Filtres, prescription et recommandation dans le marché de la VOD

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Ce travail de recherche analyse le développement économique du marché français de la VOD. Internet et les TIC ont profondément modifié les modèles d’affaires des industries créatives. Celles-ci …

Ce travail de recherche analyse le développement économique du marché français de la VOD. Internet et les TIC ont profondément modifié les modèles d’affaires des industries créatives. Celles-ci doivent s’adapter aux exigences de l’économie du numérique et de l’Internet. Nous avons conclu que la distribution des contenus culturels tient une place stratégique dans cette économie, plus particulièrement la problématique de la connexion entre l’offre et la demande.
Nous avons alors analysé les différents systèmes permettant d’internaliser les coûts de recherche afin de faciliter le choix des consommateurs. Cette analyse est d’abord menée d’un point de vue théorique, puis d’un point de vue pratique. Nous avons examiné de façon détaillée trois types de systèmes : les stratégies de prescription, les systèmes de recherche et de découverte de contenus, les systèmes de recommandation.
Nous concluons que la prescription est peu adaptée au marché de la VOD et que les autres outils permettant de faciliter le choix des consommateurs sont encore dans une phase d’expérimentation. Nous mettons en lumière des pistes de réflexion permettant à un service de VOD de bénéficier des avantages et de comprendre les limites de chaque système.

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  • 1. Université Sorbonne Nouvelle-Paris 3 Mémoire final De MASTER 2Mention : Études cinématographiques et audiovisuelles Spécialité : Recherche Le choix et la découverte des contenus dématérialisésFiltres, prescription et recommandation dans le marché de la VOD Auteur : GASULLA Dimitri Mémoire dirigé par KITSOPANIDOU Kira Soutenu à la session de septembre 2011
  • 2. RÉSUMÉ – SUMMARY Titre Français : Le choix et la découverte des contenus dématérialisés. Filtres, pres-cription et recommandation dans le marché de la VOD. Résumé : Ce travail de recherche analyse le développement économique du marchéfrançais de la VOD. Internet et les TIC ont profondément modifié les modèles d’affairesdes industries créatives. Celles-ci doivent s’adapter aux exigences de l’économie du numé-rique et de l’Internet. Nous avons conclu que la distribution des contenus culturels tientune place stratégique dans cette économie, plus particulièrement la problématique de laconnexion entre l’offre et la demande.Nous avons alors analysé les différents systèmes permettant d’internaliser les coûts de re-cherche afin de faciliter le choix des consommateurs. Cette analyse est d’abord menée d’unpoint de vue théorique, puis d’un point de vue pratique. Nous avons examiné de façondétaillée trois types de systèmes : les stratégies de prescription, les systèmes de rechercheet de découverte de contenus, les systèmes de recommandation.Nous concluons que la prescription est peu adaptée au marché de la VOD et que lesautres outils permettant de faciliter le choix des consommateurs sont encore dans unephase d’expérimentation. Nous mettons en lumière des pistes de réflexion permettant àun service de VOD de bénéficier des avantages et de comprendre les limites de chaquesystème. Mots-clé : VOD, coûts de recherche, Internet, recommandation, prescription English Title : Choice and discovery of digital contents. Filters, prescription andrecommendation in the VOD market. Summary : This research analyzes the economic development of the French VODmarket. Internet and ICT have radically changed the business models of creative indus-tries. They must meet the requirements of the digital economy. We concluded that thedistribution of cultural content is a strategic function, particularly the question of connec-tion between supply and demand.We then analyzed the different systems which can internalize the search costs in order tofacilitate consumer choice. This analysis is first conducted from a theoretical point of viewand then from a practical point of view. We examined in detail three types of systems :prescription strategies, systems which allow research and content discovery, recommenda-tion systems.We conclude that the prescription is not adapted to the VOD market and that otherstools developed to facilitate consumer choice are still in an experimentation phase. Wehighlight reflection tracks which allow to a VOD service to enjoy the benefits and to un-derstand the limitations of each system. Key words : VOD, search costs, Internet, recommendation, prescription
  • 3. Twitter @MrDimitriG E-mail dimitri.gasulla(at)gmail.com Blog http ://mediafragmentation.wordpress.com/Ce texte a été réalisé avec L TEX 2ε et édité sous TEXshop. ALes graphiques ont été réalisés avec R.Cette œuvre est mise à disposition selon le contrat Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported disponible en ligne http ://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/ ou par courrier postal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, SanFrancisco, California 94105, USA.
  • 4. « Je le répète une fois de plus à l’intention des étu- diants en lettres qui commencent à savoir lire dès l’âge du permis de conduire, on peut très bien vivre sans la moindre espèce de culture. Moi-même, je n’ai pas mon permis de conduire, eh bien ça ne m’a jamais empêché de prendre l’autobus. »Pierre DESPROGES, Vivons heureux en attendant la mort, Paris, Éditions du Seuil, 1998, p. 167.
  • 5. Table des matièresAvant-propos 1Introduction 2I Les enjeux d’Internet pour le marché de la VOD 41 La VOD, un mythe au service d’une idéologie ou le levier d’une évolution culturelle ? 5 1.1 La VOD, une technologie marquée par les espoirs d’Internet . . . . . . . . 5 1.2 La convergence, de l’imaginaire financier à la réalité culturelle et économique 7 1.3 Définition pratique de la VOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3.1 Any Time : la délinéarisation se heurte à la chronologie des médias 10 1.3.2 Any Where* (∗ : sous condition que vous vous situiez dans la bonne zone et au bon endroit) 11 1.3.3 Any Device : l’interopérabilité en question . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3.4 Un positionnement commercial flou . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.3.5 L’évolution du cadre législatif : les SMAD . . . . . . . . . . . . . . 15 1.4 L’avenir de la VOD en question . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 La distribution des contenus culturels sur Internet 18 2.1 L’industrie de la musique, un marché test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.2 La loi Hadopi, principe et fonctionnement en question . . . . . . . . . . . . 21 2.2.1 Patrick Waelbrœck : « Hadopi est une mauvaise réponse faite par des gens désemparés. » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2.2 Eric Walter, secrétaire général de l’Hadopi : « Nous souhaitons des systèmes de contrôle chez l’usager. » . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3 Le « piratage », un concept façonné par les entreprises et des technologies développées par les individus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3.1 « C’est la faute des autres » ou comment éviter de redéfinir les modalités d’un marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3.2 L’évolution technologique des systèmes de partage de fichiers . . . . 26 2.4 L’offre, une stratégie économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 La largeur de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 La hiérarchie de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 La profondeur de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 La production de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 L’économie du numérique et de l’Internet 34 3.1 La discrimination par les prix, une stratégie pour bénéficier des effets de réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4
  • 6. 3.1.1 Les effets de réseaux, un formidable levier de développement . . . . 34 3.1.2 Les différentes formes de discrimination par les prix . . . . . . . . . 35 Axe 1. La stratégie de discrimination. . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Axe 2. La stratégie de version. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Axe 3. La stratégie de vente par panier ou bundling. . . . . . . . . . 37 3.2 Comment une offre surabondante redéfinit l’économie des industries créatives 38 3.2.1 La dématérialisation des contenus, vers de nouveaux modes de créa- tion, de réception et de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.2.2 Une offre surabondante composée de biens informationnels . . . . . 41 3.3 The long tail, enjeux et critiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42II La découverte et le choix des contenus 464 Les systèmes permettant d’internaliser les coûts de recherches 47 4.1 La problématique du choix dans le secteur de la culture et l’intermédiation comme réponse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.2 La prescription et les dispositifs de jugement . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.3 Usages et principes de la recommandation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.4 Les différentes formes de recommandation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.4.1 Content based : sagesse des data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.4.2 Collaborative filtering : sagesse de la foule . . . . . . . . . . . . . . 55 4.4.3 Social recommendation : sagesse des amis . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.4.4 Conclusion : des systèmes perfectibles aux résultats orientés . . . . 57III Les filtres et les stratégies de prescription à l’épreuve dumarché de la VOD 595 Les stratégies éditoriales des plateformes de VOD, quelle place pour la prescription ? 60 5.1 Le rôle d’une stratégie éditoriale : la différenciation . . . . . . . . . . . . . 60 5.2 La difficile expression d’une identité de marque à travers les contenus . . . 62 5.2.1 Les nouveautés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 5.2.2 Les selections de films . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5.2.3 Les promotions et contenus exclusifs . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.3 L’engagement de l’utilisateur via des contenus de marques . . . . . . . . . 70 5.3.1 Les contenus éditoriaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5.3.2 Les contenus thématiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.3.3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.4 Le dépassement de la prescription au profil de l’élargissement du choix du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 766 Les systèmes de recherche et de découverte de contenus 78 6.1 Le moteur de recherche, prérequis d’une expérience utilisateur unifiée . . . 79 6.2 Les outils de recherche de contenus limités par les données sources . . . . . 81 6.3 Les outils de découverte de contenus, entre normalisation, personnalisation et curation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.3.1 Les tops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.3.2 Les sélections d’agents prescripteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5
  • 7. 6.3.3 Les outils de curation ou d’éditorialisation par les utilisateurs . . . 86 6.3.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 6.4 Les systèmes de recherche et de découverte de contenus en question . . . . 887 Les rôles des systèmes de recommandation dans le marché de la VOD 89 AlloCiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Amazon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Cinemur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 GetGlue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Jinni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Netflix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.1 Les systèmes de recommandation basés sur le contenu . . . . . . . . . . . . 93 7.2 Les systèmes de recommandation basés sur le filtrage collaboratif . . . . . 94 7.3 Les systèmes de recommandation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.4 Les systèmes de recommandation hybrides . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7.5 Conclusion : la recommandation, une technologie à contextualiser . . . . . 97Conclusion générale 99IV Annexes 102Bibliographie thématique 103 Économie du cinéma et de l’audiovisuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Économie de l’attention et coûts de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Économie générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Économie des industries créatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Économie du numérique et de l’Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Théorie de l’engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Internet et les technologies de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Marketing et communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Économie de la musique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Économie des contenus pour adultes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Principes techniques et marketing de la recommandation . . . . . . . . . . . . . 115 Sociologie et psychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Transmedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Économie du vin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Économie de la VOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Citations originales 120Glossaire 123Liste des figures 128Bibliographie 148
  • 8. Avant-propos Pour clore sa passionnante enquête sur la création et la diffusion de la culture mains-tream à travers le monde, Frédéric Martel conclut par une mise en garde. Après avoir renducompte de la vivacité et de l’optimisme des puissances émergentes dans les industries créa-tives, il précise que nous assistons à « une transformation radicale de la géopolitique deséchanges de contenus culturels et médiatiques. (. . .) Dans cette redistribution des cartes,il y a des gagnants (les États-Unis et les pays émergents, notamment les BRIC [Brésil,Russie, Inde, Chine]), et des perdants (les pays dominés). Il y a aussi des pays qui voientdiminuer leurs parts de marché. Faute d’avoir bâti des industries créatives puissantes, ilssont en pertes de vitesse ; faute de ne pas avoir embrassé la mondialisation et ses marchéspotentiels, ils sont à la traîne ; faute d’avoir considéré Internet comme une source d’oppor-tunités et pour y avoir vu seulement des menaces, ils risquent bientôt de ne plus arriverà peser dans le marché des contenus. C’est le cas de l’Europe principalement, où des payscomme le Portugal, l’Italie, l’Espagne, mais aussi, dans une moindre mesure, l’Allemagneet la France, s’affaiblissent sur la carte des échanges culturels. » [MARTEL(2010), p. 425]Le déclin de la compétitivité européenne en matière de production et de diffusion descontenus grand public est le fait de nombreux facteurs, tant économiques que culturels.Néanmoins, il en est un qui cristallise les positions de chacun : Internet. Les uns y voientune chance, les autres une menace. Les pays émergents ont tout à gagner en tirant parti dece nouveau moyen de distribution, tandis que l’Europe et les États-Unis ont trop à perdrepour s’y engager pleinement. L’avénement d’un nouveau modèle économique entraîneraitune redistribution des cartes où l’occident ne pourrait pas maintenir sa domination éco-nomique et culturelle. Pour autant, il ne s’agit pas ici d’appréhender Internet comme unefatalité, ni que les industries créatives européennes sont condamnées à dépérir plus oumoins lentement sur l’autel de la mondialisation et du progrès technologique. Internetpeut devenir un formidable relai de croissance pour ces industries, pour peu que ces der-nières s’en donnent les moyens. Un tel virage technologique arrivera à maturité tôt (parnécessité économique) ou tard (par remplacement de la génération des décideurs), maisdans les deux cas il est déjà en marche. C’est donc à nous, génération en attente de res-ponsabilité ou décideurs en place, de développer et de promouvoir des moyens innovantsfavorisant la diffusion des contenus.En ne traitant volontairement que d’une infime partie du problème, le travail de recherchequi suit n’a pas la prétention de dévoiler la solution qui inversera la tendance. En étudiantle développement d’un nouveau mode de distribution des films de cinéma en France, lavidéo à la demande (VOD), ce travail rend compte des problèmes auxquels est confron-tée une industrie qui dématérialise ses produits et des réponses qu’elle met en place. Sefocaliser ainsi sur une filière permet de mettre en lumière des solutions originales à desproblématiques partagées par le monde des médias et de l’entertainment. C’est en celaque nous espérons apporter un regard pertinent qui puisse contribuer au renouvellementdes modèles d’affaires des industries créatives européennes. 1
  • 9. Introduction Lorsqu’un consommateur se rend sur l’un des principaux services de VOD français,il y trouvera un catalogue de plusieurs milliers de contenus. Il a donc potentiellementbeaucoup de chance d’en trouver au moins un qui le satisfera. Cette vaste quantité decontenus est alors un bénéfice par rapport à un catalogue plus réduit. Sans compter que,plus le nombre de contenus est important, plus il est libre dans son choix. Mais commentle consommateur va-t-il effectuer son choix ? Déjà qu’il peut être difficile de choisir entreune dizaine de DVD dans un rayon, alors entre plusieurs milliers de contenus. . . À moinsque le consommateur soit expert du cinéma et/ou des séries, la simple augmentation denombre de contenus aura pour conséquence de réduire ses capacités à réaliser un choixjuste, c’est-à-dire après avoir pris en compte toutes les possibilités qui s’offrent à lui.Cette situation n’est pas propre au secteur de la VOD. Si vous n’en êtes pas convaincu,essayer de choisir un nouveau forfait pour votre téléphone portable ou un service deplacement financier. Nous sommes de plus en plus souvent confrontés à des situations de-mandant le traitement d’une quantité trop importante d’informations. Nombreuses sontles sociétés qui ont été créées avec pour objectif de mettre en ordre et de hiérarchiserces informations. Ces sociétés s’appellent Google, Kelkoo ou Cdiscount. Elles partagent unpoint commun, celui de se baser sur des critères objectifs pour classer les informations.Ainsi, les résultats obtenus satisferont le plus grand nombre de personnes, que cela soiten recherchant le site Web le plus pertinent, le meilleur prix ou le produit le plus adaptéà un besoin précis.Seulement ces types de services sont inefficaces lorsqu’il s’agit de traiter de produits ex-périentiels, c’est-à-dire des produits dont on ne connaît pas la valeur a priori. Il n’existepas de critères objectifs permettant de classer des vins, des chansons ou des films. Or ladématérialisation des contenus culturels a eu pour conséquence une forte augmentationdu nombre de produits disponibles. Plusieurs systèmes ont donc été développés pour hié-rarchiser et mettre en forme ces contenus selon différents critères.L’objectif de ce travail est de documenter et de comprendre le fonctionnement de ces sys-tème afin d’évaluer leurs conséquences. En orientant le choix des consommateurs, ces sys-tèmes relèvent d’intérêts économiques non-négligeables. Mais surtout, ils offrent aux uti-lisateurs la possibilité d’améliorer leurs processus de consommation de produits culturels.L’expérience de l’utilisateur peut en être profondément modifiée et les services peuvent sestructurer autour de paradigmes jusque là peu investis (influence des choix des « amis »,communautés de fan, etc.). Lorsque les contenus sont accessibles via de multiples canaux,ce sont les services permettant d’y avoir accès qui retiendront l’attention des consom-mateurs. Vous pouvez achetez un titre du catalogue d’Universal Music via iTunes, Deezerou Spotify. Lequel de ces services allez-vous privilégier, et pour quelles raisons ? En tantqu’outils influençant l’expérience globale qu’un utilisateur aura d’un service, les systèmesqui permettent de découvrir et de choisir des contenus prennent toute leur importance.Notre étude portera plus particulièrement sur les systèmes développés pour le marché de 2
  • 10. la VOD. Nous nous attacherons à répondre à une double question : comment ces systèmessont mis en place dans les services de VOD et quels peuvent être leurs impacts sur l’ex-périence des utilisateurs.Pour répondre à cette question, nous commencerons par analyser l’environnement danslequel se développe le marché de la VOD : Internet. Nous verrons que le développementde la VOD a beaucoup emprunté à l’imaginaire d’Internet. Mais que gratuité et ubiquitésont actuellement des concepts difficilement applicables au marché de l’audiovisuel et ducinéma. Les acteurs de ce milieu n’ont pas montré d’enthousiasme particulier à se lancerdans la distribution numérique de leurs contenus ou à la numérisation de leurs activités.Et pour cause, après avoir observé l’industrie de la musique perdre plus de la moitié deson chiffre d’affaires en quelques années, il y a de quoi rester dubitatif sur les réelles oppor-tunités que représentent Internet et les technologies qui l’accompagnent. Pourtant, nousverrons que les récentes évolutions de l’industrie de la musique n’ont pas uniquementbénéficié aux « pirates », mais témoignent davantage d’une redistribution de la valeurs’effectuant au détriment des majors du disque. Internet crée de nouveaux enjeux pourla distribution des contenus, c’est tout aussi certain que cette technologie permet à denouveaux outils de voir le jour. L’économie du numérique et de l’Internet offrent de nom-breux outils et opportunités pour développer de nouveaux modèles d’affaires ou adapterles anciens. Ceux pouvant se révéler utiles pour le marché de la VOD seront décrits dansce travail de recherche.Dans un second temps, nous analyserons la problématique de la découverte et du choixdes contenus. En effet, le choix d’un produit culturel s’inscrit dans des processus deconsommation particulier. Il convient de bien le comprendre afin de décrire et d’évaluerles systèmes qui ont été développés pour les accompagner. En poursuivant dans cette di-rection, nous serons amenés à nous intéresser aux fonctionnements des outils permettantde découvrir et de choisir des contenus, que cela soit de simples dispositifs de jugement oude complexes systèmes de recommandation. Enfin, étant donné que ce champ d’activitéest en plein développement, nous nous adonnerons à un exercice de prospective et à unecritique de ces évolutions.Après avoir abordé de manière théorique les outils de choix et de découverte de contenus,la partie suivante les analysera d’un point de vue pratique. Tout d’abord, nous nous foca-liserons sur les différents filtres et stratégies de prescription qu’il est possible de retrouversur des services de VOD. Trois plateformes ont été retenues pour cette partie. Chacuned’entre elles représentant un positionnement particulier : TF1 Vision pour l’exemple d’unservice généraliste et grand public, Universciné pour représenter le cas d’un service spécia-lisé dans un marché niche (les films indépendants) et FilmoTV pour l’exemple d’un servicebasé sur modèle économique émergeant, la SVOD (ou VOD par abonnement). Cette plu-ralité d’acteurs nous permettra d’appréhender les trois principaux positionnements que lesservices de VOD sont capables d’adopter. Nous commencerons par analyser les stratégieséditoriales des plateformes de VOD. Nous essayerons de définir dans quelle mesure cesdernières se démarquent des stratégies éditoriales traditionnelles et si elles peuvent êtreconsidérées comme des stratégies de prescription. Puis, nous passerons à l’étude des sys-tèmes de recherche et de découverte de contenus. Nous décrirons les différentes évolutionsqui s’offrent à ce champ d’activité en plein développement. Enfin, nous nous focaliseronssur les systèmes de recommandation. Nous détaillerons les différentes façons de les inté-grer au modèle économique d’un service de VOD. Que ces systèmes de recommandationsoient basés sur le contenu, le filtrage collaboratif ou bien sur des données sociales, chaquesolution influence le développement de l’entreprise qui la met en place. 3
  • 11. Première partieLes enjeux d’Internet pour le marché de la VOD 4
  • 12. Chapitre 1La VOD, un mythe au service d’uneidéologie ou le levier d’une évolutionculturelle ?1.1 La VOD, une technologie marquée par les espoirs d’Internet « La société de l’information d’aujourd’hui demande de l’habilité, de l’agilité et de la rapidité dans la manipulation des informations. Là où autrefois notre puissance économique était uniquement déterminée par la profondeur de nos ports ou l’état de nos routes, aujourd’hui elle est déterminée aussi bien par notre capacité à transporter de grandes quantités d’informations rapidement et avec précision, que par notre capacité à utiliser et à comprendre ces informa- tions. Tout comme le réseau autoroutier a marqué un tournant historique dans notre commerce, aujourd’hui les "autoroutes de l’information" – en mesure de transporter les idées, les données et les images à travers le pays et autour du monde – sont essentielles à la puissance et à la compétitivité américaine. » [CLINTON et GORE(22 février 1993), p. 28] Près de vingt ans plus tard, ce rapport des anciens président et vice-président desÉtats-Unis en faveur des technologies de l’information et de la communication (TIC)conserve sa pertinence. En se plaçant à l’aube d’une nouvelle évolution du commerce dontle paradigme ne prendrait plus seulement en compte les infrastructures physiques maisaussi les capacités liées à l’informatique, les auteurs décrivent une société qui s’apprête àbasculer dans un monde dématérialisé 1 . Pourtant, à cette époque, les réseaux permettantl’échange de données et les outils qui rendent possible leur manipulation demeuraient prin-cipalement utilisés par les militaires et les universitaires. La société décrite par Clintonet Gore n’était alors qu’un ambitieux projet créé par certains milieux visionnaires, c’étaitune utopie et c’est ce qu’a brillamment démontré Patrice Flichy.D’après lui, toute innovation, toute technologie, est, lors de sa genèse, façonnée par desutopies permettant « d’explorer la gamme des possibles » [FLICHY(2001), p. 15]. Lors- 1. Ironie de l’économie, l’actuel président des État-Unis Barack Obama a déclaré que « nos in-frastructures sont terriblement inefficaces et obsolètes. (. . .) Et qui plus est, plus longue sera l’éro-sion de nos infrastructures, plus profonde sera l’érosion de notre avantage concurrentiel (. . .) Cedont nous avons besoin c’est d’un système intelligent d’infrastructures répondant aux besoins du XXIesiècle. »[OBAMA(11 octobre 2010)] 5
  • 13. qu’un projet parvient à devenir une véritable alternative aux dispositifs techniques exis-tant, le modèle qu’il porte n’est plus synonyme d’idéal vers lequel tendre mais « devientle schéma formalisé d’une technique à réaliser » [Ibid.]. Flichy parle alors d’utopie-projetlorsque le projet accède à un stade expérimental et d’utopie-fantasmagorie quand il refused’affronter la réalité technique. Si la rhétorique de Clinton et Gore conserve sa perspicacité, c’est d’une part qu’elleutilise des arguments qui sont toujours liés au discours du développement d’une écono-mie numérique 2 , et, d’autre part, que ces arguments sont aujourd’hui largement reprispar les promoteurs de nouveaux services utilisant Internet. En effet, l’utopie-projet des« autoroutes de l’information » a été en partie reformulée dans celle, plus actuelle, del’économie numérique. Cela est d’autant plus visible lorsque les anciens locataires de laMaison Blanche donnent des exemples de ce qu’il sera possible de réaliser grâce à cesnouvelles technologies : « Le docteur souhaitant un avis sur le cas d’un patient pourrait transmettre le dossier médical à un collègue éloigné de plusieurs milliers de kilomètres. (. . .) L’écolier d’une petite ville pourrait, grâce à un PC, consulter, au sein de la Bibliothèque du Congrès, des milliers de livres, de disques, de vidéo ou de photographies qui auraient préalablement été numérisés. Les téléspectateurs pourraient choisir, à la maison, ce qu’ils veulent parmi des milliers de pro- grammes de télévision. » [CLINTON et GORE(22 février 1993), p. 28]Flichy, qui commente également ce passage, nous dit que nous sommes bien face à uneutopie-projet qui présente « des alternatives par rapport à la circulation physique et à unmode unidirectionnel de transmission de l’information » [FLICHY(2001), p. 28]. Il nousrappelle par ailleurs que le commerce électronique et la télévision à la demande consti-tuaient alors les deux killers applications 3 pour lesquelles les industriels du câble et dutéléphone (les deux domaines qui se préparaient à construire les « autoroutes de l’infor-mation ») étaient prêt à investir [Ibid., p. 31]. La volonté de donner accès à une consommation individualisée des produits culturelsvia un terminal informatique, principe dont la VOD 4 est un aboutissement, se révèledonc être présente dès le début des années 1990. Il nous faut alors rester prudents faceaux discours des différents acteurs proclamant que la VOD « c’est l’avenir ». C’était déjàl’avenir il y a une quinzaine d’années et pourtant le marché demeure embryonnaire. Larécurrence de ce genre d’affirmation s’explique par le fait que la phase d’expérimentationest également le moment où s’élaborent des discours œuvrant à la promotion du projet. Ilspeuvent être en charge de masquer les défauts d’une technologie ou de la légitimer afin que 2. « L’apparition de nouvelles technologies à très haut débit (. . .) est susceptible de constituer la based’une nouvelle politique industrielle française et européenne. » [BESSON(2008), p. 3] 3. Une killer application désigne un produit ou service fonctionnant uniquement avec une technologieprécise et qui justifie à lui seul l’achat de cette technologie. Les killers applications sont à rapprocher desinnovations de disruption car elles sont capables de créer un nouveau marché ou de rendre obsolètes lesproduits et services dont elles intègrent les fonctionnalités. 4. Nous utilisons l’acronyme anglais « VOD » plutôt que son homologue français « VàD » par souci decohérence avec les usages des secteurs audiovisuels et cinématographiques. L’utilisation du terme « VàD »semble être l’apanage des institutions publiques alors que le service est exclusivement commercialisé sousl’étiquette « VOD ». Ce désaveu de la langue française au sein de ce texte répond également au souhaitde faciliter sa circulation en lui accordant un titre évocateur. 6
  • 14. les technologies alternatives soient abandonnées. Flichy parle respectivement d’idéologie-masque et d’idéologie-mobilisation [Ibid., p. 16] : – Prétendre que l’électricité d’origine nucléaire est une technologie économique est idéologie-masque. Il n’est pas tenu compte des externalités et du projet politique dans lequel elle s’insère [PARISTECH REVIEW(4 octobre 2010)] ; – Prétendre que l’électricité d’origine nucléaire est une technologie écologique est une idéologie-mobilisatrice. Le nucléaire est présenté sous un nouvel angle plus apte à susciter le consensus [CONNOR(23 février 2009)].De façon à pouvoir se développer, la VOD, au même titre que la télévision à la demandeou la publicité interactive, doit donner lieu à des objets-frontière, « c’est-à-dire élaborerdes compromis qui permettent d’associer de multiples partenaires de façon suffisammentlâche pour que chacun y trouve son compte, mais en même temps suffisamment rigidepour que le dispositif puisse fonctionner » [Ibid., p. 15]. C’est lors de cette phase quesont constituées les stratégies commerciales de chaque innovation. Le secteur de la VODdemeure aujourd’hui à ce stade, comme en témoigne le nombre croissant de plateformesqui tentent leur chance sur un marché qui finira inévitablement par se concentrer autourd’un oligopole. Pour la France, on dénombrait, en 2006, quinze services de VOD. En 2010,il y en a plus de quarante.Étudier le développement de la VOD c’est donc avant tout étudier la société qui permetà un tel projet de prendre forme. Le principal argument qui est utilisé en faveur dela VOD est l’évolution des technologies qui modifierait à plus ou moins long terme lescomportements de l’individu en matière de consommation de produit audiovisuel. Cetteidée rejoint un discours plus global, celui de la convergence.1.2 La convergence, de l’imaginaire financier à la réalité culturelle et économique Il est difficile de définir si la convergence est d’abord une idéologie auto-réalisatrice oula tendance de fond issue de l’évolution des technologies depuis les années 1970. Surementles deux à la fois. Quoiqu’il en soit, la convergence désigne communément un phénomènetechnique lié à la numérisation. Or la notion est plus complexe et nous pouvons distin-guer deux conceptions de la convergence. L’une représente « le processus technique quirassemble les multiples fonctions des médias dans un unique terminal » [JENKINS(2008),p. 3]. L’autre une modification des pratiques culturelles [Ibid.]. Cette dernière a récemmentété prise en compte par les industries créatives, donnant lieu à une production croissantede contenu s’insérant dans ce qu’il est dorénavant tenu d’appeler une logique transmédia[DENA(2009)].Néanmoins c’est la convergence comme processus technique qui a longtemps prévalu. Ellese justifie historiquement par l’évolution des technologies au cours du siècle. En effet,grâce à une dynamique à l’œuvre depuis les années 1950–1960 mêlant la miniaturisationcroissante des composants aux avancées du codage, il a été, et est toujours, simultané-ment possible de réduire les coûts de production tout en augmentant les performancesdes circuits [CHANTEPIE et LE DIBERDER(2005), pp. 10–12]. Cet état de fait rendprogressivement possible l’informatisation de nombreuses activités, conduisant à leur rap-prochement, à leur convergence. Dans un premier temps ce sont les technologies de l’infor-matique et des télécommunications qui convergent, puis s’ajoutent celles de la télévisionet plus récemment l’ensemble des industries créatives [BOUQUILLON(2008), p. 152]. Ensuivant cette logique, il a été prédit que les consommateurs du futur accéderont à tous 7
  • 15. médias et services via un unique terminal ou via un unique portail électronique.Rétrospectivement, il apparaît logique de représenter la convergence comme un processusnaturel. Or, Philippe Bouquillon montre que cette idée est corrélée à celle de concurrence,l’une entraînant l’autre et réciproquement. Il constate également que « la convergence etla concurrence, du moins jusqu’à la première moitié des années 2000, existent d’abordcomme des discours et comme des idéologies qui accélèrent et légitiment des mutations ducapitalisme, en particulier des extensions de ses domaines, essentiellement alors dans l’au-diovisuel et les télécommunications » [Ibid., pp. 153–154]. Nous pouvons ajouter qu’unetelle représentation de la convergence comporte un fort degré de déterminisme techniqueen prétendant que le développement des TIC entraînera la modification des comporte-ments des consommateurs dans un unique sens, celui prédit. Prédictions bien aventureusescar « la mesure de la détermination éventuelle des effets d’une nouvelle technique est ir-réalisable avant que celle-ci ne se soit fondue dans la société ; autrement dit, avant que lasociété d’accueil ne l’ait tordue, détournée, démantelée, réordonnée à force d’appropria-tions. » [GUICHARD(2009), p. 7] L’idéologie de la convergence se révèle être à la foisidéologie-mobilisatrice (en promettant aux acteurs de nouvelles sources de revenus et deséconomies d’échelle) et idéologie-masque (en ne se préoccupant guère des usages réels desconsommateurs). Jenkins nomme la conception précédente de la convergence l’« erreur du boitier noir ».Ce boitier noir étant l’unique terminal que chaque foyer possédera dans son salon et quilui permettra d’accéder à tous ses désirs. Il continue par la remarque suivante : « je nesais pas pour vous, mais dans mon salon, je vois de plus en plus de boitiers noirs. Il ya mon magnétoscope, mon décodeur pour le câble, mon lecteur DVD, mon enregistreurnumérique, ma chaîne hifi et mes deux consoles de jeux » [JENKINS(2008), p. 15]. Selonlui, la convergence doit davantage s’entendre comme la complexification des liens entre lesnouveaux et les anciens médias, plutôt que la substitution de l’un par l’autre. Il rejointl’idée de Flichy qui, après avoir constaté l’individualisation des systèmes de communi-cation, déduisait le prochain « déplacement des frontières » entre les médias, plutôt queleur unification [FLICHY(1997), p. 238]. Jenkins définit la notion de convergence comme« un changement de paradigme – le passage d’un monde où les contenus sont attachés àdes supports spécifiques vers un monde où les contenus circulent à travers de multiplescanaux, vers l’interdépendance accrue des systèmes de communication, vers de multiplesfaçons d’accéder à du contenu médiatique, et vers des relations toujours plus complexesentre le top-down des médias corporatifs et le bottom-up de la culture participative. »[JENKINS(2008), p. 254] Ce ne sont plus les technologies qui convergent mais les conte-nus.Dans un univers où le nombre de médias ne cesse d’augmenter et de se spécialiser, il de-vient de plus en plus difficile pour ces mêmes médias de toucher et de retenir un nombreimportant d’individus. Il devient alors de plus en plus difficile et de plus en plus couteuxpour les annonceurs de « toucher » leurs cibles. Ainsi, dans les années 1960, il était pos-sible de toucher 80 % des femmes américaines avec une publicité diffusée en prime timesur trois chaînes de télévision. Aujourd’hui, pour atteindre une audience similaire, unepublicité doit être diffusée sur 100 chaînes de télévision [BIANCO(12 juillet 2004)]. Laproblématique du « contact » est elle aussi remise en cause au profit de l’investissement.En effet, qu’est ce qui indique qu’un téléspectateur ne soit pas parti aux toilettes pendantla coupure publicitaire 5 ? À l’inverse, un spectateur qui s’investit dans un programme, en 5. Il a été observé aux États-Unis une surconsommation d’eau pendant la diffusion des spots publici- 8
