programmes apportant principalement unevaleur économique aux clients laissent moins de liberté de gestion des points et desrécompenses. Au contraire, les familles "Cash Back", "Cadeaux", "Crédits","Exclusivités" et "Privilèges" laissent beaucoup plus de liberté à la gestion desrécompenses et ont également élargi la validité de leur programme de fidélité chezdes enseignes partenaires. Sur les variables "délai de péremption des récompenses"et "canal de distribution", toutes les familles ont un comportement similaire. Nousacceptons tout de même lhypothèse 6 selon laquelle le type de programme mis enplace dépend du degré de participation donné aux clients même si les variables de"délai de péremption des récompenses" et de "canal de distribution" ne sont pasdiscriminantes. 51Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • H6 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de lavaleur des récompenses attribuées aux adhérents.Afin d’étudier la valeur des récompenses réservées aux clients fidèles, nous avonsdéfini 7 tranches de valeurs. Nous raisonnons ici en valeur relatif par rapport aumontant de l’achat. La plupart des programmes offrent des récompenses de valeursinférieures si nous considérons que les récompenses qui correspondent à une valeurinférieure à 15% à la valeur de l’achat sont des récompenses de moindre valeur (les4 premières tranches représentent 90% des programmes). Les deux groupes qui sedistinguent sont les « Alternatifs à remise immédiate » et les « Privilèges » quidistribuent des récompenses dont la valeur est supérieure à 15% de l’achat(respectivement 67% et 80%). Il ne nous semble pas étonnant que presque la totalitédes programmes « Privilèges » gratifient leurs clients fidèles avec des récompensesde grande valeur contrairement aux « Alternatifs ». Cela peut s’expliquer par lecaractère aléatoire ou hasardeux de ces programmes tels que nous les avonsdéfinis. Ce constat nous permet dans les conditions de cette recherche d’accepterl’hypothèse 6. 5.3 Tangibilité et fongibilité des programmesSuite à la description des programmes de fidélité tout d’abord par les variablesd’accès aux récompenses et des gratifications, puis par d’autres variables hors dumodèle de la typologie, nous avons voulu représenter ces 7 familles sur une mêmecarte afin de pouvoir mieux les visualiser. Pour cela, nous avons retenu deuxcritères : la tangibilité et la fongibilité des bénéfices proposés.Selon le Larousse, est tangible ce « qu’on connaît par le toucher ». Le tangiblerenvoie alors vers la matérialité, ce qui est concret, sensible. Shostack (1977) définitégalement ce qui est palpable et matériel. Cependant selon elle, nous ne pouvonsqualifier un produit ou un service de complètement tangible ou complètementintangible, chacun a un degré de tangibilité et d’intangibilité. Nous retrouvonségalement une composante mentale dans l’intangibilité, cest-à-dire qu’il est difficilede définir le service intangible, de le formuler et de le comprendre de façon claire et 52Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • précise. Grove et al (2002), Lovelock et Gummesson (2004) et Sempels (2005)parlent alors de composante mentale de l’intangibilité.Le Larousse définit le fongible par « des choses qui se consomment par l’usage etqui peuvent être remplacées par des choses de même nature, de même qualité et demême quantité ». Nous donnerons ainsi l’exemple le plus commun, celui de l’argentqui sert de mesure commune de valeur et qui est échangeable.Dans le but de représenter les familles de programmes selon ces deux critères, nousavons considéré le caractère fongible et tangible de chacune des variables deBURN. A la suite de cela, nous avons déterminé le niveau de tangibilité et defongibilité des familles en pourcentage en fonction de la fréquence d’occurrence dechacune des variables de Burn dans le groupe.Tableau n° 5 : Classification des variables de Burn selon les critères de tangibilité etde fongibilité Variables de BURN (Récompenses, gratifications)TANGIBLE INTANGIBLE FONGIBLE INFONGIBLE- Remises - Facilité de - Remises - Cadeaux immédiates paiement immédiates - Facilité de- Coupons remises - Soldes privées - Coupons remises paiement différées - Accès à des jeux différées - Soldes privées- Chèque de - Informations - Chèque de - Accès à des jeux réduction exclusives réduction - Informations- Cadeaux - Invitation avant - Remises exclusives- Remises première partenaires - Service client partenaires - Coupe file - Cash back dédié- Cash back - Accès espace - Newsletters/mag - Invitation avant- Newsletters/mag VIP azines première azines - Remboursement - Remise - Coupe file- Remise des frais permanente - Accès espace permanente d’adhésion - Remboursement VIP- Points et smiles - Moyen de des frais - Moyen de paiement par d’adhésion paiement crédit crédit - Points et smiles 53Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Graphique n° 3 : Cartographie des familles de programmes de fidélité selon les axestangible et fongible Infongible 0% 10% 20% 30% 40% Privilèges Credit 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tangible Cadeaux 50% Intangible Exclusivités Alternatifs 60% Standards 70% Cash Back 80% 90% 100% FongibleCette cartographie nous montre que les programmes basés sur des gratificationsessentiellement économiques sont naturellement fongibles et tangibles alors lesprogrammes de fidélité fondés sur la qualité des clients sont intangibles et nonfongibles. Ces programmes semblent répondre aux préconisations des chercheurssur l’amélioration de l’efficacité des programmes de fidélité en misant sur desbénéfices intangibles. 54Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 6.Discussion des résultatsNotre recherche propose une typologie des programmes de fidélisation de façonempirique afin de compléter la littérature sur ce sujet. Alors que certains modèlesthéoriques ont qualifié plusieurs valeurs de gratifications ou de bénéfices issus desprogrammes de fidélité, peu d’études empiriques et surtout quantitatives viennentillustrer ces modèles. L’efficacité des programmes de fidélité a souvent été remiseen cause par les chercheurs. Cependant pour avancer, il est nécessaire de décrireles programmes de fidélité actuellement développés par les entreprises afin dedéceler les erreurs à corriger. Nous avons ainsi construit une typologie de 7 famillesà partir de données recueillies sur près de 140 programmes de fidélité issus de toussecteurs dactivité. Le portrait tiré de chacune des familles se basent tout d’abord surles modalités d’accès aux récompenses des programmes de fidélité et sur lesdifférents types de gratifications puis sur d’autres variables illustratives telles que lagestion des récompenses, le canal de distribution, le secteur d’activité…La principale contribution de cette étude est la présentation suivante des portraitsdes 7 familles de programmes de fidélité.  Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »Dans l’ensemble, cette famille se distingue peu du programme de fidélité moyen quel’on retrouve dans toutes les enseignes. La récompense principalement utilisée est lechèque de réduction que le client reçoit dont le montant dépend des sommesdépensées lors des achats dans l’enseigne. Ce type de programmes est beaucouputilisé dans les enseignes de vêtements et chaussures et ce matérialise par unecarte dans plus de 80% des cas. Ces programmes sont les plus distribués etdiffusés. Cela peut s’expliquer par le caractère gratuit de l’adhésion et d’une validiténationale du programme de fidélité dans la plupart des cas. L’un des points faiblesde cette famille est un manque de reconnaissance des différents niveaux de fidélitédes clients à travers une segmentation interne ou l’attribution d’une carte« spéciale ». De plus l’enseigne laisse peu de liberté au client pour gérer sesrécompenses se traduisant par un manque de choix (absence d’enseignes 55Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • partenaires). La valeur de la récompense est moindre par rapport à la valeur del’achat.Cette famille se caractérise par des gratifications à dominante économique à la foistangible et fongible.  Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »Cette famille se caractérise par un modèle de programme particulier mêlantoriginalité dans les modalités d’accès aux récompenses qui ne sont pas clairementdéterminés aux pratiques usuellement employées dans la plupart des programmes.La remise immédiate est la gratification phare de ce type de programmes utilisénotamment dans l’activité de beauté et de parfumerie. Malgré sa caractéristiqueimprévisible, cette famille est répandue grâce à la gratuité de son programme auniveau national et malgré un degré de liberté de gestion par le client etd’élargissement aux partenaires restreints. Tout comme pour la famille des« Standards », les « Alternatifs » n’attribue pas de statut spécial à ses meilleursclients. Nous retrouvons à nouveau une dominance du bénéfice économique dansles programmes de fidélité de cette famille malgré une valeur de la récompensemoindre par rapport à la valeur de l’achat. • Famille 3 : Les « Cash Back »Le principe de ces programmes de fidélité est de récupérer « quelque chose » enéchange de sa fidélité. Le client cumule des points en fonction du montant d’achatqu’il convertie en remise différée ou « cash back » ou bénéficie de gratificationshédoniques (cadeaux, jeux) et informationnelles (newsletters…). Cette famille faitpartie des programmes les plus diffusés (gratuit et national). Le degré dedifférentiation des adhérents est faible avec une valeur attribuée à la récompenseassez faible également. Cependant nous observons une participation des clients plusélevée que ce soit dans le choix des récompenses et l’élargissement desgratifications dans des enseignes partenaires. • Famille 4 : Les « Crédits »Cette famille se différencie nettement des 3 premières familles par une propositionde moyens de paiement facilité intégrée dans les programmes de fidélité (paiement à 56Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • crédit, carte revolving…). Le client profite tout de même d’avantages plus fréquentsde nature monétaires ou autre (remises, cadeaux, informations exclusives…). Plusde la moitié de ces programmes reconnaissent un statut différencié aux meilleursclients sans systématiquement leur attribuer une nouvelle carte propre à leur statut.Les récompenses ont un pourcentage de valeur par rapport à l’achat plus élevé quepour les 3 premières familles malgré une diffusion moindre mais toujours importante(majoritairement gratuit et national). Ces programmes intègrent les clients dans lagestion de leur fidélité en associant les enseignes partenaires aux programmes defidélité, en leur laissant le temps et le choix des récompenses qu’ils souhaitentacquérir. • Famille 5 : Les « Cadeaux »Le bénéfice que procure le programme de fidélité de cette famille au client estclairement hédonique. En fonction du nombre et de la nature des achats effectués, leclient cumule des points qu’il échange en cadeaux. Ces programmes semblent semettre en place dans les secteurs de transport et de voyage, chez les pétroliers etdans les banques. La diffusion de ces programmes n’est pas du tout sélective (gratuitet national), ce qui peut éventuellement expliquer la faible valeur des gratifications.La majorité des programmes n’attribue pas un niveau différencié à la fidélité desclients ou un traitement préférentiel. L’entreprise laisse cependant tous les clients undegré de liberté important pour choisir ses récompenses (dans l’enseigne ou dansune enseigne partenaire) avec un délai de péremption des récompenses élevépermettant ainsi au client dêtre actif. • Famille 6 : Les « Exclusivités »Les adhérents aux programmes de fidélité de cette famille jouissent d’informationsexclusives comme par exemple des promotions exceptionnelles qui leur sontréservées, l’accès aux soldes privées ou de newsletters et de magazines.Néanmoins, ils profitent également d’avantages monétaires ou à un traitementpréférentiel mais dans une moindre mesure (service et espace dédié). Nousobservons une grande répartition de ces programmes dans l’activité des vêtementset chaussures avec une distribution nationale. L’adhésion à ces programmes n’estpas forcément gratuite, la moitié des programmes sont payants au moment del’adhésion malgré une valeur plutôt faible des récompenses. Ce critère payant peut 57Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • néanmoins expliquer en partie une non différentiation de la reconnaissance. En effet,si tous les clients paient de la même manière leur adhésion, un client ne peut êtretraité différemment d’un autre. La liberté de gestion des récompenses est présentemais la liberté n’est pas totale: pas de privilèges dans des enseignes partenairesmais des délais de péremption des récompenses très élevés. • Famille 7 : Les « Privilèges »Cette famille de programmes de fidélité se distingue réellement des autres par unevaleur centrale de reconnaissance des clients. La dimension statutaire et sociale estprimordiale ici, le client bénéficie d’un traitement préférentiel. Ce n’est plus le conceptde fidélité qui est traité, mais plus encore celui de la reconnaissance. Les servicesofferts tentent de valoriser le client (service dédié, coupe file, espace VIP…). Ainsi,ces programmes sont mis en place dans le secteur des services. Par conséquent, lepourcentage de l’achat attribué à la récompense est très élevé même si plus de lamoitié des programmes sont gratuits. Les privilèges dans des enseignes partenairessont une partie intégrante de ce type de programme de fidélité avec une liberté degestion des récompenses mixte ou totale dans un contexte nationale. Les clientssont segmentés selon plusieurs niveaux de reconnaissance qui s’accompagnentsystématiquement d’une nouvelle carte selon le niveau (bénéfice relationnel-social).L’étude de la perception des bénéfices par les clients semble être une basefondamentale et pertinente pour segmenter les clients du portefeuille d’uneentreprise. Nous partons en effet, d’un principe élémentaire du marketing,l’adaptation de l’offre ou du service aux attentes et aux besoins, entre autres, desclients permet d’augmenter la rentabilité de l’entreprise.La typologie proposée vient enrichir de façon empirique la littérature sur lesgratifications et leur valeur perçue en approfondissant la démarche avec unetypologie de programmes de fidélité qui intègrent ces gratifications. Nous retrouvonsdans cette typologie des caractéristiques de gratifications exposées dans la secondepartie. Les familles « Standards », « Alternatifs » et « Cash Back » se distinguent pardes gratifications à bénéfice économique pour les clients. Nous supposons alors quece type de programmes correspond davantage à des personnes à la recherche 58Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • d’optimisation de leur budget. Nous revenons à la théorie béhavioriste selon laquelleles individus sont motivés par une récompense monétaire qui « rachète » lamotivation intrinsèque pour une activité, du moins pour des activités jugéesinintéressantes et peu créatives. Quant aux « Crédits », ils comportent unedimension certes monétaire induit par le crédit en soi, mais ici la dimensionfonctionnelle ou de commodité est supérieure. Par cet avantage, le client a lapossibilité de consommer davantage puisque l’entreprise met à sa disposition unefacilité de paiement qui rend son expérience de consommation plus simple. Lafamille des programmes de fidélité « Cadeaux » est une représentation incontestéedes bénéfices hédoniques. Le client se prend au jeu de l’accumulation de points envue de les échanger contre des cadeaux, cela augmente son plaisir de participationau programme de fidélité. Même si certains bénéfices offerts par les programmes« Exclusivités » peuvent paraître monétaire, l’essence de ces bénéfices représentecependant une volonté de donner des informations exclusives réservées à certainsclients. Ces informations peuvent en effet être promotionnelles, mais également desinformations pour accéder à des soldes ou ventes privées, les newsletters quipermettent au client de diminuer son coût de recherche. Cette famille fournitessentiellement un bénéfice informationnel qui peut être considéré comme unélément renforçant la commodité de l’activité de consommation. La dernière familleincarne parfaitement le bénéfice symbolique selon Mimouni et Volle (2006) ou lebénéfice relationnel-social selon Meyer-Waarden et Benavent (2001). Cesprogrammes reconnaissent un statut spécial à ses meilleurs clients basé sur saqualité. Les clients aspirent alors à être traité de façon préférentiel et se détacher desautres clients (valeur statutaire). Des cartes "Gold" ou " VIP" sont souvent attribuéesà ces clients pour marquer cette différence par un élément tangible et visible. Lesclients du même statut se reconnaissent entre eux et forment un groupe dont chacunpartage les mêmes valeurs et provoque le respect et la considération des personnesnappartenant pas à ce groupe.Cette typologie propose alors quelques fondements à une segmentation des clientsbasée sur des critères individuels tels que les orientations d’achat, les motivations,les avantages recherchés, la perception des gratifications… Le but est de permettreune individualisation ou du moins une adaptation des programmes de fidélité selon leprofil du client. 59Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 7.Conclusion 7.1 Travail effectué et résultats obtenusCette étude a eu pour principal but de proposer une typologie des programmes defidélité afin d’aider les managers à comprendre davantage les programmes mis enplace et les clients qui y sont sensibles. A partir d’un questionnaire, des informationsont été recueillies sur près de 140 programmes. En adoptant la méthodologie de laclassification automatique et de la méthode de Ward, 7 familles ont été identifiées àpartir des variables d’accès aux récompenses et des gratifications puis décrites surd’autres critères tels que le secteur d’activité, la diffusion du programme, l’existencede plusieurs niveaux de reconnaissance, le degré de participation des clients dans leprogramme et la valeur des récompenses.  Les « Standards à chèque de réduction », les « Alternatifs à remise immédiate » et les « Cash Back » utilise l’économie monétaire pour récompenser les clients de leur fidélité. Même si il existe une divergence entre les modalités de la récompense (chèque de réduction, remise immédiate ou différée), ces programmes considèrent que le client est principalement motivé par l’économie monétaire.  Ce qui caractérise la famille des « Crédit » est l’octroi d’une facilité de paiement lors de l’achat. Ce supplément de service est liée à l’avantage recherché d’une consommation facile, on parle alors de commodité.  La valeur hédonique des gratifications est totalement intégrée par les programmes dits « Cadeaux ». Le client se prend au jeu en cumulant des points à chaque achat en vue de les échanger contre des cadeaux.  Les programmes de fidélité « Exclusivités » considèrent que l’adhésion des clients doit leur procurer un réel avantage informationnel. Les informations exclusives peuvent aussi bien porter sur des réductions qui leur sont réservées, que sur des événements sur invitation (ventes ou soldes privées…). Les magazines et newsletters réduisent le coût de recherche d’information et fait découvrir aux clients des nouveautés (bénéfice d’exploration). 60Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    •  Enfin, la dernière famille est celle des « Privilèges ». La reconnaissance du client est au cœur de la stratégie de ce type de programmes de fidélisation. Un statut spécial est attribué aux clients au plus fort potentiel ou les plus rentables. Ici le programme propose des récompenses sur la base de la qualité du client qui obtiendra un traitement préférentiel (valeur sociale).Cette analyse nous a permis de relever certains critères significatifs et discriminantspour les différents types de gratifications et d’émettre une réserve sur d’autres. Ainsi,le secteur d’activité ne semble pas expliquer la mise en place de tel ou tel type deprogramme malgré la théorie de l’imitation. La valeur des récompenses ne semblepas très élevée pour l’ensemble des programmes mais nous observons unedifférence avec les programmes « Privilèges » et « Alternatifs ». L’ensemble desprogrammes de fidélité sont diffusés de façon peu sélective c’est-à-dire pour laplupart l’adhésion est gratuite et accessible au niveau national. Nous observonsmalgré tout une plus grande partie des programmes payants dans la famille« Exclusivités » et « Privilèges ». Cela peut-il s’expliquer par les coûts engendréspour traiter ses clients de façon préférentielle ? Les programmes « Privilèges »distinguent systématiquement les clients selon plusieurs niveaux de reconnaissance,attribuant ainsi un statut distinctif à chacun des niveaux qui se matérialisent souventpar une carte Gold ou VIP. Nous noterons tout de même une considération de lasegmentation des clients fidèles par la famille des « Crédits ». La participation duclient dans la gestion des récompenses de sa fidélité est devenue important pourrendre le client actif. Cette dimension répond à un des motifs de refus d’entrée dansles programmes de fidélité : la privation de liberté. Selon El Euch Maalej et Roux(2008), un des facteurs les plus communs susceptible de provoquer la résistance àl’entrée dans un programme de fidélité est le refus d’être limité dans ses choix, d’êtrecontraint de fréquenter la même enseigne pour bénéficier des gratifications duprogramme. Si l’entreprise met à la disposition du client un large éventail de choix(récompenses, enseignes partenaires, canal de distribution) et le temps de profiterde ces récompenses (délai de péremption) alors le client ne se sentira plus limitédans son choix. Nous notons l’existence d’une fracture sur ce point entre les« Standards » et les « Alternatifs » par rapport aux autres familles, ils laissent peu deliberté de gestion et de possibilité de participation aux adhérents du programme. 61Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • La cartographie des familles de programmes de fidélisation selon les deux axestangibilité et fongibilité (Cf. graphique n° 3), nous fait remarquer la formation de deuxensembles distincts et nous permet donc d’en conclure :- les programmes de fidélité essentiellement fondés sur des gratifications à valeuréconomique ou hédonique sont davantage tangibles et fongibles que lesprogrammes de fidélité centrés sur la qualité du client en lui reconnaissant un statutde privilégié.- les chercheurs ont largement préconisé le développement des gratificationsintangibles afin d’optimiser l’efficacité des programmes de fidélité. Les familles« Crédits », « Exclusivités » et Privilèges » sont-ils réellement les types deprogrammes les plus efficaces ? 7.2 Limites de l’étudeLa recherche effectuée comportait une phase qualitative puis quantitative. Unquestionnaire a été établi pour recueillir des informations sur les programmes defidélité tant concernant les modalités de fonctionnement (Earn et Burn) que sur descritères plus descriptives. Alors que la plupart des recherches établissent uneproblématique puis mettent en place un cadre empirique pour répondre à laproblématique, cette recherche a construit une problématique à partir d’une base dedonnées déjà constituée. Ainsi, nous supposons que pour répondre de façon pluscomplète à la problématique certains éléments auraient pu venir compléter lequestionnaire.Les informations recueillies sur les différents programmes de fidélité sont basées surla connaissance personnelle des étudiants sur ces programmes ou résultant derecherches personnelles effectuées (articles, sites internet, forums etc…). Nousémettons une réserve sur la qualité et l’exactitude de ces informations qui peuventêtre partielles ou erronées entraînant ainsi des résultats peu fiables dans larecherche. De plus, certaines variables assez proches n’ont pas été différenciées ouclairement expliquées provoquant probablement des confusions dans lacompréhension de la question et donc dans la réponse. 62Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • La collecte des données comporte une autre limite liée à la nature des cartes defidélité. Le traitement de la base de données avant son analyse m’a fait constaterune certaine confusion entre les notions de carte de fidélité et carte de réduction. Lescartes de réduction sont par nature des cartes qui donnent droit à des réductionsdans une enseigne sans vocation de fidéliser le client par un dispositif « relationnel ».La carte de réduction peut malgré tout inciter le client à la renouveler année aprèsannée pour les avantages économiques qu’elle lui procure. Cependant, comme nousl’avons déjà évoqué dans notre travail, les programmes de fidélité à gratificationséconomiques sont les plus répandus. Peut-on tout de même considérer les cartes deréduction comme des cartes de fidélité ? En prenant l’exemple de la SNCF, nousconstatons que la différence est faite entre ces deux notions. Si les cartescommerciales (carte 12-25, carte senior, carte enfant +, …) visent à offrir des tarifspréférentiels aux porteurs de la carte, elles s’accompagnent du programme de fidélitéS’miles qui vient compléter son offre.Tandis que l’étude a révélé des résultats signifiants pour comprendre et décriredavantage les programmes de fidélité, ces résultats sont à nuancer et doivent êtrevérifiés. L’étude a recueilli des informations sur 139 programmes de fidélité, cetéchantillon est assez faible compte tenu de l’ampleur pris par les cartes de fidélité.Une analyse effectuée sur un échantillon de 139 programmes ne peut révéler descertitudes sur l’ensemble des objets que nous voulons étudier. L’étude doit êtrereprise sur un échantillon beaucoup plus important si nous aspirons à obtenir desrésultats fiables.De plus, ce faible échantillonnage a suscité une autre limite à la pertinence desrésultats quantitatifs. Il est recommandé d’effectuer un calcul de Khi-Deux entre deuxvariables afin de vérifier la signification statistique d’une association observée par untri croisé. Toutefois, la règle interdit d’analyser cette statistique si l’effectif de l’unedes cellules est inférieur à cinq. Or nous observons que chacun des tableaux des triscroisés en Annexe n°5, comporte une ou plusieurs cellules avec des effectifsinférieurs à cinq. Les propositions que nous avons retenues ou rejetées à partird’associations de variables doivent être vérifiées par un test du Khi-Deux. 63Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 7.3 Implications pratiquesL’une des grandes problématiques managériales relative aux programmes de fidélitéest son efficacité. Peu d’études et de tests ont été effectués sur le sujet et leschercheurs qui ont entrepris la démarche doutent de l’efficacité des programmes tantau niveau de la fidélisation du client qu’au niveau de la rentabilité pour l’entreprise.La typologie des programmes de fidélisation proposée peut être réutilisée par lesresponsables marketing afin de segmenter de façon plus précise ses clients etadapter le mix des gratifications dont ils seront le plus sensible en fonction de leursprofils. Puisque la typologie a été construite sur les variables d’accès auxrécompenses (Earn) et aux types de récompenses (Burn), cette typologie tientcompte de toutes les dimensions rattachées aux gratifications : la valeur perçue desgratifications, les orientations d’achat, les avantages recherchés… La description desfamilles de programmes de fidélité aidera les entreprises à identifier les clients quipourront y correspondre et apporter des améliorations possibles à chaque type deprogramme. En effet, les clients ne perçoivent pas de la même manière les bénéficesen participant au même programme. L’entreprise doit par conséquent identifier lesgratifications à développer pour chaque segment de client, puis adopter un ciblage etune communication différenciés pour chaque type de programme développé et desbénéfices. 