  • 16. devient plus ou moins fan, sera davantage susceptible d’être exposé aux messages publi-citaires qui l’accompagnent.Confrontés à ces difficultés, les annonceurs ont diversifié leurs achats d’espaces afin detoucher plus efficacement leurs cibles tout en faisant varier les contextes de réceptions.De leur côté les producteurs et diffuseurs de contenus ont individualisé les relations qu’ilsentretiennent avec leurs clients [GASULLA(30 janvier 2011)]. Grâce à la déclinaison descontenus de manière rationnelle sur plusieurs supports, l’individu se voit proposer unenvironnement médiatique dont il est capable de maîtriser le fonctionnement et lui per-mettant d’optimiser sa consommation. Ainsi, chacun peut avoir une relation spécifiqueà Twilight. Une personne préférant le cinéma peut aller voir le film, une autre peut secontenter de lire le livre, un fan fera les deux et ira en plus participer sur Internet à desforums dédiés à Twilight, etc. Cette nouvelle forme de consommation des contenus estdénommée transmedia. Henry Jenkins en donne la définition suivante : « Une histoire transmedia se déroule à travers de multiple plateformes mé- diatiques où chaque nouveau texte apporte une contribution distinctive et pré- cieuse à l’ensemble de l’histoire. Dans la forme idéale du transmedia story- telling, chaque support fait ce qu’il fait de mieux, de sorte qu’une histoire pourrait être introduite dans un film et élargie par la télévision, des romans ou des bandes dessinées ; son monde pourrait être exploré à travers un jeu ou vécu comme une expérience dans un parc d’attraction. » [JENKINS(2008), pp. 97–98]La récente évolution d’ESPN (un réseau de chaînes de télévision américaines spécialisédans le sport, propriété de Walt Disney Company) est significative de cette nouvelle lo-gique. Ainsi, John Skipper, responsable des "contenus non-télévision", a déclaré : « Nousne sommes pas une société de télévision (. . .) Nous sommes un média spécialisé dans lesport. Nous allons entouré les consommateurs avec différents médias. Nous n’allons pasles laisser nous éteindre et ensuite s’éloigner de notre marque. » [ROSE(septembre 2005)]. La première acceptation de la convergence s’insère clairement dans une logique éco-nomique. La seconde, bien que répondant aux besoins des consommateurs en se ba-sant sur des pratiques populaires, participe également au renforcement des intérêts desgrands groupes de communication. À l’optimisation de l’investissement des consomma-teurs s’ajoute la possibilité de vendre des contenus de différentes façons tout en s’appuyantsur des synergies. Ces deux drivers, satisfaction du client et rendement des entreprises, nesont pas antinomiques. Tous deux s’influencent mutuellement et modifient peu à peu lesrelations qu’entretiennent médias et consommateurs.C’est en tenant compte de ces deux drivers que les acteurs de la VOD doivent compo-ser des stratégies économiquement viables et suffisamment attractives. Afin d’entrevoirles changements que la VOD est susceptible d’apporter dans le secteur culturel, il estnécessaire de la définir techniquement et commercialement.1.3 Définition pratique de la VOD Comme nous l’a montré l’histoire des médias, la promotion d’une nouvelle technologieest pensée en fonction des systèmes que le public connaît déjà. Edison a commercialisé letaires insérés dans les films. Ce qui indiquerait que les téléspectateurs ne sont pas devant leur télévisionpendant ces diffusions [KESSOUS et al.(2010), p. 14]. 9
  • 17. kinétoscope en s’inspirant du succès du phonographe [FLICHY(1997), p. 110]. La télévi-sion a été présentée comme une évolution de la radio (en lui ajoutant l’image) et du cinéma(en rendant possible la diffusion de programme « en direct ») [WASSER(2001), p. 56]. LaVOD ne déroge pas à cette règle. Son principe de fonctionnement s’inspire positivementde l’imaginaire entourant Internet et négativement des médias traditionnels. Plus encore,elle possède un lien de parenté direct avec des systèmes tels que le « Théâtrophone » ou la« Theater Television » [KITSOPANIDOU et PISANO(26–27 novembre 2010)]. Mode dedistribution alternatif à celui des mass media et suppression des contraintes physiquessont les mots d’ordre. Le terme VOD définit ainsi l’adressage d’un contenu audiovisuelde manière individualisée, délinéarisée et soustraite à toutes contraintes de localisationou de terminal de réception. Un individu peut alors regarder un contenu où il veut (sanscontrainte géographique), au moment où il le désire (sans contrainte temporelle) et de lafaçon qui lui convient le plus (sans contrainte de matériel). C’est cette logique que célèbrela formule « Any Time, Any Where, Any Device » 6 . Seulement l’expression est davantageprogrammatique que réaliste.1.3.1 Any Time : la délinéarisation se heurte à la chronologie des médias La délinéarisation induit que le consommateur n’est plus « prisonnier » de la grille desprogrammes et de l’ouverture des magasins. Il peut regarder le journal de 20 heures à 21heures ou bien louer facilement un film à 4 heures du matin sans quitter son canapé. Néan-moins il reste toujours contraint par la chronologie des médias, un maillon clé de l’économiede l’audiovisuel (voir Figure 1.1). Celle-ci permet de capter un maximum de dispositionà payer en opérant un versionnage temporel des contenus [BOMSEL(4 octobre 2007), p.11] (cf. 3.1.2).Les films ou programmes de télévision ont des caractéristiques similaires aux biens infor-mationnels. Leur production demande un investissement plus ou moins important et unefois terminés leur reproduction s’effectue à des coûts marginaux quasi nuls. Qu’un filmfasse quatre millions ou dix mille entrées n’aura pas d’incidence sur les frais du produc-teur, ceux-ci étant déjà engagés. Cela aura en revanche des conséquences sur ses recettes. Ilconvient donc de maximiser l’exploitation d’un contenu, de faire en sorte que le plus grandnombre d’individus le consomme. La définition du prix se trouve modifiée, il ne reflèteplus les coûts de production ni la rareté du bien, mais sa valeur [VARIAN(janvier 1997)].Dans un multiplexe, qu’importe si vous allez voir un film d’auteur au budget de deuxmillions d’euros ou un blockbuster américain à plusieurs centaines de millions de Dollars,le prix du ticket est le même. En revanche, l’individu qui regardera ces films à la télévision,lui, ne payera rien.Le versionnage, la dégradation de la qualité, est le moyen d’opérer une discriminationde manière à ce que le consommateur choisisse par lui-même la version du bien qui luiconvient le mieux. Les différentes versions du bien correspondent à autant de valeurs quireflètent une gamme de consentement-à-payer. Dans le cas de la chronologie des médias,le versionnage agit sur la dimension temporelle du bien. Un fan de Twilight n’attendrapas la diffusion du dernier opus sur TF1, il ira d’abord le voir au cinéma et achètera leDVD (Digital Versatile Disc). Une personne faiblement impliquée se contentera de louer leDVD ou d’attendre la diffusion sur Canal + quatre mois après la sortie du film. Une autre, 6. Cette expression à été traduite en français par : « Quand je veux, où je veux, sur le support que jeveux ». Il est parfois ajouté un ultime « si je veux ». 10
  • 18. ne s’y intéressant pas, le découvrira quelques années plus tard sur une chaîne gratuite dela TNT (Télévision Numérique Terrestre). Dans cet exemple, le fan, en consommant lesversions du contenu correspondant aux premières fenêtres d’exploitation, dispose d’unconsentement-à-payer plus important que la personne ne s’intéressant pas au film. Il dé-pense alors plus d’argent pour satisfaire ses désirs.En France, la VOD ne peut donc pas se soustraire à toutes les contraintes temporelles.Elle demeure dans le cadre mis en place par la chronologie des médias. La supprimerserait, dans la situation actuelle, s’exposer à de potentielles pertes de recettes. Comptetenu de la multiplication des moyens de valorisation des contenus, sa ré-évaluation n’endemeure pas moins nécessaire [BOMSEL(mai 2008), pp. 23–24].1.3.2 Any Where* (∗ : sous condition que vous vous situiez dans la bonne zone et au bon endroit) La suppression des contraintes géographiques peut se comprendre de deux façons.La première renvoie à la dimension décentralisée et internationale d’Internet. Quelquesoit l’accès à Internet que vous possédez vous pouvez accéder à toutes les plateformes detéléchargement. Cela ne signifie pourtant pas que vous pourrez consommer les contenus quiy sont proposés. Ainsi, s’il est aisé de se rendre sur le site Web de The CW (une chaîne detélévision américaine, propriété conjointe de CBS et Time Warner), il vous sera impossiblede visionner ou d’acheter quoi que ce soit si votre adresse IP (Internet Protocole) neprovient pas des États-Unis 7 (Figure 1.2). La mise sur le marché de la VOD de contenusà audiences internationales n’a pratiquement pas fait évoluer les contrats portant sur lesdroits de diffusion. Obligeant par là le consommateur à se procurer ses contenus préférésgrâce à des moyens plus ou moins légaux. Par exemple, une « Gift Card » permet decourt-circuiter ce problème sur l’Apple TV, il devient alors possible d’acheter des contenussur le « Store US ».La seconde façon d’appréhender la suppression des contraintes géographiques est de lesrelier aux règles régissant le commerce physique. Dans une grande surface commerciale ouspécialisée (GSC et GSS), le nombre de DVD (Digital Versatile Disc) présents en rayonest le produit d’un compromis entre la place disponible et la rotation des titres. Danscette logique économique, le rayon « cinéma d’auteur de l’Europe de l’Est » pourra êtreremplacé par une gamme de produits plus rémunératrice, par exemple des consommablespour imprimantes. Dès lors, pour trouver des DVD de films à faible rendement financieril est nécessaire de se déplacer dans des boutiques spécialisées. La VOD, en supprimant laproblématique du stockage, rend disponible à chaque Français un catalogue de plus de 4800films [CNC(15 avril 2010)]. Seulement, il est fragmenté entre plus de 40 plateformes, cequi rend parfois problématique la recherche d’un contenu précis. Par ailleurs, une nouvelleproblématique apparaît dans ce contexte d’hyperchoix : quel titre choisir et comment ?1.3.3 Any Device : l’interopérabilité en question La suppression des contraintes liées au terminal de réception sous-tend l’idée qu’unindividu peut télécharger un contenu en passant par son ordinateur ou sa console dejeux et le regarder sur sa télévision ou son téléphone portable, etc. Si un expert en in-formatique peut facilement réaliser cette interopérabilité entre différents hardwares et 7. Voir à ce sujet les recommandations de la Commission Européenne pour la constitution d’un « mar-ché unique numérique dynamique » [COMMISSION EUROPÉENNE(26 août 2010), pp. 8–16] et plus ré-cemment sa volonté de permettre aux citoyens d’accéder à l’ensemble des services de télévisions payantesdisponibles dans les 27 pays de l’Union [PFANNER(3 février 2011)]. 11
  • 19. Figure 1.1 – Schéma récapitulatif de la chronologie des médias. Fenêtres d’exploitationpour un film préfinancé par une chaîne de télévision à péage de première fenêtre. D’après[ZELNIK et al.(janvier 2010), p. 47]. 12
  • 20. Figure 1.2 – Capture d’écran du player de The CW. Le contenu est l’épisode 9 de lasaison 4 de Gossip Girl.systèmes d’exploitations (OS : Operating System), cela est impossible pour un individunormal. À l’inverse du DVD, la VOD ne bénéficie pas de normes internationales régu-lant ses formats de distribution et d’exploitation. Vous pouvez regarder une vidéo en-codée en Flash via Google TV mais la même opération est impossible avec un produitApple ou sur un téléphone fonctionnant sous Windows Mobile [GANAPATI(31 mars 2010)][SORREL(16 février 2010)]. Pourtant, la plupart des fabricants de matériel électroniqueont rejoint le forum DNLA (Digital Network Living Alliance) qui prescrit des règles et desspécifications afin de garantir l’interopérabilité des produits entre différentes marques.D’autres consortiums, œuvrant dans des directions similaires, sont apparus, tel que leDECE (Digital Entertainment Content Ecosystem), mais les effets restent limités.Quant aux DRMs (Digital Rights Management systems) qui permettent l’identificationd’un contenu et la description de ses règles d’accès et d’usage, ils demeurent des systèmespropriétaires. Chaque DRMs ne fonctionne qu’avec le logiciel qui lui est associé, ce derniern’étant pas nécessairement développé pour tous les OS, soit par manque d’argent, soitpar volonté commerciale [OEA(septembre 2009), p. 18]. Si tous les acteurs s’accordentFigure 1.3 – Capture d’écran de TF1 Vision, uniquement compatible avec les systèmesd’exploitation de Microsoft. 13
  • 21. pour dire qu’il faut améliorer la compatibilité des produits et services pour le confortdu consommateur, tous gardent également en mémoire le tour de force d’Apple. Celle-cia assis sa domination sur le marché des baladeurs numériques et de la distribution demusique en ligne grâce au verrouillage du couple iTunes-iPod. En refusant de licencier satechnologie DRMs propriétaire, les titres téléchargés via iTunes ne pouvaient être lus quesur un iPod, et inversement les iPod ne pouvaient lire que des titres achetés via iTunes.Ainsi, en 2006, la part d’Apple sur les marchés américains des baladeurs numériques et dela distribution de musique en ligne était d’environ 70 % [GEFFROY(juin 2009), pp. 66–69]. Tous les acteurs craignent à la fois l’apparition d’un nouveau couple iTunes-iPod pourl’audiovisuel et, en même temps, espèrent reconduire cette stratégie afin d’en profiter.Ainsi, pour préparer l’arrivée prochaine des télévisions connectées, les différentes chaînesde télévision françaises ont conclu des partenariats avec des constructeurs de téléviseurs 8tout en faisant bloc contre Google [LEMONDE.FR(23 novembre 2010)].1.3.4 Un positionnement commercial flou En théorie, la VOD est une évolution majeure dans l’économie de l’audiovisuel et ladistribution des contenus culturels. En réalité, ses capacités sont bridées par la nécessitéde ne pas entraver les marchés traditionnels du cinéma et de la télévision. Par exemple,Time Warner a annoncé son projet de mettre en place un service VOD « premium ». Pourun prix compris entre 20 et 30 $, les consommateurs américains pourront regarder unfilm chez eux un mois après sa sortie en salle [SZALAI(9 septembre 2010)]. Un prix trèsattractif. . . et une offre que les études donnent perdantes face au téléchargement illégal[WALLENSTEIN(15 février 2011)]. 9 Relevant de questionnements similaires, il est ap-paru aux États-Unis un débat visant à savoir qui, du câble, des télévisions connectées,des services de streaming et de vidéo à la demande, remportera le futur marché de ladistribution numérique des contenus audiovisuels [ARNASON(2 décembre 2010)]. En ef-fet, après l’annonce du lancement de Google TV lors de l’été 2010, le nombre de produitset de services proposant de la vidéo n’a cessé d’augmenter [ORLIN(24 octobre 2010)][RICHTEL et STELTER(23 août 2010)]. En novembre 2010, les très puissants réseauxaméricains de télévision par câble ont connu leur plus grande perte de clients (cord-cutting) depuis les années 1980, soit entre trois et quatre millions de spectateurs en moins[KASTELEIN(18 novembre 2010)]. Cela amène l’ensemble des acteurs de la filière à sequestionner sur leur avenir et à défendre leur business model : « Sur le fait qu’HBO et Cinemax ont récemment perdu 1,5 million d’abonnés, Bewkes dit : "Ne vous inquiétez pas pour HBO." Il dit que la diminution du nombre d’abonnés n’était pas due au cord-cutting, des gens qui résilient leurs abonnements au câble, mais était le résultat d’une modification de la façon dont les distributeurs ont vendu les offres d’HBO. » [LOWRY(6 décembre 2010)]ESPN a entrepris une démarche comparable en publiant avec Nieslen une étude démon-trant que les résiliations d’abonnement sont « pour le moment un phénomène "très mino-ritaire" » [STELTER(5 décembre 2010)]. 8. TF1 a conclu un accord avec Samsung, Orange avec LG, M6 avec Sony, Canal + avec Technicolor et LG,NRJ12 avec Philips [RIESTER et al.(1er juin 2010), p. 4]. Ces accords sont heureusement non-exclusifs. 9. Cette annonce a été concrétisée en avril 2011. Les studios concernés sont Sony, 20th Century Fox, Uni-versal et Warner Brothers. Certains films seront disponibles à la location 60 jours après leur sortie en salle,et cela pour 29,99 $ par film [BARNES(19 avril 2011)]. D’ores et déjà, les plus grands réalisateurs et pro-ducteurs américains se sont opposés à ce projet dans une lettre ouverte [MCCLINTOCK(21 avril 2011)]. 14
  • 22. Dans ce contexte où chaque acteur développe des produits et des services à même decapter les revenus issus d’Internet, le rôle de la VOD reste encore à définir. Son posi-tionnement sur le marché, c’est-à-dire l’image que les consommateurs ont de ce service[PRLJEVIC(2007), p. 23], est encore flou. À ce jour, le modèle économique de la VODsemble copié sur celui du DVD (dont elle reprend les fenêtres d’exploitation) et ne faitpas preuve d’originalité. Le mode de commercialisation le plus innovant, la SVOD (Sub-scription VOD : VOD par abonnement), ne dispose d’un film que trois ans après sa sortieen salle. Il n’est alors plus apte à capter des consentement-à-payer élevés. Enfin, les pro-blèmes d’interopérabilité et d’accès aux contenus précédemment cités renforcent le flouquant au positionnement de la VOD.1.3.5 L’évolution du cadre législatif : les SMAD Malgré tous ces problèmes, la VOD nourrit de grands espoirs. En témoigne le ré-cent décret « SMAD » (Service Médias Audiovisuel à la Demande) qui a pour but de« favoriser le soutien et l’exposition des œuvres européennes et d’expression originalefrançaise » [SATELLIFAX(15 septembre 2010), p. 2]. Les nouveaux modes de consom-mation appellent nécessairement de nouvelles approches législatives et ré-interrogent lesobjectifs de ces dernières [LETAILLEUR et WEIGEL(12 décembre 2008)]. Ici le gouver-nement français a jugé que les services de SVOD ont pour objectif de concurrencer leschaînes de télévision payantes. Dès lors, contre l’avis du CSA (Conseil Supérieur de l’Au-diovisuel) [CSA(7 octobre 2010)], il est apparu logique de leur imposer les mêmes obli-gations 10 . Cette décision est pour le moins surprenante. En effet, comme nous l’avonsprécédemment démontré, la VOD se rapproche davantage d’un DVD dématérialisé qued’une chaîne de télévision. Qui plus est, le modèle d’affaires dominant de la VOD estcelui de la location. Or, jamais les magasins de location de VHS et de DVD n’ont ététenus d’investir dans la production cinématographique et audiovisuelle française et euro-péenne [BOROWSKY et SANSON(5 janvier 2011)]. Enfin, l’obligation d’investissementest susceptible d’encourager les acteurs de la VOD à demander en contrepartie des droitsd’exclusivité dans l’exploitation des œuvres auxquelles ils ont apporté leur soutien. Unepratique qui ira à l’encontre des intérêts des consommateurs, obligés de naviguer entreplusieurs services pour trouver le film qu’il cherche.Le développement de nouveaux services de distribution numérique des contenus culturelsaurait été l’occasion de redéfinir les objectifs de l’exception culturelle et les moyens d’ac-tion disponibles à l’heure d’Internet pour encourager la production française. Il semblequ’il a été préféré de ne rien remettre en cause et de calquer les obligations de ces services(et donc d’influencer leur développement) sur celles des médias traditionnels. Le poidsdes chaînes de télévision gratuites et de Canal + dans le financement de la productioncinématographique est trop important pour qu’une redéfinition du marché se fasse à leurdétriment. La décision conforte les acteurs historiques dans leurs pratiques et les avan-tages dans la mise en place de leur propre service de VOD puisqu’ils possèdent déjà desdépartements chargés d’investir dans la production audiovisuelle française. En revanche,cette décision ralentira le développement des nouveaux acteurs et ne favorisera en rienl’émergence de stratégies innovantes [BEUTH(14 septembre 2010)]. 10. « Dans la mesure où leur environnement concurrentiel est constitué par les chaînes de télé-vision payantes (chaînes cinéma pour l’essentiel), leurs obligations ont vocation à s’en approcher. »[JOURNAL OFFICIEL(14 novembre 2010)] 15
  • 23. 1.4 L’avenir de la VOD en question La VOD est une technologie développée à partir d’Internet. C’est donc logiquementqu’elle s’inscrit dans l’esprit qui a participé au déploiement de ce réseau. Comme nousl’avons vu, on prête à la VOD un avenir radieux. C’est à ce moment qu’elle devient unmythe.D’après Roland Barthes, « le mythe est un système de communication, c’est un message »[BARTHES(1957), p. 181]. Il est pourvu d’une double fonction, « il désigne et il notifie, ilfait comprendre et impose » [Ibid., p. 190]. Le mythe s’empare d’un signe (constitué d’unsignifiant correspondant à un signifié) et le relègue au statut de simple signifiant. Il lui faitensuite correspondre un signifié afin de constituer un nouveau signe. Le mythe produitdonc un discours, une idéologie sur un signe lui préexistant. La VOD n’est qu’une tech-nologie, elle est neutre. Pourtant elle est synonyme de disruption, elle signifie un profondchangement dans le secteur de l’audiovisuel. Nous avons vu qu’en théorie ses principes defonctionnement sont innovants, mais qu’en pratique ils sont bridés.Si nous reprenons la taxinomie de Flichy, il apparaît que la VOD a clairement dépasséle stade d’utopie-projet, puisque c’est une réalité technique. Comme nous l’avons déjàdit, elle est au stade de la constitution d’objets-frontière. Elle tente de mettre en placeun système lui permettant d’être économiquement viable et suffisamment attractive pourles consommateurs. Cela tout en veillant à créer un consensus avec les différents moyensde valorisation des contenus audiovisuels lui préexistant. Les discours qui œuvrent à sapromotion relèvent principalement de deux types d’idéologies.Pour la première, la VOD est un moyen pour les acteurs indépendants de court-circuiterle système de distribution mis en place par les acteurs dominants, c’est une idéologie-mobilisatrice. Elle prend racine dans le fait qu’Internet « n’a pas été conçu pour permettreà un émetteur de s’adresser à une masse de récepteurs, mais pour faciliter les échangesentre individus tour à tour émetteurs et récepteurs. » [CARDON(2010), p. 8] Il seraitalors plus facile de contourner les médias traditionnels. Cette facette de la distributionnumérique des contenus culturels et d’Internet sera développée plus longuement dans lasuite de ce travail.Pour la seconde, la VOD va « de toute façon » se substituer au marché physique de la vidéoet aux chaînes de télévision payantes, c’est une idéologie-masque. Tout d’abord, commenous l’avons vu précédemment, la VOD fait face à de nombreux problèmes techniques(interopérabilité) et commerciaux (difficulté de choix, fragmentation des catalogues, chro-nologie des médias peu avantageuse, etc.). L’individualisation de la consommation reste leseul argument qui ne soit pas biaisé. Mais il est daté, la vidéo domestique l’utilisait déjàdans les années 1960 [WASSER(2001), p. 61]. Ensuite, cette idéologie s’appuie sur l’« er-reur du boitier noir ». Elle considère la VOD comme l’aboutissement naturel de l’histoiredes technologies audiovisuelles et donc comme une évolution inévitable. Paradoxalement,ce discours, qui voit dans la VOD le salut de l’audiovisuel, influence négativement sa crois-sance. En France, d’après les professionnels du secteur, la VOD n’a réellement démarréqu’en 2005 [FOREST(14 octobre 2010)]. En 2009, son chiffre d’affaires (à répartir entreplus de 40 plateformes) représentait 6 % de celui de la vidéo physique 11 . Pourtant, l’Étatfrançais considère qu’elle va entrer en concurrence avec les chaînes de télévision payanteset contraint son développement dans cette direction. D’après cette vision, l’avenir de laVOD oscille entre DVD numérique et télévision délinéarisée. 11. En 2010, le chiffres d’affaires de la VOD représente 9 % du marché de la vidéo et 30 % en volume[LECHEVALLIER(18 janvier 2011)]. 16
  • 24. Il n’existe donc pas de discours idéologique inscrivant la VOD dans le système éco-nomique et culturel décrit par Jenkins. Un système où les contenus sont répartis entredifférents médias, autorisant différents modes de réception et où la participation est unfacteur clé. La VOD est, pour le moment, pensée comme un substitut aux DVD. Latransformation d’une innovation en un produit ou en un service marchand réside dansle fait qu’il « s’agit moins de sélectionner parmi les utilisations possibles d’une techniquecelles qui sont susceptibles de trouver un marché, que de produire l’usage d’un matériel quijusque là ne correspondait à aucun besoin socialement défini. » [FLICHY(1991), p. 19].De tout temps, les nouvelles technologies ont dû capitaliser sur des pratiques existantesafin de se constituer un public et de posséder les compétences nécessaires à un développe-ment plus innovant. L’industrie du cinéma s’est développée en reprenant les formes de lareprésentation théâtrale avant de s’en distinguer. Le studio d’enregistrement a longtempsété utilisé pour que l’auditeur ait l’impression d’assister à une représentation en live. Cen’est que dans les années 1960 qu’ils ont commencé à servir la recherche d’une plus grandecomplexité et créativité dans l’enregistrement des albums [KOSMICKI(2009)]. La VODdoit donc avant tout trouver un modèle d’affaires innovant, capable de se substituer auDVD tout en ne se fermant pas au développement de nouveaux usages. Ce n’est pasd’une technique donnée qu’il faut attendre les solutions à la baisse du chiffre d’affairesde la vidéo ou à l’échange illégal de contenus sous copyright, mais des initiatives qui vontprogressivement modifier les usages des individus. La VOD peut jouer un rôle importantdans ce dessein, encore faut-il éviter de l’emprisonner dans des logiques révolues . . .Figure 1.4 – Capture d’écran du player d’Arte. Le contenu est un épisode de Tracksconsacré à Dario Argento. Il est « déconseillé aux moins de 18 ans ».. . . et développer des services qui se servent d’Internet pour mettre en place des offrescorrespondant aux besoins des consommateurs [MONTAGNON(27 janvier 2011)]. Celane peut évidement que difficilement s’effectuer sans une compréhension des spécificitésdes produits issus des industries créatives, des spécificités économiques d’Internet et desliens qu’entretiennent ces deux secteurs. 17
  • 25. Chapitre 2La distribution des contenus culturelssur Internet2.1 L’industrie de la musique, un marché test Depuis les années 2000, les industries créatives font face à la problématique de l’échangeillégal de leurs productions via Internet. Si à court terme le manque à gagner est difficile-ment appréhendable, il ne fait en revanche aucun doute qu’à long terme la considérationdes consommateurs envers les produits qu’ils acquièrent sans contrepartie ne sera en rienfavorable à l’ensemble des filières.Le premier secteur touché par ce phénomène fut celui de musique. C’est à partir de luique sont théorisées les conséquences et réponses à apporter aux échanges illégaux. Il suffitalors de mettre en relation l’évolution de la pénétration d’Internet avec celle du chiffred’affaires issu de la vente de disque pour conclure à l’existence d’un lien entre ces deuxfaits. Mais cela serait une conclusion un peu hâtive. Au mieux un grossier raccourci, Internet Penetration at Home in France (1998−2010) 10 20 30 40 50 60 70 ● ● ● ● Percentage ● ● ● ● ● ● ● ● ● 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 YearsFigure 2.1 – Évolution de la pénétration d’Internet au domicile en France. Source :[CREDOC(décembre 2010)].au pire une mauvaise compréhension des enjeux. Deux visions s’opposent sur les effetsd’Internet et des TIC sur l’industrie du disque [WAELBROECK(janvier 2007)]. L’une y 18
  • 26. Total Recorded Music Revenue in France (1995−2010) ● ● 1200 Millions of Euros ● ● ● ● ● 1000 ● ● ● ● ● 800 ● 600 ● ● ● 1995 2000 2005 2010 YearsFigure 2.2 – Évolution du chiffre d’affaires issu des ventes de musique enregistrée enFrance. Source : SNEP.voit l’essor du P2P, du streaming et du direct download qui favorise la « piraterie », le voldes labels et indirectement des artistes. Les albums téléchargés illégalement influencentnégativement la ventes de disques. Pour l’autre, les échanges de fichiers musicaux per-mettent aux « pirates » d’avoir accès plus facilement à de nombreux artistes sans pourautant modifier leur consommation de CD (Compact Disc). La baisse du chiffre d’affairesissu des ventes de musique enregistrée est alors la cause d’une trop grande concentrationdes distributeurs empêchant le jeu de la concurrence de se réaliser pleinement. Ainsi qued’une diminution dans la variété des produits proposés au consommateur dans les maga-sins, à la radio et à la télévision. En France, le nombre de titres diffusés à la radio estpassé de 48 000 en 1996 à 24 000 en 2000 [ATTALI(2001), pp. 194–195].Seulement, nous ne prenons en compte que deux acteurs du système : l’industrie du disqueet les consommateurs. Nous n’avons là que deux points de vue. Or, l’industrie de la mu-sique ne s’y réduit pas. Ainsi, pendant que les ventes de disques s’effondrent, les recettesliées aux concerts s’envolent. Aux États-Unis, entre 1999 et 2009, elles ont été multipliéespar trois (de 1,5 milliard à 4,6 milliards de dollars) [THE ECONOMIST(7 octobre 2010)].Les données publiées par le Times sur l’industrie musicale britannique sont révélatricesd’une autre vision de l’évolution en cours. Il y apparaît que les artistes sont nettement ga-gnants dans ce nouveau système, au détriment des labels [THE TIMES(12 décembre 2009)](Figure 2.3) 1 .La musique fait donc partie d’un vaste système économique. Comme le dit justementWaelbrœck : « Si les perdants ont largement fait entendre leurs voix, il ne faudrait pas ou- blier les gagnants : les artistes indépendants qui profitent d’un outil pour expo- ser leurs nouveaux albums au public à faible coût, d’autres artistes qui vivent essentiellement de leurs concerts, les fabricants de lecteurs MP3 et DIVX, les fabricants de téléphones portables qui proposent des sonneries personnalisées, les fournisseurs d’accès à l’Internet haut débit, les agences de marketing qui 1. Il est à noter que le marché anglais est spécifique car la population a toujours eu une « culturemusicale » beaucoup plus développée qu’en France [NÈGRE(4 décembre 2010)]. 19
  • 27. Millions of Pounds Recorded Revenue (to Labels) Recorded Revenue (to Artists) Millions of Pounds ● ● ● ● 1000 140 ● ● 900 120 ● ● 800 ● ● 2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008 Years Years Live Revenue (to Promoters) Live Revenue (to Artists) Millions of Pounds Millions of Pounds ● ● 80 650 ● ● 70 550 60 ● ● ● ● 450 50 ● ● 2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008 Years Years Performing Right Society Total Music Revenue 2120 2160 2200 2240 Millions of Pounds Millions of Pounds ● ● 500 ● ● ● ● 460 ● ● 420 ● ● 2004 2005 2006 2007 2008 2004 2005 2006 2007 2008 Years YearsFigure 2.3 – Évolution du chiffre d’affaires de l’industrie musicale au Royaume-Uni.Sources : BPI, PRS [THE TIMES(12 décembre 2009)]. exploitent les données des comportements en ligne de fans de musique, et la SACEM qui collecte les redevances sur les produits dérivés de la musique. » [WAELBROECK(21 septembre 2010), p. 8]Plutôt que d’avoir une unique influence, positive ou négative, sur le marché du disque,Internet et les TIC bouleversent l’ensemble du secteur de la musique. Plusieurs modèlesd’affaires se confrontent [BENGHOZI(24–27 mai 2011)]. La position dominante des ma-jors est remise en cause par des nouvelles formes de valorisation qui se substituent aumodèle du disque [BENGHOZI et PARIS(1999)]. La numérisation de la musique per-met l’émergence de modèles d’affaires innovants, celle-ci n’est plus uniquement consi-dérée comme un bien culturel mais également comme un bien d’expérience et un biensocial [BOURREAU et al.(janvier 2008)]. La musique n’est plus seulement un produitque l’on achète, ou pas. Elle possède des valeurs avec lesquelles il faut compter et quiconstituent le nouveau point névralgique de l’industrie musicale. C’est l’émergence du« direct2fan » où l’artiste organise lui même sa communication et monétisation auprès 20
  • 28. d’une base de fans qu’il aura créée, entretenue et consolidée [DARCY(12 octobre 2010)][BERGER(15 novembre 2010)]. Ce genre de pratique est à ce jour principalement utilisépar des artistes et labels indépendants, les majors n’ayant que rarement eu de vraie rela-tion avec les fans. « Leurs utilisateurs finaux ne sont pas des consommateurs de musique,mais plutôt les distributeurs, de Tower à iTunes. Alors que les radios savent jusqu’à ladonnée démographique la plus fine qui sont ses consommateurs, les majors ont toujoursproduit du contenu et pris des décisions "au feeling". » [KNOPPER(25 août 2010)]Le secteur de la musique ne s’effondre donc pas, il se transforme. De nouveaux acteurs ap-paraissent et prennent la place des anciens. Pourtant, là encore, il a été préféré par l’Étatla défense d’un raisonnement s’inscrivant dans une vision traditionnelle, et révolue, de lamusique, plutôt que d’accompagner son évolution. En s’efforçant de régler le problème dupiratage, principalement via la loi HADOPI, le gouvernement néglige le reste de la filière.Quelles sont les mesures en faveur des prestations live ? Quelles sont les mesures visant àaméliorer l’efficience des sociétés d’auteurs ? Etc.2.2 La loi Hadopi, principe et fonctionnement en ques- tion2.2.1 Patrick Waelbrœck : « Hadopi est une mauvaise réponse faite par des gens désemparés. »Figure 2.4 – Propositions de Google pour le terme « Hadop » en janvier 2011. IllustrationCC Geoffrey Dorne : @geoffreydorne. Malgré la difficile évaluation des effets de l’échange illégal de fichiers sur Internet, legouvernement a réfléchit à la mise en place de dispositifs censés lutter contre ces échanges.Après un débat public et parlementaire agité [OWNI(décembre 2010a)], le législateur a 21
  • 29. finalement promulgué deux lois. L’une mettant en place une autorité publique indépen-dante, l’Hadopi, acronyme de Haute Autorité pour la Diffusion des Œuvres et la Protectiondes droits sur Internet. Elle est chargée de diriger la seconde loi qui instaure un système deriposte graduée.Une régulation plus poussée d’Internet et le développement d’offres légales attractivessemblent être la juste réponse pour endiguer le piratage, et l’empêcher de détruire 1,2million d’emplois en Europe d’ici 2015 [TERA CONSULTANTS(3 mars 2010), p. 61] 2 .Mais les multiples défauts qui accompagnent ces lois – et que ses différents défenseurspersistent à ignorer –, ne fait que révéler l’incapacité de ses instigateurs à apporter uneréponse appropriée à une situation dont ils ne comprennent pas les tenants et les abou-tissants.Les actions de l’Hadopi vont pratiquement stopper le P2P, c’est certain, et on peut déjàs’assurer que c’est ce qui sera communiqué lors de son bilan, mais qu’en est-il des autresmoyens existants sur Internet de se procurer gratuitement, ou peu s’en faut, des conte-nus culturels ? Le cas du site de téléchargement Megaupload, qui permet de contournerl’Hadopi, est à ce sujet révélateur. D’après ComScore, en 2008, le nombre d’internautesfrançais s’étant connectés sur ce site était de 350 000. En novembre 2010, ils étaient 7,4millions [FERRAN(30 décembre 2010)] (cf. infra).De même, comment appréhender le fait que « la chasse aux pirates sera automatisée grâceà des bases de données constituées par les sociétés d’auteurs. Dans ces listes se trouventles œuvres les plus populaires et les nouveautés » [GABOULAUD(13 mars 2010)] ? Nouspouvons donc être sanctionnés pour avoir téléchargé illégalement le dernier film d’EuropaCorp., mais pas pour un film de catalogue de Pyramide ? Pourtant ces deux sociétés ontle même besoin de vendre leur production. Non seulement cette loi sera techniquementdépassée plus rapidement que ne le pensent ses défenseurs, mais de surcroît elle ne « pro-tège » qu’une minorité de produits, ceux dont le retour sur investissement est le plusrapide. Elle ne favorise donc pas le développement de productions originales ou à la ren-tabilité plus lente. C’est oublier que dans les industries créatives, ce sont les cataloguesd’œuvres anciennes qui permettent de financer la création présente et à venir. Leur venteest certes faible comparée aux nouveautés, mais leur constance dans le temps leur permetde constituer un actif tangible pour prévoir de futurs développements.Enfin, la protection d’une minorité d’œuvres revient à inciter les industries culturelles àpersévérer dans la logique spéculative de l’« économie-casino », c’est-à-dire un système oùles producteurs lancent de plus en plus d’œuvres en espérant que l’une d’elles se retrouvedans le nombre restreint d’œuvres à succès qui concentrent la majorité des recettes dusecteur. Cette logique est concomitante de celle de la théorie du « winner-take-all » et elleinduit une inflation des budgets de production et de promotion.Mais, les remarques précédentes sont partiellement biaisées car elles ne prennent pas encompte un volet fondamental du projet de lois : la réponse graduée.2.2.2 Eric Walter, secrétaire général de l’Hadopi : « Nous souhai- tons des systèmes de contrôle chez l’usager. » « L’Hadopi met en œuvre un dispositif pédagogique de sensibilisation qui vise, par l’envoi de messages d’avertissement, appelés "recommandations", à infor- mer les internautes de leur obligation de surveillance de leur accès à internet 2. Pour une critique de cette étude, voir la note publiée par le Social Science Research Concil :[SSRC(22 mars 2010)]. Pour une revue des études traitant de la contrefaçon sur Internet, on se réfé-rera au rapport de l’U.S. Government Accountability Office : [USGAO(12 avril 2010)]. 22
  • 30. afin qu’il ne soit pas utilisé pour mettre à disposition ou reproduire des conte- nus numériques protégés par un droit d’auteur. » [HADOPI(10 janvier 2011)]La réponse graduée instaure un système dont l’objectif est « to increase the expected costof infringing for final users »[BOMSEL et RANAIVOSON(2009), p. 27]. Les internautesseront alors moins enclins à télécharger des contenus illégalement. Les droits de propriétéintellectuelle gagneront en efficience et assureront aux industries créatives une plus grandeefficacité dans la gestion de ces droits et dans la discrimination de l’accès aux contenus[Ibid., p. 16].Le fonctionnement de la réponse graduée est simple. Des sociétés privées sont chargées parFigure 2.5 – Schéma explicatif de la réponse graduée extrait d’un prospectus distribuéaux péages des autoroutes en août 2010 [PEYRARD(26 août 2010)]. Illustration : Hadopi.les organismes de défense professionnelle et de perception des droits (SACEM, SACD, etc.)de détecter et de collecter les adresses IP 3 liées aux téléchargements illégaux de conte-nus sous droit d’auteur. Les sociétés mandataires décident ensuite d’envoyer, ou non, àl’Hadopi les adresses collectées. L’autorité publique indépendante ne sanctionne pas direc-tement le citoyen à qui appartient l’adresse IP. Elle lui notifie d’abord par email que sonadresse IP a été utilisée pour télécharger illégalement un contenu. Si un second manque-ment à la loi est observé, une lettre recommandée est substituée à l’email. Si un troisièmemanquement est observé, l’Hadopi peut entamer la procédure juridique qui conduira, ounon, à couper l’accès Internet du citoyen pendant une durée déterminée. La spécificité de 3. Internet Protocol. L’adresse IP correspond à un numéro d’identification attribué à chaque appareilse connectant à Internet, par exemple : 178.45.206.189. Les adresses IP utilisées par le grand public sontuniques et correspondent à un appareil donné [WIKIPEDIA(10 janvier 2011)]. 23
  • 31. la réponse graduée est, qu’en fin de compte, elle ne sanctionnera pas le téléchargementillégal d’un contenu. Réunir de telles preuves se révèle trop difficile et trop couteux àmettre en œuvre. La sanction se déplace et l’Hadopi reprochera au citoyen d’avoir manquéà son obligation de sécurisation de sa connexion Internet.Ainsi, l’objectif premier n’est pas de sanctionner les personnes qui téléchargent illégale-ment des contenus. Sans quoi, les deux premiers échelons ne seraient pas de mise. L’Hadopiest également porteuse d’une mission d’information et d’éducation de l’internaute. Dèslors, la surveillance d’un nombre réduit de contenus, ceux étant les plus populaires et lesplus susceptibles d’être téléchargés, apparaît davantage logique. Elle résulte d’un compro-mis entre la volonté de « sensibiliser » un maximum de personnes et de limiter les coûtsliés à la collecte et aux traitements des données recueillies.Pourtant, le système de la réponse graduée s’inscrit bien dans une logique qui vise à aug-menter le risque lié au téléchargement illégal, dans une logique répressive. Pour certains,l’objectif de l’Hadopi n’est pas tant la protection des œuvres que d’effectuer un premier pasvers la régulation d’Internet [BAYART(6 octobre 2010)]. Une vision qui ne manque pas deperspicacité à l’heure où le président de la République française, Nicolas Sarkozy, entendporter cette problématique lors de sa présidence du G8 [WOITIER(11 janvier 2011)]. Àl’heure où le CSA entend étendre ses fonctions de régulations aux vidéos diffusées sur Inter-net [GABLA(9 décembre 2010)]. À l’heure où le ministre de l’industrie Eric Besson entendrapprocher le CSA, s’occupant de la régulation des contenus, et l’Autorité de Régulation desCommunications Électroniques et des Postes (ARCEP), qui s’occupent de la régulation desréseaux [LEMONDE.FR(10 janvier 2011)]. À l’heure où la loi d’Orientation de Program-mation pour la Performance de la Sécurité Intérieure (LOPPSI) a été votée et autorise leblocage des sites à caractère manifestement pédopornographique. Filtrage qui sera effec-tué par le pouvoir exécutif sans passer par un avis de la justice [OWNI(décembre 2010b)].Sans compter les bénéfices économiques que les FAI peuvent attendre d’une suppressionde l’Internet illimité. La neutralité d’Internet est loin d’être un fait acquis.Pourtant, le fait que la neutralité d’Internet soit remise en question ne concerne pas direc-tement notre sujet. En revanche, la volonté de filtrer Internet pour empêcher les individusde commettre des actes illégaux ou pour les protéger révèle deux points : – Une méconnaissance des technologies ; – Une approche des problématiques économiques et sociales centrée sur l’individu. Le système dans lequel celui-ci évolue n’est pas pris en considération.2.3 Le « piratage », un concept façonné par les entre- prises et des technologies développées par les indi- vidus.2.3.1 « C’est la faute des autres » ou comment éviter de redéfinir les modalités d’un marché « Je vous dis que le magnétoscope est au producteur américain de films et au public américain ce que l’étrangleur de Boston est à la femme seule à la maison. » [VALENTI(12 avril 1982)]Jack Valenti a été le président de la Motion Picture Association of America (MPAA) de1966 à 2004. Cette association est chargée de la défense des intérêts de ses adhérents etplus particulièrement ceux des majors hollywoodiennes. Vingt ans après cette citation, 24
  • 32. la vidéo domestique était devenue le premier poste de revenu des films hollywoodiens[MILLS et SILVER(2004)]. D’une part, cela montre le manque de discernement, rétros-pectivement, des majors. D’autre part, cela témoigne d’une vieille pratique qui consiste àenvisager d’un point de vue moral les problématiques économiques.Philippe Bouquillon démontre bien cette idée. Il explique que les problématiques aux-quelles sont confrontées les industries de la culture et de la communication ne sont en-visagées par leurs dirigeants qu’à partir de la thématique de l’efficacité économique. Lerèglement des questions ne s’inscrivant pas dans cette thématique ne relèvent pas du res-sort de ces entreprises et sont donc transférées à des instances spécifiques. Ces dernièresles traitent principalement à partir de considérations morales puisqu’elles n’ont aucunpouvoir en matière d’organisation des marchés. Cela conduit à envisager les évolutionsdes usages à l’échelle de l’individu plutôt qu’à l’échelle du marché. « Dans cette perspective, les problèmes et enjeux sociaux soulevés par les in- dustries de la culture et de la communication sont d’abord des problèmes "in- dividuels". Ils sont le fait d’individus déviants qui n’acceptent pas les règles de l’échange. L’usager pirate, décrit par David Vandiedonck (2007) comme un "usager délinquant", en est la figure emblématique. Cette représentation de l’individu déviant permet de poser en des termes moraux les questions po- litiques et sociales. (. . .) La construction de la figure de l’usager délinquant facilite ainsi l’absence de remise en cause politique des stratégies industrielles et même le soutien que les politiques apportent à ces stratégies. L’usager est envisagé comme un coupable. Or, la culpabilisation des usagers facilite l’évo- lution des modèles socio-économiques, y compris des usages. L’individu cou- pable n’est pas en position légitime pour s’opposer aux volontés industrielles ; il n’est pas un citoyen mais un déviant évoluant hors des règles de l’échange. » [BOUQUILLON(2008), p. 119]Toute la rhétorique développée par les promoteurs de l’Hadopi s’inscrit dans cette logique.Parler de « piratage » et de « pillage » [WALTER(15 juillet 2010)] « évite ainsi de poseren termes économiques ou sociaux la question des mutations [des industries de la cultureet des médias]. » [BOUQUILLON(2008), p. 286]Nous retrouvons un constat similaire chez Lawrence Lessig. À la différence que le ju-riste en extrait, logiquement, des conclusions d’un point de vue juridique. Pour lui, ceque les récentes évolutions des technologies de l’information remettent en cause, c’est lalégitimité du copyright américain. Celui-ci servant trop souvent à s’assurer que « per-sonne ne fasse à Disney Corporation ce que Walt Disney a fait aux frères Grimm. »[LESSIG(24 juillet 2002)] Il dénonce également le fait que la loi criminalise des milliersd’enfants qui ne font que s’adonner à des pratiques culturelles devenues courantes. Cesenfants sont devenus des « pirates » malgré eux. Mais ils ont conscience de ne pas res-pecter la loi. Lessig s’inquiète donc des conséquences que cela aura sur le rapport que cesenfants entretiendront plus tard face à la loi en générale. « Nous ne pensons pas en termes de coûts. Nous pensons plutôt à la moralité de notre cause. Mais comme l’histoire nous l’a appris encore et encore, une motivation morale ne garantie pas la moralité des résultats. Les bonnes inten- tions ne sont qu’une première étape. La responsabilité exige de considérer, et de reconsidérer nos actions, étape après étape. » [LESSIG(2008), p. 287] 25
  • 33. 2.3.2 L’évolution technologique des systèmes de partage de fi- chiers « Les logiciels libres peuvent aussi être assortis de pare-feux. Ainsi, au minis- tère de la culture, nous utilisons le logiciel libre Open Office, (. . .) et un logiciel de sécurisation [qui] l’accompagne. » [ASSEMBLÉE NATIONALE(1er avril 2009)]Cette erreur 4 de l’ancienne Ministre de la Culture et de la Communication, alors en chargede la défense de la loi Hadopi devant le parlement, révèle de façon amusante le manquede compétences techniques qui caractérise les promoteurs de la loi. En dehors du faitque de nombreux doutes persistent encore quant à la capacité d’identifier exactement unepersonne via une adresse IP [LA QUADRATURE DU NET(9 février 2009), p. 9], ce quimet à mal l’efficacité de l’Hadopi est l’évolution des pratiques du « piratage ».L’échange illégal de fichiers s’est d’abord développé à la fin des années 1990 autour d’unearchitecture client-serveur. Le site le plus fameux était Naptser. Dans ce cas, les utilisa-teurs (clients) déposaient (upload ) des fichiers sur un serveur central. Par l’intermédiairede ce même serveur, les clients pouvaient rechercher des fichiers et les télécharger (down-load ). Le principal défaut de ce type d’architecture est que la fermeture de l’unique serveurentraîne la disparition de la totalité du réseaux. Une faiblesse bien comprise par les so-ciétés d’ayants-droit qui ne tardèrent pas à faire fermer de tels sites. L’évolution suivanteconsista donc à décentraliser les tâches de gestion du réseaux et la mutualisation du down-load /upload. C’est l’apparition du P2P, acronyme de pair-à-pair. Figure 2.6 – Architecture de NaptserLa forme architecturale de ces réseaux est plus complexe et n’a pu réellement se déve-lopper qu’avec l’arrivé de l’ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) qui permet desdébits en upload plus conséquents. En effet, la particularité des protocoles P2P est quechaque utilisateur est à la fois client et serveur [WIKIPEDIA(18 janvier 2011)]. Dans le 4. Open Office est une suite bureautique et ne comprend pas de pare-feux. 26
  • 34. cas du célèbre KaZaa, les clients étaient regroupés en cellules. Chaque cellule était géréepar un serveur prenant la fonction de nœud de réseau. Ceux-ci étaient eux-mêmes géréspar des nœuds de réseaux supérieurs. Ainsi, chaque requête effectuée par un client s’adres-sait d’abord à sa cellule. Si elle n’avait pu être satisfaite, elle était transmise aux autrescellules via les nœuds de réseaux. Ce système se révélait plus résistant aux ayants-droitmais des serveurs regroupaient toujours d’immenses bases de données qui, si elles tom-baient, entrainaient avec elles le réseau. Figure 2.7 – Architecture de KaZaa. Adapté de [BOMSEL(2007), p. 208].L’évolution suivante des systèmes de partage de fichiers est représentée par BitTorrent. Aulieu de regrouper les clients en cellules, le protocole BitTorrent s’intéresse aux fichiers etcrée autour d’eux des réseaux spécifiques dénommés tracker. Ceux-ci gèrent les requêtespropres à chaque fichier [BOMSEL(2007), p. 209]. Pour accéder à un fichier, l’usager doitainsi d’abord rechercher son tracker via un des nombreux moteurs de recherche spéciali-sés. En supprimant l’obligation de remonter vers un nœud pour effectuer une recherche,cette forme architecturale est plus efficace que les précédentes. Aujourd’hui, la faiblessede ce système est que les trackers sont publiques. Tout le monde peut donc en profiter –et observer les transferts qui ont lieu –, notamment les sociétés chargées de collecter lesadresses IP [GREGOIRE(mai 2009)].Entre temps sont apparus de nouveaux systèmes de téléchargement ou de consommationde contenus. Des sites fonctionnant sur le modèle du streaming 5 . La spécificité de ce sys-tème est que le client ne télécharge pas « réellement » le contenu sur son ordinateur, il secontente de le regarder ou de l’écouter. Constater un téléchargement illégal s’avère doncbeaucoup plus difficile. L’utilisation d’un VPN ou d’une connexion cryptée sont deux 5. Le terme streaming peut se traduire en français par lecture de flux. Le streaming fonctionne surune architecture client-serveur et a pour spécificité de stocker les données des contenus consommés dansla mémoire tampon de l’ordinateur [WIKIPEDIA(21 janvier 2011)]. Pour un internaute, l’avantage de cesystème est qu’il peut commencer la lecture d’un contenu sans que celui-ci soit totalement téléchargé.Cette technologie est aussi bien utilisé par YouTube et Deezer que par des sociétés se spécialisant dans ladistribution de contenus illégaux comme MegaVideo. 27
  • 35. Figure 2.8 – Architecture de BitTorent.autres moyens de passer à travers les mailles des filets des sociétés chargées de constaterles téléchargements illégaux. Ces systèmes permettent de masquer sa véritable adresse IP.Dans ce cas, si une adresse IP est récoltée elle ne correspondra pas à celle de l’ordinateurutilisé. Ces dernières méthodes sont également efficaces pour contourner différentes formesde filtrage.Enfin, la solution la plus facile et sans doute la plus utilisée consiste à passer par des sitesde direct download. Ces sites dont Megaupload et Rapidshare sont les figures de proue sesont développés au cours des années 2005-2006 [GLAD(18 août 2010)]. Ils sont basés surune classique architecture client-serveur mais ont externalisé le système de recherche desfichiers à des blogs et à des forums. Ils fonctionnent de la manière suivante : les clientsupload des fichiers, répartissent les liens dans des sites spécialisés et d’autres clients uti-lisent ces liens pour télécharger les fichiers. Megaupload et Rapidshare ont même instauréun système qui rémunère en monnaie virtuelle les utilisateurs dont les fichiers sont lesplus téléchargés [EPELBOIN(4 juin 2010)]. Ces sociétés effectuent donc uniquement lafonction d’hébergeur, ils ne sont pas responsables légalement des contenus uploadés surleurs serveurs. Qui plus est, elles sont basées dans des pays étrangers leur offrant des fa-cilités juridiques pour l’exercice de leur activité, la Suisse pour Rapidshare et Hong Kongpour Megaupload. L’avantage que retire l’usager du direct download est que les sociétésde collecte d’adresses IP n’ont plus les moyens de savoir ce qui est téléchargé, ni qui letélécharge. Les ayants-droit peuvent bien sûr poursuivre en justice les sites regroupant lesliens, tel que Wawa-Mania en France [GLAD(9 juin 2010)], ou bien demander aux héber-geurs de retirer les liens proposant leurs contenus. Mais ces opérations sont fastidieuses.Suite à cet historique de l’évolution des systèmes d’échange de fichiers, nous posons lesremarques suivantes. Tout d’abord, il est frappant de voir que ces systèmes ont évoluéet gagné en efficacité en externalisant toujours davantage les fonctions de recherches desfichiers i.e. d’adéquation de l’offre et de la demande.Ensuite, il apparaît clairement qu’à chaque fois qu’un système est mis en danger par lesactions, légitimes, des ayants-droit, une nouvelle forme apparaît. Celle-ci est alors plus 28
  • 36. Figure 2.9 – Séquence d’une action de téléchargement via un site de direct download.efficace et son mode de fonctionnement échappe aux moyens d’action des ayants-droit.Nous pouvons expliquer cette dynamique avec la théorie développée par Eric Von Hippel.D’après lui, les utilisateurs sont capables de créer des produits et services innovants pareux-mêmes. Ces innovations peuvent même être plus efficaces que celles provenant desentreprises privées ou publiques. C’est l’avènement de la démocratisation de l’innovation[VON HIPPEL(2005)]. Figure 2.10 – Extrait du fil Twitter de Henri Verdier : @HenriVerdier.Nous posons alors l’hypothèse suivante. Contraindre les individus dans leurs usages d’In-ternet n’est pas une solution. Il se trouvera toujours une personne ou un groupe de per-sonnes pour hacker, rendre caduque les verrouillages instaurés. La course vers des tech-nologies sans cesse plus performantes s’apparente alors à une perte de temps et d’argent.Il nous semble donc plus pertinent de réfléchir aux moyens qui inciteraient les individus àacheter des contenus via Internet plutôt qu’à ceux qui les dissuaderaient de les consommerillégalement. La prochaine section s’intéressera donc au concept de l’offre et aux stratégiesqu’il est possible d’en déduire. 29
  • 37. 2.4 L’offre, une stratégie économique Afin de conclure l’analyse des principes de l’Hadopi et de comprendre l’intérêt de sefocaliser sur l’offre, il convient d’analyser la problématique de l’acte d’achat légal qui estcensé se substituer à l’acte de piratage, conduisant à la création d’un lien de substitu-tion. Ce lien a majoritairement été calculé pour le secteur de la musique car son modede consommation ne varie pas entre un contenu légal et un contenu illégal : un CD gravéou acheté via Internet s’écoute de la même façon, on ne perçoit pas de différence entreun MP3 acheté légalement et un autre acquis frauduleusement. En revanche, le lien desubstitution est plus compliqué à calculer pour les produits audiovisuels. En effet, lesmodes de consommation de ce type de contenu varient beaucoup en fonction des genres(film ou hors-film) et leur valorisation est complexifiée par la chronologie des médias. Dèslors, à quel marché peut-on attribuer le manque à gagner issu du téléchargement illégald’un film ? À celui de la salle de cinéma ? Du DVD ? À la chaîne l’ayant préfinancé ?Patrice Geoffron, directeur scientifique de l’étude réalisée par le cabinet de Tera Consul-tants sur l’impact du piratage sur les industries culturelles européennes, résume bien leconsensus qui se forme autour de l’évaluation de ce lien de substitution : « Les études quimettent en avant une neutralité, voire un effet positif du piratage, sont très minoritaires.Si l’on avait seulement [fait] la moyenne entre les différentes études qui évaluent le tauxde substitution, nous aurions probablement atteint 10 % » [CHECOLA(19 mars 2010)].L’argumentation qui consiste à apprécier la valeur d’une thèse en fonction de son nombred’occurrences montre à quel point certains économistes ont du mal appréhender ces phé-nomènes. Le lien de cause à effet entre une diminution du téléchargement illégal et uneaugmentation des ventes légales est donc loin d’être évident.Cela ne veut pas dire pour autant que l’acquisition via Internet d’un produit culturelnumérisé est voué à demeurer un mode de distribution marginal au regard des ventesphysiques, ni que les industries culturelles n’ont qu’à se contenter de poursuivre leurs ac-tivités traditionnelles en n’intégrant le Web qu’à des fins communicationnelles. À ce titre,une des missions de l’Hadopi est le développement d’une offre légale. Le développementdes ventes en ligne de produits culturels passe donc tout autant par l’arrêt de l’acquisitionillégale de ces produits que par la création d’une offre adaptée à l’environnement d’Inter-net. Mais comment définir une telle offre ? Et tout d’abord, pour le secteur particulier del’audiovisuel, que faut-il entendre par le terme « offre » ? D’après De Bodinat : « Une offre de produit ou de service doit être considérée comme une somme cohérente d’éléments discrets : les attributs de l’offre. » [DE BODINAT(2010), p. 131] « Un modèle d’offre combine trois éléments : la définition de l’offre, la produc- tion de l’offre et la monétisation de l’offre. L’offre est définie sur trois dimensions : la largeur de l’offre (les attributs re- tenus par l’entreprise), la hiérarchie de l’offre (les attributs prioritaires), et la profondeur de l’offre (la performance sur chaque attribut). » [Ibid., p. 197]Pour comprendre à quoi correspond une offre, il faut donc commencer par la définir àtravers trois éléments :La largeur de l’offre Dans le cas d’une offre de VOD, l’attribut central est le catalogue de contenus audio-visuels. La constitution de ces catalogues en ligne dépend uniquement du consentement 30
  • 38. des ayants-droit, autrement dit, leur développement ne s’effectuera que s’ils apportent desbénéfices par rapport à une situation où ils n’existent pas. En effet, pourquoi s’efforcer demettre en place une plateforme pour vendre des contenus si celle-ci n’apporte aucun bé-néfice, ou pire, si elle contribue à faire diminuer les revenus provenant d’autres activités ?La vente en ligne de produits culturels numérisés doit donc s’accommoder des différentsmodes de valorisation existants et trouver à s’y insérer [BOMSEL(4 octobre 2007), p. 11].À ce jour, la VOD n’est toujours pas parvenue à totalement dépasser cette phase. Certes,on dénombre plus de 5000 films disponibles sur l’ensemble des plates-formes françaises(soit un nombre qui a été multiplié par trois au cours des trois dernières années). Maispour 85 % d’entre eux, ce sont des films de catalogue, c’est-à-dire des vieux films qui ontterminé leur première période d’exploitation et que les ayants-droit licencient facilement[HUBAC(décembre 2010), p. 8]. Seulement « 44 % des films sortis en salle sont disponibles4 mois plus tard en VàD, contre un taux de transformation de 74 % pour le DVD et le BluRay. » [Ibid.] La révision de la chronologie des médias de juillet 2009 avait pour objectifde faciliter l’exploitation en VOD des « œuvres fraîches » tout en conservant une exploi-tation optimale des autres fenêtres [JOURNAL OFFICIEL(12 juillet 2009)]. Ces chiffresdémontrent qu’il faut aller plus loin dans la révision de la chronologie des médias pourfaciliter l’exploitation des films en VOD [LECHEVALLIER(9 février 2011)]. Ils nous ren-seignent aussi sur le fait qu’elle n’est pas le seul obstacle au développement de la VOD.Si trop peu de films sont disponibles, c’est également que les ayants-droit ne s’impliquepas dans le développement de cette offre [LECHEVALLIER(1er mars 2011)]. Nous pouvons également nous interroger sur les conséquences de l’absence d’offre at-tractive sur le marché de la SVOD, surtout lorsque l’on a connaissance des propos deMaxime Lombardini, le directeur général d’Illiad : « Les ayants-droit américains vendentleurs droits pour la SVOD, les français non. » [GASULLA(14 février 2011)]Mais une offre de VOD ne se réduit pas à proposer des contenus audiovisuels via Inter-net. Il est également possible d’affiner la sélection des contenus proposés de manière àse spécialiser sur un segment particulier ou à exercer une politique éditoriale. Une offrede VOD peut aussi comprendre d’autres attributs afin d’attirer plusieurs cibles ou de sedifférencier des concurrents. Nous distinguons les stratégies suivantes : – Diversification des contenus. Par exemple en se spécialisant dans les films et des séries de télévision, ou bien en proposant également des contenus audio tel que les bandes originales des films. – Diversification des caractéristiques techniques des contenus. Haute définition, ver- sion originale, encodage particulier, etc. – Diversification des formes de consommation de l’offre et de l’organisation de l’offre. VOD sur téléphone portable, éditorialisation de l’offre, etc.Ces stratégies sont bien sûr non-exclusives et donnent parfois lieu à des offres compliquées.L’exemple le plus représentatif étant le marché des abonnements des téléphones mobiles.La hiérarchie de l’offre Le choix d’attributs prioritaires correspond à la définition des attributs nécessaires àla constitution d’une offre cohérente et performante. Un très bon catalogue de films nesert à rien si l’offre souffre de problèmes techniques rendant difficile les téléchargements.Un système de recommandation évolué n’a que peu d’utilité pour une offre au catalogueétroit et centré sur les blockbusters. 31
  • 39. La profondeur de l’offre Gérer la performance de chaque attribut revient à privilégier certains aspects de l’offrede manière à en faire des attributs distinctifs qui permettront à une offre de se différencierde ses concurrentes. Cela s’apparente également à un système de gestion de l’organisationet de la présentation de l’offre au consommateur. Un tel système peut être orienté en fonc-tion d’objectifs variés (volontés éditoriales, offres promotionnelles, produits aux marges lesplus élevées, etc.). Cette dimension de l’offre est primordiale car lorsqu’un consommateurchoisit un produit, il le fait en évaluant les attributs des différents produits présents ausein d’une offre constituée indépendamment de ses désirs, puis il y détermine celui qu’iljuge le plus apte à correspondre à ses attentes et décide ou non de l’acheter. L’organisationet la présentation de l’offre, en hiérarchisant les produits et les attributs de ces produits,conduit à déterminer des critères de choix permettant la segmentation du marché et unpositionnement plus précis des produits, influençant ainsi la perception de l’offre et desproduits.La production de l’offre La production de l’offre consiste à mettre en œuvre les choix stratégiques effectuéslors de sa définition. Le principe de sa monétisation est aisé à comprendre mais se révèleplus difficile à mettre en œuvre. En effet, il existe de nombreuses solutions potentielle-ment applicables. Il est maintenant possible de monétiser directement et indirectement unservice, de l’intégrer dans une offre plus vaste ou bien encore de le proposer gratuitementet de lui adjoindre des options payantes. « Ce qui semblait autrefois une question simple,"à quel niveau de prix vendre un produit ou un service ?", est devenu plus complexe :quelle est la meilleure méthode de monétisation de la valeur ? » [DE BODINAT(2010), p.182] L’auteur distingue ensuite plusieurs formes de monétisation de l’offre qu’il regroupeautour de quatre axes [Ibid., p. 183] : – Un axe fragmentation/regroupement de l’offre. Ainsi un CD peut être décomposé en titres ou venir compléter un coffret. Il peut également être intégré gratuitement dans un téléphone portable dont l’achat demande un abonnement ou être proposé en option à tarif préférentiel. – Un axe de flux/offre de stock. L’achat peut s’effectuer à l’unité ou en illimité, il peut être facturé par abonnement ou à l’acte. – Un axe de tarification de l’offre différenciée en fonction du consentement à payer des cibles. Il consiste à faire varier le prix en fonction du temps (un nouvel album est généralement plus attractif qu’un album de catalogue et possède alors un prix plus élevé) ou en fonction du client (réduction pour les jeunes, adaptation aux différents consentements à payer, etc.). – Un axe offre gratuite/offre payante. Par exemple, personne ne paye pour regarder M6 mais des annonceurs payent pour y insérer leurs publicités. Un autre modèle est également envisageable, le freemium [MIGNOT(3 mars 2011)]. Dans ce cas, une offre ne possédant pas tous les attributs, une offre versionnée, est gratuite et l’offre originelle, non-dégradée, est payante. Nous remarquons que dans ce modèle, l’offre est également fractionnée.Ces différentes stratégies sont non-exclusives et donnent parfois naissance à des formes demonétisation complexes.Suite à cette section, nous sommes en mesure de définir une offre comme un ensembled’attributs : 32
  • 40. 1. Constitué d’après une stratégie et définissant le positionnement ; 2. Mis en valeur selon des critères spécifiques et assurant la différenciation ; 3. Monétisé de façon optimale.En mettant l’accent sur la définition des attributs à privilégier, la conception d’une offresous-entend une connaissance parfaite des besoins des clients. La dernière partie de ce travail consistera à analyser les attributs et les choix retenusdans une offre. Pour cela, il nous sera nécessaire de connaître parfaitement l’environnementdans lequel elle se développe. En effet, d’après De Bodinat, une stratégie d’offre réussiese doit d’être « parfaitement alignée sur les besoins du marché » [DE BODINAT(2010),p. 63]. Mais avant d’en arriver aux besoins, il nous faut tout d’abord définir le marché etcomprendre son fonctionnement.La section suivante s’attachera donc à étudier les systèmes et particularités économiquessur lesquels repose le marché de la VOD. Nous pouvons d’ores et déjà en distinguer lesdeux éléments principaux : Internet et le numérique. 33
  • 41. Chapitre 3L’économie du numérique et del’Internet Cette partie reprend le titre de l’excellent ouvrage rédigé par Éric Malin et ThierryPénard [MALIN et PÉNARD(2010)].3.1 La discrimination par les prix, une stratégie pour bénéficier des effets de réseaux3.1.1 Les effets de réseaux, un formidable levier de développe- ment Internet est devenu un outil grand public grâce à l’activité des fournisseurs d’accès àInternet (FAI). Ces derniers représentent donc un des tous premiers secteurs confrontés àl’économie d’Internet et du numérique. Les remarques et conclusions que nous formuleronsquant à leurs développements pourront, par la suite, être adaptés à l’ensemble des secteursconfrontés à Internet et au numérique.Lors du développement d’Internet, les FAI se sont livrés à une rude concurrence pourrecueillir un maximum d’abonnés. Il y a plusieurs raisons à cela. D’une part les économiesd’échelles associées à la fourniture de ce service ne peuvent s’enclencher qu’une fois atteinteune masse critique d’abonnés [BOMSEL(2007), pp. 127–154]. Le FAI bénéficiant d’unnombre important de clients peut alors obtenir un meilleur prix lors de l’achat en gros detransit auprès des opérateurs de télécommunication, il peut plus facilement rentabiliserle déploiement de son réseau, etc. D’autre part, la course aux abonnés était égalementsymptomatique de l’anticipation des recettes, publicitaires ou sous forme de commissions,dues à l’accroissement prévisible du trafic et des activités économiques en ligne. Il régnaitalors un formidable espoir pour les « portails », c’est-à-dire les pages d’accueil des FAI.Celles-ci se positionnaient comme le point de passage obligé de chaque internaute etentendaient créer un immense espace commercial. Les portails étaient donc une sorted’application de l’idéologie de la convergence au secteur du Web. L’enthousiasme qui leurétait porté a été fatalement reconsidéré une fois la bulle Internet éclatée.D’une manière plus générale, un phénomène économique permet d’expliquer pourquoiil était important pour les FAI de bénéficier d’un nombre important de clients le plusrapidement possible : les effets de réseaux. Les effets ou externalités de réseaux désignentle processus par lequel l’utilité dérivée d’un bien ou d’un service s’accroît avec son nombred’utilisateurs. Il existe deux formes d’externalités : 34
  • 42. – Les externalités directes, qui sont directement produites par le nombre d’usagers du bien ou service en réseau. Plus il y a d’acheteurs sur une plateforme de vente en ligne, plus les vendeurs ont intérêt à y aller, et inversement. – Les externalités indirectes, qui « sont générées par des rendements croissants d’échelle de production qui permettent de fournir plus de produits complémentaires et à plus bas prix quand le réseau grandit. » [MALIN et PÉNARD(2010), p. 18] Un bien ou un service en réseaux qui comporte un nombre important d’usagers bénéficie d’une forte attractivité auprès des producteurs de biens complémentaires car ces derniers y auront des débouchés potentiels importants. Inversement, un réseau comportant peu d’usagers est peu attractif pour les producteurs de biens complémentaires. Qui plus est, une production de biens à grande échelle permet de faire baisser les coûts de production. Un exemple de cette logique est la bataille qui a opposé les formats Betamax et VHS dans les années 1970 et 1980 [OHASHI(2003)].Les effets de réseaux sont assimilables à des processus de rétroaction positive. Plus il ya d’usagers, plus le bien ou service est attractif et efficace. L’intérêt des fournisseurs estdonc d’enclencher au plus vite ces processus.Malin et Pénard ont mis en évidence plusieurs facteurs capables d’avoir une influence surle développement d’un réseau. Parmi eux, nous retenons « le rôle essentiel de l’informationdans la stratégie d’adoption » [MALIN et PÉNARD(2010), p. 23]. En effet, l’attractivitéd’un réseau dépend pour une grande part de l’anticipation des individus quant à son succèsfutur. Cependant, les informations qu’ils possèdent à son propos sont incomplètes. Ils neconnaissent pas l’intérêt que les autres utilisateurs portent à ce réseau ni la valeur qu’il estpossible d’en retirer. Dès lors, l’offreur d’un bien ou service en réseau doit rendre visible sabase de client aux yeux du plus grand nombre. Il a intérêt à la faire croître et à encouragerles utilisateurs à communiquer autour de la décision qu’ils ont prise de rejoindre ce réseau.Cela aura pour effet de révéler « une information sur la valeur du réseau sur la base delaquelle une révision des croyances sur la valeur du réseau est possible. » [Ibid., p. 24] Parailleurs, nous touchons là à une particularité de l’économie du numérique et d’Internetqui est la priorité accordée à l’intégration de l’individu dans des réseaux plutôt qu’à luioctroyer un droit de propriété sur un bien. Le consommateur n’est ainsi plus défini par lapossession d’un produit mais par l’accès aux services dérivés de ce réseau [RIFKIN(2005)].Acquérir rapidement une base de clients importante se révèle être la condition sine quanon de la survie d’un bien ou d’un service en réseau. C’est donc là que va se jouer laconcurrence entre les fournisseurs de réseaux substituables les uns aux autres. Chaqueacteur peut jouer sur deux leviers : le recrutement de nouveaux clients et la fidélisationdes clients.3.1.2 Les différentes formes de discrimination par les prix Le recrutement de nouveaux clients est directement lié à l’attractivité de l’offre. Consi-dérons une offre n. La probabilité de vente P r de cette offre est fonction de son attractivitéan tel que P r > 0 si et seulement si an > 0 . Un consommateur juge une offre attractivesi le prix v qu’il est disposé à payer pour l’offre est supérieure à son prix de vente p . Nousavons alors an = vn − pn .Nous observons donc qu’il existe deux moyens permettant d’augmenter l’attractivité d’uneoffre : diminuer le prix de l’offre et augmenter la valeur de l’offre. Nous remarquons éga-lement qu’il est dans l’intérêt des fournisseurs de fixer un prix de vente qui se rapprocheau maximum de la disposition à payer des consommateurs. Si une entreprise fixe un prixtrop inférieur à la disposition à payer de ses clients, elle crée un manque à gagner. Si une 35
  • 43. entreprise fixe un prix supérieur à la disposition à payer de ses clients, ceux-ci n’achète-ront pas. De plus, les dispositions à payer sont imparfaitement distribuées et varient selonles consommateurs. Il est donc nécessaire de mettre en place des mécanismes tarifairesfaisant varier les prix de manière à capter un maximum de dispositions à payer. Dans cetobjectif, les fournisseurs peuvent recourir à plusieurs stratégies de tarification regroupéesau sein de trois axes.Axe 1. La stratégie de discrimination. Elle consiste à fixer différents prix pour différents clients ou catégories de clients. Ilest distingué : – La discrimination de premier degré. Elle est purement théorique et suppose que l’entreprise connaisse exactement la disposition à payer de chaque client. En réalité, les connaissances de l’entreprises sont imprécises et les clients se gardent bien de dévoiler leurs dispositions à payer. – La discrimination du second degré. Elle « consiste à proposer différents menus tari- faires, combinant un prix et un niveau défini de quantité ou de qualité. Ces menus ou formules sont définis par l’entreprise de manière à ce que les consommateurs s’auto- sélectionnent ; c’est-à-dire révèlent d’eux-mêmes leur véritable disposition à payer. » [MALIN et PÉNARD(2010), p. 92]. C’est, par exemple, la stratégie de dorcelvision lorsqu’il est proposé 50 films pour 100 e, 45 films pour 90 e, etc. – La discrimination du troisième degré. Dans ce cas, c’est l’entreprise qui assigne un prix spécifique à plusieurs catégories de consommateurs. C’est, par exemple, la stratégie adoptée par les salles cinéma qui font des tarifs spéciaux pour les étudiants, les moins de 12 ans, les personnes âgées, etc.Les stratégies de discrimination comportent deux faiblesses. Premièrement, elles peuventse retourner contre les entreprises lorsque les discriminations sont trop visibles et peu jus-tifiées, c’est-à-dire lorsqu’il apparaît explicitement que l’entreprise cherche à augmenterses marges. Ainsi, Coca-Cola n’a pas eu de bons retours quand à son intention de déve-lopper des distributeurs automatiques de canettes avec un mécanisme tarifaire indexé surla température extérieure (plus il fait chaud, plus le prix est élevé). Deuxièmement, lesstratégies de discrimination fonctionnent grâce à l’exploitation des données personnellesdes consommateurs. Les entreprises doivent donc gérer ce délicat problème éthique quis’est amplifié avec le développement Internet [ROCHELANDET(2010)].La meilleure façon de remédier à ces problèmes est de « dissimuler » la discrimination[ODLYZKO(27 juillet 2003)]. Les deux stratégies suivantes sont capables de remplir cettefonction.Axe 2. La stratégie de version. Ce processus est également dénommé versionnage (dérivé de versioning). Il consisteà mettre sur le marché plusieurs versions d’un même produit en faisant varier sa qualité.Les consommateurs sont ensuite invités à sélectionner la version du produit qui corres-pond à sa disposition à payer. Ceux disposant d’une forte disposition à payer choisiront laversion haute qualité, ceux ayant une faible disposition à payer choisiront la version bassequalité. La stratégie de version s’apparente donc à une discrimination de second degré,à la différence qu’ici la quantité ne varie pas [GEFFROY(juin 2009), p. 175]. Les biensinformationnels se prêtent particulièrement bien au versionnage compte tenu de leursfaibles coûts marginaux [MALIN et PÉNARD(2010), p. 94]. Ce faisant, il est plus aisé de 36
  • 44. réaliser une offre destinée aux consommateurs à forte disposition à payer et de l’adapteraux dispositions plus faibles en la dégradant (downgrade) [VARIAN(janvier 1997)].Un bel exemple de la mise en œuvre d’une telle stratégie nous est donné par l’industriedu cinéma. En effet, elle a la particularité d’effectuer un versionnage sur deux axes. Unaxe classique où c’est la qualité de visionnement qui varie : salle de cinéma → Blu-ray→ télévision. L’autre axe fait varier la date de sortie du contenu, il s’agit de la chro-nologie des médias. Le versionnage effectué est alors temporel. L’industrie du cinéma aainsi décliné ses contenus en plusieurs versions reflétant autant de modes de consomma-tion et de préférences. Le versionnage permet « la discrimination et l’exploitation pro-gressive de ces préférences en ciblant les consentements-à-payer par ordre décroissant »[BOMSEL et CHAMARET(3 octobre 2008), p. 8].Axe 3. La stratégie de vente par panier ou bundling. Elle consiste à regrouper plusieurs services ou produits dans une même offre. Ici encore,la nature informationnelle des biens commercialisés sur Internet se prête particulièrementbien à ce genre d’opération. L’intérêt de cette stratégie est qu’elle permet de proposerde nouvelles offres aux consommateurs. Mais surtout, elle utilise le fait que « la demandepour un panier de biens peut être moins sensible au prix (moins élastique), que chacunedes demandes pour un composant du panier. » [GAUDEUL et JULLIEN(octobre 2001),p. 100] L’illustration de Gaudeul et Jullien démontre bien ce principe [Ibid., pp. 100–101] :Une entreprise en situation de monopole vend N biens informationnels indexés par n. Lavaleur du bien n pour le consommateur est vn . Si le consommateur est libre d’acheterles biens qui l’intéresse à un prix p par unité, alors la probabilité de vente du bien n estégale à la probabilité que vn soit supérieure à p, soit P r(vn ≥ p). Le profit que l’entrepriseréalisera par bien est p × P r(vn ≥ p).Si l’entreprise force le consommateur à choisir le panier contenant l’ensemble des N biens,à un prix N × p. La probabilité de vente est alors donnée par la moyenne de l’ensembledes valeurs vn , tel que : ￿N vn ≥ N × p n=1Le profit que l’entreprise réalisera par bien est : ￿￿ ￿ N n=1 vn p × Pr ≥p N« La moyenne [des valeurs vn ] étant plus facile à prédire, la firme dispose d’une meilleureinformation sur la demande pour le panier que sur les demandes pour chaque élément. »[Ibid., p. 101] Les entreprises ont donc intérêt à proposer des offres groupées. Elles aurontalors une plus grande probabilité d’achat et par la suite bénéficieront plus rapidement deseffets des réseaux. Suite à cette partie, nous pouvons conclure que les effets de réseaux sont des formi-dables leviers de développement mais que leur déclenchement n’est à la portée que d’unnombre limité d’entreprises. Ces entreprises sont celles qui possèdent les capacités et lesressources leur permettant de mettre en œuvre des stratégies de discrimination par lesprix, a fortiori la stratégie de vente par panier. En d’autres termes, seuls quelques grandsgroupes peuvent se permettre de telles stratégies. En conséquence, seuls quelques grandsgroupes peuvent bénéficier des effets de réseaux. Ceux-ci contribuent donc à accentuer les 37
  • 45. disparités entre les différents acteurs d’un marché et à renforcer la situation de concur-rence imparfaite.Pour autant, Internet n’est pas condamné à voir le règne d’un oligopole. Certes, aujour-d’hui il est impossible de passer à côté de Facebook ou de Google, mais il a moins de cinqans les réseaux sociaux semblaient avoir parachevé leur ultime évolution avec MySpace. Ily a dix ans, tout le monde était persuadé du formidable avenir de Yahoo !, etc. Internet etle numérique donnent davantage de pouvoir aux grands groupes, c’est certain. Mais ils endonnent beaucoup plus aux petites entreprises, les start-up. Elles bénéficient d’une plusgrande réactivité car elles n’ont pas d’activités ou de marchés à protéger. Elles peuventainsi remettre en cause chaque modèle d’affaires et prendre position sur les marchés dedemain.Les parties suivantes se focaliseront sur les aspects d’Internet susceptibles de permettreaux entreprises du secteur des industries créatives d’améliorer leurs activités.3.2 Comment une offre surabondante redéfinit l’écono- mie des industries créatives Traditionnellement, l’économie est une discipline qui vise à rationnaliser l’allocationde ressources rares. L’acquisition de ces ressources s’effectue en passant par le marché.Le prix d’acquisition d’une ressource est défini par deux facteurs : le nombre d’offreurset le nombre de demandeurs. Avec le développement progressif de la dématérialisationdes produits et la numérisation des différentes activités, l’économie traditionnelle a vuun de ses principes fondateurs remis en cause : il s’agit de la rareté des ressources. Cetteévolution induit nécessairement une reconsidération des principes économiques à l’œuvredans les industries créatives.Dans les années 1990, Internet a été le fer de lance de la « nouvelle économie ». Pen-dant cette période, « il suffisait qu’une boîte classique ajoute un point com derrière sonsigle pour que l’action prenne 40% dans la seule journée » nous raconte ironiquementPierre Kosciusko-Morizet [KOSCIUSKO-MORIZET(2010), p. 46]. Après l’effondrementen bourse des dotcoms en 2000, Internet a été rangé au rayon des innovations sans aveniret on a considéré que les entreprises qui avaient tenté de développer un modèle d’affairessur le Web avaient échoué. Pourtant, aux États-Unis, plus de la moitié des sociétés fondéesen 1999, lors de l’apogée de la bulle, étaient toujours en exercice cinq ans plus tard. Laprincipale cause de la crise des dotcoms n’était pas les modèles d’affaires défaillants maisune surévaluation de ces modèles [LACY(2009), pp. 304-305].Preuve qu’Internet n’était pas une technologie dont on avait exploité toutes les possibi-lités, le Web est revenu sur le devant de la scène au cours des années 2000. Encore unefois, il fait partie d’un mouvement plus vaste : l’« économie numérique ». Ce concept metl’accent sur la nature des échanges qui s’opèrent entre différents acteurs et demande quel’on s’intéresse à deux nouvelles problématiques. Premièrement, la dématérialisation descontenus qui transforme les modèles d’affaires existants et permet à d’autres d’être éco-nomiquement viables. Deuxièmement, le développement d’une nouvelle forme de relationmarchande s’adaptant aux conséquences de la dématérialisation des contenus. 38
  • 46. 3.2.1 La dématérialisation des contenus, vers de nouveaux modes de création, de réception et de distribution La dématérialisation est le phénomène qui vient rompre le lien entre le contenu etle support de stockage. Cette évolution a des répercutions aussi bien aux niveaux de laproduction qu’à ceux de la distribution et de la réception.Nous ne traitons pas de la production au sein de ce travail. Nous pouvons néanmoins si-gnaler que la dématérialisation des contenus contribue à apporter de nouvelles possibilitésen termes de création : – Le secteur de la musique voit ainsi les coûts de production d’un album sensiblement diminuer [BOURREAU et GENSOLLEN(mai 2006), pp. 9-11] et les instruments se renouveler sans cesse. Ces évolutions incitent par la même occasion à une redéfinition de l’organisation de la création musicale [SWACH(17 mars 2011)]. – L’innovation la plus visible du secteur de l’audiovisuel est sans conteste la renais- sance de la 3D. Elle a été rendue possible par de multiples innovations au sein d’un écosystème (captation, post-production et diffusion). Les avancées technologiques permettent également de produire un film à des coûts potentiellement moins impor- tants [FRANKEL(15 septembre 2010)]. – Le secteur du jeu vidéo s’apprête tout naturellement à passer lui aussi à la 3D. Mais les réelles avancées ont lieu au niveau des nouvelles interfaces permettant d’imagi- ner de nouveaux game play. La Wii de Nintento est emblématique de ce renouveau. Le Kinect de Microsoft est plus étonnant encore puisqu’il a réussi à révolutionner le monde du jeu vidéo tout en trouvant de nombreuses applications dans des sec- teurs tout à fait différents [WORTHAM(21 novembre 2010)]. Le développement des casual games est également une tendance forte du jeu vidéo qui s’appuie sur la multiplication des terminaux de jeux et la réduction de coûts de production. – Le secteur du livre n’est pas en reste. Le livre numérique et la numérisation du livre donnent aux auteurs quantités de nouvelles possibilités restant jusqu’à maintenant peu exploitées (pages qui se tournent elles-mêmes, livre s’écrivant au fur et à mesure des choix du lecteur, etc.) [DELAPORTE(20 mars 2011)].Nous observons donc une tendance similaire dans l’ensemble des industries créatives : lescoûts de production d’un contenu ont baissé.Au sein de ce travail, nous ne traiterons pas non plus de la passionnante thématiquede la réception, ni des usages des consommateurs. Nous ne pouvons que renvoyer auxétudes rigoureuses d’Olivier Donnat, en particulier à l’ouvrage Les Pratiques culturellesdes français à l’ère numérique [DONNAT(2009)]. Cette étude permet de prendre « lamesure de l’élargissement considérable des possibilités de consommation, de stockage etd’échange de contenus audiovisuels auquel on a assisté depuis la fin des années 1990 »[DONNAT(5 octobre 2009), p.1]. Nous pouvons également noter que le marché des biensdématérialisés est une réalité économique. En effet, il est passé de 159 à 686 millionsd’euros entre 2006 et 2010 alors que sur la même période le marché physique a reculé de8 128 à 7 690 millions d’euros [GFK(14 février 2011)]. Nous pouvons maintenant nous intéresser aux conséquences qu’a eu la dématériali-sation des contenus sur la distribution. Il est tout d’abord nécessaire de préciser le rôlede la distribution. Comme Howard S. Becker l’a montré [BECKER(1988)], « la valeurdes produits culturels n’est pas basée sur leur contenu intrinsèque, mais plutôt sur unegrande variété de critères incluant les conventions, les règles d’usage et les constructionssociales. » [BENGHOZI et PARIS(2005), p. 16] La distribution, en mettant en avant cer- 39
  • 47. taines caractéristiques du produit et en spécifiant les règles d’usage, contribue de manièredécisive à positionner le produit et à lui attribuer une valeur perçue.Au cours des dernières années, la distribution a vu son rôle profondément s’accentuerdans l’économie des industries créatives. La particularité de ces marchés est que les prixde consommation des produits sont sensiblement identiques au sein d’un même secteuralors que les coûts de production des contenus sont extrêmement variés. Qu’importe sivous allez voir le film le plus cher du monde ou le film le moins cher du monde, le prix de laplace de cinéma sera le même. Dans ces conditions, une production au budget importantdevra, pour être rentable, être consommée par davantage de personnes qu’une productionau budget plus faible. Il convient donc, d’une part, de s’assurer que le produit est dispo-nible dans le plus grand nombre de points de vente, et d’autre part, d’être certain qu’unmaximum de personnes soit au courant de sa disponibilité. Il ne reste plus qu’à ce que lesconsommateurs choisissent tel produit plutôt que tel autre et c’est là le véritable enjeude la distribution, créer un désir assez fort sur une certaine cible afin que suffisammentd’individus consomment un produit précis. Soucieux de sécuriser leurs investissements, lesproducteurs se sont de plus en plus attachés à développer leur maîtrise de la distributionet en particulier de la promotion.La dématérialisation a eu principalement trois effets sur la distribution : – La suppression du lien entre les contenus et leurs supports originels permet la consommation des produits sur un plus grand nombre de terminaux. Ce faisant, la dématérialisation contribue à éliminer l’exclusion réciproque des produits cultu- rels entre eux et donc à renforcer leur substituabilité. – Grâce à la dématérialisation, il est possible de profiter pleinement du développe- ment du transport point à point des signaux sur des réseaux de télécommunications [BOMSEL(janvier 2004), p. 7]. La consommation des contenus peut dorénavant s’ef- fectuer de manière délinéarisée et individualisée. – La numérisation des contenus va de pair avec l’informatisation des outils de travail. Les coûts de gestion et de distribution s’en trouvent diminués, augmentant ainsi les possibilités de développement de marchés de niches et de produits toujours plus personnalisés.En résumé, dans un mouvement similaire, les possibilités de distribution se sont accruestout en devenant accessibles à un plus grand nombre d’acteurs. Si nous ajoutons à celale fait que la production de contenus a été largement démocratisée grâce à de nouvellestechnologies (appareil photo-caméra, impression à la demande, etc.), nous pouvons aisé-ment conclure à un fort abaissement des barrières à l’entrée des marchés des produitsculturels. N’importe qui peut à peu près vendre n’importe quoi sur Internet, sans pourautant trouver un acheteur. En effet, rien n’induit qu’une multiplication des produits dis-ponibles s’accompagne d’une multiplication similaire du nombre de ventes. Plus encore,la cohabitation, sur des mêmes réseaux, d’un nombre toujours plus important de biensculturels relevant de modèles économiques différents augmente la concurrence et donc lesrisques pour les producteurs. Confrontés à cette situation, ces derniers y ont répondu parplusieurs solutions : une diminution de leurs engagements financiers personnels au profitd’investisseurs extérieurs, une augmentation du nombre de productions dans l’espoir demaximiser leurs chances de succès, une diversification des sources de revenus potentiels,une surenchère technique et qualitative pour se différencier des autres productions, desstratégies de promotion toujours plus importantes et innovantes afin d’attirer l’attentiondes consommateurs. 40
  • 48. 3.2.2 Une offre surabondante composée de biens informationnels Le principal effet de cette « économie-casino » pour le consommateur est que, sur In-ternet, il se retrouve confronté à une offre surabondante, symbolisée par ces pages Webréférençant des centaines de produits. Le consommateur doit alors traiter une masse d’in-formations toujours plus importante lorsqu’il s’apprête à faire un choix. Le choix devientalors plus difficile à arrêter et entraîne une augmentation des coûts de transactions. Cesderniers ont été définis dans la théorie énoncée par Ronald H. Coase dans les années 1930[COASE(novembre 1937)]. Les coûts de transactions regroupent « les coûts de recherche etd’information, de marchandage et de décision, de contrôle et d’exécution » [COASE(1992),pp. 119–120]. D’après cette théorie, les entreprises vont développer leurs activités à desendroits précis de la chaîne de valeur en internalisant certains de ces coûts de transactionsafin d’obtenir un produit/service moins onéreux que si ces coûts avaient été négociés surles marchés.Au sein des industries créatives, plusieurs types d’acteurs ont entrepris d’internaliser lescoûts liés à la recherche et au choix d’un contenu. C’est typiquement le cas des acteursexerçant une fonction de programmation et choisissant quels contenus sont susceptiblesde plaire à leurs publics. Ils occupent alors un rôle de prescripteurs. En conséquence del’augmentation de la production de contenus décrite précédemment, ces acteurs ont acquisune importance stratégique croissante. Benghozi et Paris concluent même que l’ensembledes modèles d’affaires des industries créatives se réorganisent autour de la fonction deprescription [BENGHOZI et PARIS(janvier 2005), p. 11]. Mais avant d’arriver à une telleconclusion, il nous faut d’abord analyser une autre conséquence de la numérisation etdématérialisation des contenus : les contenus sont devenus des biens informationnels.Une information est par nature non rivale et non excluable : « Non excluable veut dire qu’on ne peut, dans un état donné de la loi ou de la technique, en interdire à quiconque l’accès. Non rival veut dire sans effet de rareté, à coût marginal nul, consommable à l’infini. Ces biens se trouvent alors hors marché : pourquoi paierait-on pour un bien de l’accès duquel on ne peut être exclu ? » [BOMSEL(2010), p. 68]Dés lors, la problématique économique classique qui vise à rationnaliser l’utilisation d’uneressource rare devient caduque. Se pose alors la question suivante, que faut-il échangercontre un bien informationnel ? En théorie, l’information s’échange contre de l’attention[SIMON(1971)]. Pourtant, en pratique, un bien culturel, même numérisé, demeure un biendont ne peut s’acquitter par le seul fait de lui prêter attention. Si ils sont devenus desbiens informationnels, les contenus culturels n’en ont pas pour autant adopté toutes lescaractéristiques. Les producteurs et les distributeurs ont mis en place des mesures restrei-gnant l’accès et l’usage des contenus de manière à en limiter la circulation. Ces mesuresprises contre les intérêts des consommateurs ont permis, tant bien que mal, de donnerune valeur marchande aux produits culturels numérisés. En revanche, cela n’a eu aucuneconséquence sur la problématique de l’attention. Or, si personne ne prête attention à unproduit culturel, en toute logique personne ne le remarquera et personne ne le consom-mera. L’attention est un préalable à toute relation marchande.La gestion de l’attention des individus est devenue une discipline économique à partentière [WIKIPEDIA(10 novembre 2010)]. Elle offre une réponse à la surabondance d’in-formations à laquelle sont confrontés les consommateurs. Dans le secteur des industriescréatives en particulier, cette activité est amenée à prendre une importance stratégique etéconomique croissante. En effet, le consommateur ne pourra pas prendre connaissance desmilliers de titres qui composent un catalogue de VOD avant de faire son choix. Il est plus 41
  • 49. que nécessaire de développer des outils et des services capables de l’accompagner dansson choix. C’est sur quoi portera la seconde partie de ce travail. Mais avant de traiterd’intermédiation, de prescription, de recommandation, de curation, etc., il est nécessairede faire le point sur l’une des plus intéressantes théories économiques de ces dernièresannées : la théorie de la « longue traîne ».3.3 The long tail, enjeux et critiques La théorie de la longue traîne a été élaborée par Chris Anderson en 2004 dans Wired[ANDERSON(octobre 2004)] et a par la suite donné lieu à une publication en 2006. Ellepeut être résumée par la citation suivante : « (. . .) notre culture et notre économie, naguère focalisées sur un nombre rela- tivement restreint de grands succès (produits et marché grand public) formant la tête de la courbe de la demande, se tournent de plus en plus vers les très nombreuses niches de sa traîne. Aujourd’hui, sans les contraintes d’espace dis- ponible et autres goulots d’étranglement de la distribution, des biens et services étroitement ciblés peuvent présenter autant d’intérêt économique que ceux des- tinés aux masses. » [ANDERSON(2009), p. 59]La figure 1.12 donne une représentation claire de la théorie de la longue traîne.Figure 3.1 – Anatomie de la longue traîne d’après l’analyse de Chris Anderson. Source :[BENGHOZI et BENHAMOU(octobre 2008), p. 3]. 42
  • 50. Pour Chris Anderson, la viabilité économique des marchés de niches est devenue possiblegrâce à l’évolution des technologies et plus particulièrement grâce aux TIC. Il distinguetrois mouvements nécessaires au développement des marchés de longue traîne : 1. La démocratisation des outils de production. Cette tendance amorcée durant les années 1990 s’est vue fortement amplifiée avec la numérisation des équipements domestiques. Désormais, produire de la musique, réaliser un film ou faire de la photographie est à la portée du plus grand nombre, ce qui entraîne une multiplication des produits culturels commercialisables. Le milieu où cette évolution a été la plus frappante est celui du film pornographique où, devant son succès, l’amateurisme est paradoxalement devenu un genre à part entière pour les professionnels du secteur [COOPERSMITH(2008)]. 2. La baisse des coûts de consommation due à la démocratisation de la distribution. Comme nous l’avons vu précédemment, la dématérialisation des contenus a rendu leur distribution plus aisée et moins coûteuse. Il faut ajouter à cela que la disparition des supports de stockage concoure également à abaisser le prix des produits culturels. 3. La connexion entre l’offre et la demande. Sous formes de recommandations, de sé- lection, de classements, ou de bouche-à-oreille, cette étape fonctionne comme des filtres successifs qui orientent le choix du consommateur vers l’aval de la traîne.La théorie de Chris Anderson est séduisante car comme l’ont soulignés Benghozi et Ben-hamou, elle est naturellement assimilable à un « levier numérique de la diversité cultu-relle » [BENGHOZI et BENHAMOU(octobre 2008)]. Cependant, plusieurs études empi-riques sont venues limiter la validité de cette thèse. Celle de Elberse et Oberholzer-Gee,portant sur le marché américain du DVD et de la VHS entre 2000 et 2005, met en doutela soudaine rentabilité des niches que permettrait un nouvel environnement technologique[ELBERSE et OBERHOLZER-GEE(1er juillet 2008)]. Les auteurs mettent en évidenceque les hits sont de moins en moins nombreux tandis que le marché de la vidéo passede 8 milliards à 24 milliards de dollars durant la période étudiée (témoignant donc d’uneconcentration du marché). Mais cette diminution du nombre de hits ne s’effectue pas auxprofits des produits de la longue traîne. Bien que la quantité de titres réalisant un faiblenombre de ventes par semaine augmente, le nombre de titres ne se vendant pas est quatrefois plus élevé en 2005 qu’en 2000. Une autre étude sur la longue traîne émanant de l’ÉcolePolytechnique s’intéresse aux marchés français de la vidéo et de la musique enregistrée surla période 2002–2005 [ECOLE POLYTECHNIQUE(14 mai 2007)]. Elle conclut à l’exis-tence d’une tendance générale à l’augmentation de la longue traîne, bien que ses effetssoient plus marqués sur Internet que dans le commerce physique [BENGHOZI(mars 2008),p. 38]. Les auteurs mettent également en évidence la saisonnalité de la longue traîne etde son contraire, l’effet superstar (Figure 3.2).Ces études indiquent clairement qu’une longue traîne existe, mais toutes deux insistentsur sa viabilité économique toute relative compte tenu de la taille réduite du marchéqu’elle représente. Une autre limite que l’on pourrait attribuer tant à ces études qu’à lathéorie de Chris Anderson est qu’elles se basent toutes sur les chiffres des ventes indépen-damment de la structure des acheteurs. Or, la population qui a accès à Internet et qui yachète des produits culturels est aujourd’hui différente de celle qui réalise ses achats dansdes magasins physiques, et cette différence était très certainement davantage marquée aumilieu des années 2000. Comparer la structure des ventes sur Internet à celle du commercetraditionnel et en déduire une modification de la consommation pour tous les individusest donc une conclusion un peu hâtive. En forçant le trait, cela reviendrait à conclure quele développement des applications pour téléphone portable modifie les préoccupations des 43
  • 51. Secteur Marché Effet superstar Effet longue traîne Musique Magasins Augmentation en hiver et Stagnation enregistrée physiques au printemps Musique Internet Augmentation en hiver et Augmentation enregistrée diminution au printemps Vidéo Magasins Diminution en hiver et Augmentation en hiver et physiques augmentation au prin- diminution au printemps temps Vidéo Internet Constant Augmentation en hiver et diminution au printempsFigure 3.2 – Tableau récapitulatif de la saisonnalité des effets « superstar » et « longuetraîne ». Source : [ECOLE POLYTECHNIQUE(14 mai 2007)].individus puisque les palmarès des sites les plus visités sur mobile et sur ordinateur sontdifférents. Application Visites (mars Pages vues Pages vues / visites 2010) (mars 2010) (mars 2010) Le Monde 8.017.834 42.697.895 5,33 La chaîne météo 6.942.616 39.250.378 5,65 20 Minutes 3.045.235 13.027.310 4,28 Le Point 814.751 4.888.126 6,00 Logic-immo 395.366 6.529.950 16,52Figure 3.3 – Palmarès des fréquentations des applications mobiles en mars 2010. Source :OJD. Site Internet Visites (mars Pages vues Pages vues / visites 2010) (mars 2010) (mars 2010) Le Bon Coin 139.966.961 4.650.109.363 32,32 Skyrock 102.811.240 2.917.923.995 21,66 Pages Jaunes 81.930.224 565.217.219 6,68 L’Équipe 62.935.121 632.879.763 8,86 Le Monde 35.056.794 154.860.364 3,30Figure 3.4 – Palmarès des fréquentations des sites Internet français en mars 2010. Source :OJD.Bien qu’il ne soit, à ce jour, pas possible de confirmer que la vente sur Internet parti-cipe à une évolution durable des choix effectués par les consommateurs dans le secteurculturel, il est en revanche certain que les plateformes de ventes en ligne fournissent auxindividus les prérequis pour un changement de leur comportement. En effet, les plate-formes concourent déjà à allonger la durée de vie des produits culturels et à accroître lavariété des produits achetés [WAELBROECK et al.(31 mars 2010)]. Nous pouvons alorsreprendre la conclusion de Benghozi et Benhamou qui énoncent que : 44
  • 52. « La longue traîne, pour passer du mythe rassurant (« tous les produits peuvent avoir leur chance ») à une réalité économique effective (via des mécanismes de sélection et d’information renouvelés), n’est pas seulement affaire de dé- bats académiques ; elle est un enjeu de la construction de nouveaux modèles d’affaires pour les produits culturels, dans un univers où la migration vers le numérique se précise de jour en jour. » [BENGHOZI et BENHAMOU(octobre 2008), p. 9]Nous avançons ici que ces nouveaux modèles d’affaires doivent incorporer une fonctionque les précédentes études ont ignorée. Celles-ci se sont focalisées sur la vérification dela théorie de la longue traîne, sans pour autant s’intéresser aux forces qui lui permettentune véritable viabilité économique. Pourtant, Chris Anderson insiste sur ce point : « La première force, la démocratisation de la production, peuple la traîne. La deuxième, la démocratisation de la distribution, la rend possible. Mais ces deux forces ne suffisent pas. Le potentiel de la Longue Traîne ne s’exprime vérita- blement qu’avec la troisième force, qui aide les gens à trouver ce qu’ils veulent au sein de cette surabondance nouvelle. » [ANDERSON(2009), p. 123]La troisième force, ce sont les filtres qui aident « les gens à passer du monde qu’ilsconnaissent (les « hits ») à celui qu’ils ne connaissent pas (les « niches ») en emprun-tant un chemin à la fois sécurisant et adapté à leurs goûts. » [Ibid., p. 126] Dans lesétudes citées, l’existence de cette troisième force au sein des marchés étudiés n’est pasvérifiée, ce qui réduit la portée des conclusions quant à réalité économique de la théoriede la longue traîne. Ces filtres, en facilitant la recherche et la navigation des consomma-teurs au sein des catalogues de produits, contribuent à abaisser les coûts de recherche(search cost). Or, il a été démontré que les coûts de recherche sont positivement corrélés àla concentration des ventes [BRYONJOLFSSON et al.(novembre 2007)]. Cette remarquerejoint la problématique de l’attention que nous avons précédemment développée. Il appa-raît donc clairement des nouvelles compétences qui ont la capacité d’influencer de manièredécisive le secteur des industries culturelles. C’est, par exemple, le cas des systèmes derecommandation qui, sous couvert d’un design adapté, sont capables d’augmenter à lafois les ventes et leurs diversités [FLEDER et HOSANAGAR(décembre 2008)]. Toutes les entreprises ne sont en mesure de faire profiter leurs activités des effets deréseaux et d’augmenter ainsi fortement leurs parts de marchés. Les biens culturels dématé-rialisés sont devenus des biens informationnels mais, pour autant, nous ne sommes pas (en-core ?) dans un monde où l’attention s’est substituée à l’argent [GOLDHABER(avril 1997)].La longue traîne est une réalité aux conséquences et implications encore trop floues pourpouvoir soutenir, à elle seule, un modèle d’affaires. Pourtant, tous ces points mettent enlumière des mouvements qui structurent notre société. Si les conséquences ne seront peut-être pas celles prévues en théorie, il n’en reste pas moins que ces dynamiques s’appuientsur des évolutions technologiques et des modifications des comportements des individusbien réelles. Certes, en 2010, les spectateurs français ont consommé, en moyenne, uneminute de télévision de rattrapage par jour [MÉDIAMÉTRIE(24 février 2011)]. Mais quipeut affirmer que la consommation de médias délinéarisés n’est pas une tendance fortedes dernières années ?Plusieurs entreprises sont conscientes de ces évolutions et ont développé différents outilspermettant de gérer l’attention des individus et/ou d’abaisser les coûts de recherche. C’estsur ces outils que portera la prochaine partie de ce travail. 45
  • 53. Deuxième partieLa découverte et le choix des contenus 46
  • 54. Chapitre 4Les systèmes permettant d’internaliserles coûts de recherches4.1 La problématique du choix dans le secteur de la culture et l’intermédiation comme réponse Sur Internet, la surabondance de produits se traduit par une surabondance d’informa-tions qui elle même s’incarne dans ces pages Web référençant des centaines de produits. Sil’on y est généralement rapidement fixé quant à la disponibilité d’un contenu particulier,les recherches aux objectifs moins précis se révèlent peu aisées. Par exemple, sous cou-vert de bénéficier d’un moteur de recherche performant, il ne faut que quelques instantspour connaître la disponibilité du Eyes Wide Shut de Stanley Kubrick. En revanche, sion recherche un film avec Nicole Kidman, ou une adaptation d’Arthur Schnitzler ou sim-plement un drame, comment s’assurer de faire un choix qui correspond à nos désirs ? Cesdeux requêtes, rechercher un film précis et rechercher un film qui est susceptible de nousplaire, peuvent être catégorisées dans deux types de recherche. La première correspond àla recherche du meilleur prix, la seconde à la recherche de la qualité [KARPIK(1989)].Les problèmes liés à la recherche du meilleur prix sur Internet et dans un site Internetont été résolus par les premiers acteurs du e-commerce apparus à l’époque du bas-débit.Les consommateurs évaluant les produits selon des attributs particuliers, leurs permettred’effectuer des recherches en fonction de ces attributs se révéla être une excellente so-lution. En sélectionnant certains attributs et en comparant plusieurs produits, les sitesInternet font gagner un temps considérable aux consommateurs. Ils réduisent les coûtsde recherche. Ce système a été étendu à l’ensemble des sites de vente sur Internet et adonné naissance aux comparateurs de prix. Mais ces solutions sont uniquement adaptéesà la vente de produits utilitaires dont les critères d’évaluations sont partagés par tous.Ainsi, 30 % des internautes trouvent « très facile » de comparer sur Internet les prixdes produits électro-ménagers ou des produits high-tech [IFOP(avril 2011)]. La propor-tion tombe à 10 % pour ce qui concerne les services d’assurance ou les services financiers.Cette difficulté s’explique par le fait que les services concernés offrent majoritairement desprestations complexes et donc difficilement comparables, mais aussi parce que les offrespeuvent être personnalisées. Dès lors, les critères d’évaluations ne sont plus partagés partous, ce qui rend difficile les comparaisons objectives. Qui plus est, ici, les consommateursne recherchent pas le service le moins cher mais le meilleur service, celui qui s’adaptera àleurs besoins. Ils recherchent avant tout la qualité.Le secteur culturel est confronté à la même problématique. Tout d’abord, un individu 47
  • 55. recherche en premier lieu un produit qui lui plaira. Ensuite, rechercher le meilleur prixn’a que peu d’intérêt compte tenu que les produits d’un même secteur ont un prix sensi-blement identique. Enfin, la question des critères de jugement est également présente. Surquels critères significatifs et objectifs peut-on fonder l’évaluation d’un film ? Le nombred’acteurs ? Le nombre d’entrées réalisées en salle ? L’avis des critiques ? L’âge du réali-sateur ? L’évaluation d’un produit culturel repose ainsi nécessairement sur des attributsvariés dont l’appréciation est subjective. Plus encore, comment exprimer des jugementspréalables sur des produits culturels qui sont par nature des biens d’expériences, c’est-à-dire des biens dont on ne connaît la valeur réelle qu’après les avoir consommés ? Le secteurculturel étant le lieu d’un nombre indéterminé d’interprétations personnelles, il échappeà toutes les hiérarchies objectives, sans pour autant exclure le choix raisonnable.Le cabinet d’études QualiQuanti a réalisé une analyse sur le processus décisionnel desconsommateurs de films au cinéma. Ils ont relevé pas moins de six typologies de critèresqui sont pris en compte par les spectateurs [QUALIQUANTI(septembre 2000), p. 11] : – Les attributs filmiques (principalement les acteurs, réalisateurs et les sujets des films) ; – Les attributs catégoriels (les genres) ; – Les attributs techniques (VF ou VOST, SD ou HD, etc.) ; – Les attributs expérientiels (comprenant le rapport aux bandes annonces, le bouche- à-oreille et les critiques) ; – Les attributs promotionnels (la perception de la campagne de promotion). Ce dernier attribut en contient un autre, le critère commercial. Il s’agit d’une évaluation du film en fonction de son potentiel commercial (suite, promotion importante, partenariats multiples, etc.)Cela constitue donc une quantité importante d’informations à prendre en compte avantd’effectuer un choix. Seuls les experts sont capables de vraiment tirer parti d’une situationoù le nombre de produits et le nombre d’attributs à considérer sont importants. Là où unsimple consommateur serait submergé par les informations, l’expert est capable de hiérar-chiser plus précisément les attributs. Il est également capable de percevoir davantage dedifférences entre les produits, ce qui l’aide à les différencier et choisir celui qui correspondle mieux à ses attentes [IYENGAR(2011), pp. 192–193]. Sheena Yengar avance alors que,plutôt que de devenir un expert dans tous les domaines (ce qui est impossible), mieuxvaut devenir un expert dans l’art de choisir. Il faut que l’individu apprenne à se servirde l’expertise que possèdent d’autres acteurs [Ibid., pp. 211–212]. Certes, l’augmentationde la variété des produits disponibles à l’achat est un bénéfice pour le consommateur[BRYONJOLFSSON et al.(novembre 2003)]. Encore faut-il qu’il puisse correctement na-viguer à travers le flot de références. C’est dorénavant cette problématique qui prime.Il s’agit d’appareiller « une offre très différenciée et une demande qui dispose de moyenspuissants pour s’informer et se former » [GENSOLLEN et al.(2004), p. 10]. Le commerce,dans son ensemble, est en train de passer « d’une logique de diffusion à une logique d’appa-riement ( matching) » [Ibid., p. 32] et le secteur de la culture ressent tout particulièrementcette évolution. Cette fonction d’appariement est exercée par une catégorie d’acteurs s’ins-crivant dans l’activité, plus générale, de l’« intermédiation ».L’intermédiation désigne un « processus d’apprentissage réciproque entre l’offre et la de-mande » [GENSOLLEN(octobre 2001), p. 143].Elle regroupe les fonctions d’information,de présentation et de référencement des produits. Cette nouvelle catégorie d’intermédiairesest capable de mettre en relation les comportements des consommateurs, les informationssur les produits et l’organisation de l’offre [GENSOLLEN(1999)]. 48
  • 56. 4.2 La prescription et les dispositifs de jugement Les entreprises évoluant dans le marché de la distribution des contenus ont intérêt àmettre en place différents systèmes capables de faciliter le choix des consommateurs enmettant en avant tel ou tel attribut, et donc en favorisant un certain type de produit.Ce faisant, elles ajoutent à leurs rôles d’agrégateurs (de produit/service) et de convertis-seurs (de visiteur en client), celui de prescripteurs [BENGHOZI et PARIS(janvier 2005)].En structurant la représentation des produits et en définissant la valeur à leur attribuer,cette fonction de prescription tient davantage de la valeur ajoutée que de la simple fonctioninformationnelle attribuable aux premiers sites du commerce électronique. Se différenciantainsi de la fonction d’intermédiation, la prescription doit être considérée comme l’interven-tion d’une « tierce partie » « à côté des producteurs et des consommateurs pour assurer lamise en forme de l’offre ou prendre en charge une partie de la décision de consommation(contenu ou moment où s’effectue la consommation) » [BENGHOZI et PARIS(2003), p.211]. La prescription peut s’incarner dans deux processus non exclusifs : – Elle peut apporter des informations et des certifications. Au sein du marché particu- lier qu’est celui de la culture, cette fonction éditoriale garantissant un certain type et niveau de qualité dans les produits sélectionnés est comparable à une politique de marque, favorisant par là la fidélisation des clients. – Elle peut opérer la correspondance entre la requête du consommateur et une sélec- tion de produit. En étant alors perçue par le consommateur comme l’intermédiaire entre le marché et lui, la prescription est à même de gérer une dimension de la relation client.En reprenant les éclairants travaux de Bengozhi et Paris [BENGHOZI et PARIS(2007)],nous sommes amenés à définir l’économie de la prescription comme un système mettant eninteraction trois types d’acteurs (les consommateurs, les offreurs et les prescripteurs). Lareprésentation qu’en donne le schéma suivant nous permettra de définir les différents ac-teurs, clients et modèles de prescription. Le marché primaire est celui des biens et servicesFigure 4.1 – Les marchés de la prescription : une structure à trois niveaux. Source :[BENGHOZI et PARIS(2007), p. 4].disponibles sur le marché, dans notre cas il correspond aux distributeurs des catalogues defilms. Le marché de la prescription oriente les relations entre les consommateurs (leurs dé-sirs, goûts, valeurs) et les différents prescripteurs capables de correspondre à leurs attentes. 49
  • 57. Le marché du référencement quant à lui régule les acquisitions exclusives des produits etdes informations qui lui sont associées, ainsi que les traitements spécifiques accordés parles prescripteurs à certains produits sur demande des fournisseurs. Pour ce qui concerne Figure 4.2 – Les marchés de la prescription dans le secteur de la VOD.notre sujet d’étude, la conséquence directe des innovations technologiques présentées pré-cédemment est qu’une plateforme de VOD peut aussi bien être le fournisseur d’un contenuque son prescripteur. Jusqu’au début de l’année 2011, très peu de plateformes se canton-naient à la distribution exclusive de leur propre catalogue et celles qui s’y adonnaient lefaisaient avant tout avec une visée promotionnelle plus que commerciale (à la manière del’ancien site warnervideolive.com). Mais depuis le début de l’année 2011, les initiativesdes majors dans cette activité se sont multipliées. Disney distribue dorénavant ses films viasa boutique sur la Freebox [LECHEVALLIER(8 avril 2011)] et Warner Bros. a initié auxÉtats-Unis la location de films via sa page Facebook [HELFT et BARNES(8 mars 2011)].En France, la même major a lancé en juillet 2011 un nouveau site Web résolument tournévers la VOD [BAILLY(17 juillet 2011)]. Preuve que le secteur peut prendre un tournantprofondément différent en l’espace de quelques mois.Bengozhi et Paris ont relevé trois types d’agents prescripteur. Les « prescripteurs-experts »qui ne se développent pas sur le marché du référencement. Les « prescripeurs-promotionnels »qui interviennent aussi bien sur le marché du référencement que sur le marché de la pres-cription et sur le marché primaire. Les « prescripteur-distributeurs », qui n’interviennentpas sur le marché primaire. Ils ont alors pour fonction de sélectionner une partie desproduits/services disponibles et de les proposer aux consommateurs. Nous nous concen-trerons sur cette dernière catégorie d’acteur qui constitue la majeur partie des services deVOD français. Elle possède trois types de clients : – Les fournisseurs, qui peuvent solliciter les prescripteurs afin qu’ils accordent un référencement spécifique pour leurs produits, mais auxquels ils peuvent également revendre leur expertise sur un segment particulier et les données personnelles de leurs clients. Pour autant, il s’agit pour le prescripteur de conserver une identité éditoriale cohérente et de ne pas devenir un simple service de référencement des produits. Il doit se préserver de proposer une offre simplement accumulative à la manière des sites de e-commerce primaires où l’exposition des produits est fonction de contrats passés entre le fournisseur et le prescripteur. 50
  • 58. – Les annonceurs, à qui ils revendent les contacts avec les visiteurs du site sous forme d’achat d’espace publicitaire. Les objectifs des prescripteurs sont alors l’augmenta- tion du nombre de visites et de leur durée. – Les consommateurs, à travers les marges réalisées sur la distribution et la vente de leurs services. Le premier défi est ici de convaincre le consommateur que l’utilisation de ces services de prescription lui sont bénéfiques. Les prescripteurs doivent pour cela offrir un service pourvu de qualités effectives répondant au mieux à des désirs particuliers. Ce service doit également être identifiable – c’est-à-dire se différencier des autres services –, versionnable, et enfin offrir des avantages supplémentaires en échange de différentes contreparties.Le degré d’interaction des plateformes avec ces trois clients est déterminé par le modèleéconomique adopté, qui lui-même est défini par la nature de la prescription. Bengozhi etParis en relèvent trois formes : 1. L’injonction, où le prescripteur « isole un produit répondant aux requêtes du consom- mateur » [BENGHOZI et PARIS(2007), p. 12], ce dernier lui transférant entière- ment la décision. On retrouve ce modèle dans la prescription médicale, mais c’est également le cas lorsqu’un téléspectateur sélectionne une chaîne de télévision puis- qu’un programmateur a choisi à sa place le contenu diffusé. 2. La sélection, pour laquelle le prescripteur a « identifié une liste de produits appropriés aux requêtes du consommateur ou qui lui garantit un choix correspondant à ses propres critères, et propose dans un même temps un référencement spécifique pour un produit ou une compagnie donné » [Ibid.]. Dans ce cas, le consommateur conserve la décision finale, mais son choix a été réduit par l’affinement des critères de recherche. 3. L’évaluation, qui consiste dans la hiérarchisation de produits « accompagnés de leur estimation de leur valeur concernant des attributs caractéristiques et spécifiques aussi bien qualitatifs que quantitatifs » [Ibid.]. Ici le consommateur réalise son choix en interprétant les différents attributs retenus par le prescripteur.Selon les auteurs, alors que le modèle de la sélection conduit à qualifier les entreprisesde « distributeur », celui de l’évaluation conduit au titre de « distributeur-expert ». Or,les plateformes de VOD peuvent avoir recours à ces deux formes de prescription. Il n’estdonc pas possible à ce stade de définir à quelles catégories elles appartiennent. La réponseà cette question nous est donnée en analysant les formes de compétitions auxquelles cescatégories se livrent. Tandis que les plateformes de type « distributeur » ne font jouer laconcurrence que sur le prix de leur services, les « distributeurs-experts » y ajoutent cellesde la composition de leurs offres de services et de produits, ce qui semble davantage cor-respondre aux réalités du secteur de la VOD. Mais cela ne veut pas pour autant dire queces plateformes n’effectuent pas de prescription sous la forme de sélection. Bien qu’étantà ce jour la plus exhaustive, la classification de Bengozhi et Paris reste peu adaptée auxplateformes de VOD. Elle doit d’abord être considérée comme un outil permettant d’iden-tifier les problématiques et leviers de concurrences de chaque type de situation que commeune grille méthodologique étroite et définitive.Pour compléter cette approche de la prescription, nous introduisons le concept de « dis-positif de jugement » développé par Lucien Karpik, et qui, pour le former, en vient àdifférencier le jugement de la décision : « La décision est le produit d’un calcul généralisé, tandis que le jugement re- pose, avec ou sans calculs partiels, sur la synthèse qualitative d’une pluralité de critères d’évaluations. » [KARPIK(2007), p. 66] 51
  • 59. Cette distinction vient s’ajouter à celles que nous avions précédemment réalisées entre lesproduits évaluables selon des attributs objectifs, partagés par tous (généralisés) et ceuxdont l’évaluation est fonction de critères variés et aux appréciations subjectives. Alorsque la décision est une modalité de choix répondant à l’univers des produits utilitaires,le jugement, lui, est adapté aux produits symboliques, et donc aux produits culturels.En y ajoutant la notion de « dispositif » qui désigne la participation d’un ensemble d’ac-teurs et de phénomènes à la construction de signes symboliques et matériels, Karpik enarrive à la construction du concept de « dispositif de jugement » qui exerce « trois fonc-tions distinctes et liées entre-elles : délégués des producteurs et/ou des consommateurs,opérateurs de connaissance, et à ce titre, chargés de combler, plus ou moins complè-tement, le déficit cognitif, forces en lutte pour se rendre plus visibles et plus désirablesque leur concurrents. » [Ibid., p. 71] Cette définition, jusqu’ici davantage assimilable à laseule évaluation, épouse ensuite les formes de la prescription lorsque l’auteur désigne larelation entre les dispositifs de jugement et les consommateurs comme celle d’une déléga-tion fondée sur la confiance.Les dispositifs de jugement ont donc pour fonction d’aider le consommateur dans ceschoix en produisant et présentant « une sélection de données gouvernées par un critèred’évaluation particulier » [Ibid., p. 75]. Ce que différenciaient Bengozhi et Paris est iciassocié pour créer un concept où le critère d’évaluation, subordonnant la sélection, par-ticipe à la différenciation des prescripteurs, plus encore à propos des produits culturelsqui se caractérisent par une pluralité de critères d’évaluation. Les dispositifs de jugementproduisent ainsi une connaissance orientée qui demande aux consommateurs la conscienceet l’interprétation de cette orientation afin que la sélection effectuée corresponde à leursattentes, de ce fait, « ils qualifient simultanément le produit et le client » [Ibid., p. 77]. La prescription est donc caractérisée par un système complexe de relations entre, d’unepart, les fournisseurs et les prescripteurs, donnant lieu à un ensemble d’accords qui sont apriori difficilement observables en dehors des contenus détenus en exclusivité et des poli-tiques tarifaires. D’autre part, entre les prescripteurs et les consommateurs où l’entreprisea pour objectif de fournir des informations à ses clients pour leur permettre d’effectuer unchoix correspondant à leurs attentes. Le positionnement des prescripteurs est défini parles critères d’évaluation qu’ils utilisent pour réaliser leurs sélections. Ils se livrent concur-rence sur trois caractéristiques : le prix, l’offre de produit et de service, l’acquisition declients.La prescription s’avère être un moyen efficace de réduire les coûts de recherche des consom-mateurs. Dans un même temps, elle permet aux sociétés qui s’y adonnent d’accentuer deschoix stratégiques (mise en avant de certains contenus, relations privilégiées avec certainsacteurs) et de renforcer leurs identités éditoriales. Nous en déduisons donc que le marchéde la VOD se prête particulièrement bien à l’émergence de stratégies de prescription. Ils’agira, dans la suite de ce travail, d’évaluer comment les services de VOD ont mis enplace cette stratégie.4.3 Usages et principes de la recommandation L’objectif d’une recommandation est de « reduce the effort required [. . .] as well as theuncertainty surrounding a decision, and thus both reduce the difficulty of making a choiceand increase the confidence associated with it. » [FITZSIMONS et LEHMANN(2004), p.82] Originellement, les recommandations étaient produites par des experts. Des personnes 52
  • 60. qui, grâce à leurs compétences dans un domaine précis, parviennent à différencier plusfacilement les produits entre eux et repèrent donc plus facilement un produit adapté à unusage particulier. L’expert délivrant une recommandation est sensé se comporter commeun agent au service exclusif du consommateur. Ce faisant, il produit une connaissanceorientée vers la diminution de l’effort cognitif nécessaire à la prise de décision de sonclient.Avec le développement des TIC, l’expert n’existe plus en tant que tel. Il a été remplacépar des systèmes qui traitent un ensemble de données. Un système de recommandationne sait rien, il calcule. En étant potentiellement adapté à chaque individu, les systèmesde recommandation s’inscrivent dans le mouvement plus général de la personnalisation[MONTANER(2003)]. Aussi bien adaptable aux services qu’aux produits manufacturés, lapersonnalisation ou customization consiste à modifier un bien générique selon les souhaitsdu consommateur [SIEVÄNEN(juin 2002), p. 2]. Un système de recommandation est ainsiassimilable à un produit indifférencié qui s’adapte aux goûts de chaque individu et quiproduit des résultats pour chaque situation que ce dernier rencontre.Un système de recommandation peut poursuivre deux objectifs. Le premier est de réduirele nombre d’alternatives qui doivent être considérées lors du choix d’un produit. Le secondvise à réduire le nombre d’attributs que le consommateur doit prendre en compte poureffectuer son choix [DUHAN et al.(1997), p. 283]. L’usage que fera le consommateur dela recommandation dépendra de trois facteurs, ses connaissances préalables de la gammede produits considérée, la croyance dans la pertinence de la recommandation qui lui estproposée, le nombre et la qualité des informations disponibles pour faciliter son choix[FITZSIMONS et LEHMANN(2004)].Dans le cas particulier du marché de la VOD, il nous est possible de relever quelquespoints importants qui influenceront le succès d’un système de recommandation : – Pour qu’un consommateur utilise un système de recommandation, il faut qu’il soit persuadé de la pertinence des résultats produits ; – Pour être jugé pertinent, un système de recommandation doit s’adapter au niveau de connaissance de l’utilisateur ; – Un système de recommandation se base sur des attributs pour produire ses résultats, dès lors quels sont les attributs à privilégier pour les contenus audiovisuels ? Ces attributs sont-ils répartis de manière homogène ? – Quelles sont les informations pertinentes à fournir au consommateur pour l’aider dans sa prise de décision ?Les résultat espérés par les entreprises qui mettent en place des systèmes de recomman-dation sont une augmentation du chiffre d’affaires via une consommation plus importantedes produits et une fidélisation des clients dont le taux de satisfaction devient plus élevé.TV Genius, une société développant des systèmes de recommandation, affirme ainsi quela mise en place de leur système chez des opérateurs de télévision payante a permis uneaugmentation de 20 à 30 % des actes d’achats de pay-per-view (payement à la séance)[MOULDING(24 août 2011)]. De son côté, Netflix, une société américaine au succès gran-dissant spécialisée dans la distribution de films en streaming, assure qu’environ 60 % desfilms visionnés sont choisis via l’intermédiaire de Cinematch, leur propre système de re-commandation [NETFLIX(2010)]. Il est généralement distingué trois formes de recommandation selon leur fonctionne-ment [FELFERING et al.(mai/juin 2007)] : – Les systèmes de recommandations basés sur le contenu (content-based ). Cette forme de recommandation proposera au client des produits en fonction de leurs caracté- 53
  • 61. ristiques. – Les systèmes de recommandations collaboratifs (collaborative filtering). Cette forme de recommandation proposera au client des produits que d’autres clients ayant des goûts similaires aux siens ont préférés dans le passé. – Les systèmes de recommandations hybrides, mêlant les deux approches précédentes.Les différents systèmes de recommandation fonctionnent tous sur une base commune, ladéfinition de l’« utilité » d’un contenu. Plus l’utilité d’un contenu est grande, plus sa re-commandation pour un consommateur sera probablement pertinente. Il existe plusieursmoyens de définir l’utilité d’un contenu. L’utilité peut être fonction des notes attribuéespar les utilisateurs explicitement ou implicitement (nombre de fois qu’un contenu estconsulté, fréquence de consultation etc.). Il est également possible de calculer l’utilitéd’un contenu en fonction de ses caractéristiques internes ou encore en fonction de sesperformances sur certains critères (si tous les utilisateurs consulte un contenu donné, ilest probable que son utilité soit grande).Nous pouvons d’ores et déjà remarquer que ce principe de base des systèmes de recom-mandation est problématique lorsque les produits traités sont des biens culturels. En effet,les différentes méthodes de notation reflètent, dans l’absolu, l’utilité d’un produit et nonpas sa qualité. Les systèmes de recommandation fonctionnent d’après des schémas objec-tifs à propos de contenus dont l’évaluation objective est impossible. Nous retrouvons làune difficulté particulière aux produits expérientiels. Pour obtenir des recommandationspertinentes, il est nécessaire de conditionner le calcul de l’utilité à des situations qualifiéeset de multiplier les critères entrant dans son calcul.Une autre limite est que l’utilité accordée par un utilisateur à un contenu n’est pas ho-mogène dans le temps. Dans le cas d’un système de recommandation personnalisée, siun consommateur habitué à louer des films d’art et d’essai veut choisir de regarder unblockbuster, il n’aura aucun moyen de le signifier aux différents systèmes. Les recomman-dations dont il bénéficiera se baseront alors sur son profil d’utilisateur et sur les films qu’ila auparavant loués. Elles ne seront donc pas pertinentes vis-à-vis de la nouvelle gamme decontenus et d’attributs associés qui sont nouvellement considérés par le consommateur.4.4 Les différentes formes de recommandation4.4.1 Content based : sagesse des data La recommandation basée sur le contenu repose sur la capacité du système à extrairedes informations sur les produits traités. Ce système est donc naturellement lié aux ou-tils de l’Information Retrieval (IR) (récupération d’information) qui se définit comme lascience de chercher de l’information et d’identifier les metadonnées dans toutes sortes dedocuments [ADOMAVICIUS et TUZHILIN(juin 2005), p. 736].Les méthodes de recommandations basées sur le contenu prédisent l’utilité u(c, s) d’unproduit s que donnera un utilisateur c en se basant sur les utilités u(c, si ) que l’utilisateurc a assigné aux produits si ∈ S qui sont similaires au produit s. On voit donc bien quela problématique qui se pose pour ces méthodes est la désignation et la sélection des pro-duits qualifiés de « similaires ». Cette qualification passe par l’extraction d’un ensemblede caractéristiques propres aux produits traités sous forme de mots clés. Se pose alors laquestion de la sélection de caractéristiques pertinentes pour les produits considérés. Unmoyen fréquemment mis en place pour améliorer la pertinence des recommandations estl’utilisation des profils des utilisateurs susceptibles de contenir leurs goûts, préférences et 54
  • 62. besoins [Ibid., p. 736].Les systèmes de recommandations basés sur le contenu possèdent des limites. Cette formede recommandation fonctionne avec pertinence pour les données textuelles pour lesquellesl’extraction de mots clés est aisée. En revanche, l’extraction est beaucoup plus difficile pource qui concerne les contenus audiovisuels. Une autre limite de la recommandation baséesur le contenu est qu’elle ne recommande que des contenus similaires. De ce fait, une per-sonne qui n’aura jamais acheté ou noté un produit relevant d’un champ particulier n’aurapas de recommandation orientée vers ce champ. Une personne qui n’a jamais acheté/notéde comédie n’aura pas de recommandation sur les comédies. Ce problème est qualifié sousle terme d’overspecialization. Enfin, une dernière limite est à ajouter à cette forme derecommandation, sans pour autant lui être spécifique : le problème du nouvel utilisateur(new user problem). La recommandation ne fonctionne que si le système dispose de don-nées sur le client, ce qui n’est pas le cas au début de la relation. Dans le cas particulierde la VOD, il faut attendre que le système « monte en charge » avant de recevoir desrecommandations pertinentes.4.4.2 Collaborative filtering : sagesse de la foule À la différence des systèmes de recommandation basés sur le contenu, les systèmescollaboratifs se basent uniquement sur les notes attribuées par les utilisateurs aux pro-duits. Le principe de fonctionnement de cette méthode est que si deux consommateurs ontnoté de façon similaire un certain nombre de produits, alors ils auront un comportementsimilaire sur la notation d’autres produits [LINDEN et al.(janvier/février 2003)]. Ainsi,l’estimation de l’utilité u(c, s) d’un produit s pour un utilisateur c se base sur les utilitésu(cj , s) assignées au produit s par les utilisateurs cj ∈ C qui sont similaires à l’utilisateurc [ADOMAVICIUS et TUZHILIN(juin 2005), p. 737].Deux méthodes sont utilisées pour assurer le fonctionnement de cette forme de système.Les techniques « Memory Based » tout d’abord. Elles prennent en compte un ensemblede notes fournies par un client sur plusieurs produits. Le filtrage est ensuite effectué viala construction d’un voisinage, soit sur les clients, soit sur les produits, en se basant surd’autres ensembles de notes d’autres clients. C’est à partir de ce voisinage qu’il est possiblede prédire la note que donnera un client à un produit. Il est également possible d’utiliserdes techniques dites « Model Based ». À la différence des précédentes techniques, elles ap-prennent à identifier des modèles de profils pour faire des recommandations en utilisant lesprincipes de computer learning ou de data mining [MELVILLE et SINDHWANI(2010)].Dans les deux cas, on remarque que la performance de la recommandation dépendra dela définition des caractéristiques qui seront utilisées pour qualifier des clients comme « si-milaires ».Les systèmes de recommandations basés sur le filtrage collaboratif possèdent eux aussides limites. Tout d’abord, ils sont très dépendants de la quantité d’informations dispo-nibles sur le profil utilisateur. Or, cette information est souvent incomplète. Ce problèmese retrouve également au niveau des produits. Ainsi, lorsqu’un produit a été récemmentajouté à la base, très peu d’utilisateurs l’auront noté ce qui produira soit des recomman-dations peu pertinentes, soit une notation faible du produit qui ne sera pas recommandé.Un autre problème est que ces systèmes demandent des ressources de calcul très impor-tantes. En effet, en théorie, le calcul s’effectue en analysant la totalité des produits etla totalité des profils d’utilisateurs. Cependant, plusieurs techniques ont été développéesafin de diminuer le nombre d’utilisateurs ou de produits à partir desquels s’effectuent lescalculs. 55
  • 63. 4.4.3 Social recommendation : sagesse des amis Le principe de fonctionnement de la recommandation sociale peut se baser à la fois surle filtrage collaboratif et/ou sur les contenus. La particularité de cette forme de recom-mandation est qu’elle se concentre sur le traitement des données issues du graph social 1 del’individu. En se basant sur ces données, la recommandation sociale est en mesure d’ap-porter une preuve supplémentaire de sa pertinence. En effet, le risque perçu est moindreface à des produits qui ont déjà reçu des avis favorables de la part d’amis dont le consom-mateur connaît les goûts.Les données issues des graph sociaux ont été rendues accessibles aux entreprises récem-ment grâce aux politiques de développement d’API 2 des principaux réseaux sociaux.Le traitement des informations issues des réseaux sociaux des utilisateurs trouvent deplus en plus d’utilisations. Au début de l’année 2011, Google a augmenté la relevancedes réseaux sociaux dans les résultats des recherches [LEVY(18 février 2011)] et Fours-quare a développé un outil de recommandation de lieux basé sur ses propres données[KIRKPATRICK(8 mars 2011)].La recommandation sociale est un concept particulièrement en vogue depuis 2010. Sonfonctionnement est simple, il s’agit de supposer que si une personne a est intéressée parun objet s et que a entretient une relation forte avec b, alors b sera également intéressépar s. Cette hypothèse est adaptée de la théorie de Granovetter, The Strenght of Weakties [GRANOVETTER(mai 1976)]. Grâce à ce dernier, on connaît la possible existenced’un lien entre deux personnes qui ne se connaissent pas. Ainsi, si A et B ont une relationforte et que A et C ont également une relation forte, alors même si B et C ne se sontjamais vu, le lien entre B et C est constamment présent [Ibid., p. 1362]. Seulement, laFigure 4.3 – Représentation des relations entre A, B et C [GRANOVETTER(mai 1976),p. 1362].nature de ce lien peut être très variable.Appliquée textuellement à la recommandation, cette relation aura pour conséquence deproposer à un utilisateur un certain produit parce que sa grand mère avec qui il est« ami » sur Facebook l’a acheté. Cette exagération vise à mettre en lumière que les rela- 1. Le graph social désigne l’ensemble des données présentes sur un réseau social particulier et concer-nant les « amis » d’un individu [BARDY(17 avril 2011)]. 2. Application Programming Interface. Une API permet à un opérateur tiers d’utiliser des donnéesissues du service qui met en place l’API. Un très bon exemple de stratégie d’API est celui de Twitter.Le service permettait aux entreprises de récupérer le flux d’informations d’un utilisateur. De nombreusessociétés se sont lancées dans le développement de logiciels et d’interfaces permettant d’organiser ce flux(chose que la version standard de Twitter ne permet pas). Certains procédés ont eu un tel succès queTwitter les a rachetés. Une API peut ainsi être un moyen d’externaliser l’innovation tout en gardant lecontrôle sur les données sources. 56
  • 64. tions explicites entre les personnes ne sont pas directement utilisables par les systèmes derecommandation. Pour résoudre ce problème, il est possible de se baser non plus sur legraph social explicite mais sur le graph social implicite. C’est ce qu’a fait une équipe deGoogle en mesurant les interactions des utilisateurs avec d’autres utilisateurs et avec desgroupes d’utilisateurs [ROTH et al.(juillet 2010)]. Une autre solution consiste à recher-cher dans les graph sociaux des éléments qui permettent de rapprocher les utilisateurs parintérêts.4.4.4 Conclusion : des systèmes perfectibles aux résultats orientés La recommandation basée sur le contenu permet de considérer l’ensemble des pro-duits d’une d’offre et a l’avantage de gagner en pertinence au fur et à mesure que lesutilisateurs notent les produits. De plus, elle s’adapte plus rapidement aux changementsde comportement des utilisateurs. Quant aux systèmes basés sur le filtrage collaboratif,ils ont l’avantage de produire des recommandations plus performantes lors des premierscontacts avec l’utilisateur. Ils sont également plus performants sur les larges gammes deproduits aux attributs fortement différenciés.Ainsi, chaque système possède ses forces et ses faiblesses, l’objectif des systèmes de re-commandation hybrides étant de combiner les deux méthodes afin de réduire l’influencedes différents problèmes sur la qualité de la recommandation. Par exemple, des systèmespermettent aux utilisateurs d’ajouter des tags à un contenu. Ils enrichissent ainsi les méta-données qui lui sont associées [AURAY(2007)]. Dans l’absolu, il n’est donc pas possible dedésigner un système comme meilleur que l’autre, une méthode comme plus performantequ’une autre. La sélection du système doit s’effectuer en fonction de « la quantité d’in-formations disponibles à propos de l’ensemble des clients, de la quantité d’informationsdisponibles à propos du consommateur, de la quantité d’informations disponibles à proposdes attributs des produits, de la stabilité de la structure des préférences des consomma-teurs et des changements dans le marché adressé. » [ARIELY et al.(2004), p. 84] Uneautre conclusion s’impose, la quantité de données disponibles influence la qualité de larecommandation. Un des domaines stratégiques des systèmes de recommandation seradonc la capacité à produire, extraire et qualifier des données associées aux utilisateurs etaux produits.Enfin, les systèmes de recommandation sont la cible privilégiée d’une théorie portée par EliPariser. D’après lui, les filtres et autres systèmes permettant de personnaliser les résultatsd’une recherche font courir le risque à leurs utilisateurs de s’enfermer dans une « chambred’écho »[INGRAM(31 mai 2011)]. Un utilisateur serait alors uniquement confronté face àdes informations avec lesquelles il est déjà en accord. « All of this is fairly harmless when information about consumer products is filtered into and out of your personal universe. But when personalization affects not just what you buy but how you think, different issues arise. Democracy depends on the citizen’s ability to engage with multiple viewpoints ; the Internet limits such engagement when it offers up only information that reflects your already established point of view. » [PARISER(22 mai 2011)]Pour soutenir cette thèse, Eli Pariser montre clairement que les algorithmes ne sont pascapables d’effectuer toutes les tâches propres à un éditeur [PARISER(26 mai 2011)]. Parexemple, ils sont totalement incapables de faire preuve d’anticipation puisqu’ils ne fonc-tionnent que sur des données qui existent déjà. 57
  • 65. Pourtant, une étude qui a mesuré l’effet d’un système de recommandation sur fragmen-tation de la consommation a trouvé des résultats différents. Au contraire, il s’avérait quela recommandation augmentait l’homogénéité des choix des consommateurs. À la fois viaun effet de volume (les sujets consommaient davantage avec un système de recommanda-tion et étaient donc plus susceptibles de choisir les mêmes produits) et via un effet surles goûts des consommateurs [FLEDER et al.(3 mars 2010)]. Mais comme l’ont soulignéles auteurs de l’étude, il ne s’agissait là que de l’analyse d’un seul système de recom-mandation, « other technologies could lead to different results ; for example, a system thatrecommended the same product to everyone would clearly create commonality. » [Ibid., p.31]Le risque que décrit Pariser n’est pas nul, mais il convient de souligner que si les systèmesde recommandation en sont les principaux facteurs, ils peuvent également se révéler êtrela principale solution. Ils sont développés pour obtenir des résultats bien précis et peuventtout à fait tenir compte de ce biais. Il appartient aux services qui les mettent en placede réfléchir à la stratégie à adopter et aux conséquences qu’elle entraîne. Par exemple,est-ce qu’un service de VOD a intérêt à choisir un système qui recommande uniquementses meilleurs contenus (les plus vendus, ceux possédant les meilleurs critiques, etc.) ou unsystème qui s’efforce de diversifier au maximum ses recommandations ? Faut-il maximiserles revenus provenant d’un faible nombre de titres ou donner sa chance à l’ensemble d’uncatalogue ? 58
  • 66. Troisième partie Les filtres et les stratégies deprescription à l’épreuve du marché de la VOD 59
  • 67. Chapitre 5Les stratégies éditoriales desplateformes de VOD, quelle place pourla prescription ?5.1 Le rôle d’une stratégie éditoriale : la différenciation Les plateformes de VOD apparaissent logiquement comme l’évolution des vidéo-clubs.Pourtant, le service de VOD qui a fourni le plus de séances payantes en 2010 est TF1Vision [YECA(février 2011)], une société rattachée à la populaire chaîne de télévision. LaVOD doit donc davantage être appréhendée comme une évolution propre à l’ensembledes entreprises dont l’activité est de commercialiser des accès à des contenus vidéos. Cefaisant, les services de VOD peuvent s’inspirer de plusieurs secteurs pour bâtir leurs stra-tégies : les grandes surfaces alimentaires (GSA), les grandes surfaces spécialisées (GSS),les vidéo-clubs et les chaînes de télévisions.Les GSA et les GSS utilisent principalement deux leviers pour augmenter leurs ventes,les promotions et la PLV (publicité sur le lieu de vente). Les vidéo-clubs sont davantagetournés vers la fidélisation des consommateurs et cherchent à leur fournir les contenusqu’ils désirent. La problématique consiste alors à définir le nombre de copies d’un titreà acheter et calculer à partir de quand la mise en location d’un titre n’est plus rentable[PASTERNACK et DREZNER(1999)]. Un des principaux attributs stratégiques de cesdeux activités est l’implantation géographique des magasins.Les chaînes de télévisions, quant à elles, sont dans une logique de segmentation des publicspar tranches horaires et par thématiques. La compétition entre les chaînes a lieu à chaqueinstant et l’acquisition en exclusivité de programmes populaires leur permette de sécuriserune partie de leur audience. La programmation d’une chaîne de télévision est donc d’uneimportance stratégique majeure.Il est possible de décliner les problématiques de ces différents marchés à celui de la VOD.Par exemple, l’implantation géographique correspond à une question d’accessibilité duservice et se traduit pour la VOD dans le choix des moyens par lesquels le service seraaccessible (sur les boxes d’Orange, de Free ou bien pour les PC, les Mac, etc.). Mais lasituation concurrentielle des services de VOD se rapproche davantage de celle des chaînesde télévision. Lorsqu’un consommateur allume son poste de télévision ou se rend sur lapage de sa boxe qui référence les différentes plateformes de VOD disponibles, une questionse pose : quelle chaîne/plateforme va-t-il choisir ?Les chaînes de télévision ont répondu à cette question en se différenciant entre elles, cha-cune adoptant un positionnement particulier. Cela a d’abord été rendu possible par l’inter- 60
  • 68. médiaire d’une « programmation linéaire » où à chaque moment de la journée correspondun programme adapté à la cible visée. Puis, par le développement des chaînes thématiquesqui proposent des programmes pour une seule et unique cible [CAILLER(2011), p. 132].Bien qu’apparemment limitée pour la VOD, la réintroduction d’une temporalité dans lesprocessus de consommation des contenus délinéarisés pour créer des « rendez-vous » estsimple à mettre en œuvre. En revanche, assurer un positionnement aux services de VODse révèle bien plus compliqué. Les chaînes de télévision parviennent à se différencier lesunes des autres en diffusant des contenus différents. Or, sur le marché français de la VOD,les exclusivités sont quasiment inexistantes. Les services de VOD ont donc intérêt à sedifférencier dans la façon dont les contenus sont présentés aux consommateurs. Ils ontalors développé différentes stratégies éditoriales.La fonction d’éditeur consiste littéralement à prendre soin d’un contenu. Dans l’industriedu livre, il s’agit de favoriser la rencontre entre la production littéraire d’un auteur etun public [VIGNE(2008), pp. 43–45]. Dans le secteur des médias, cette fonction consisteavant tout à sélectionner et à mettre en avant des contenus. Bien que l’on parle souvent depolitique éditoriale, soulignant par là le pouvoir qui lui est déféré, l’expression de stratégieéditoriale nous conviendra davantage. Celle-ci nous permet de mettre en avant le rôleéconomique de la fonction d’édition. Par cette expression, nous entendons définir tous lesmoyens qui ont pour conséquence la mise en avant d’un contenu de manière directe (larubrique « Nouveautés ») ou indirecte (un interview d’un acteur au sujet d’un film). Afin d’illustrer ce sujet, nous allons étudier plus précisément les sites Web de troisservices de VOD. A priori, il est étrange de s’intéresser à des interfaces Web alors que lesboxes concentrent plus de 90 % de la consommation de VOD. Néanmoins, c’est un choixqui se justifie aisément. Premièrement, les interfaces développées pour les boxes restentsommaires. Les interfaces Web sont, à ce jour, bien plus riches et plus interactives. Dansun souci de prospection que ce travail de recherche tente de conserver, il nous a semblé plusjuste de nous intéresser aux interfaces les plus évoluées, celles qui sont susceptibles d’êtreadaptées pour les boxes. Deuxièmement, il ne faut pas oublier que le marché français de laVOD est très particulier. La France est un des pays qui compte le plus de foyers accédantà l’IPTV, aussi bien en pénétration qu’en valeur absolue. Le reste du monde consommede la VOD principalement via les boitiers des cablo-opérateurs, les consoles de jeux et leslecteurs Blu-ray/DVD connectés à Internet. Sans compter que le marché de la télévisionconnectée est promis à un développement important. Cette dernière innovation a permisaux individus de naviguer sur Internet et/ou à accéder à des applications plus aboutiesque sur les boxes. L’analyse des sites Web des services de VOD se justifie donc par lefait que l’évolution des modes de consommation de la VOD et l’évolution des hardwaresy permettant l’accès convergent vers le développement d’interfaces riches et interactives.Par ailleurs, l’ensemble des réflexions qui seront développées par la suite portent plus surles stratégies éditoriales mises en place que sur les questions d’utilisabilité, de design oude conception. Nous avons choisi d’analyser les services de VOD suivants : FilmoTV, TF1 Vision etUniversciné. Nous nous sommes attachés à analyser uniquement des offres proposant desfilms de cinéma et des séries de télévision. Nous avons également privilégié des services nepossédant pas un accès direct aux consommateurs via l’intermédiaires d’une offre Internetou de télévision payante. De tels services sont plus enclins à développer de nouvelles stra-tégies commerciales ou marketing pour se démarquer de leurs concurrents. Enfin, plutôtque de comparer des offres et sociétés similaires dans l’optique d’une analyse concurren- 61
  • 69. tielle, nous avons préféré étudier des offres totalement différentes. Le marché de la VODn’étant pas encore mature, les offres et stratégies de chaque acteur sont encore susceptiblesd’évoluer. Effectuer un panorama des stratégies envisageables nous a semblé préférable,tant d’un point de vue universitaire (hétérogénéité des acteurs analysés) que du point devue professionnel (connaissance générale des acteurs du marché).Le choix des sociétés analysées a été orienté par le fait que nous désirions étudier à la foisles services de VOD à l’acte et les services de SVOD. C’est pourquoi nous avons retenuFilmoTV, la société proposant une offre de SVOD la plus aboutie en 2010. FilmoTV estune filiale du distributeur de films Wild Bunch. Lancée en 2008, l’offre principale de ceservice est un abonnement mensuel à 9,99 e permettant d’avoir accès à une cinquantainede films dont la moitié est renouvelée chaque mois. FilmoTV est accessible depuis Internetet depuis les principales boxes.Nous souhaitions également étudier le service de VOD d’un important acteur de l’audio-visuel français afin de voir comment il s’adapte à ce nouveau marché. Nous avons alorschoisi TF1 Vision, filiale de TF1 Vidéo. Lancé en 2005, ce service propose de la VOD àl’acte accessible depuis Internet et depuis les boxes de Free, Bouygues Telecom et Numeri-cable.Enfin, il nous a semblé intéressant d’analyser un service se positionnant sur un marchéde niche. Si les TIC favorisent l’émergence de ces entreprises, nous voulions voir si cesdernières se différenciaient des services plus généralistes dans leurs relations avec leursclients. Nous avons donc retenu Universciné. Une plateforme de VOD à l’acte lancée en2001 par un regroupement d’une cinquantaine de producteurs et de distributeurs indé-pendants français. Le service est accessible en ligne et depuis les boxes de Free. Le chiffred’affaires d’Universciné en 2010 est situé entre 1 million et 1,2 million d’Euros pour 400000 actes (contre 150 000 en 2009) [IDATE(15 juin 2011b), p. 11].5.2 La difficile expression d’une identité de marque à travers les contenus Les contenus mis en avant sur les plateformes de VOD le sont pour deux raisons : ilssont récemment arrivés dans le catalogue et/ou ils sont susceptibles d’attirer l’attentiondes utilisateurs ciblés. Chaque plateforme tente de valoriser ces contenus qui ont davan-tage de chance d’être consommés que les autres. Si elles s’y prennent toutes d’une façonparticulière, elles n’en partagent pas moins des rubriques communes.5.2.1 Les nouveautés Les trois plateformes étudiées ont toute mise en place une rubrique « Nouveautés ».Accéder à cette rubrique présente peu d’utilité car les contenus n’y sont pas mis en formeet l’utilisateur se retrouvera simplement face à une liste de titres (entre 50 et 200). L’in-térêt de cette rubrique vient donc essentiellement du rôle qu’elle occupe dans la paged’accueil des services. La sélection des contenus y est plus affinée (entre 4 et 12 titres) etest directement liée à l’importance de la rubrique pour les plateformes de VOD.Ainsi, pour TF1 Vision les nouveautés sont la première chose que voit l’utilisateur. Lesfilms mis en avant possèdent une forte notoriété (Largo Winch 2, Rien à déclarer, LeDiscours d’un roi) et s’accaparent à tour de rôle une grande partie de l’espace visuel. Larubrique tient donc une place primordiale au sein de la plateforme et sert de point d’en-trée. On y trouve un film de chaque grand genre (comédie, action, comédie dramatique, 62
  • 70. Figure 5.1 – Page d’accueil de TF1 Vision et sa rubrique « Nouveautés » au premier plan.drame, etc.) de manière à satisfaire le plus grand nombre d’utilisateurs.La rubrique « Nouveautés » de FilmoTV possède beaucoup moins d’importance. Reléguéedans un petit espace, elle est peu visible et ne permet pas de mettre clairement en avantles titres sélectionnés. Ces derniers relèvent de genres différents et possèdent une certainenotoriété même si ce ne sont pas des hits comme sur TF1 Vision. Nous en déduisons aisé- Figure 5.2 – Page d’accueil de FilmoTV et sa petite rubrique « Nouveautés ».ment que les nouveautés ne sont pas un attribut déterminant dans les services de VOD etSVOD proposés par FilmoTV. Ce positionnement est entièrement cohérent avec le modèleéconomique de la société. En effet, la VOD par abonnement relève d’une réglementationdifférente de la simple VOD et a pour principale contrainte de ne pas pouvoir propo-ser des films dont la date de sortie au cinéma est antérieure à 36 mois. Autrement dit, 63
  • 71. FilmoTV n’a pas le droit de proposer des nouveautés dans son offre principale. Il seraitdonc contreproductif de mettre en avant des titres relevant d’une offre secondaire. Nousn’en déduisons pas pour autant que la sélection des nouveautés importe peu à FilmoTV.Au contraire, la rubrique se doit d’être cohérente avec le positionnement du service. Faitsignificatif, les films que contient la rubrique « Nouveautés » sont en fait les titres précé-demment mis en avant dans la rubrique « La sélection FilmoTV ». Ces films sont donc loind’être nouveaux et cela confirme que FilmoTV ne cherche absolument pas à se positionnersur les nouveautés.La place qu’Universciné a accordé à la rubrique « Nouveautés » est proche de celle deTF1 Vision. Les films sélectionnés seront les premiers sur lesquels se porteront les yeuxdes utilisateurs. La sélection des titres, en revanche, est différente. Au nombre de douzeFigure 5.3 – Page d’accueil de Universciné et la rubrique « Nouveautés » au premier plan.apparaissant successivement dans le module, on peut les répartir en trois catégories. Lapremière comporte les films connus du public ciblé, la seconde regroupe des productionsqui ont été très discrètes lors de leurs sorties en salle et enfin la troisième est relative auxfilms de catalogue. Ici encore on retrouve la même volonté d’offrir la plus grande variétépossible de films et de genres afin d’attirer l’attention du plus grand nombre d’utilisateurs. Les rubriques « Nouveautés » ne semblent pas avoir pour objectif d’orienter le choix desconsommateurs, leur fonction prescriptive n’est pas développée. Ces rubriques cherchentavant tout à satisfaire un maximum d’utilisateurs et à s’adapter à leurs besoins supposés.Par ailleurs, en variant les genres et les types de films, les services donnent un aperçudu catalogue que l’utilisateur va retrouver sur la plateforme. Les nouveautés sont doncutilisées comme des produits d’appel mais pas pour assurer une différenciation du servicevis-à-vis de ses concurrents. En effet, les services partageant un même positionnementmettront en avant des nouveautés similaires. Il n’est pas rare de voir que les principalesplateformes de VOD choisissent d’utiliser le même film dans le titre de leurs newsletterspour accrocher le lecteur.Mais l’importance des rubriques « Nouveautés » n’est pas la même au sein des différentsservices. Pour TF1 Vision, qui vise le grand public, il est primordial que l’utilisateur trouvefacilement les films à forte notoriété qui sont récemment sortis. Il sera ensuite davantageamené à penser que c’est sur TF1 Vision qu’il trouvera le grand film qui vient de sortir enDVD. La logique d’Universciné est similaire à celle de TF1 Vision à la différence qu’elle se 64
  • 72. positionne sur les films indépendants et que le service de la chaîne de télévision a pensé sarubrique comme un véritable outil permettant de faire son choix. Sur Universciné, lorsquel’utilisateur sélectionne un titre, il sera amené sur la page du film correspondant. Sur TF1Vision, l’utilisateur verra d’abord un synopsis du film en question sans quitter la paged’accueil. Si le contenu ne lui convient pas, il ne sera pas contraint de revenir en arrièrecomme c’est le cas sur Universciné. Quant à FilmoTV, nous avons vu que la société n’avaitpas intérêt à s’investir dans cette voie. Si elle conserve une rubrique « Nouveautés », c’estavant tout pour satisfaire les utilisateurs qui recherchent des films récents. La différenceentre un film récent et une nouveauté est néanmoins peu marquée. Ce qui doit être consi-déré comme intéressant, c’est que FilmoTV minore la valeur des nouveautés et transfèreleur attrait sur une autre rubrique : sa sélection de films.5.2.2 Les selections de films Les rubriques « Sélection » permettent de mettre en avant plusieurs films sans raisonsapparentes. Ce ne sont pas des promotions, les contenus ne partagent pas de caracté-ristiques communes et ils ne sont pas nécessairement nouveaux. Ils ont simplement étésélectionnés par les services de VOD et expriment directement leur stratégie éditoriale.TF1 Vision comporte cinq rubriques assimilables à des sélections. Les deux principalesreprennent la même structure que la rubrique « Nouveautés ». Intitulées « Cinéma » et« Séries », elles présentent logiquement des contenus correspondant à leur dénomination.Les films sélectionnés sont, soit des titres antérieurement présents dans la rubrique « Nou-veautés », soit des films récents ne possédant pas assez de notoriété pour apparaître dansles nouveautés. Les rubriques « Nouveautés » et « Cinéma » sont donc fortement complé-mentaires, la dernière permettant de mettre en valeur des films dont l’audience potentielleest plus faible. Quant à la rubrique « Séries », elle se présente simplement comme une Figure 5.4 – Page d’accueil de TF1 Vision et sa rubrique « Cinéma ».sélection de séries populaires et récentes (The Walking Dead, Les Kennedy, Victorious,etc.). La troisième rubrique de TF1 Vision qui est assimilable à une sélection de films estun module diffusant en boucle une dizaine d’affiches de films. L’utilisateur y retrouvera 65
  • 73. des contenus provenant des rubriques « Nouveautés » et « Cinéma », ainsi qu’un ou deuxdirect-to-video aptes à satisfaire les envies d’action ou de frisson de certains. Les deux der-nières rubriques comportant des sélections de contenus sont dénommées « Exclusivités »(mais bizarrement les contenus sélectionnés ne sont pas tout le temps des exclusivités) et« Coups de cœur ». Ici encore, ces rubriques ne font pas preuve d’une stratégie éditorialeparticulièrement marquée. Il s’agit simplement de donner davantage d’exposition à desfilms déjà présents dans les précédentes rubriques. Figure 5.5 – Les rubriques « Exclusivités » et « Coups de cœur » de TF1 Vision.Chez TF1 Vision, les différents modules mettant en valeur des sélections de films sont uti-lisés d’une façon comparable à la rubrique « Nouveautés ». Il s’agit toujours de présenterdes contenus susceptibles de plaire au maximum d’utilisateurs. Les sélections permettentà la fois de diversifier les contenus et de prolonger l’exposition des nouveautés.Chez FilmoTV, la rubrique « La sélection FilmoTV » est le module le plus visible du site.Cinq films s’y partagent l’affiche. Certains d’entre eux sont des nouveautés et d’autresdes films de catalogue. Chaque film est présenté à l’utilisateur avec une courte phrase quisemble répondre à la question « Pourquoi regarder ce film ? » : Figure 5.6 – Présentation d’un film dans la rubrique « La sélection FilmoTV ».Les films présents dans la sélection de FilmoTV ne permettent pas à la plateforme de sedémarquer de ses concurrents car, pour la plupart, ils sont également disponibles dans les 66
  • 74. rubriques nouveautés des autres service de VOD. En revanche, la façon dont ils sont pré-sentés donne une vraie identité à FilmoTV. En effet, les arguments choisis pour convaincreles utilisateurs se situent au croisement de la culture mainstream et de la cinéphilie. Unpositionnement particulier qui différencie FilmoTV de ses concurrents. Grâce à sa sélec-tion, la plateforme requalifie chaque film et l’inscrit dans sa ligne éditoriale. Un nouveaufilm est alors avant tout perçu comme un film sélectionné par FilmoTV. Cette stratégiepermet également de mettre les films de catalogues au même niveau que les nouveautéset donc d’accroître leur valeur aux yeux des utilisateurs.La rubrique sélection joue donc un rôle central sur le site de FilmoTV. C’est le premierélément qui accueille les utilisateurs. Le choix des films est, comme toujours, apte à satis-faire un maximum d’utilisateurs. La société a choisi d’y mettre en avant des nouveautés,c’est-à-dire des films qui ne sont pas accessibles dans son offre d’abonnement mais qui lesont à l’unité. Cette sélection permet ainsi à FilmoTV d’attirer l’attention des personnesn’adhérant pas à son offre d’abonnement et celle de ses abonnés qui n’ont pas accès à cesfilms. Enfin, la rubrique exprime l’identité éditoriale du service qui est ensuite déclinéesur toute la plateforme.La rubrique « Sélection » d’Universciné est étonnamment très peu développée. Étonnam-ment car, étant donné le positionnement du service sur le cinéma indépendant et la grandeplace faite aux auteurs, il aurait été logique d’y retrouver une identité éditoriale forte (suivide l’actualité des cinéastes, des festivals et cérémonies, etc.). Au lieu de cela, l’utilisateurtrouvera un simple module contenant trois films. Les films sont représentés par une photo, Figure 5.7 – La rubrique « La sélection d’Universciné ».et non par l’affiche ou un recadrage de l’affiche comme c’est majoritairement le cas sur lesdeux autres plateformes. Ils sont décrits via l’intermédiaire d’un cours synopsis et d’unenote, sans que l’on sache a priori comment cette dernière est produite. À la vue des films,nous en déduisons aisément qu’ils ont été choisis pour leur notoriété auprès de la ciblevisée.L’absence d’identité éditoriale de la part d’Universciné peut s’expliquer de différentes ma-nières. Tout d’abord, ce service est un regroupement d’une cinquantaine d’ayants-droit. 67
  • 75. Il est donc délicat de mettre fortement en avant les films des uns au détriment des autres.Ensuite, l’identité d’Universciné est déjà bien connu de ses utilisateurs. En effet, le serviceeffectue peu d’achats de mots clés sur AdWords et bénéficie d’un très bon référencementnaturel sur des requêtes telles que « film indépendant » ou « vod auteur ». Un utilisateurarrivant sur le site aura donc fait une recherche très particulière ou connaissait déjà laplateforme. Enfin, cela est également dû au fait qu’Universciné n’a pas de réel concurrentet n’a alors pas besoin d’affirmer son positionnement via une identité éditoriale. Son iden-tité est seulement définie par le genre particulier de contenu proposé. Les rôles dédiés aux rubriques « Sélection » sont très variés d’un service à l’autre.Pour TF1 Vision et Universciné, elles permettent de présenter davantage de contenus sus-ceptibles d’être consommés par les utilisateurs. La possibilité d’apporter un soutien aupositionnement via la construction d’une identité éditoriale n’est pas utilisée par ces deuxservices. Les sélections sont uniquement envisagées sous un angle promotionnel. FilmoTV,elle, a choisi d’accentuer ce côté promotionnel tout en mettant en avant sa capacité à édi-torialiser son offre. Son identité éditoriale est ainsi plus visible, mais son positionnementest-il pour autant plus compréhensible par les consommateurs ? En regardant uniquementles premières rubriques apparaissant sur les pages Web de trois services étudiés, il est aiséde définir le positionnement TF1 Vision (les contenus mainstream) ou d’Universciné (lescontenus indépendants). Pour FilmoTV, cela est bien plus délicat. L’identité de ce servicereste moins aisée à appréhender au premier abord. Considérer cela comme un échec se-rait une erreur. Encore une fois, la principale offre de FilmoTV est celle de l’abonnement.Cette dernière sous-entend des relations plus fréquentes avec le consommateur, ce qui, apriori, autorise une identité et un positionnement plus complexes. Par ailleurs, l’objectifde FilmoTV n’est pas de se positionner via l’intermédiaire des contenus mais grâce à undiscours sur les contenus. Ce n’est donc pas sur les précédentes rubriques que les efforts dela plateforme se concentrent, mais sur les outils favorisant l’engagement de l’utilisateur.5.2.3 Les promotions et contenus exclusifs Il existe un dernier levier permettant d’exprimer directement l’identité d’une marqueà travers les contenus : les exclusivités. Celles-ci peuvent prendre deux formes, soit il s’agitde promotions, soit de contenus exclusifs. Mais dans les deux cas on ne les retrouvera quesur un seul et unique service de VOD. Ils peuvent ainsi se révéler extrêmement pertinentspour acquérir de nouveaux clients.Comme nous l’avons vu précédemment, TF1 Vision possède une rubrique « Exclusivités ».Mais les films mis en avant dans cette dernière ne sont pas des exclusivités, ce qui re-met en cause l’application de ce statut aux autres contenus présents dans cette catégorie.Cela semble normal car le régime de non-exclusivité est jusqu’à ce jour la règle en ce quiconcerne l’acquisition de films par les services de VOD [IDATE(15 juin 2011a), p. 28]. Enrevanche, une autre rubrique de TF1 Vision présente de réelles exclusivités. Située justeen dessous des nouveautés, elle met en avant quatre séries américaines très populaires.Les titres proposés dans cette rubrique ne sont pas tous uniquement accessibles via ceservice de VOD et, par ailleurs, le principe qui vise à proposer des épisodes de série lelendemain de leur diffusion aux États-Unis a été repris par plusieurs concurrents de TF1Vision 1 . En revanche, aucun de ces contenus n’a encore été programmé sur une chaîne 1. Cette offre commerciale est très intelligente puisqu’elle permet de récupérer une partie des individusqui s’adonnaient à cette pratique avant que cela soit légalement possible. Cela constitue un bel exempled’un usage d’abord créé par les utilisateurs et ensuite récupéré par les entreprises. 68
  • 76. Figure 5.8 – Les séries américaines que TF1 Vision propose en exclusivité.de télévision (payante ou gratuite). L’exclusivité est donc définie par rapport aux autresplateformes mais également par rapport à la télévision. TF1 Vision s’inscrit ici comme unprolongement de l’identité éditoriale de TF1. Un positionnement prolongé par le fait quela rubrique suivante se dénomme « Vu sur TF1 ».TF1 Vision possède également une rubrique « Bons plans » qui rassemble tous les contenusdont le prix de location varie entre 0,99 e et 2,99 e, soit au total une vingtaine de films.Présentés suivants l’ordre alphabétique de leur titre, les contenus sont très variés, passantdu téléfilm policier à une comédie avec Louis de Funès ou bien encore de Boudu à BuenaVista Social Club. Peu cohérent en apparence, cette rubrique vise avant tout à augmenterla consommation des contenus qui y sont référencés (des films de catalogue et/ou des filmsà très faible notoriété aux minimums garantis vraisemblablement peu élevés).FilmoTV n’a pas de rubrique mettant en avant les exclusivités. En effet, la société nepropose pas de séries, le seul genre contenu qui semble compatible avec le régime del’exclusivité. En revanche, le service de VOD possède une rubrique dédiée aux films dis-ponibles contre 1,99 e. Si la présentation y est tout aussi poussée que chez TF1 Vision(les titres sont classés par ordre alphabétique), la sélection apparaît beaucoup plus cohé-rente. Les films sont majoritairement à la fois connus et reconnus. On y trouve ainsi desréalisations de Tim Burton, Clint Eastwood, Christopher Nolan, etc.. FilmoTV parvientici à renforcer son positionnement à la croisée du mainstream et de la cinéphilie. Dans unmême temps, la société favorise la consommation de films de catalogue pour lesquels lesmarges dégagées sont plus importantes.Le cas d’Universciné est particulier. Aucune rubrique n’est dédiée aux promotions, pas plusqu’aux exclusivités. Pourtant, ce service de VOD a à sa disposition nombre de contenusqu’il est impossible de trouver légalement ailleurs. Mais ces exclusivités sont des exclu-sivités par défaut. En effet, Universciné est une société dont l’objectif est de favoriser laconsommation de films de niches, des films attractifs pour un nombre réduit d’individus.Logiquement, ce type de contenu n’intéresse pas les services de VOD grand public. Pource qui est des promotions, nous supposons que cette pratique n’a pas été jugée compatibleavec le positionnement de la société sur les films indépendants. Ces films s’inscrivent plei-nement dans la logique de l’« exception culturelle » et il serait donc étrange de les vendrecomme des produits communs. Une fois encore, l’importance des contenus exclusifs varie beaucoup en fonction desservices de VOD. L’acquisition de film en exclusivité n’étant jusqu’ici pas développée, ildemeure difficile pour les services de se différencier sur les contenus. L’IDATE y voit « unelimite à la mise en place d’opérations commerciales qui contribueraient au dynamisme du 69
  • 77. marché. »[Ibid.] Cette conclusion est peu discutable, mais elle ne prend pas en comptel’intérêt des utilisateurs. Ces derniers devront alors se renseigner sur la disponibilité ducontenu qu’ils désirent. Or, l’augmentation des coûts de recherche a pour conséquence delimiter les actes d’achats. Une situation qui n’est pas souhaitable dans la phase de déve-loppement que traverse la VOD. Néanmoins, l’impact des séries détenues en exclusivitépar TF1 Vision est assurément bénéfique à la société. Ces séries font partie des meilleuresventes de VOD de l’année 2010 [YECA(février 2011)]. De plus, elles s’insèrent logiquementdans le prolongement de la stratégie éditoriale de la chaîne. Si il fallait définir l’identité deTF1 Vision, cela s’effectuerait en premier lieu par rapport aux séries. Correctement misesen valeur, les exclusivités de contenus à fortes notoriétés assurent la construction d’uneidentité de marque puissante. La question de l’acquisition de films en exclusivité est doncloin d’être réglée.La problématique des promotions est tout aussi complexe. Leur capacité à acquérir desnouveaux clients semble évidente, tout comme son impact positif sur la consomma-tion. Pourtant, les promotions ne bénéficient pas d’une grande visibilité sur les pagesd’accueil des services de VOD. Cela est sans doute la conséquence des faibles margesde manœuvre dont bénéficient les éditeurs de plateformes. Sur un contenu au prix de4,99 e, ces derniers touchent une marge brute d’environ 0,20 e, soit 4 % du prix de vente[LECHEVALLIER(22 juin 2011)]. Dans ces conditions, il est difficile de faire des promo-tions sans sacrifier la rentabilité de l’entreprise. Sans exclusivité, la possibilité de développer une identité de marque uniquement grâceaux contenus est très limitée. Ils sont néanmoins en mesure d’affirmer le positionnementd’un service de VOD (grand public, cinéma indépendant, manga, reportages, contenuspour adultes, etc.). Ils constituent donc la première étape obligatoire pour la constructiond’une identité de marque. Les différents moyens permettant de mettre en avant des conte-nus peuvent commencer à préciser cette identité et assurer la différenciation des servicesentre eux. Ainsi, nous avons vu que les nouveautés et les séries détenues en exclusivité parTF1 Vision lui permettaient de se positionner comme un service de VOD grand public etde s’accaparer une partie de l’identité de TF1. Pour autant, cette stratégie d’adossement àl’identité d’une marque plus forte est réservée à un faible nombre d’acteurs sur le marchéfrançais. Une plateforme possédant une marque inconnue du grand public devra compteruniquement sur son service pour développer son identité. Dans cette situation, Filmo TVa choisi de mettre en avant un nombre réduit de contenus mais de les accompagner d’undiscours spécifique.Pour autant, les différentes formes de mise en avant des contenus servent avant tout àaugmenter la consommation et à attirer un maximum d’utilisateurs. C’est pourquoi l’iden-tité de marque d’un service de VOD se trouvera davantage exprimée dans les élémentspermettant de favoriser l’engagement des utilisateurs dans le processus de consommation.5.3 L’engagement de l’utilisateur via des contenus de marques « Customer engagement describes the level of a customer’s various "presence" in their relationship with the organization. The presences include physical pre- sence, emotional presence and cognitive presence. » [PATTERSON et al.(décembre 2006), p. 1] 70
  • 78. L’engagement est une notion encore peu étudiée par le marketing. En revanche, c’est unenotion bien connue des psychologues, ces derniers l’utilisent notamment pour décrire larelation qu’entretient un employé avec son travail et son entreprise. Plusieurs auteursont étudié cette littérature et l’ont mise au profit d’objectifs relevant du marketing et dela communication [HOLLEBEEK(décembre 2006)]. Il a ainsi été mis en avant que l’en-gagement du consommateur avec une marque est positivement corrélé à la loyauté duconsommateur envers la marque [HOLLEBEEK(8–10 février 2010)]. Un consommateurqui est fortement engagé dans la relation avec une marque sera plus enclin à re-achetercette marque. L’engagement joue donc un rôle dans le processus de fidélisation.Toutes les entreprises n’ont pas intérêt à favoriser un fort engagement du consommateuravec leur marque. Pour le secteur du vin par exemple, les consommateurs ont un enga-gement plus faible envers les marques présentes dans les rayons d’un supermarché quelors de la visite d’une cave au moment d’un séjour de tourisme vinicole [Ibid., p. 3]. Lesstratégies d’engagement doivent être cohérentes avec le positionnement de la marque etadaptées aux attentes de la cible.Pour permettre à un consommateur de développer un engagement fort avec une marque,il est nécessaire de lui mettre à disposition du contenu. Si les clients d’un supermarchén’ont pas un fort engagement envers les marques présentes dans le rayon des vins, c’estparce qu’ils ne peuvent rien faire d’autre que lire les quelques lignes présentes sur les bou-teilles (en attendant la réalité augmentée). Au contraire, la visite d’une cave permet d’ensavoir plus sur l’histoire du domaine, ses particularités, etc.. Si la marque ne permet pasau consommateur de découvrir un univers et de s’y immerger, l’engagement sera difficile,pour ne pas dire inexistant. La production de contenus par les marques n’est pas uneactivité récente, mais celle-ci a connu un fort développement ces dernières années. Ellepossède maintenant son propre champ d’étude qui a mené à l’élaboration de stratégie debrand content.Daniel Bô et Matthieu Guével expliquent dans leur livre que les stratégies de brand contententraînent le passage d’un modèle de communication focalisé sur le produit à un modèlerayonnant. Il ne s’agit plus (seulement) de mettre en valeur un produit que de lui adjoindredu contenu éditorial [BÔ et GUÉVEL(2009), pp. 71–74]. Ces contenus doivent se suffireà eux-mêmes, le consommateur doit y voir un bénéfice direct. Un contenu de marque doit« être intéressant avant d’être intéressé » [Ibid., p. 54]. Une stratégie de brand contentpeut poursuivre quatre objectifs [Ibid., p. 95] : – La construction de l’image de marque et de son identité ; – Favoriser les relations entre marque et consommateur ; – L’accroissement de la notoriété et de la visibilité de la marque ; – L’augmentation des ventes.La fin de ce chapitre s’attachera à analyser les stratégies de brand content mises en placepar les trois services de VOD que nous étudions. L’engagement des consommateurs, etpar là leur fidélisation, est particulièrement important pour ces entreprises qui ne peuventpas uniquement compter sur leurs produits pour attirer leurs clients. Nous tenterons alorsde comprendre le rôle des contenus de marque sur les stratégies éditoriales des services.Plutôt que d’appréhender les contenus en fonction de leur nature ou de leur objectif, nousallons les diviser en deux catégories qui nous permettra de mieux évaluer leur fonctionprescriptive.La première catégorie est celle des contenus éditoriaux. Ceux-ci sont directement rattachésà un film précis qu’ils mettent en avant. Il peut s’agir d’un interview du réalisateur ou desacteurs du film, d’un article ou bien encore de bonus comme par exemple un making-of.La seconde catégorie contient les contenus thématiques. Ces derniers mettent en avant 71
  • 79. un attribut partagé par plusieurs films. Cela peut être une sélection de films d’un mêmeréalisateur ou bien des films possédant une thématique commune. Dans ce cas, le contenuproduit par la marque est purement informationnel.N’ayant pas accès aux statistiques qui nous permettraient de mesurer le ROI (retour surinvestissement) des contenus de marque, notre analyse ne sera pas complète. Pour pleine-ment évaluer ces contenus de marques, il faudrait pouvoir mesurer le temps que passentles utilisateurs sur les services, les pages fréquentées, les modules utilisés, la fréquenced’utilisation des modules, l’impact sur la consommation, etc.. Notre analyse s’arrêteradonc à la compréhension de l’usage des contenus de marque par les services de VOD etaux bénéfices que l’utilisateur peut en retirer.5.3.1 Les contenus éditoriaux La question des contenus éditoriaux sur TF1 Vision sera rapidement traitée : il n’yen a aucun. Le service a choisi de ne pas donner d’informations supplémentaires sur lescontenus proposés. Nous en déduisons que les attributs et qualités recherchés par la cibledu service n’ont pas besoin d’être davantage mis en valeur. De même, les rubriques quipermettent de mettre en avant des contenus suffisent à orienter la consommation et àrépondre à un objectif d’augmentation des ventes. Enfin, l’identité du service est suf-fisamment compréhensible par la cible pour ne pas avoir à la préciser par ce type decontenu.Universciné propose deux formes de contenus à ses utilisateurs, des articles et des inter-views vidéos de réalisateurs et d’acteurs. La rubrique qui présente ces contenus occupeune place importante dans le page d’accueil du site. Les contenus éditoriaux ne sont pas Figure 5.9 – Exemple de contenus éditoriaux sur la page d’accueil d’Universciné.complémentaires des autres rubriques, ils ne viennent pas apporter un supplément d’infor-mation sur des films déjà mis en avant. Ils constituent donc bien un moyen à part entièrede focaliser l’attention des utilisateurs sur un film précis. Par ailleurs, ils sont associés àdes films dont la disponibilité est récente, ce qui est en mesure de renforcer leur attrait.Le rôle des contenus dans la construction de l’identité de marque du service est parti-culièrement visible. En mettant en évidence des personnalités plus ou moins connues dumilieu du cinéma indépendant (et majoritairement des réalisateurs), Universciné parvient 72
  • 80. à enrichir son identité et à s’associer à des personnalités positivement valorisées par sacible. D’une manière plus générale, en proposant son expertise via des articles ou desinterviews, Universciné se rapproche sensiblement d’un média spécialisé dans le cinémaindépendant.Pour FilmoTV, les contenus éditoriaux font intégralement partie du service. L’offre princi-pale est une offre éditorialisée, cette dernière s’effectuant via l’intermédiaire de différentscontenus. Ainsi, chaque film se voit adjoindre une présentation donnant des arguments enfaveur de son visionnement. Ils peuvent également se voir adjoindre des contenus à consul-ter après le visionnement, des interviews ou bien des contenus annexes (par exemple uncontenu associé au film Le Petit Nicolas était dédié à la bande dessinée). Les contenusvidéos produits par FilmoTV bénéficient d’une assez grande visibilité sur la page d’accueil,bien qu’étant situés vers le bas de la page. Grâce à des conceptions graphiques soignées,la présentation de ces contenus s’inscrit directement dans l’univers du film et les fait res-sembler à des bonus.Figure 5.10 – La présentation des contenus éditoriaux associés à Largo Winch II sur lapage d’accueil de FilmoTV.Les contenus éditoriaux produits par FilmoTV servent aussi bien à mettre en valeur lesfilms qu’à augmenter la satisfaction des consommateurs après le visionnement. Ils par-ticipent donc directement à la stratégie de fidélisation de la plateforme. De la mêmemanière qu’Universciné, le service affiche une certaine expertise grâce aux présentationsdes films. Mais contrairement à Universciné dont les articles sont indépendants et d’unecertaine longueur, les présentations de FilmoTV sont attachées aux films (au même titreque le synopsis) et sont relativement courtes. Elles s’inscrivent davantage dans une logiquepromotionnelle. Bien qu’il soit difficile de comparer FilmoTV à un média à part entière,force est de constater qu’il partage de nombreux points communs avec les pratiques édi-toriales des magazines de cinéma grand public (magazines dans lesquels les « critiques »de FilmoTV écrivent).5.3.2 Les contenus thématiques Si TF1 Vision produit des contenus thématiques, cette production reste limitée et pos-sède un statut événementiel. C’est le cas de l’opération mise en place à l’occasion de lasortie de L’Élève Ducobu. Dans une application, l’utilisateur pouvait regarder Elie Semounprésenter de manière humoristique une sélection de films. Il est aisé de comprendre l’inté-rêt d’une telle opération pour la construction de l’identité de la marque, mais il est plusdifficile de savoir si cela influence significativement la consommation. En effet, la sélectionde films n’était pas cohérente et les arguments donnés par Elie Semoun étaient succincts.Nous avons relevé une autre forme de contenu thématique produit par TF1 Vision lors de 73
  • 81. Figure 5.11 – L’application promotionnelle de TF1 Vision à l’occasion de la sortie deL’Élève Ducobu.la sortie du dernier volet de la saga Harry Potter. Le service avait alors mis en avant unesélection des précédents films de la saga. Un dispositif à la fois simple et pertinent maisqui ne permet pas à la plateforme de se différencier.Le service d’Universciné propose lui aussi des contenus thématiques à caractère événemen-tiel. Ces opérations consistent généralement en une sélection de films en rapport avec unfestival de cinéma qui fait l’actualité ou via un partenariat avec un autre média. De cettemanière, le service de VOD récupère les attitudes associées à ses partenaires. UniverscinéFigure 5.12 – Pavé présentant une sélection thématique de films sur Universciné en par-tenariat avec Les inrockuptibles.propose également des sélections de cinq films s’inscrivant dans une thématique parti-culière. Ces « programmes à explorer » sont renouvelés quotidiennement et s’intitulent« Deuxième chance », « En musique », « Adultère, mode d’emploi », etc.. Universciné par-vient ainsi à mettre en valeur des films tout en affichant son expertise sur les produitsqu’elle propose.FilmoTV possède également des sélections de films, par exemple autour d’un réalisateur,mais l’essentiel de ses contenus thématiques ne réside pas ici. La société a, entre autre, 74
  • 82. eu l’originale idée de proposer des « quizz cinéma », ces derniers s’inscrivant dans unethématique (horreur espagnole, Mexique, etc.). Moins original, mais plus compliqué à dé-velopper, FilmoTV a également entrepris de créer des liens entre ses différents films. Ainsi,chaque film est associé à plusieurs autres films selon un lien logique (« Également réalisépar », « Dans le même genre », etc.) ou selon une thématique (« Politiquement engagé »,« Films de caisses », etc.). Ces associations permettent à la fois de mettre en valeur des Figure 5.13 – Films que FilmoTV a associé à Largo Winch II.films qui sont susceptibles de plaire aux utilisateurs et le film principal. En effet, LargoWinch II vous est présenté comme un film similaire à La Mémoire dans la peau, AnthonyZimmer et Basic Instinct. Si le consommateur a aimé l’un ou l’autre de ses films, il auraun sentiment positif vis-à-vis d’un film qui lui ressemble.La stratégie de FilmoTV se révèle donc être plus audacieuse que les deux précédents ser-vices. Non seulement la société met en valeur ses films et enrichit son image de marque,mais, de surcroît, elle donne une cohérence à l’ensemble de son catalogue de films. Figure 5.14 – La sélection de contenus de FilmoTV autour de Bertrand Blier.5.3.3 Conclusion Les trois services de VOD étudiés ont mis en place des stratégies de brand contentqui possèdent toutes un point commun, elles participent à la construction de l’identitéde la marque. Au delà de cet aspect, elles sont toutes très différentes. Ainsi, TF1 Vision 75
  • 83. a choisi de ne mettre en place que des opérations événementielles axées sur des contenusthématiques. La société se garde d’avoir une ligne éditoriale trop précise. Elle veut êtreperçue comme un service grand public, c’est donc en toute logique qu’elle propose descontenus qui s’appuient sur des attributs (actualités, personnalités) susceptibles d’inté-resser le plus grand nombre. Universciné mène une stratégie similaire mais en fonction desintérêts supposés de sa propre cible (mise en avant des réalisateurs, suivis des festivals,etc.). De cette manière, la plateforme acquiert un fort pouvoir prescriptif. C’est elle quidéfinit les réalisateurs à mettre en avant et les festivals auxquels il faut s’intéresser. Cetaspect d’Universciné cohabite avec des rubriques thématiques où la présence de la marquese fait moins forte. Pour autant, si le consommateur est plus libre dans son choix et quela sélection lui apporte des informations, comment savoir si ces sélections sont pertinenteset si elles l’aident ou l’influencent dans son processus de choix ? Présenter cinq films dansune rubrique thématique amène le consommateur à évaluer les films en fonction de cettethématique. Mais si aucune thématique ne l’intéresse, aucun bénéfice n’en sera retiré.Les rubriques thématiques nous apparaissent comme des outils intéressants mais dont lesmoyens d’accès et les utilisations doivent être diversifiés. FilmoTV a également comprisle bénéfice que peuvent représenter les thématiques et a choisi de les intégrer au niveaudes films afin de lier ces derniers entre eux. D’une manière générale la stratégie de brandcontent de la société est assurément la plus complète et la plus complexe. Possédant unfort pouvoir prescriptif en accord avec son offre principale, FilmoTV est parvenue à créeret à mettre en forme un univers très particulier. Elle illustre parfaitement le fait que « lamarque se présente non plus comme une institution à connaître mais comme un monde àfréquenter » [Ibid., p. 77]. Une stratégie qui est on ne peut plus pertinente pour un servicede VOD par abonnement.5.4 Le dépassement de la prescription au profil de l’élar- gissement du choix du consommateur Grâce à l’étude des stratégies éditoriales mises en place par les trois services de VODétudiés, nous sommes en mesure d’effectuer plusieurs conclusions. Tout d’abord, nousobservons que dans la majorité des cas, les contenus ne permettent pas aux offres de sedifférencier entre elles. Les différents moyens qu’utilisent les services de VOD pour mettreen valeur ces contenus sont, eux, en mesure d’affecter un positionnement aux services. Laconstruction de l’identité de marque des plateformes est ensuite assurée par des contenusproduits par la marque. Seuls ces derniers sont réellement en mesure de spécifier les mis-sions et objectifs des services de VOD étudiés.Ensuite, à l’exception de FilmoTV, il semble que les services n’ont pas développé leur ca-pacité prescriptive. Et cela malgré les nombreux moyens permettant de mettre en avantdes contenus. Les plateformes de VOD se montrent particulièrement prudentes en matièrede stratégie éditoriale. Elles se cantonnent à la mise en avant d’une pluralité de conte-nus capable de satisfaire les attentes du maximum d’utilisateurs. Plusieurs explicationspeuvent être envisagées pour expliquer cette faible utilisation de la prescritpion.Benghozi et Paris ont défini que la valeur d’un acteur prescriptif réside dans sa « capacitéà offrir une variété et une exclusivité. » [BENGHOZI et PARIS(2003), p. 225] L’absencede réelles exclusivités dans le marché de la VOD a pour conséquence de donner moinsde valeur aux stratégies de prescription. En effet, la capacité prescriptive des chaînes detélévision généralistes est démultipliée par le fait qu’une chaîne est la seule à diffuser uncontenu à un instant t. De plus, le choix du consommateur se trouve réduit à un nombre 76
  • 84. limité de chaînes. Dans le cas de la VOD, l’instant t n’a plus cours et si le consommateurn’est pas intéressé par les contenus mis en avant, il peut se rabattre sur les centaines oumilliers d’autres qui sont disponibles. Si les services de VOD ne mettent pas en place destratégie de prescription forte, c’est donc parce que sa valeur est beaucoup plus faibledans un univers de consommation de contenus délinéarisés.Une autre explication à la faible utilisation de la prescription par les services de VOD estliée à l’environnement dans lequel se développe ce marché. Internet a résolument donnédavantage de pouvoir aux consommateurs et les sociétés s’y sont adaptées en s’associantà ce processus. Elles ont mis en place des stratégies marketing focalisées sur l’individuqui permettent d’accompagner et de contrôler le pouvoir qu’elles délèguent aux consom-mateurs [PIRES et al.(2006), p. 946]. Le meilleur exemple de cette évolution est la partcroissante de la mass-customisation (personnalisation de masse) dans les stratégies desconstructeurs de produits électroniques grand public. Lors de l’achat d’un produit, cesentreprises donnent aux consommateurs la possibilité de créer leur propre produit en ef-fectuant des choix parmi de nombreuses options. Le consommateur a alors accès à unproduit adapté à ses besoins.Les différentes plateformes étudiées ont bien compris qu’imposer des contenus particuliersaux consommateurs n’a pas de sens dans le marché de la VOD. C’est pourquoi les servicescherchent à mettre en valeur des contenus divers aux attributs hétérogènes. En ce sens,la prescription se fait moins précise et s’étend sur plusieurs contenus. De cette façon, elleélargit le choix du consommateur et lui donne plus de pouvoir. Les sélections thématiquessont un bon exemple de cette stratégie. Elles élargissent le choix du consommateur à plu-sieurs films mais les services gardent le contrôle à la fois sur les films sélectionnés et surles thématiques retenues.Le mouvement de délégation du pouvoir de l’éditorial vers le consommateur a donc étéamorcé par les services de VOD. L’étape suivante réside dans la mise à disposition duconsommateur d’outils lui permettant de trouver le contenu adapté à ses besoins. À cejour, les plateformes mettent principalement en avant des nouveautés et des hits. Ellespostulent ainsi que les contenus premium sont ceux qui satisferont le plus de consomma-teurs. Il n’est pas ici question de remettre en cause cette hypothèse amplement vérifiéemais de tracer un parallèle avec la télévision. Lors du lancement de la TNT en 2005 etde l’arrivée de ses canaux supplémentaires, il était alors de bon ton d’affirmer que ceschaînes, avec leurs rediffusions et leurs programmes de niches, ne connaîtraient pas unavenir brillant. Pourtant, en 2010 les chaînes de la TNT représentaient près de 20 %de part d’audience [CSA(2011), p. 10] et même 24 % en mai 2011, devenant ainsi « lepremier agrégat en terme de part d’audience » [BAILLY(31 mai 2011)]. Philippe Baillymettait alors en évidence la complémentarité entre les chaînes traditionnelles et de leurspropres canaux sur la TNT [Ibid.].D’une manière similaire, nous pensons que permettre aux consommateurs d’avoir un accèssimple à des contenus vidéos de niches ou de catalogues peut se révéler être une stratégiecomplémentaire de la stratégie éditoriale des services de VOD. Cette stratégie ne peutêtre mise en place qu’en donnant la possibilité aux consommateurs de chercher et de dé-couvrir des contenus selon leurs propres critères. Mettre en avant des films de niche defaçon comparable aux hits aurait pour conséquence de brouiller l’identité du service touten conservant les limites liées aux mises en avant éditoriales.Le prochain chapitre se focalisera sur ces systèmes de recherche et de découverte de conte-nus. Ils nous permettra d’en effectuer une typologie, de comprendre leur fonctionnementet de mettre en lumière les bénéfices qu’ils apportent aux consommateurs. 77
  • 85. Chapitre 6Les systèmes de recherche et dedécouverte de contenus Lorsqu’un consommateur se rend sur une plateforme de VOD, nous supposons que soncomportement d’achat s’inscrit dans l’un des trois processus suivants mis en évidence parEvrard et al. [BAILLET(novembre 2009), p. 126] : – Processus de sélection non-planifiée, le consommateur n’a aucune idée du film qu’il veut louer ; – Processus de sélection à partir d’un ensemble évoqué (ou ensemble de considération), le consommateur connaît au moins une caractéristique du film qu’il veut louer (genre, acteur, réalisateur, etc.) ; – Processus de sélection prédéterminée, le consommateur sait à l’avance quel film il veut louer, sa décision est déjà arrêtée.Nous en déduisons que les systèmes de recherche et de découverte de contenus ont pourmissions d’accompagner les consommateurs dans chacun de ces processus. Nous pouvonsd’ores et déjà conclure que les systèmes de recherche sont dédiés à la résolution des proces-sus de sélection à partir d’un ensemble évoqué et des processus de sélection prédéterminée.Les systèmes de découverte, eux, conviennent avant tout à la résolution des processus desélection non-planifiée. L’analyse des enjeux liés à chaque processus de sélection et desréponses qui peuvent y être apportées nous permettra d’appréhender le rôle des différentssystèmes dans le fonctionnement d’une plateforme de VOD.Les trois services sur lesquels nous avons jusque là restreint notre étude n’étant pas suffi-sants pour ce chapitre, nous avons pris la décision d’élargir notre recherche à l’ensembledu marché des contenus dématérialisés. L’augmentation du nombre d’appareils autorisantl’accès direct à divers types de contenus a ouvert de nouvelles opportunités pour les dif-férents acteurs de ce marché. Ces derniers ont notamment compris que la découverte decontenu devenait une attente majeure des utilisateurs. Les acteurs les plus avancés dansla réflexion autour du content discovery 1 sont ceux des secteurs de la télévision et dela VOD [MOULDING(avril 2011)]. Si nos analyses se focaliseront principalement sur cesdeux secteurs, nous porterons également un regard sur les outils développés pour l’indus-trie du livre et de la musique. 1. La notion de content discovery (découverte de contenu) regroupe les trois systèmes que nous avonsdifférenciés : moteurs de recherche, outils de recherche et outils de découverte. Une telle distinction estinopérante dans le monde professionnel et ne nous sert ici qu’à mieux entrevoir les spécificités de chaquesystème. 78
  • 86. 6.1 Le moteur de recherche, prérequis d’une expérience utilisateur unifiée Le processus de sélection prédéterminée est a priori simple à accompagner jusqu’à sarésolution. En effet, dans l’idéal il n’existe que deux issues, soit la plateforme possède lecontenu désiré par le consommateur et ce dernier y accède, soit elle ne le possède pas etla requête du consommateur n’est pas satisfaite.Si la plateforme possède le contenu désiré, le processus de sélection est terminé. Mais ceschéma sous-entend que l’interface entre l’utilisateur et la plateforme est transparente etque celle-ci comprendra exactement la requête effectuée. Or ce n’est pas forcément le cas.Les performances d’un moteur de recherche peuvent fortement varier d’une plateforme àune autre. Ainsi, il suffit parfois d’une légère faute d’orthographe pour qu’un consomma-teur n’accède pas à un contenu pourtant disponible.Figure 6.1 – Résultat de la recherche "les chemins de la liberté" dans le moteur derecherche du Club Vidéo de SFR.Figure 6.2 – Résultat de la recherche "les chemin de la liberté" dans le moteur derecherche du Club Vidéo de SFR.La mise en place d’un moteur de recherche performant permet de réduire considérable-ment ces situations qui ne bénéficient ni à la plateforme, ni au consommateur. L’ajout d’unoutil de saisie prédictive aura pour conséquence de réduire le risque d’erreur lors d’unerecherche tout en améliorant l’expérience utilisateur en lui faisant gagner du temps 2 .Il se pose ensuite la question de la suite à donner au processus de sélection prédéterminéelorsque la plateforme ne possède pas le contenu désiré. Laisser le consommateur face à unedéception n’est certainement pas l’option la plus pertinente. Deux solutions non exclusivessont alors envisageables.Élargir le champ de la recherche. C’est ce qu’a choisi Orange qui effectue une recherchesur des sites Web partenaires et sur des sites Web appartenant à la société. Une solutionintéressante qui donne la possibilité au consommateur de découvrir l’univers d’Orange via 2. Un outil saisie prédictive est un algorithme qui prédit ce que l’utilisateur recherche en fonction despremières lettres ou premiers mots que ce dernier tape dans l’espace de recherche. 79
  • 87. l’intermédiaire d’un sujet qui l’intéresse. Plus étonnants sont les résultats qui redirigentvers des sites Web qui n’appartiennent pas à la société. Si cette stratégie est compatibleavec le positionnement d’Orange en tant que portail, elle semble bien plus difficile à mettreen place pour les autres plateformes de VOD qui sont uniquement reconnues comme unservice de location.Figure 6.3 – Propositions de résultat pour la recherche "mad men" dans le moteur derecherche de la plateforme VOD d’Orange : Video Party.Insérer des outils de découverte de contenus. Cette solution permet de réorienter leconsommateur vers d’autres contenus qui sont susceptibles de l’intéresser. Ainsi, Orangeprésente ses vidéos les plus regardées tandis que TF1 Vision fait défiler une sélection deses nouveautés.Simple en apparence, le moteur de recherche se relève être un important prérequis pourfournir une bonne expérience de navigation aux consommateurs. Conscientes de cet as-pect, les plateformes de VOD ont développé des moteurs de recherche en cohérence avecleur positionnement. Orange donne un exemple de sa capacité à agréger des contenus dequalité, Universciné met en avant les auteurs dans la présentation des résultats et TF1Vision prolonge la volonté pédagogique de la plateforme en donnant plusieurs explicationsà la non-disponibilité d’un contenu, etc.La plupart du temps, un consommateur n’est donc pas totalement dépourvu lorsque lecontenu qu’il recherche n’est pas sur la plateforme qu’il fréquente. Néanmoins, cette si-tuation montre une des limites du mythe de la VOD bâtit sur la disponibilité de tousles contenus. Cette situation a de grandes chances de se résoudre à plus ou moins longterme, entrainant alors une diminution de la valeur stratégique des contenus au profit desservices qui y donnent accès. 80
  • 88. 6.2 Les outils de recherche de contenus limités par les données sources Les outils de recherche de contenus sont directement associé aux processus de sélectionà partir d’un ensemble évoqué, il nous est donc nécessaire de mieux comprendre ce quece processus implique pour les films. L’ensemble évoqué signifie que le consommateurconnaît au moins une caractéristique du film qu’il recherche. Nous avons précédemmentvu que l’institut d’études QualiQuanti avait relevé les différents critères de choix d’unfilm. Un système de recherche pourra alors fonctionner sur la base des attributs suivants[QUALIQUANTI(septembre 2000)] : – Les attributs filmiques (principalement les acteurs, réalisateurs et les sujets des films) ; – Les attributs catégoriels (les genres) ; – Les attributs techniques (VF ou VOST, SD ou HD, etc.) ; – Les attributs expérientiels (comprenant le rapport aux bandes annonces, le bouche- à-oreille et les critiques) ; – Les attributs promotionnels (la perception de la campagne de promotion).Il est pour le moins difficile de concevoir un système qui permettrait de rechercher desfilms en fonction des campagnes de promotion des films. De même, l’intérêt de rechercherdes films en fonction de leurs caractéristiques techniques est très limité, 3D mise à part.Nous pouvons sans crainte écarter ces deux attributs du champ de données traité par lesoutils de recherche.La question des attributs expérientiels est plus complexe. Plusieurs études ont montrél’impact tant positif que négatif des critiques [DEBENEDETTI(2006)] et des rating 3[CHINTAGUNTA et al.(septembre/octobre 2010)] sur la consommation des films. Maisl’utilisation des critiques ou des notations par un service de VOD demeure fortementliée à son positionnement. En effet, les critiques des médias n’ont que peu d’utilité pourles films à forte notoriété où le consommateur a déjà connaissance de plusieurs critèrespour arrêter son choix (acteurs connus, bouche-à-oreille, etc.). En revanche, les critiquespeuvent être des sources d’informations non négligeables pour les films moins connus. Ilest donc significatif qu’Universcine agrège de nombreuses critiques provenant de différentsmédias (aussi bien Les Cahiers du cinéma que Gala). La mise en place d’un système denotation par les utilisateurs d’un service de VOD est plus difficile à réaliser. Sans unemasse critique de notes, le système se révèle totalement inefficace. Par exemple, un filmqui apparaissait dans le top des ventes de TF1 Vision avait une note de 0. Deux solutionsexistent pour résoudre ce problème, inciter les utilisateurs à noter les films ou acheterdes données à une autre entreprise. C’est cette dernière solution qu’a choisi Canalplay enintégrant les notations des utilisateurs d’Allociné. Pour conclure, il n’existe pas à notreconnaissance de service permettant aux utilisateurs de rechercher des films en fonctiondes critiques ou des notes obtenues par les films.Les attributs catégoriels sont utilisés par tous les services de VOD français. Ils rendentpossible une segmentation des contenus acceptée et utilisée par la majorité des consomma-teurs. Malheureusement, tous les services rencontrent le même problème avec ce systèmede recherche de contenu. Lorsqu’un utilisateur sélectionne une catégorie de film, il seretrouve face à des dizaines ou des centaines de films classés par ordre alphabétique. Le 3. La notion de rating correspond aux notes données aux films par les utilisateurs. C’est une pratiqueest très répandue chez les internautes. Par exemple, la plupart des blockbusters dépassent les cinquantemilles notations sur le site Internet d’IMDB. 81
  • 89. Figure 6.4 – Système d’« exploration du catalogue » de Canalplay.désagrément est similaire avec les recherches par attributs filmiques, mais il est de moindreampleur.La solution à ce problème réside dans le croisement des données afin d’obtenir un filtrageplus précis des films. C’est ce type de technologie que développe une société comme Jinni etque l’on retrouve mise en place chez le service de VOD de Belgacom TV 4 . Cette entrepriseisraélienne a pour objectif de permettre la recherche de films via plusieurs attributs fil-miques : les genres, les émotions/humeurs des films (humoristique, sexuel, suspense, etc.),les intrigues des films, les périodes (antiquité, XIXeme siècle, etc.), les lieux présents dansles films, les publics visés (soirée entre copains, enfants, etc.), les récompenses obtenuespar les films. Chaque film possède ainsi entre vingt et soixante tags. Le système permet Figure 6.5 – Tags associés au film The Duchess sur Belgacom TV.une exploration complète et en profondeur des films d’un catalogue. Il devient possible detrouver le film parfaitement adapté à des attentes précises. L’inconvénient de ce systèmeest qu’il demande un fort investissement de l’utilisateur. Si un consommateur recherchesimplement un film d’action divertissant avec des gangsters et des courses poursuites, ilse retrouvera de nouveau face à des dizaines de contenus.En portant notre regard au-delà du marché de la VOD, nous découvrons qu’un service 4. Belgacom TV est un cablo-opérateur belge qui a investi deux millions d’Euros dans Jinni[BYRNE(10 septembre 2010)]. 82
  • 90. de vente de musique en ligne comme Beatport a mis en place un système de recherchefonctionnant d’une manière intéressante. Beatport est une plateforme de téléchargementspécialisée dans la musique électronique. Créée en 2004, la société possède aujourd’hui uncatalogue dépassant les 600 000 titres et totalise plusieurs millions de téléchargements 5 .Lorsque l’on demande à Jonas Tempel (fondateur et CEO de Beatport) comment définirBeatport en une phrase, il répond : « Cela dépend à qui je parle. Si je parle à quelqu’un qui n’a pas de connaissance sur la culture DJs ou sur la musique électronique, je réponds généralement que Beatport c’est "iTunes pour les DJs". Si je parle à quelqu’un qui connaît le sujet et l’héritage de la musique électronique, je réponds que "Beatport connecte les DJs et les fans avec la musique qu’ils aiment". » [TEMPEL(28 janvier 2009)]Le comportement d’achat des utilisateurs de Beatport est fortement similaire aux utili-sateurs des services de VOD. Ils recherchent un titre particulier, ils recherchent LE titreparfait. Contrairement aux films dont le contenu peut être décrit, il n’est pas possible derechercher de la musique en fonction de ses propriétés intrinsèques. Il n’existe pas encorede système permettant de signifier que l’on recherche un morceau avec des claps en stéréo,une bass line de seize temps et un break avec une mélodie de synthé. Pour s’orienter dansleurs recherches, les amateurs de musique électronique peuvent se fier à deux attributs :les artistes et les labels. Beatport a repris cette structure en y ajoutant un filtre par genre(très perfectible) et un filtre temporel. L’utilisateur peut ainsi suivre facilement l’actualité Figure 6.6 – Le module « MyBeatport » et son système de filtres sur Beatport.de ses artistes et labels préférés. Il n’est plus obligé de se rendre sur les sites Internet dechaque label pour connaître la disponibilité d’un titre.L’inexistence de filtres temporels chez les acteurs de la VOD s’explique par le faible nombrede contenus nouvellement disponibles chaque jour. Mais il suffit de coupler un service deVOD à un service de télévision de rattrapage pour que le nombre de contenus ajoutés parjour soit multiplié et qu’un tel filtre trouve son utilité. Pour ce qui est des labels, nous 5. Pour comparaison, iTunes possède un catalogue d’environ 11 millions de titres et a atteint les 10milliards de téléchargements au début de l’année 2010. 83
  • 91. pouvons largement les comparer aux sociétés de distribution et de production cinémato-graphiques. Canalplay possède même une rubrique dénommée « Labels » qui référence, àla manière des genres, les principales sociétés de distribution. Mais il est bien le seul. Leproblème est que ces sociétés ne sont pas particulièrement connus des consommateurs.Elles ont pour habitude de concentrer leurs efforts de communication sur leurs films, passur leurs marques. En dehors du genre particulier des dessins animés, les majors ne sontaujourd’hui pas assez différenciées pour que leur simple nom soit une information per-tinente pour les consommateurs. Si vous demandez à quelqu’un à quoi lui fait penser lelogo de Warner Bros., il l’associera à Bugs Bunny ou aux Looney Tunes mais pas à TheDark Knight ou à Gossip Girl. De plus, le film est un produit infiniment plus complexe etrisqué qu’un morceau de musique où tout peut être modifié. Les sociétés de distributionne peuvent donc pas jouer le même rôle de marqueur qualitatif que les labels dans lesecteur de la musique.Par contre, la possibilité de suivre l’actualité des attributs filmiques pourrait facilementêtre adaptée au marché de la VOD. Les fans de Brad Pitt ou de Cédric Klapisch au-raient ainsi la possibilité d’être averti de la disponibilité d’un film avec ces personnalités.De même, les fans de films de vampires seraient ainsi tenus au courant des dernièresnouveautés du genre. Il est surprenant et à la fois significatif de ne pas trouver de telssystèmes pour les films. Significatif car le milieu du cinéma et de la VOD reste très cen-tralisé, les avis sont donnés par une élite (critiques ou blogueurs) et, comme nous l’avonsvu, les sites Internet des services de VOD sont presque uniquement constitués de moduleséditorialisés. Un service plus personnalisé où l’utilisateur se verrait proposer des contenusrelevant de ses propres goûts et attentes lui serait assurément plus utile et agréable. Les systèmes de recherche sont à ce jour très peu développés chez les acteurs du mar-ché de la VOD. La principale raison est que de tels systèmes demandent des bases deméta-données très complètes. Les données fournies par les sociétés de distribution com-prennent généralement le casting, le réalisateur, l’année de production ou de sortie envidéo, et le genre. Dans un souci d’homogénéité, les sociétés de distribution ne peuvent detoute façon pas produire leurs propres méta-données. La production de méta-données estdonc une activité amenée à se développer car, au-delà de leur intérêt pour la recherche decontenus, de nombreux acteurs réfléchissent déjà à les utiliser pour effectuer un meilleurciblage publicitaire [MOULDING(avril 2011), pp. 38–39].L’autre raison pour laquelle les systèmes de recherche sont très peu développés réside dansl’idée même de permettre aux utilisateurs de naviguer en profondeur dans les catalogues.Cela va à l’encontre de la tradition de programmation cinématographique et télévisuelleoù le spectateur est contraint de s’adapter aux choix que l’on a fait pour lui. Une tra-dition aussi bien partagée par les entreprises programmatrices que par les spectateurs.L’investissement nécessaire de la part des consommateurs et les coûts d’apprentissage deces outils sont alors de puissants freins au développement des systèmes de recherche.6.3 Les outils de découverte de contenus, entre norma- lisation, personnalisation et curation Nous définissons ici les outils de découverte de contenus comme des systèmes permet-tant à un utilisateur de se voir proposer des contenus pour lesquels il ne connaît pas apriori les différents attributs. Cela les différencie des systèmes de recherche qui proposentdes contenus en tenant d’un ou de plusieurs attributs définis par l’utilisateur. Les outils 84
  • 92. de découverte de contenus correspondent donc aux processus de sélection non-planifiée oùl’utilisateur n’a aucune idée prédéfinie du film qu’il veut louer.Une des solutions envisageable pour aider le consommateur dans son processus, est de luifournir des recommandations personnalisées. Ainsi, sur la base de différents critères (lescontenus qu’il a aimés, les contenus plébiscités par ses « amis » ou par des utilisateurs auxgoûts similaires, etc.), un système de recommandation personnalisé est capable de propo-ser des contenus parfaitement adaptés au profil d’un consommateur. L’intérêt de ce genrede système pour un service de VOD est double, d’une part il augmente la satisfaction desutilisateurs et, d’autre part, il permet à l’entreprise d’avoir une connaissance précise duprofil de ses clients. Malheureusement, il nous est impossible d’analyser l’utilisation queFigure 6.7 – Publicité pour le service de recommandation personnalisée de Belgacom TV.les consommateur font de ces systèmes ou d’évaluer leur efficacité. Leur fonctionnementn’est évidement pas précisé par les sociétés qui les mettent en place et effectuer un rai-sonnement avec pour seules données les observations de l’auteur sur ses propres profils neserait pas sérieux. Nous pouvons seulement leur appliquer les conclusions précédemmentformulées à propos des différentes formes de recommandation.Il existe d’autres outils permettant aux consommateurs de découvrir des contenus, nousles avons réparti en trois catégories : les tops, les sélections d’agents prescripteurs et lesoutils de « curation ».6.3.1 Les tops Les tops sont des modules qui regroupent les meilleurs films en fonction d’un critèreparticulier. Les tops que l’on retrouve le plus fréquemment sur les sites français de VODsont les meilleures ventes de la plateforme. Mais rien n’empêche de diversifier les critères.Ainsi, CanalPlay possède un top pour les films, les acteurs, les séries, les réalisateurs, lesmangas et les contenus pour enfants. De plus l’utilisateur peut y voir l’évolution de chaqueitem dans le classement (monte, descend ou stagne). Il est également possible de trouverdes tops qui tiennent compte des avis des critiques ou des notations des utilisateurs.De part leur fonctionnement, les tops ont pour conséquence d’accentuer la visibilité descontenus les plus populaires et la concentration des ventes. Ils seront donc plus facilementmis en avant par des services qui basent leur stratégie sur les nouveautés et les contenus àforte notoriété. En ne sélectionnant que les « meilleurs » films, les tops sont des outils trèsefficaces dans la réduction du risque perçu par le consommateur. Une efficacité accrue parle fait qu’ils sont simples à comprendre et à utiliser. 85
  • 93. 6.3.2 Les sélections d’agents prescripteurs À la différence des sélections réalisées par les entreprises, ce type de sélection reflètele choix d’une entité distincte de l’entreprise. Ces entités (personnalité ou marque) jouentalors le rôle de prescripteur.Ce moyen permettant aux individus de découvrir des contenus est particulièrement déve-loppé dans le secteur de la musique sous la forme de playlist ou chart. Beatport possèdeune section dédiée aux playlists d’artistes aux notoriétés plus ou moins grandes. L’intérêtde ces sélections pour les consommateurs est évident. Ils ont à la fois la possibilité dedécouvrir des nouveaux titres sélectionnés par un expert et de connaître les derniers titresque leurs artistes favoris ont appréciés.Cette forme de sélection est pourtant peu fréquente chez les acteurs de la VOD français.Seuls CanalPlay et le service VOD d’Orange semblent y avoir régulièrement recourt. Plu-sieurs raisons permettent d’expliquer ce constat. Dans le secteur de la musique, les listesjouent le rôle d’un filtre dans les nouveautés de la semaine ou du mois. La sélection permetde réduire le nombre de nouveauté à considérer de plusieurs centaines à une dizaine ouvingtaine de titres. Un tel filtre ne présente pas beaucoup d’intérêt pour une plateformede VOD où le nombre de nouveautés excède rarement la dizaine par semaine. Une autreraison tient au pouvoir de prescription très important que possède les DJs dans le milieude la musique électronique. En effet, les médias et critiques n’ont quasiment aucun impactsur un mouvement qui s’est construit pendant une vingtaine d’années dans l’ombre et quirevendiquait sa culture underground [KOSMICKI(2009)]. Il n’est pas possible de trouverdes prescripteurs aussi puissants et unanimement reconnus dans le marché de la VOD.Ainsi, la valeur des choix d’un obscur réalisateur de films d’art et d’essai ne sera pas lamême pour les utilisateurs d’Universciné que pour ceux de TF1 Vision. La difficulté desservices de VOD réside donc également dans le choix des prescripteurs à mettre en avanten fonction de la cible visée.En conclusion, même si ce genre de listes peut gagner en intérêt pour le consommateuren explorant la totalité du catalogue d’une plateforme de VOD, il restera à trouver lesprescripteurs qui ont une influence sur la cible du service. De même, il restera à trouverdes contreparties pour que les prescripteurs choisis acceptent de jouer ce rôle. Un surplusde visibilité lors de la sortie d’un film semble la solution la plus probable (à la manièrede la sélection d’Elie Semoun sur TF1 Vision au moment de la sortie de L’Élève Ducobu).6.3.3 Les outils de curation ou d’éditorialisation par les utilisa- teurs La curation est un concept qui prête à confusion et à débat. Il a d’abord été découvertsous la forme d’un « buzzwords » aux États-Unis au début de l’année 2010. Les curatorsdésignent désormais les internautes qui « font des choix, éditent des liens, les ordonnentet les diffusent » [CARDON(26 avril 2011)]. Les pratiques sont donc loin d’être nouvelleset le succès de la notion de curation tient davantage de ressorts marketing que d’observa-tions scientifiques [FRANK(12 février 2011)]. Pourtant, le concept n’est pas vide de sens.Comme l’explique Dominique Cardon, « l’un des enjeux de la curation est de considérerque cette manière individualisée de faire circuler de l’information peut avoir du sens etenrichir l’expérience des autres en donnant une personnalisation, un angle, une subjecti-vité nouvelle à l’information à laquelle nous nous exposons » [CARDON(26 avril 2011)].Selon nous, plusieurs outils assimilables à des systèmes de découverte de contenus s’ins-crivent dans cette optique. 86
  • 94. L’illustration la plus visible du concept de curation dans le secteur de la musique électro-nique, est la possibilité qui est donnée aux utilisateurs de créer leurs propres playlists. Dela même manière, IMDB permet à ses utilisateurs de créer des listes de films ou de per-sonnalités. Malheureusement, ces listes sont souvent d’un intérêt très limité, la majeurepartie (ou en tout cas la plus visible) étant constituée sur le principe des most overateddirectors et most underated directors. Les utilisateurs se livrant alors un match à proposdes acteurs et réalisateurs qu’ils détestent ou adorent 6 .Du côté du secteur du livre, Goodreads 7 à mis en place des groupes autour d’auteursou de sujets. En recréant un espace très proche d’un forum Internet, Goodreads favorise Figure 6.8 – Le groupe des fans de Stephen King sur Goodreads.la création de communautés d’information. Comme l’a montré Gensollen, ces dernièresentraînent un meilleur appariement entre l’offre et la demande [GENSOLLEN(2004), pp.17–21]. Les possibilités de découverte sont bien plus grandes et, en cela, plus diverses.Les groupes de Goodreads ne se cantonnent pas qu’aux livres mais créent des liens avecd’autres médias ou avec des événements. Chaque utilisateur peut également y exprimerses avis ou consulter ceux des experts du sujet, ces derniers devenant alors des prescrip-teurs.Goodreads n’est pas la seule entreprise à doter certains utilisateurs d’une capacité de pres-cription plus grande. GetGlue a mis en place un processus similaire. Cette applicationpermet à ses utilisateurs d’effectuer des ckeck-in non pas dans des lieux comme sur Fours-quare mais dans des contenus culturels. Chaque contenu possède sa propre page Internetavec son activité et son guru, une personne que GetGlue considère comme le plus grandfan du sujet. Le guru peut alors afficher sa propre recommandation dans un espace prévuà cet effet. 6. Il faut également noter l’existence de listes prodigieusement improbables, comme la liste « Actresses(and other female celebs) born on a Friday » qui comprend 62 entrées. 7. Goodreads est un site Internet qui se définit comme un réseau social pour les amateurs delivres et qui a développé son propre système de recommandation [CAIN MILLER(10 mars 2011)][HAZARD OWEN(16 août 2011)]. 87
  • 95. 6.3.4 Conclusion Les outils de découverte de contenus sont de nature très variée et ont des conséquencesqui peuvent êtres totalement opposées. Un top permet d’attirer l’attention des consom-mateurs sur un nombre limité de contenus et de limiter les risques qu’ils prennent aumoment d’effectuer leur choix. À l’inverse, une communauté d’information peut poten-tiellement augmenter le nombre d’alternatives à considérer. Le choix des outils à mettreen place doit donc être adapté à la cible du service et à la stratégie de l’entreprise. Unservice possédant une identité éditoriale forte prendra le risque de diminuer son influencesi il donne trop de pouvoir aux consommateurs. Mais un service qui se targue d’avoir desmilliers de contenus aura tout intérêt à donner la possibilité à ses utilisateurs d’explo-rer son catalogue de plusieurs façons (des tops, des sélections créées par les utilisateurs,etc.). Un top aura pour conséquence logique une concentration des ventes, un phénomènequi n’est pas bénéfique à l’ensemble de la filière cinématographique. À l’inverse, donnertrop d’informations aux consommateurs peut avoir pour effet de le décourager dans sarecherche.6.4 Les systèmes de recherche et de découverte de conte- nus en question Les systèmes de recherche et de découverte de contenus ont pour objectifs d’aider lesconsommateurs dans leurs processus de sélection. Étant donné que les services de VODcontiennent parfois plusieurs milliers de contenus, une telle aide peut se révéler fortementutile. Le besoin d’aider les consommateurs dans leurs choix est donc aisément identifiableet a été confirmé par plusieurs études [GEIBEN(juin 2010)]. En revanche, il est plusdifficile de savoir comment ce besoin est réparti. Vraisemblablement, il serait logique queles amateurs de contenus audiovisuels fassent plus facilement l’effort de s’accaparer lesoutils de recherche et de découverte que les consommateurs occasionnels de films. Une desévolutions des systèmes de recherche réside alors dans leurs adaptations au plus grandnombre de personnes. La problématique est de rendre simple et rapide une recherchecomplexe demandant à ce jour un fort investissement cognitif et temporel. Même si unetelle évolution n’est pas impossible à concevoir, les outils demandant un fort investissementde l’utilisateur (comme la recherche multi-critères) s’adresseront toujours à une cible decinéphiles ou d’amateurs de contenus audiovisuels. Ils cohabiteront donc nécessairementavec des outils de découverte très simples (les tops des ventes). Une approche cognitivede la problématique des différents processus de sélection permettrait de mieux s’adapteraux attentes de chaque cible d’un service de VOD.L’autre problématique à résoudre est celle du choix des outils que doivent privilégier lesservices de VOD. Le content discovery est un secteur d’activité encore en expérimentation.Les entreprises développent des solutions, les mettent en interaction avec divers acteurs(professionnels et consommateurs) et tentent de les améliorer. Ce n’est qu’à force derépéter ce processus qu’une innovation parviendra à « s’intégrer dans un réseau d’acteursqui la reprennent, la soutiennent, la déplacent. » [LATOUR(1988), p. 20] Il adviendra alorsun outil ou un ensemble d’outils plébiscité à la fois par les utilisateurs et par les services deVOD. Mais, pour le moment, ces derniers doivent eux-aussi s’adonner à l’expérimentationet développer les outils qui s’accordent le plus efficacement avec leurs stratégies. 88
  • 96. Chapitre 7Les rôles des systèmes derecommandation dans le marché de laVOD L’évaluation d’un système de recommandation demeure très limitée sans l’accès auxdonnées qui attestent de l’utilisation du service par les consommateurs. C’est pourquoi ilnous a semblé plus pertinent de nous intéresser à la façon dont les entreprises utilisent lessystèmes de recommandation. Que sont-ils sensés apporter aux consommateurs ? Quellesplaces peuvent-ils prendre dans une stratégie ? Comment sont-ils intégrés dans un service ?Pour apporter des éléments de réponses à ces questions, nous avons choisi d’étudier plu-sieurs sociétés possédant des systèmes de recommandation et qui évoluent dans le secteurde l’audiovisuel et du cinéma. L’objectif de notre étude s’inscrit davantage dans l’objectifde rendre compte des principales stratégies envisageables que de l’analyse exhaustive del’utilisation des systèmes de recommandation. Nous avons réparti les entreprises selon lemode de fonctionnement de leur systèmes de recommandation. En effet, nous savons queles performances des systèmes dépendent fortement des données qu’ils traitent. Ce faisant,l’utilisation des systèmes par les entreprises doivent être conditionnées aux données dontils ont besoin pour fonctionner.Les entreprises retenues l’ont été d’après plusieurs critères : – La place particulière de la société dans le secteur audiovisuel et cinématographique français (AlloCiné) ; – La domination de l’entreprise dans son secteur (Amazon et Netflix) ; – Le caractère innovant des stratégies des services développés (Cinemur, GetGlue et Jinni).Les présentations suivantes des entreprises nous permettront de mieux comprendre leurstrajectoires et leurs stratégies.AlloCiné AlloCiné a été fondée en 1991 par Jean-David Blanc et Patrick Holzman. Mais ce n’estque deux années plus tard que la société lance son activité en direction du public, un serviced’information pour le cinéma par téléphone : le 01 40 30 20 10 [ALLOCINÉ(mai 2011)].AlloCiné monte en puissance sur le Minitel avant de se tourner vers Internet en 1997.La société continue par le site son développement en direction des nouveaux moyens decommunication (téléphones portables) tout en cherchant à ajouter de nouvelles activi-tés commerciales à son cœur de métier qui reste l’information sur le cinéma. En 2003, 89
  • 97. AlloCiné profite de la mauvaise santé financière de Vivendi Universal pour retrouver sonindépendance. La recherche de nouveaux relais de croissance conduit AlloCiné à conclureun partenariat avec Canalplay [LE JOURNAL DU NET(octobre 2009)]. Ainsi, depuis oc-tobre 2009, le portail spécialisé sur le cinéma donne accès à l’ensemble du catalogueCanalplay, soit, à ce jour, plus de 3 500 films et une soixantaine de séries.Récemment, la stratégie d’AlloCiné a pris une tournure pour le moins surprenante. Eneffet, Grégoire Lassalle a annoncé sa volonté d’étendre le champ d’activité de l’entrepriseà la télévision et d’investir dans un système de recommandation qui permettra à Allo-Ciné « de passer dans d’autres sphères » [GONZALES(10 mars 2011)]. Ce dernier points’inscrit dans la volonté de la société de poursuivre son développement à l’international,ainsi, le PDG a pour objectif de faire passer le nombre de visiteurs uniques mensuels à 50millions d’ici deux ans. À ce jour, AlloCiné affirme avoir plus de 25 millions de visiteursmensuels sur l’ensemble de ses sites [ALLOCINÉ(2011)].Amazon En mai 1997, Barnes & Noble (le libraire le plus important des États-Unis avec trentemille employés et trois milliards de dollars de chiffre d’affaires) lance son site Internet. Sonconcurrent direct : Amazon (cent vingt-cinq employés et soixante millions de dollars dechiffre d’affaires). On ne donnait alors pas cher de la petite start-up fondée quelques an-nées plus tôt. Pourtant, 14 ans plus tard, Amazon est toujours là. L’entreprise a réussi àtraverser la crise de 2001 et celle de 2008. En 2010, le chiffre d’affaires d’Amazon estpassé à 34 milliards de dollars contre 24 en 2009. Quant aux bénéfices, ils ont aug-menté de 28% par rapport à 2009, passant de 902 millions à 1,15 milliard de dollars[MEDIA AMERICA(11 mai 2011)].Ce succès, l’entreprise le doit aux choix controversés de son fondateur, Jeff Bezos, pourqui l’orientation-client est la meilleure stratégie qui puisse exister pour une entreprise réa-lisant du B-to-C [BEZOS(octobre 2007)]. En effet, le principe d’Amazon est de prendresoin des clients [RIVLIN(10 juillet 2005)] afin qu’ils « puissent trouver et découvrir toutce qu’ils pourraient acheter en ligne »[AMAZON(25 janvier 2000)].Mais, fait surprenant, Amazon a annoncé en février 2011 qu’elle se lançait dans la VOD[KRAMER(22 février 2011)]. Accessible sous forme de streaming aux clients souscrivantà l’option Prime, le service de VOD est illimité et entre directement en compétition aveccelui de Netflix.Cinemur Cinemur est édité par MFG Labs. Elle a été créée en 2009 par trois professeurs : Pierre-Louis Lions (Collège de France, Dauphine), Jean-Michel Larsy (Dauphine), Olivier Guéant(Sciences Po) et un entrepreneur : Henri Verdier. Le métier de MFG Labs est le traitementet l’analyse de données. L’évolution actuelle des technologies de l’information et de lacommunication (TIC) entraîne une fragmentation et une spécialisation des marchés. Pourune entreprise, la problématique est de réussir à suivre l’évolution de ces marchés, à s’ypositionner et à en tirer des bénéfices. D’après MFG Labs, une entreprise n’est pas assezréactive et possède une structure trop coûteuse pour s’adapter à ces nouveaux marchés.La solution est alors de favoriser les innovations en dehors de l’entreprise. Pour cela, ilconvient de mettre à disposition des développeurs des données, sous la forme d’une API.MFG Labs propose donc de réaliser ce travail d’analyse et de mise en forme de données.De cette manière, les entreprises n’ont pas à rendre publics leurs données et peuvent tout 90
  • 98. de même bénéficier d’un nouveau point de vue sur leur business, de nouvelles solutionsde visualisation et de modélisation de leurs données. Enfin, MFG Labs met l’accent surle fait que l’utilisation des données par les utilisateurs passe par la personnalisation vial’utilisation des graphes sociaux.MFG Labs travaille sur des projets pour le compte de BNP-Paribas, Hachette et l’Inserm(établissement public).GetGlue L’histoire du développement de GetGlue est pour le moins particulière et reflète bienles principes qui dirigent sa stratégie. GetGlue est tout d’abord une société éditée parAdaptiveBlue, entreprise new-yorkaise dont le slogan est « Browse Smarter ». Une des pre-mières réalisations d’AdaptiveBlue a été BlueOrganizer, une extension pour le navigateurFirefox. Fondamentalement, celle-ci permet aux utilisateurs de surfer au travers d’objetsplutôt que via des pages Webs [SCHONFELD(12 février 2008)]. Ainsi, lorsque qu’un in-dividu regardait la fiche d’un film sur IMDB, l’extension lui proposait une série de liensen rapport avec le film consulté (location sur les principaux sites Internet, vidéos sur You-Tube, documents liés sur Google, etc.). L’objectif de cette application était de faciliter ladécouverte de contenus sur le Web et, surtout, la découverte de contenus pertinents pourl’utilisateur. Basée sur des technologies d’analyses sémantiques (Cf. infra), BlueOrganizerpermettait également à ses utilisateurs de « classer » les pages Internet consultées et d’yajouter des descriptions, de réécrire le Web selon les mots d’Alex Iskold, le fondateurd’AdaptiveBlue [MACMANUS(23 mai 2007)]. BlueOrganizer a évolué au fil du temps versune simplicité d’utilisation toujours plus importante et une plus grande pertinence.En novembre 2009, BlueOrganizer devient GetGlue. Ce changement de nom survient lorsdu lancement d’une nouvelle version de l’extension Firefox. L’interface utilisateur (UI) del’application est également modifiée, il est maintenant possible d’effectuer des checkinsdans des objets. Lorsque je regarde tel film, telle émission de télévision, si je lis tel ou-vrage, que je pense à tel sujet, que je bois tel vin, etc. tous les objets de consommation etles idées peuvent se prêter à un check-in, une notation et une critique via le nouveau sitede GetGlue. Le principe est toujours le même qu’au temps de BlueOrganizer, annoter desobjets. Seulement, au lieu de naviguer sur le Web, l’utilisateur navigue sur le site Internetde GetGlue et peut en sortit par un nombre de liens contextuels associés aux objets. Viacette évolution, AdaptiveBlue est parvenue a faire muter un service à l’intention d’une cibletechnophile à un service grand public [MACMANUS(26 septembre 2010)].Après avoir observé que le cœur d’utilisateurs utilisait principalement GetGlue à propos decontenus audiovisuels, et plus particulièrement ceux diffusés à la télévision, la société s’estdavantage spécialisée sur ce segment. Des partenariats ont été conclus avec les principauxstudios et networks. GetGlue met en avant leurs contenus en échange de stickers que lesutilisateurs peuvent gagner ou des bons de réduction pour les produits dérivés. En avril2011, GetGlue a dépassé le million d’utilisateurs [RAO(13 avril 2011)] et génère plus de12 millions de checkins et de notation par mois [VAN GROVE(3 février 2011)].Jinni Jinni a été fondée en 2007 par Yosi Glick et Izik Ben-Zaken. Sa principale activitéest le développement et la vente de technologie de recommandation. En décembre 2009,la société israélienne parvient à boucler une levée de fonds de 1,6 million de dollars[KEE(15 décembre 2009)]. À cette époque, Jinni avait déjà conclu des marchés avec des 91
  • 99. fournisseurs de technologie tels que SeaChange International et OpenTV. En mai 2010,alors que Google dévoile son projet GoogleTV, on découvre que Jinni apparaît dans laliste des entreprises avec qui la firme de Mountain View a conclu une alliance stra-tégique [WAUTERS(21 mai 2010)]. En septembre de la même année, c’est au tour del’opérateur de télécommunication belge Belgacom d’investir 2 millions de dollars dansJinni [BYRNE(10 septembre 2010)]. Conclu sous la forme d’un partenariat stratégique,l’accord a permis à Belgacom d’adjoindre un système de recommandation à ses servicesde télévision et de VOD. En mai 2011, Jinni achève une seconde levée de fonds com-mencée avec l’investissement de Belgacom et porte la somme à 5 millions de dollars[KASTELEIN(10 mars 2011)]. Jinni fournit aujourd’hui les deux tiers des cablo-opérateursaméricains (d’après ses dires, car la société ne peut pas les nommer) en technologie derecommandation.Netflix Netflix est une société californienne fondée en août 1997 par Reed Hasting et MarcRandolph. Elle débute son activité en 1998 [NETFLIX(14 avril 1998)]. L’objectif de l’en-treprise est de tirer profit des avantages possédés par le DVD par rapport à la VHS.Son business model, qui se révéla par la suite être un succès, peut se résumer aux pointssuivants : 1. L’envoi et le retour des DVD par la poste ; 2. La commande des titres s’effectue uniquement via Internet ; 3. L’obligation de souscrire à un abonnement donnant accès à 4 titres par mois que le client sélectionne à l’avance [NETFLIX(16 décembre 1999)] ; 4. L’élimination des délais de retours du DVD. Le client peut conserver le DVD le temps qu’il le souhaite (mais ne reçoit pas le suivant tant qu’il n’a pas renvoyé celui en sa possession) ; 5. La mise en place d’un logiciel (CineMatch) permettant d’aider le client à trouver le titre qui lui conviendra [NETFLIX(25 janvier 2000)].Néanmoins, si Netflix a été capable de développer une stratégie innovante, ce n’est paspour autant qu’elle en oublie les bonnes pratiques de ses prédécesseurs. À la manière deBlockbuster, la société californienne a noué des liens étroits avec les studios hollywoodiens.Les partenariats les plus attendus se situent au niveau des catalogues et du prix d’achatdes DVD. Comme Blockbuster, Netflix se voit proposer des prix avantageux en échanged’un pourcentage, non pas sur les locations, mais sur les abonnements (19,2 % lors dusecond trimestre de 2003) [COHEN et SLOANE(1er décembre 2002)].Comme l’avait annoncé Reed Hasting, « What Netflix is about is owning a transitionstage as rental converts to video-on-demand. » [Auteur inconnu(2004)]. Fin 2007, la so-ciété dévoile son service de stremaing. Le succès n’est pas immédiat, mais petit à petitNetflix est disponible sur toujours plus d’appareils et propose de plus en plus de conte-nus [ROTH(octobre 2009)]. En 2011, la société est devenu le service d’abonnement leplus grand du secteur de l’entertainment américain avec plus de 23 millions de clients[BOND(24 avril 2011)]. Netflix prépare maintenant son développement en Amérique duSud dans une premier temps [LAWLER(11 juillet 2011)] et en Europe dans un secondtemps [WALLENSTEIN et LODDERHOSE(15 juillet 2011)]. Maintenant que avons précisé les cadres dans lesquels ces sociétés évoluent, nous pou-vons passer à l’analyse du fonctionnement et du rôle de leurs systèmes de recommandation. 92
  • 100. 7.1 Les systèmes de recommandation basés sur le contenu AlloCiné a développé un système de recommandation basé sur le contenu. Sa large basede données concernant les films (la deuxième au monde en termes de volume) lui permetde couvrir un vaste champ de contenus. En plus des données principales utilisées pourdéfinir et calculer la recommandation associée à un film (genre, année de sortie, acteurs,etc.), AlloCiné a développé un système de tags permettant de mieux qualifier un film. Cestags sont en partie générés par l’équipe d’AlloCiné et en partie par les utilisateurs. Lapertinence de l’attribution de ces tags peut donc être remise en cause, ce qui expliqueraitqu’ils ne semblent pas systématiquement pris en compte dans les recommandations pro-duites.Comme nous l’avons précédemment dit, une des problématiques des systèmes de recom-mandation est le manque d’information. Plus le système dispose d’informations, plus larecommandation produite sera pertinente. Or, dans le secteur des bases de données desfilms, les informations disponibles sont limitées. Les tags ou les listes sont des moyens d’en-richir la base de données. Mais appliqués manuellement, ces outils sont longs à mettre enplace et souffrent de potentielles erreurs humaines qui fausseraient par la suite les résul-tats. Jinni a développé une solution basée sur les technologies de l’analyse sémantiquepour résoudre ce problème.L’analyse sémantique se réfère à des méthodes permettant de structurer un ensemble dedonnées hétérogènes et d’en extraire les principaux paterns [FITZ-GIBBON(2011)]. Il estainsi possible de « contextualiser » les résultats. De cette manière, si vous faite une re-cherche pour le mot "élection" dans un moteur de recherche sémantique, les résultats misen avant sont susceptibles de contenir les termes "campagne" ou "vote" sans nécessaire-ment contenir le mot "élection" [PANDIA(16 février 2009)].Jinni exploite de cette manière les critiques des utilisateurs de son site Internet et les méta-données associées aux films [HAINES(2011)]. Mais le plus gros du travail de tagging a étéréalisé par une équipe éditoriale. Afin de sélectionner les caractéristiques de classificationrelevantes, Jinni a mis au point le Movie Genome. Application au milieu du l’audiovisuelde ce que Pandora a inventé pour la musique, le Movie Genome s’attache à définir deuxaspects d’un film : l’expérience qui en résulte (les émotions et le ton du contenu) et l’his-toire qui y est présentée (les éléments de l’intrigue, la structure, les restrictions d’âge,etc.). Cela représente en tout plus de 2200 paramètres.Le système de recommandation mis en place par Jinni est en mesure de répondre plusprécisément à la problématique de la qualité que ne le sont ceux d’AlloCiné ou d’Amazon.Mais la vraie force de Jinni réside dans sa capacité à faire découvrir des contenus via leschamps de classification retenus par le Movie Genome. Au lieu d’accéder à un film par unerecherche ou des catégories limitées tels que les genres, le consommateur peut accéder àun contenu via une infinité de possibilité. Nous voyons que ces deux sociétés tentent d’apporter plus de données à leur sys-tème de recommandation. Pour cela, elles cherchent chacune à leur manière de mettre àcontribution leurs utilisateurs (tags ou critiques). AlloCiné peut également compter sur sesnombreux profils d’utilisateurs dans l’optique d’effectuer du filtrage collaboratif. Pour lesdeux entreprises, la recommandation est considérée comme une activité non stratégique.Chez Jinni, elle n’est qu’une des activités qu’il est possible de mener avec de larges basesde données. Chez AlloCiné, le système de recommandation n’est pas encore totalementachevé. Mais pour le moment, il n’est présenté que comme un module accessoire sur lesite Internet. Le cœur d’activité du site d’AlloCiné restant l’actualité du cinéma. Nous 93
  • 101. en déduisons que si l’entreprise française cherche à se perfectionner dans le secteur dela recommandation, c’est avant tout pour pouvoir être capable de répondre aux futursbesoins des services de VOD français et européens.7.2 Les systèmes de recommandation basés sur le fil- trage collaboratif Tandis qu’un magasin de location vidéo traditionnel réalise en moyenne 80 % de sesrevenus avec les 200 titres les plus loués, Netflix réalise 80 % de se revenus avec les 2 000titres les plus loués [NIEDERHOFF(mars 2004), p. 10]. D’après la société, cela est enpartie dû à Cinematch, son système de recommandation. Trois types d’informations sontutilisées par ce système [WILSON(2007)] : – Les films, regroupés ensuite par leurs caractéristiques communes ; – Les notes des clients, les titres qu’ils ont loués et les titres présents dans leur liste d’attente ; – La combinaison des notes de tous les clients de Netflix.Le logiciel ne possède donc que très peu de données personnelles. Mais ce peu de données,il le possède pour chacun des 23 millions de clients, chaque membre ayant noté en moyenne200 titres [NETFLIX(2010)]. Néanmoins, l’équipe de chercheurs en charge du logiciel était Figure 7.1 – Capture d’écran du système de recommandation de Netflix : Cinematch.confrontée à des difficultés de développement. Leur modèle était basé sur le « modèle duvoisin le plus proche » [BENNETT et LANNING(12 août 2007)]. Ce dernier consiste àcaractériser un film et ensuite à rechercher les films ayant des caractéristiques similaires.Par exemple, Il faut sauver le soldat Ryan aura pour voisin les films de guerre, ceux avec 94
  • 102. Tom Hanks et ceux réalisés par Spielberg [BELL et al.(mai 2009)]. Bien que performante,cette approche ne prenait pas en compte les dernières avancées en matières d’algorithmes.Par ailleurs, la recherche et la mise à niveau du système auraient demandé beaucoup detemps à l’équipe de Netflix [BELL et al.(16 février 2010)]. C’est pourquoi la société a eul’idée d’organiser un concours : 1 million de dollars au premier qui améliorera la pertinencede Cinematch de 10 %. 51 000 participants originaires de 186 pays se sont inscrit dans plusde 40 000 équipes. Trois semaines après le début du concours, les premiers participantsavaient déjà réussi à améliorer le système de Netflix [THORELL(22 septembre 2009)].Trois ans plus tard, le concours a été remporté par l’équipe BellKor’s Pragmatic Chaos,fruit d’une coopération entre des employés d’AT&T et la société autrichienne CommendoResearch.Le système de recommandation de Netflix tient une place particulière dans la société.D’abord vis-à-vis des professionnels pour qui il est présenté comme la preuve même del’efficacité de la recommandation. Vis-à-vis des utilisateurs ensuite. Cinematch possède unespace à part entière sur le site Internet de Netflix et, d’après la société, est utilisé dansla majorité des choix des consommateurs. Netflix va donc vraisemblablement continuer àaméliorer son système pour deux raisons : – Augmenter la satisfaction des utilisateurs. Soit en ajoutant de nouvelles formes de données (par exemples les métadonnées de Jinni), soit en spécialisant davantage le système sur des genres précis. Netflix a déjà développé une interface spéciale pour les enfants [SCOTT(13 août 2011)]. Cette stratégie peut parfaitement s’étendre à d’autres cibles. – Continuer à être perçu par les investisseurs comme le service de streaming le plus avancé d’un point de vue technologique.7.3 Les systèmes de recommandation sociale Cinemur utilise également des techniques d’analyse sémantique mais pour un tout autreobjectif. Cette jeune société française s’est spécialisée sur un type de donnée bien pré-cise pour créer ses recommandations, celles issues du graph social des individus. Cinemurpropose de repérer les films que les amis Facebook d’un utilisateur ont vu et d’agrégerleurs avis sur ces films. Cette fonction est sensée aider l’utilisateur à sélectionner les filmsqui ont le plus de chance de le satisfaire. Une des fonctionnalités de Cinemur permet dedemander à ses amis un avis sur un film précis. Dans ce cas là, ce n’est plus le système derecommandation qui interprète les goûts et les attentes de l’individu en fonction du film,mais directement ses amis. Il serait possible de multiplier les exemples à propos de sociétés qui ont mis en placedes systèmes et des processus innovants. Pour autant, nous ne serions pas plus avancéspour comprendre le rôle de la recommandation sociale dans un service de VOD. Cettetechnologie n’en est encore qu’à ses balbutiements et les nombreux acteurs qui se sontlancés dans ce secteur n’ont pas de modèles d’affaires clairement définis. Les innovationssont dans une phase où elles cherchent avant tout à convaincre les différents acteurs deleurs utilités. Elles cherchent également à agréger une audience. Car l’autre problème querencontrent fréquemment ces entreprises est que si l’utilisateur n’a pas d’amis inscrits surle service, il ne peut pas bénéficier des recommandations. Sans une masse critique d’uti-lisateurs, l’intérêt de ces services est aussi limité que leur avenir.Selon nous, il est très peu probable qu’un service uniquement spécialisé sur la recomman- 95
  • 103. dation sociale parvienne à se développer. Ils ne pourront y parvenir qu’une fois intégrés àdes services disposant déjà d’une base de clients conséquente. En cela, les sites dévelop-pant des systèmes de recommandation sociale sont avant tout des vitrines technologiquespour des sociétés qui attendent d’être rachetées.7.4 Les systèmes de recommandation hybrides Amazon peut miser à la fois sur le filtrage collaboratif qui a fait la renommée de sonsite Internet et à la fois sur la recommandation basée sur le contenu grâce à IMDB, la plusgrande base de données sur les films dans le monde, qui lui appartient. Les recommanda-tions produites par IMDB grâce à l’association du filtrage collaboratif et des tags. Commenous l’avons précédemment vu, IMDB possède également des listes. Ces listes (« les 100meilleurs films de 2010 », « les 100 meilleurs films policiers du Nouvel Hollywood », etc.)permettent d’éditorialiser la qualification de films. En effet, contrairement aux systèmesde tag qui définissent objectivement ce que contient le film (CIA, Aliens, avions, etc.), leslistes sont créées subjectivement selon des critères particuliers. Les listes sont un très bonmoyen pour adresser le problème de la qualité. Cela apporte davantage d’informationsqualitatives que les simples notes générales données par les utilisateurs. En revanche, il nenous est pas possible de savoir si ces listes sont créées par l’équipe d’IMDB ou bien uni-quement par les utilisateurs, ce qui réduirait leur pertinence. De même, il est très difficiled’appréhender le « poids » de ces listes dans le calcul de la recommandation.GetGlue utilise à la fois les technologies issues d’analyse sémantique et les données issuesdes graph sociaux. Mais contrairement à Jinni, GetGlue n’utilise pas ses données pourrendre la recherche de contenus plus flexible. Au contraire, GetGlue vise la simplicité.Ainsi, elle affiche avant tout une sélection de contenus similaires. Mais, là où la sociéténew-yorkaise se démarque des autres formes de recommandations, c’est qu’elle permet aux« gourous » d’un sujet de donner leurs propres suggestions. GetGlue donne également uneplus grande importance au contexte dans ses recommandations. En ce sens, elle se dirigevers une plus grande personnalisation de la recommandation grâce aux multiples donnéesqu’elle récupère sur des sujets variés. Les données qu’un utilisateur crée à propos d’unlivre peuvent en effet être réutilisées pour le calcul de la recommandation de n’importequel autre produit. La stratégie d’Amazon comporte des similarités avec celle d’AlloCiné. En effet, IMDBest l’équivalent américain d’AlloCiné. Mais il demeure une question à laquelle nous ne par-venons pas à répondre, celle de la potentielle synergie d’Amazon et d’IMDB au niveau de larecommandation. Il nous est à ce jour impossible de savoir si la recommandation produitepar Amazon pour son service de VOD utilise les données d’IMDB. A priori, IMDB poursuitla même stratégie qu’AlloCiné tandis qu’ Amazon se positionne davantage vers la person-nalisation des résultats de la recommandation. Nous sommes alors en mesure de mettreen lumière quelques points concernant le rôle de la recommandation dans la stratégie dugéant du e-commerce américain. Tout d’abord, il faut noter qu’Amazon bénéficie d’unavantage durable sur tous les autres acteurs du marché de la recommandation : elle est enrelation avec 130 millions de clients à travers le monde [FABER NOVEL(mai 2011), p. 8].Cela lui permet de bénéficier d’un des systèmes de filtrage collaboratif les plus performantsdu monde. Mais surtout, la société n’a pas besoin d’expliquer le fonctionnement de la re-commandation à l’utilisateur, elle n’a pas non plus besoin de lui prouver sa pertinence.Qui plus est, le service de VOD est destiné aux clients premiums d’Amazon, ceux qui ont 96
  • 104. une utilisation régulière de l’ensemble des services disponibles. Nous pouvons conclureque l’activité de recommandation de films d’Amazon fait partie du cœur de compétencede la société et qu’elle n’a pas intérêt à être différente de celles proposées pour les autresproduits. Il ne faut donc pas s’attendre à des innovations disruptives de la part d’Amazon,ni à ce que les données issues de son système de recommandation soient déployées chezd’autres acteurs de la VOD.Pour GetGlue, la recommandation n’est pas une de ses principales orientations de déve-loppement. En 2011, la société a totalement axé sa stratégie sur les outils permettantd’augmenter l’engagement de son audience et de la monétiser. Elle est assurément l’unedes sociétés les mieux positionnées pour remporter le marché émergeant du multi-taskinglié aux contenus audiovisuels.7.5 Conclusion : la recommandation, une technologie à contextualiser Les systèmes de recommandation peuvent ainsi prendre place dans des sociétés trèsdiverses et poursuivre des intérêts différents. Dans certains cas, la recommandation consti-tue une des bases de la valeur ajoutée du service. Dans d’autres, elle n’est qu’un produitdestiné à être vendu à des acteurs de la VOD et de l’IPTV. D’une manière générale, nousavons mis en lumière que la création d’un système de recommandation demande soit unebase de client conséquente, soit une riche base de métadonées. Mais dans les deux cas, ledéveloppement d’un système demandera un investissement en recherche et développementconséquent.Nous pourrions alors conclure que la recommandation sera constituée de technologies dé-veloppées par des sociétés spécialisées et achetées par les entreprises qui en ont besoindans leur offre VOD. Seulement, c’est oublier que la recommandation peut s’appliquerà quantité d’autres produits. C’est pourquoi les acteurs dont la location de vidéo neconstitue qu’une partie de l’activité ont tout intérêt à posséder leur propre système derecommandation. Il sera ainsi plus adapté aux données que l’entreprise est susceptible depouvoir traiter.La recommandation sociale, en se basant sur les données d’un acteur tiers, prend là toutson intérêt. Pourquoi est-ce qu’une société dépenserait de l’argent pour créer ou récu-pérer des données alors qu’elles existent déjà et qu’elles sont facilement accessibles ? Àcoup sûr, les données « sociales » constituent le prochain champ d’évolution des systèmesde recommandation. Il reste à savoir qui profitera réellement de ces données. En effet,celles-ci resteront, in fine, la propriété des réseaux sociaux. Les grands gagnants de larecommandation sociale seront peut être uniquement Facebook et Twitter. 97
  • 105. Conclusion générale 98
  • 106. L’objectif de ce travail de recherche était de documenter, de comprendre et d’évaluerles conséquences des systèmes permettant de faciliter les choix des consommateurs enmatière de VOD. La première partie de notre étude nous a permis de voir que le développement de laVOD repose sur plusieurs secteurs. Elle tente de concilier à la fois les mythes qui ontparticipé à l’élaboration d’Internet, les pratiques culturelles émergentes à la croisée de laconvergence et du transmedia, et les réalités économiques des secteurs du cinéma et del’audiovisuel. Il en résulte un produit commercial hybride, semblable à un DVD dématé-rialisé, et un modèle économique encore amené à évoluer. L’économie de la VOD pose unproblème au milieu du cinéma et de l’audiovisuel. Il est souhaitable que la France disposed’acteurs forts sur ce secteur afin de pouvoir résister à la concurrence de sociétés commeAmazon, Apple ou Netflix. Mais renforcer la position des acteurs traditionnels ne favorisepas l’émergence de modèles d’affaires adaptés à la distribution numérique des contenuset freinera la croissance du marché de la VOD. Il convient alors de s’interroger sur lesmoyens qui permettrait à des services de VOD innovants de se développer. Par exemple,quelles peuvent être les stratégies d’un éditeur de service lorsque son activité dépendexclusivement de l’accès aux boxes des FAI ? Comment favoriser l’arrivée de nouveauxservices lorsque les minimums garantis demandés sont de véritables barrières à l’entrée ?Comment les FAI doivent-ils contribuer au soutien de la création audiovisuelle et cinéma-tographique ?Afin de cerner les directions vers lesquelles les services de VOD pourraient focaliser leursévolutions, nous avons analysé les enjeux de la distribution de contenus culturels sur In-ternet. À travers plusieurs exemples, une conclusion s’est imposée : Internet et les TICentraînent une profonde redistribution des cartes au sein du marché de la culture. LesFAI et les constructeurs de matériels électroniques profitent du partage illégal de fichieret, dans un même temps, développent leurs propres offres légales. Nous avons égalementvu que régler le problème de l’échange illégal de fichiers sur Internet par des mesuresrépressives était impossible. Les individus réussiront constamment à court-circuiter lessystèmes de défense ou de surveillance mis en place. Les industries créatives sont obligéesde renouveler leurs modèles d’affaires. Un CD pour le consommateur est bien moindreaujourd’hui que dans les années 1990. Le ré-apparition progressive du vinyle dans lesgrandes surfaces spécialisées, en tant qu’objet, en est la meilleure preuve. Il nous a alorsfallu comprendre comment les services de VOD pourraient agir pour tirer profit de cenouvel environnement socio-économique. À nos yeux, la solution qui paraît la plus apte àassurer le développement d’un service de VOD réside dans les composantes de son offre.Elle réside dans sa capacité à adresser un marché le plus important possible et à maximi-ser les revenus provenant de chaque client. Plus précisément, l’offre d’un service de VODdoit s’adapter à l’économie du numérique et de l’Internet.Nous avons mis en lumière plusieurs éléments pouvant être appliqués aux stratégies desservices de VOD. Les effets de réseaux, d’une part, qui assurent un développement ra-pide grâce à une amélioration du service lors de l’augmentation du nombre d’utilisateurs.Les stratégies de discriminations tarifaires, d’autre part, qui permettent de maximiserles revenus provenant des clients. Nous nous sommes ensuite intéressés aux conséquencesde la dématérialisation des contenus culturels. Il s’est avéré que ces contenus sont main-tenant assimilables à des biens informationnels, des biens non rivaux et non excluables.Tout l’enjeu des industries créatives est alors de redonner de la valeur à des produits qui,par nature, n’en ont pas. La chronologie des médias participe à cette création artificiellede rareté des contenus audiovisuels. La question est alors de savoir si d’autres systèmes 99
  • 107. sont envisageables pour augmenter la valeur des contenus aux yeux des consommateurs(surenchère technologiques, événementialisation de la consommation, etc.). L’analyse desconséquences de la dématérialisation des contenus a également été pour nous l’occasiond’évaluer la théorie de la longue traîne. Plutôt que de trancher sur sa réalité économique,elle nous a permis de mettre en lumière un point qui nous semble fondamental dans l’éco-nomie de la distribution des contenus culturels sur Internet : la connexion entre l’offre et lademande. Nous estimons que faciliter le choix des consommateurs en diminuant les coûtsde recherche permet d’améliorer cette connexion. Nous avons donc choisi de focaliser lasuite de notre travail de recherche sur les systèmes qui facilitent la prise de décision duconsommateur.Après une analyse de la problématique du choix dans le secteur de la culture, nous avonscompris que l’intermédiation est la solution qui permet aux consommateurs de pleinementbénéficier de l’augmentation du nombre de produits accessibles. Nous avons relevé troiscatégories de systèmes capables d’internaliser les coûts de recherche. Premièrement lessystèmes de recherche et de découverte de contenus qui accompagnent les consommateursdans leurs processus décisionnel. Deuxièmement, les agents prescripteurs qui choisissentdes contenus pour le compte des consommateurs. En tant que tierce partie, ces dernierspeuvent s’insérer dans un modèle économique complexe. Une stratégie de prescriptionpeut tout aussi bien servir à structurer une offre qu’à affirmer une identité éditoriale. Nousavons donc déduit que cette stratégie est particulièrement intéressante pour le développe-ment des services de VOD. Troisièmement, les systèmes de recommandation s’adaptentaux caractéristiques des contenus et/ou aux goûts des consommateurs pour leur proposerdes contenus. Ceux-ci peuvent fonctionner selon différents principes et suivre des objectifsvariés, mais tous sont limités par les données qu’ils traitent.Nous avons ensuite analysé comment ces différents systèmes sont développés, mis en placeet utilisés par les services de VOD. L’étude de leurs stratégies éditoriales révèle que lescontenus ne suffisent pas à assurer aux plateformes généralistes la construction d’une iden-tité éditoriale forte. Tous les services mettent en avant les nouveautés, celles-ci servantalors uniquement de produits d’appel. Une solution envisageable par les services de VODpour différencier est alors de s’adosser à une marque déjà connue du public. Une stratégiequi est bien entendu limitée à un faible nombre d’acteurs. Une autre solution consisteà produire un discours sur les contenus. Il devient alors possible d’orienter le choix desconsommateurs tout en affirmant un positionnement précis. Il s’agit bien là d’une stratégieassimilable à de la prescription. Mais quoi qu’il en soit, cette pratique demeure rare dansle marché de la VOD. Nous avons relevé que les services de VOD demeuraient particulière-ment prudents. Ils cherchent avant tout à satisfaire le plus d’utilisateurs possibles, quitteà ne pas avoir d’identité éditoriale marquée et à dissoudre leurs capacités prescriptives.Nous en avons déduit que la prescription présente peu d’intérêt dans un marché où lesexclusivités sont très limitées et où le consommateur peut facilement ignorer les contenusmis en avant par un service. Le dépassement de la prescription, une logique top-down,appelle logiquement des approches bottom-up. C’est-à-dire des approches qui donnent da-vantage de pouvoir aux consommateurs. La partie suivante s’est donc attachée à analyserles systèmes permettant aux consommateurs de rechercher et de découvrir les contenus.Nous avons remarqué que les systèmes de recherche et de découverte de contenus peuventavoir de multiples conséquences. Ils sont aussi bien capables de réduire l’investissementcognitif et temporel de l’utilisateur que de l’augmenter. Leurs effets sur les ventes peuventaller de l’augmentation de la concentration à sa réduction. Ils peuvent même avoir un effetnégatif sur les ventes en décourageant les consommateurs. Les systèmes de recherche etde découverte de contenus sont donc des technologies dont l’utilisation reste à définir afin 100
  • 108. d’optimiser les bénéfices que peuvent en retirer les utilisateurs et les entreprises. Il estnécessaire de s’interroger sur les types d’outils que les différentes catégories de consom-mateurs sont en mesure d’utiliser. Trop souvent, la difficulté à explorer un catalogue sansoutils est directement transférée dans la difficulté à utiliser ces outils. Ces systèmes fontapparaître de nombreux attributs propres à chaque contenu, il convient maintenant dehiérarchiser ces attributs en fonction des attentes des consommateurs.Nous avons terminé cette partie en analysant l’intégration des systèmes de recommanda-tion dans plusieurs entreprises. Ceux-ci ont la possibilité de s’inscrire dans des stratégiesbien différentes. Qu’ils soient au centre du service, de simples modules complémentaires oudes produits que les entreprises cherchent à vendre, tous sont confrontés à la problématiquedes données. Sans données pertinentes, les recommandations ne sont pas efficaces. Sansposséder ses propres données, un acteur ne peut prendre le risque de structurer son serviceautour de la recommandation. Il deviendra alors dépendant de la société qui lui fournitles métadonnées. La plupart des acteurs cherchent alors de nouvelles bases de donnéesà exploiter, plus particulièrement les données issues des graphs sociaux des utilisateurs.Là encore il convient de s’interroger sur les véritables bénéficiaires de telles stratégies.Qui profitera de l’augmentation de l’usage et de la production de données associées auxréseaux sociaux ? Ici encore les acteurs peuvent devenir dangereusement dépendant desociété comme Facebook et Twitter. À la lumière des points que nous avons relevés, nous pouvons conclure que les servicesde VOD sont encore dans une phase de structuration. Les sociétés de ce secteur déve-loppent, pour reprendre l’expression de Flichy, des objets-frontière. Elles cherchent encoreà obtenir le soutien du plus grand nombre d’acteurs de l’audiovisuel et du cinéma. Se fai-sant, leurs modèles d’affaires ne sont pas fixés, leurs stratégies éditoriales peu différenciéeset les différents outils qui permettent de faciliter les choix de leurs clients commencent àpeine à émerger. Nous avons repéré de nombreux systèmes qui peuvent aider les consom-mateurs dans leurs processus décisionnel en matière de VOD. Chaque système possèdeses propres limites et ses bénéfices. Nous espérons avoir mis à jour des pistes de réflexionpour les futures évolutions du marché de la VOD. Nous avons fréquemment insisté surle fait que la solution parfaite n’existe pas et qu’il appartient aux services de VOD demettre en place des outils en cohérence avec leurs stratégies.En effectuant cette étude, avons relevé deux futures voies de recherche pouvant aider lesservices de VOD dans leurs évolutions. Il s’agit d’abord d’avoir une meilleure compré-hension du processus décisionnel du consommateur en termes de VOD et de l’usage qu’ilfait des différents systèmes sensés faciliter son choix. Cela permettrait de comprendrequels sont les attributs filmiques à privilégier dans le processus, l’impact des situationsde consommation (seul, en couple ou à plusieurs, via une télévision ou via une tablette,etc.), les conséquences sur la consommation, les différences selon les profils des individus,etc. L’autre voie de recherche est celle de l’engagement. Plus que jamais, l’attractivitéd’une offre est fonction des services qui lui sont associés plus que des produits qu’ellecomporte. Il s’agit donc de comprendre comment les services de VOD peuvent développerces fonctionnalités qui augmenteront leurs valeurs aux yeux des consommateurs. Com-ment prolonger les relations avec les clients ? Selon quelles modalités ? Comment adapterun service aux attentes des différentes cibles ? Etc. 101
  • 109. Quatrième partie Annexes 102
  • 110. Bibliographie thématiqueÉconomie du cinéma et de l’audiovisuel AUGROS Joël et KITSOPANIDOU Kira, L’économie du cinéma améri-cain. Histoire d’une industrie culturelle et de ses stratégies, Paris, ArmandColin, 2009.Un livre qui permet de comprendre le rôle des technologies dans l’économie du cinéma etqui y révèle l’importance stratégique de l’innovation. BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « De l’intermédiation à la pres-cription : le cas de la télévision », Revue française de gestion, 1 (142) :205–227,2003.Un article passionnant sur l’évolution des chaînes de télévision françaises vers le statut deprescripteur. BOMSEL Olivier et CHAMARET Cécile (dir.), Rentabilité des investisse-ments dans les films français, Paris, Cerna / École Nationale Supérieure desMines de Paris, 3 octobre 2008, note de recherche.Dans cette note de recherche, les auteurs analysent l’impact des récentes évolutions dessecteurs de l’audiovisuel et d’Internet sur l’économie de la production et de la distributionde films en France. BOMSEL Olivier et LE BLANC Gilles, Dernier tango argentique. Le ci-néma face à la numérisation, Paris, Les Presses de l’École des Mines, 2002.Si la partie concernant les conséquences de la numérisation des salles de cinéma n’est pasvraiment convaincante, l’analyse économique des multiplexes a retenu notre attention. Lemutliplexe y est décrit comme une innovation permettant « la construction d’une logiquede l’offre visant la stimulation de la demande et la croissance du marché plutôt que laréduction des coûts » [p. 43]. CAILLER Bruno, « Quel futur pour la programmation de télévision : ledanger du « tout consultatif » ? »ESSACHESS. Journal for CommunicationStudies, 4(1) :129–139, 2011.Un article qui définit les stratégies envisageables pour un développement de la télévisionqui prend en compte les nouvelles pratiques et besoin des spectateurs. CAMILLERI Jean-François, Le Marketing du cinéma, Paris, Dixit, 2007.Rédigé par un ancien directeur marketing de Gaumont, cet ouvrage, avant tout axé sur lapratique, met en lumière les différents leviers marketing sur lesquels un film peut jouer. 103
  • 111. CHINTAGUNTA et al., Pradeep K., « The Effects of Online User Reviewson Movie Box Office Performance : Accounting for Sequential Rollout andAggregation Across Local Markets », Marketing Science, 29(5) :944–957, sep-tembre/octobre 2010.Dans cet article, les auteurs analysent l’impact des notations et des critiques des inter-nautes sur la fréquentation cinématographique. CRETON Laurent, Économie du cinéma, perspective stratégiques, Paris,Armand Colin, 3me édition, 2005.Un ouvrage très complet qui donne une vue précise et exhaustive du fonctionnement del’économie du cinéma en France. DEBENEDETTI Stéphane, « L’impact de la critique de presse sur la consom-mation culturelle : un essai de synthèse dans le champ cinématographique »,Recherche et Applications en Marketing, 21(2) : 43–59, 2006Une revue des différents effets de la critique dans le champ cinématographique. GREENBERG Joshua M. From Betamax to Blockbuster. Video Stores andthe Invention of Movies on Video, Cambridge, Massachusetts, The MIT Press,2008.Ce livre décrit l’histoire du développement d’une nouvelle technologie et des nouveauxusages qu’elle rend possible. L’auteur est arrivé à la conclusion que les usages finauxd’une technologie sont déterminés par les intermédiaires (dans ce cas, les magasins delocation vidéo). OHASHI Hiroshi, « The Role of Network Effects in the US VCR Market,1978–1986 », Journal of Economics & Management Strategy, 12(4) :447– 494,2003.Cet article analyse le rôle des effets de réseaux dont a bénéficier le standard VHS sur lemarché américain. PASTERNACK Barry A. et DREZNER Zvi, « The Videotape Rental Mo-del », Journal of Applied Mathematics & Decision Sciences, 3(2) :163–170,1999.Une analyse économique du business model des magasins de location vidéo aux États-Unisdans les années 1990. QUALIQUANTI, Le processus de décision au cinéma, Paris, QualiQuanti,septembre 2000, rapport d ?étude pour le CNCUne étude détaillant les différents critères de choix du visionnement d’un film au cinémaet leurs importances relatives. ULIN Jeffrey C., The Business of Media Distribution. Monetizing Film,TV and Video Content in an Online World, Waltham, Massaschusetts, FocalPress, 2010.Un livre extrêmement complet sur l’industrie des contenus audiovisuels. L’auteur s’est fo-calisé sur la distribution et dissèque minutieusement chaque canal permettant la consom-mation de contenus audiovisuels. Un soin particulier est mis à réfléchir aux conséquencesd’Internet et des nouveaux moyens de distributions sur les canaux traditionnels. 104
  • 112. WASSER Frederick, Veni, Vidi, Video. The Hollywood Empire and theVCR, Austin, University of Texas Press, 2001.Ce livre décrit l’histoire économique et technologique du développement de la vidéo et dumagnétoscope.Économie de l’attention et coûts de recherche BRYONJOLFSSON Erik et al., Goodbye Pareto Principle, Hello LongTail : The Effect of Search Costs on the Concentration of Product Sales, no-vembre 2007, working paper.Dans ce papier, les auteurs analysent l’influence des coûts de recherche sur la concentra-tion des ventes de produits. KESSOUS Emmanuel et al., « L’Économie de l’attention : entre protectiondes ressources cognitives et extraction de la valeur », Sociologie du travail,52(3) :359–373, 2010.Un article qui synthétise les deux voies empruntées par les recherches sur l’économie del’attention. LYNCH John G. Jr. et ARIELY Dan, « Wine Online : Search Costs Af-fect Competition on Price, Quality, and Distribution », Marketing Science,19(1) :83–103, 2000.Dans cet article, les auteurs ont analysé l’effet des coûts de recherche sur la sensibilité desconsommateurs aux prix. Le secteur analysé est celui du vin en ligne. SIMON Herbert A., « Designing Organisations for an Information-richWorld », in M. GREENDERGER (dir.) Computer, Communications, and thePublic Interest, The Johns Hopkins Press, Baltimore, 1971, pages 37–72L’article qui introduit l’idée que l’attention est un ressource limitée chez l’homme.Économie générale BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « De l’intermédiation à la pres-cription : le cas de la télévision », Revue française de gestion, 1 (142) :205–227,2003.Un article passionnant sur l’évolution des chaînes de télévision françaises vers le statut deprescripteur. BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « The Economics and BusinessModels of Prescription in the Internet », in BROUSSEAU E. et CURIEN N.(dir.) Internet and Digital Economics. Principles, Methods and Applications,Cambridge University Press, Cambridge, 2007, pages 291–310.Un article très complet sur l’économie de la prescription. 105
  • 113. BOMSEL Olivier, L’Économie immatérielle. Industries et marchés d’expé-riences, Paris, Gallimard, 2010.Ce livre théorique sur l’économie immatérielle retrace son évolution au cours des temps.L’auteur mets notamment en évidence que pour correctement fonctionner, l’économie im-matérielle se doit de développer des relations de confiances entre les différents acteursd’un marché. Un soin particulier est pris à décrire l’économie de l’expérience et ce quecela implique pour les marques. COASE Ronald H., « The Nature of the Firm », Economica, 4(16) :386–405, novembre 1937.L’article fondateur de la notion des coûts de transaction. KARPIK Lucien, « L’économie de la qualité », Revue française de socio-logie, 30(2) :187–210, 1989.Un article qui définit comme l’économie de la qualité impact le marché des avocats. KARPIK Lucien, L’Économie des singularités, Paris, Gallimard, 2007.Un excellent ouvrage sur la question des marchés dont les produits ne possèdent pas d’at-tributs permettant de les classer objectivement. OHASHI Hiroshi, « The Role of Network Effects in the US VCR Market,1978–1986 », Journal of Economics & Management Strategy, 12(4) :447– 494,2003.Cet article analyse le rôle des effets de réseaux dont à bénéficier le standard VHS sur lemarché américain. RIFKIN Jeremy, L’âge de l’accès. La nouvelle culture du capitalisme, Pa-ris, Éditions la Découverte, 2005.Un excellent ouvrage sur les évolutions récentes du capitalisme. L’auteur démontre quela notion d’accès est en train de remplacer la notion de propriété dans certains secteursde l’économie. SIEVÄNEN Matti, « What is Customization », 9th International AnnualConference of European Operations Management Association, Copenhague,juin 2002.Un article où sont présentés les avantages et inconvénient de la personnalisation pour desentreprises produisant des biens manufacturés.Économie des industries créatives BENGHOZI Pierre-Jean, Effet Long Tail ou effet podium : une analyse em-pirique des ventes de produits culturels en France, Paris, Pole de Rechercheen Economie et gestion, Ecole Polytechnique / CNRS, mars 2008.Un article qui analyse empiriquement les ventes de plusieurs secteurs culturels françaisafin de percevoir la théorie de la longue traîne s’y applique. BENGHOZI Pierre-Jean et BENHAMOU Françoise, Longue traîne : levier 106
  • 114. numérique de la diversité culturelle ?, Paris, Ministère