7.4 Pistes à explorerAprès avoir établi l’existence de 7 familles de programmes de fidélité, il estmaintenant naturel de se poser les questions suivantes : existe-t-il un type deprogramme plus efficace qu’un autre ? Si oui, quel est alors le programme ou le typede programme à mettre en place pour s’assurer du succès de son programme defidélité en termes de fidélité et de rentabilité ?De la même façon, il serait intéressant d’évaluer dans une recherche future lesmodalités des programmes de fidélité qui génèrent le plus de satisfaction et la fidélitédu client en prenant en compte évidemment les gratifications mais égalementd’autres critères comme le canal de distribution des récompenses, l’identification duclient, le degré de participation laissé au client etc.… 64Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Conscientes des enjeux posés par la fidélité des clients, les entreprises tendent versune personnalisation du système de gratifications, il serait important d’étudier dansquelle mesure la personnalisation des récompenses, de la collecte des points ou dela relation commerciale entraînerait un accroissement de la satisfaction du clientétant donné les enjeux économiques des programmes de fidélité.Les chercheurs ont largement préconisé le développement des gratificationsintangibles afin d’optimiser l’efficacité des programmes de fidélité. Les familles« Crédit », « Exclusivités » et Privilèges » sont-ils réellement les types deprogrammes les plus efficaces ? Les consommateurs sont-ils réellement plussensibles aux gratifications intangibles versus les gratifications tangibles ? De même,sont-ils véritablement plus réceptifs aux gratifications non fongibles versus lesgratifications fongibles ? 65Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 8.RéférencesAurier, P., Evrard, Y. & N’Goala, G. (2004), "Comprendre et mesurer la valeur dupoint de vue du consommateur", Recherche et Applications en Marketing, 19, 3, pp1-20.Arnold, M.J. & Reynolds, K.E. (2003), “Hedonic Shopping Motivations”, Journal ofRetailing, 79, 2, pp 77-95.Benavent, C. & Crié, D. (1998), "Mesurer l’efficacité des cartes de fidélité", DécisionsMarketing, n°15, pp 83-90.Blumler, J.G. & Katz, E. (1974), The uses of mass communications : currentperspectives on gratifications research. Beverly Hills (CA) : Sage.Collin-Lachaud, I. & Sueur, I. (2006), "La valorisation des attentions spéciales par leclient. Le cas de la grande distribution de bricolage", 9ème colloque Etienne Thil, LaRochelle, 28-29 septembre.Collin-Lachaud, I. & Sueur, I. (2008), "Attentions spéciales et performances desprogrammes relationnels", Décisions Marketing, n°51, pp 17-25.Crié, D. (2002), "Rentabilité des programmes de fidélisation avec cartes dans lagrande distribution", Revue Française du Marketing, 188, 3, pp 23-42.Demoulin, N., Seny, J. & Zidda, P. (2004), "De l’impact de la carte de fidélité sur lafidélité à l’enseigne : le cas de la satisfaction des clients relative au système derétribution", 7ème colloque Etienne Thil, 23-24 septembre.Dick, A.S. & Basu, K. (1994), “Customer loyalty: Toward an integrated conceptualframework”, Journal of the Academy of Marketing Science, 22, 2, pp 99-113.Dowling, G.R. & Uncles, M. (1997) “Do customer loyalty programs really work?”,Sloan Management Review, Summer, pp 71-82.Drèze, X., Hoch, S. & Purk, M. (1994), “EDLP, Hi-Lo and Margin Arithmetic”, Journalof Marketing, 58, Octobre, pp 16-27.El Euch Maalej, M. & Roux, D. (2008), "Résistance à l’entrée dans les programmesde fidélisation : une approche exploratoire", Actes des 13èmes Journées deRecherche en Marketing de Bourgogne, Dijon.Gallié, J. (2009), "La propension relationnelle des consommateurs : une composantede la valeur perçue de la relation?", Cahier de Recherche, Clermont-Ferrand, GroupeESC Clermont. 66Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
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    • 9.Annexes Annexe n° 1 : Le questionnaire 70Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • 71Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
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    • Annexe n° 2 : Echelle de traitement des donnéesJOURNEE DE LA FIDELITE Chèques de réduction EXISTENCE SUPPORT TYPEENSEIGNE / MARQUE 1 Oui CARTE 2 Non 1 OuiNOM DU PROGRAMME Cadeaux 2 Non 1 Oui 2 Non CANAL DE DISTRIBUTIONNOMBRE DADHÉRENTS Remises partenaires Sur quel canal de distribution leESTIMÉ 1 Oui client peut utiliser son1 De 0 à 500 2 Non "programme" de fidélisation2 De 501 à 1 000 Cash back Points de vente3 De 1 001 à 10 000 1 Oui 1 Oui4 De 10 001 à 100 000 2 Non 2 Non5 De 100 001 à 500 000 Facilité de paiement web6 De 500 001 à 1 million 1 Oui 1 Oui7 > 1 million 2 Non 2 Non Soldes privés téléphoneMATERIALISATION PAR UNE 1 Oui 1 OuiCARTE 2 Non 2 Non(ou programme dématérialisé) Newsletter / Magazines Automate 1 Oui 1 Oui 1 Oui 2 Non 2 Non 2 Non 3 Mixte Accès à des jeux Réseaux sociaux 1 Oui 1 OuiCONDITIONS DADHÉSION 2 Non 2 Non1 Gratuit Informations exclusives2 Payant 1 Oui ENSEIGNES PARTENAIRES 2 Non Le programme donne accès àDUREE DE VALIDITE Service Client dédié des privilèges dans dautres1 Limitée 1 Oui enseignes2 Illimitée 2 Non 1 Oui Invitation avant première 2 NonEARN ("Comment je gagne") 1 OuiRécompense liée au montant 2 Non EXISTENCE DE DIFFÉRENTSdachat Coupe file NIVEAUX DE1 Oui 1 Oui RECONNAISSANCE DE LA2 Non 2 Non FIDELITERécompense liée au nombre Accès / espace VIP Attribution dun nouveau statutdachat 1 Oui type Gold, VIP1 Oui 2 Non 1 Oui2 Non Remise permanente 2 NonRécompense liée à la qualité du 1 Ouiclient 2 Non ATTRIBUTION DUNE NOUVELLE 1 Oui Remboursement des frais CARTE SELON LE DEGRE DE2 Non dadhésion FIDELITERécompense liée à la nature des 1 Oui 1 Ouiachats 2 Non 2 Non1 Oui Points et miles2 Non 1 Oui FORME DIDENTIFICATIONRécompense selon des règles 2 Non POUR LADHÉSIONnon communiquées Moyen de paiement/crédit Nom et/ou adresse1 Oui 1 Oui 1 Oui2 Non 2 Non 2 Non Autres Autres Adresse mail1 Oui 1 Oui 1 Oui2 Non 2 Non 2 Non pseudoBURN ("ce que je gagne") LIBERTE DE GESTION DES 1 Oui Remises immédiates RECOMPENSES 2 Non1 Oui Ladhérent choisit le moment2 Non et/ou le type de récompenseCoupons remises différées 1 Oui1 Oui 2 Non2 Non 3 Mixte 75Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • ESPACE DE VALIDITE DU PROGRAMME CATEGORIE1 Local (dans une sélection de points de vente) 1 Hyper / Supermarché2 National 2 Produits culturels 3 SportsIDENTIFICATION DU CLIENT 4 AlimentairePar une carte 5 Voyages / Compagnies aériennes / Transports1 Oui 6 Automobiles (Constructeurs / Services)2 Non 7 Téléphonie / Internet / HightechPar son nom 8 Grands Magasins1 Oui 9 Vente par Correspondance2 Non 10 Banque / Finance / AssurancePar un numéro 11 Hotels / Restaurants1 Oui 12 Pétroliers2 Non 13 Vêtements / chaussuresAutres 14 Services1 Oui 15 Cartes de paiements2 Non 16 Multi Enseignes 17 Beauté / ParfumerieSEGMENTATION SELON LE DEGRE DE FIDELITE 18 Equipement de la maison1 Non 19 Jardinerie / Animalerie2 Oui - 2 segments 20 Autres3 Oui - 3 segments4 Oui - 4 segments5 Oui - 5 segments et +DÉLAIS DE PEREMPTION DES RECOMPENSES1 Moins de 15 jours2 De 15 à 30 jours3 De 30 jours à 90 jours4 De 3 mois à 6 mois5 De 6 mois à 1 an6 > à 1 an ou sans limitePOURCENTAGE DE LA VALEUR DE LACHATATTRIBUEE À LA RECOMPENSE1 de 0 à 1%2 de 2 à 5%3 de 6 à 10%4 de 11 à 15%5 de 15 à 20%6 de 20 à 30%7 > 30% 76Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences Ward Method Pourcentage Pourcentage Effectifs Pourcentage valide cumulé Valide 1 42 30,4 30,4 30,4 2 28 20,3 20,3 50,7 3 21 15,2 15,2 65,9 4 11 8,0 8,0 73,9 5 12 8,7 8,7 82,6 6 16 11,6 11,6 94,2 7 8 5,8 5,8 100,0 Total 138 100,0 100,0 Ward Method Pourcentage Pourcentage Effectifs Pourcentage valide cumulé Valide 1 54 39,1 39,1 39,1 2 28 20,3 20,3 59,4 3 21 15,2 15,2 74,6 4 11 8,0 8,0 82,6 5 16 11,6 11,6 94,2 6 8 5,8 5,8 100,0 Total 138 100,0 100,0 77Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Ward Method Pourcentage Pourcentage Effectifs Pourcentage valide cumulé Valide 1 54 39,1 39,1 39,1 2 28 20,3 20,3 59,4 3 21 15,2 15,2 74,6 4 27 19,6 19,6 94,2 5 8 5,8 5,8 100,0 Total 138 100,0 100,0 78Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward Distance d’agrégation 0 5 10 15 20 25 Num +---------+---------+---------+---------+---------+ 73 -+ 128 -+ 48 -+ 50 -+---+ 80 -+ +-------+ 5 -+ | | 39 -+---+ | 63 -+ | 86 ---+-----+ | 106 ---+ +-+ +-------------+ 19 ---+-+ | | | | 46 ---+ +---+ | | | 79 -+-+ | | | | 115 -+ +-+ | | | 15 ---+ +-+ | 120 ---+ | | 36 ---+ | | 55 ---+-----+ | | 133 ---+ | | | 2 -+-+ +-+ | 113 -+ | | +---------------------+ 37 ---+---+ | | | 32 ---+ +-+ | | 18 -+---+ | | | 82 -+ +-+ | | 78 -+-+ | | | 122 -+ +-+ | | 99 ---+ | | 108 ---+ | | 111 ---+-------+ | | 129 ---+ | | | 14 -+-+ +---------------+ | 41 -+ +-+ | | 119 ---+ +-----+ | 42 ---+-+ | 118 ---+ | 126 ---+-+ | Numéro du programme de fidélisation 130 ---+ +-------+ | 52 -----+ | | 112 -----+ | | 8 -+ | | 62 -+-+ +-----------+ | 24 -+ +-----+ | | | 124 ---+ | | | | 17 -+-+ | | | | 44 -+ +-+ +---+ | | 71 ---+ +-+ | | | 68 -----+ | | | | 90 -----+ +-+ +-----------+ | 87 -----+-+ | | | 89 -----+ | | | | 51 -------+ | | | 66 -----+-+ | | | 110 -----+ +-----+ | | | 104 -------+ | | | | 28 -+---+ +-----------+ | | 61 -+ +-----+ | | | 33 ---+-+ | | | | 84 ---+ +-+ | | 26 ---+---+ | | | 47 ---+ +---+ | | 6 -----+-+ | | 116 -----+ | | 49 -+-----+ | | 74 -+ +-------+ | | 29 ---+---+ | | | 91 ---+ | +-----------+ 35 -+ | | 53 -+ +---------+ | 12 -+---+ | | | 109 -+ +---------+ | | 93 -+ | | | | 137 -+---+ | | | 60 -+ | | | 34 ---+ | | | 127 ---+ | | | 56 ---+-----+ | | | 132 ---+ +-----+ | | 4 ---+---+ | | | 59 ---+ +-+ | | 72 -+-+ | | | 134 -+ +---+ | | 97 ---+ | | 135 ---+ | | 7 -+-------+ +-----------+ 102 -+ | | 11 -+ | | 76 -+ +-----------+ | 75 -+-+ | | | 69 -+ +-+ | | | 65 ---+ | | | | 21 -+ +---+ | | 23 -+ | | | 131 -+-+ | | | 70 -+ +-+ | | 27 ---+ | | 40 -+-+ | | 67 -+ +-+ | | 16 ---+ | | | 125 ---+ +---+ | | 3 -+-+ | | +---+ 138 -+ +-+ | | 105 -+-+ | | 121 -+ +-------+ | 98 -+-+ | | | 117 -+ +-+ | | | 64 -+-+ | | | | 96 -+ +---+ | | 25 -+-+ | | | 88 -+ | | | | 13 ---+-+ | | 20 -+-+ | | 101 -+ | | | 54 -+ | | | 94 -+-+ +---+ 57 -+ | 100 -+-+ | 107 -+ | | 9 ---+---+ | 22 ---+ | | 38 -+ +-----+ | 103 -+ | | | 136 -+-+ | | | 114 -+ +---+ | | 31 -+ | | | 95 -+-+ | | 83 -+ +---+ 123 -+ | 10 -+---+ | 45 -+ | | 85 -+ +-+ | 92 -+-+ | | | 43 -+ +-+ +-----+ 81 ---+ | 30 ---+-+ | 77 ---+ +-+ 1 ---+-+ 58 ---+ 79Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés Tableau croisé NOMBRE D’ADHÉRENTS ESTIMÉ * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalNOMBRE 1 Effectif 1 0 0 0 0 0 0 1D’ADHÉRENTS ESTIMÉ % 4,5% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,3% compris dans CLU7_3 2 Effectif 0 0 0 0 1 1 0 2 % ,0% ,0% ,0% ,0% 12,5% 16,7% ,0% 2,6% compris dans CLU7_3 3 Effectif 0 1 0 0 0 1 0 2 % ,0% 7,1% ,0% ,0% ,0% 16,7% ,0% 2,6% compris dans CLU7_3 4 Effectif 7 4 1 1 0 1 2 16 % 31,8% 28,6% 6,7% 12,5% ,0% 16,7% 66,7% 21,1% compris dans CLU7_3 5 Effectif 2 1 3 2 1 1 0 10 % 9,1% 7,1% 20,0% 25,0% 12,5% 16,7% ,0% 13,2% compris dans CLU7_3 6 Effectif 3 1 1 2 1 1 1 10 % 13,6% 7,1% 6,7% 25,0% 12,5% 16,7% 33,3% 13,2% compris dans CLU7_3 7 Effectif 9 7 10 3 5 1 0 35 80Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • % 40,9% 50,0% 66,7% 37,5% 62,5% 16,7% ,0% 46,1% compris dans CLU7_3Total Effectif 22 14 15 8 8 6 3 76 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% compris dans CLU7_3 Tableau croisé MATERIALISATION PAR UNE CARTE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalMATERIALISATION 1 Effectif 34 19 14 10 10 13 8 108PAR UNE CARTE % compris dans 81,0% 70,4% 66,7% 90,9% 83,3% 81,3% 100,0% 78,8% CLU7_3 2 Effectif 6 8 5 0 1 3 0 23 % compris dans 14,3% 29,6% 23,8% ,0% 8,3% 18,8% ,0% 16,8% CLU7_3 3 Effectif 2 0 2 1 1 0 0 6 % compris dans 4,8% ,0% 9,5% 9,1% 8,3% ,0% ,0% 4,4% CLU7_3Total Effectif 42 27 21 11 12 16 8 137 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 81Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé CONDITIONS D’ADHÉSION * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCONDITIONS 1 Effectif 35 21 17 7 10 9 5 104D’ADHÉSION % compris dans 83,3% 77,8% 81,0% 63,6% 83,3% 56,3% 62,5% 75,9% CLU7_3 2 Effectif 7 6 4 4 2 7 3 33 % compris dans 16,7% 22,2% 19,0% 36,4% 16,7% 43,8% 37,5% 24,1% CLU7_3Total Effectif 42 27 21 11 12 16 8 137 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé DUREE DE VALIDITE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalDUREE DE 1 Effectif 13 13 2 4 3 5 2 42VALIDITE % compris dans 37,1% 50,0% 15,4% 40,0% 30,0% 38,5% 25,0% 36,5% CLU7_3 2 Effectif 22 13 11 6 7 8 6 73 % compris dans 62,9% 50,0% 84,6% 60,0% 70,0% 61,5% 75,0% 63,5% CLU7_3Total Effectif 35 26 13 10 10 13 8 115 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 82Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé LIBERTE DE GESTION DES RECOMPENSES * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalLIBERTE DE 1 Effectif 15 10 16 7 10 9 4 71GESTION % compris dans 35,7% 35,7% 76,2% 63,6% 83,3% 56,3% 50,0% 51,4%DES CLU7_3RECOMPENSES 2 Effectif 19 13 2 2 2 4 0 42 % compris dans 45,2% 46,4% 9,5% 18,2% 16,7% 25,0% ,0% 30,4% CLU7_3 3 Effectif 8 5 3 2 0 3 4 25 % compris dans 19,0% 17,9% 14,3% 18,2% ,0% 18,8% 50,0% 18,1% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé EXISTENCE SUPPORT TYPE CARTE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalEXISTENCE 1 Effectif 35 18 16 11 10 14 8 112SUPPORT % compris dans 83,3% 64,3% 76,2% 100,0% 83,3% 87,5% 100,0% 81,2%TYPE CARTE CLU7_3 2 Effectif 7 10 5 0 2 2 0 26 % compris dans 16,7% 35,7% 23,8% ,0% 16,7% 12,5% ,0% 18,8% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 83Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION POINT DE VENTE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCANAL DE 1 Effectif 40 23 19 11 8 16 8 125DISTRIBUTION % compris dans 95,2% 82,1% 90,5% 100,0% 66,7% 100,0% 100,0% 90,6%POINT DE VENTE CLU7_3 2 Effectif 2 5 2 0 4 0 0 13 % compris dans 4,8% 17,9% 9,5% ,0% 33,3% ,0% ,0% 9,4% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION WEB * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCANAL DE 1 Effectif 23 17 18 6 9 12 8 93DISTRIBUTION % compris dans 54,8% 60,7% 85,7% 54,5% 75,0% 75,0% 100,0% 67,4%WEB CLU7_3 2 Effectif 19 11 3 5 3 4 0 45 % compris dans 45,2% 39,3% 14,3% 45,5% 25,0% 25,0% ,0% 32,6% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 84Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION TELEPHONE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCANAL DE 1 Effectif 6 5 3 0 4 2 6 26DISTRIBUTION % compris dans 14,3% 17,9% 14,3% ,0% 33,3% 12,5% 75,0% 18,8%TELEPHONE CLU7_3 2 Effectif 36 23 18 11 8 14 2 112 % compris dans 85,7% 82,1% 85,7% 100,0% 66,7% 87,5% 25,0% 81,2% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION AUTOMATE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCANAL DE 1 Effectif 2 3 0 0 0 0 0 5DISTRIBUTION % compris dans 4,8% 10,7% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,6%AUTOMATE CLU7_3 2 Effectif 40 25 21 11 12 16 8 133 % compris dans 95,2% 89,3% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 96,4% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 85Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION RESEAUX SOCIAUX * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCANAL DE 1 Effectif 0 2 1 0 0 1 0 4DISTRIBUTION % compris dans ,0% 7,1% 4,8% ,0% ,0% 6,3% ,0% 2,9%RESEAUX CLU7_3SOCIAUX 2 Effectif 42 26 20 11 12 15 8 134 % compris dans 100,0% 92,9% 95,2% 100,0% 100,0% 93,8% 100,0% 97,1% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé ENSEIGNES PARTENAIRES * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalENSEIGNES 1 Effectif 7 8 12 7 8 4 6 52PARTENAIRES % compris 17,5% 28,6% 60,0% 63,6% 66,7% 25,0% 75,0% 38,5% dans CLU7_3 2 Effectif 33 20 8 4 4 12 2 83 % compris 82,5% 71,4% 40,0% 36,4% 33,3% 75,0% 25,0% 61,5% dans CLU7_3Total Effectif 40 28 20 11 12 16 8 135 % compris 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% dans CLU7_3 86Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé EXISTENCE DE DIFFÉRENTS NIVEAUX DE RECONNAISSANCE DE LA FIDELITE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalEXISTENCE DE 1 Effectif 9 7 8 6 3 5 8 46DIFFÉRENTS % compris dans 21,4% 25,0% 38,1% 54,5% 25,0% 31,3% 100,0% 33,3%NIVEAUX DE CLU7_3RECONNAISSANCE 2 Effectif 33 21 13 5 9 11 0 92DE LA FIDELITE % compris dans 78,6% 75,0% 61,9% 45,5% 75,0% 68,8% ,0% 66,7% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé ATTRIBUTION D’UNE NOUVELLE CARTE SELON LE DEGRE DE FIDELITE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalATTRIBUTION 1 Effectif 5 4 7 4 2 4 8 34D’UNE NOUVELLE % compris dans 11,9% 14,3% 33,3% 36,4% 16,7% 26,7% 100,0% 24,8%CARTE SELON LE CLU7_3DEGRE DE 2 Effectif 37 24 14 7 10 11 0 103FIDELITE % compris dans 88,1% 85,7% 66,7% 63,6% 83,3% 73,3% ,0% 75,2% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 15 8 137 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 87Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Nom et ou adresse * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalFORME 1 Effectif 39 24 19 11 9 15 8 125D’IDENTIFICATION % compris dans 92,9% 85,7% 90,5% 100,0% 75,0% 93,8% 100,0% 90,6%POUR CLU7_3L’ADHÉSION Nom 2 Effectif 3 4 2 0 3 1 0 13e t ou adresse % compris dans 7,1% 14,3% 9,5% ,0% 25,0% 6,3% ,0% 9,4% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Adresse mail * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalFORME 1 Effectif 25 19 12 8 4 11 7 86D’IDENTIFICATION % compris dans 59,5% 67,9% 57,1% 72,7% 33,3% 68,8% 87,5% 62,3%POUR CLU7_3L’ADHÉSION 2 Effectif 17 9 9 3 8 5 1 52Adresse mail % compris dans 40,5% 32,1% 42,9% 27,3% 66,7% 31,3% 12,5% 37,7% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 88Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Pseudo * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalFORME 1 Effectif 2 2 3 0 4 3 0 14D’IDENTIFICATION % compris dans 4,8% 7,1% 14,3% ,0% 33,3% 18,8% ,0% 10,1%POUR CLU7_3L’ADHÉSION 2 Effectif 40 26 18 11 8 13 8 124Pseudo % compris dans 95,2% 92,9% 85,7% 100,0% 66,7% 81,3% 100,0% 89,9% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé ESPACE DE VALIDITE DU PROGRAMME * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalESPACE DE 1 Effectif 8 7 1 0 1 4 0 21VALIDITE % compris dans 19,0% 25,0% 4,8% ,0% 8,3% 25,0% ,0% 15,3%DU PROGRAMME CLU7_3 2 Effectif 34 21 20 10 11 12 8 116 % compris dans 81,0% 75,0% 95,2% 100,0% 91,7% 75,0% 100,0% 84,7% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 10 12 16 8 137 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 89Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR UNE CARTE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalIDENTIFICATION 1 Effectif 33 15 10 11 8 13 8 98DU CLIENT % compris dans 78,6% 53,6% 47,6% 100,0% 66,7% 81,3% 100,0% 71,0%PAR UNE CARTE CLU7_3 2 Effectif 9 13 11 0 4 3 0 40 % compris dans 21,4% 46,4% 52,4% ,0% 33,3% 18,8% ,0% 29,0% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR SON NOM * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalIDENTIFICATION 1 Effectif 15 15 10 7 4 8 6 65DU CLIENT % compris dans 35,7% 53,6% 47,6% 63,6% 33,3% 50,0% 75,0% 47,1%PAR SON NOM CLU7_3 2 Effectif 27 13 11 4 8 8 2 73 % compris dans 64,3% 46,4% 52,4% 36,4% 66,7% 50,0% 25,0% 52,9% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 90Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR UN NUMERO * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalIDENTIFICATION 1 Effectif 11 11 10 4 8 7 8 59DU CLIENT % compris dans 26,2% 39,3% 47,6% 36,4% 66,7% 43,8% 100,0% 42,8%PAR UN NUMERO CLU7_3 2 Effectif 31 17 11 7 4 9 0 79 % compris dans 73,8% 60,7% 52,4% 63,6% 33,3% 56,3% ,0% 57,2% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT AUTRE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalIDENTIFICATION 1 Effectif 2 2 2 0 2 1 0 9DU CLIENT % compris dans 4,8% 7,1% 9,5% ,0% 16,7% 6,3% ,0% 6,5%AUTRE CLU7_3 2 Effectif 40 26 19 11 10 15 8 129 % compris dans 95,2% 92,9% 90,5% 100,0% 83,3% 93,8% 100,0% 93,5% CLU7_3Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 91Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé SEGMENTATION SELON LE DEGRE DE FIDELITE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalSEGMENTATION 1 Effectif 31 20 13 5 9 7 3 88SELON LE % compris dans 75,6% 74,1% 61,9% 45,5% 75,0% 50,0% 37,5% 65,7%DEGRE DE CLU7_3FIDELITE 2 Effectif 4 3 0 3 0 1 1 12 % compris dans 9,8% 11,1% ,0% 27,3% ,0% 7,1% 12,5% 9,0% CLU7_3 3 Effectif 3 2 5 3 1 3 3 20 % compris dans 7,3% 7,4% 23,8% 27,3% 8,3% 21,4% 37,5% 14,9% CLU7_3 4 Effectif 2 2 2 0 2 2 1 11 % compris dans 4,9% 7,4% 9,5% ,0% 16,7% 14,3% 12,5% 8,2% CLU7_3 5 Effectif 1 0 1 0 0 1 0 3 % compris dans 2,4% ,0% 4,8% ,0% ,0% 7,1% ,0% 2,2% CLU7_3Total Effectif 41 27 21 11 12 14 8 134 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 92Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé DÉLAIS DE PEREMPTION DES RECOMPENSES * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalDÉLAIS DE 1 Effectif 1 4 1 0 0 0 0 6PEREMPTION % compris dans 2,5% 14,8% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,5%DES CLU7_3RECOMPENSES 2 Effectif 0 2 0 1 0 3 0 6 % compris dans ,0% 7,4% ,0% 9,1% ,0% 20,0% ,0% 4,5% CLU7_3 3 Effectif 5 3 3 1 0 1 0 13 % compris dans 12,5% 11,1% 14,3% 9,1% ,0% 6,7% ,0% 9,7% CLU7_3 4 Effectif 4 0 1 0 0 0 0 5 % compris dans 10,0% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% CLU7_3 5 Effectif 4 3 3 2 6 3 0 21 % compris dans 10,0% 11,1% 14,3% 18,2% 50,0% 20,0% ,0% 15,7% CLU7_3 6 Effectif 26 15 13 7 6 8 8 83 % compris dans 65,0% 55,6% 61,9% 63,6% 50,0% 53,3% 100,0% 61,9% CLU7_3Total Effectif 40 27 21 11 12 15 8 134 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 93Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé POURCENTAGE DE LA VALEUR DE L’ACHAT ATTRIBUEE À LA RECOMPENSE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalPOURCENTAGE 1 Effectif 0 1 0 0 0 1 0 2DE LA VALEUR % compris dans ,0% 6,7% ,0% ,0% ,0% 10,0% ,0% 2,4%DE L’ACHAT CLU7_3ATTRIBUEE À LA 2 Effectif 11 1 4 2 3 5 0 26RECOMPENSE % compris dans 44,0% 6,7% 26,7% 40,0% 42,9% 50,0% ,0% 31,7% CLU7_3 3 Effectif 7 3 6 0 4 2 1 23 % compris dans 28,0% 20,0% 40,0% ,0% 57,1% 20,0% 20,0% 28,0% CLU7_3 4 Effectif 1 0 3 1 0 1 0 6 % compris dans 4,0% ,0% 20,0% 20,0% ,0% 10,0% ,0% 7,3% CLU7_3 5 Effectif 1 3 2 2 0 1 0 9 % compris dans 4,0% 20,0% 13,3% 40,0% ,0% 10,0% ,0% 11,0% CLU7_3 6 Effectif 2 4 0 0 0 0 4 10 % compris dans 8,0% 26,7% ,0% ,0% ,0% ,0% 80,0% 12,2% CLU7_3 7 Effectif 3 3 0 0 0 0 0 6 % compris dans 12,0% 20,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,3% CLU7_3Total Effectif 25 15 15 5 7 10 5 82 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 94Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Tableau croisé CATEGORIE * CLU7_3 CLU7_3 1 2 3 4 5 6 7 TotalCATEGORIE 1 Effectif 4 1 3 2 1 2 0 13 % compris dans 10,0% 3,6% 14,3% 18,2% 8,3% 12,5% ,0% 9,6% CLU7_3 2 Effectif 1 5 1 2 0 1 0 10 % compris dans 2,5% 17,9% 4,8% 18,2% ,0% 6,3% ,0% 7,4% CLU7_3 3 Effectif 1 1 0 2 1 1 0 6 % compris dans 2,5% 3,6% ,0% 18,2% 8,3% 6,3% ,0% 4,4% CLU7_3 4 Effectif 2 2 2 0 1 2 0 9 % compris dans 5,0% 7,1% 9,5% ,0% 8,3% 12,5% ,0% 6,6% CLU7_3 5 Effectif 3 1 1 1 2 0 3 11 % compris dans 7,5% 3,6% 4,8% 9,1% 16,7% ,0% 37,5% 8,1% CLU7_3 6 Effectif 2 1 0 1 0 0 0 4 % compris dans 5,0% 3,6% ,0% 9,1% ,0% ,0% ,0% 2,9% CLU7_3 7 Effectif 1 0 0 0 0 1 0 2 % compris dans 2,5% ,0% ,0% ,0% ,0% 6,3% ,0% 1,5% CLU7_3 8 Effectif 1 1 0 1 0 1 0 4 % compris dans 2,5% 3,6% ,0% 9,1% ,0% 6,3% ,0% 2,9% CLU7_3 9 Effectif 1 0 1 0 0 0 0 2 % compris dans 2,5% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,5% CLU7_3 10 Effectif 1 1 0 0 2 0 0 4 % compris dans 2,5% 3,6% ,0% ,0% 16,7% ,0% ,0% 2,9% CLU7_3 11 Effectif 4 2 0 0 0 0 0 6 95Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • % compris dans 10,0% 7,1% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,4% CLU7_3 12 Effectif 0 0 1 0 2 0 0 3 % compris dans ,0% ,0% 4,8% ,0% 16,7% ,0% ,0% 2,2% CLU7_3 13 Effectif 9 2 4 0 0 6 0 21 % compris dans 22,5% 7,1% 19,0% ,0% ,0% 37,5% ,0% 15,4% CLU7_3 14 Effectif 1 1 2 0 0 0 5 9 % compris dans 2,5% 3,6% 9,5% ,0% ,0% ,0% 62,5% 6,6% CLU7_3 15 Effectif 0 0 0 0 1 0 0 1 % compris dans ,0% ,0% ,0% ,0% 8,3% ,0% ,0% ,7% CLU7_3 16 Effectif 1 0 3 0 1 0 0 5 % compris dans 2,5% ,0% 14,3% ,0% 8,3% ,0% ,0% 3,7% CLU7_3 17 Effectif 4 10 1 0 1 2 0 18 % compris dans 10,0% 35,7% 4,8% ,0% 8,3% 12,5% ,0% 13,2% CLU7_3 18 Effectif 4 0 1 2 0 0 0 7 % compris dans 10,0% ,0% 4,8% 18,2% ,0% ,0% ,0% 5,1% CLU7_3 19 Effectif 0 0 1 0 0 0 0 1 % compris dans ,0% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% ,7% CLU7_3Total Effectif 40 28 21 11 12 16 8 136 % compris dans 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% CLU7_3 96Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense
    • Université Paris Ouest Nanterre La Défense Master Marketing Opérationnel International Classique Des Programmes de Fidélité : Une TypologieNous sommes bien conscients aujourdhui de lenjeu des programmes de fidélisationpour les entreprises. Les récompenses économiques et génériques ne suffisent plus.Le client aspire à une personnalisation des gratifications selon ses attentes et sesbesoins. La perception de la valeur dun programme de fidélité et des récompensesdiverge selon les motivations et les orientations dachat des individus. Pourcommencer à répondre à cette attente, les entreprises développent des programmesde fidélité différents en mixant tous les types de gratifications. Nous identifions alors7 familles de programmes de fidélité à partir des variables daccès aux récompenseset aux gratifications. Cette typologie permettra sans doute aux professionnels decomprendre limportance de la segmentation des clients avant le déploiement dunprogramme de fidélisation permettant ainsi une adaptation des gratifications auxdifférents profils. Programme de fidélité Fidélisation Gratification Bénéfice Valeur perçue Typologie Motivation Récompenses Carte de fidélité Valeur Reconnaissance Satisfaction Orientation dachat Sources de valorisation 97Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense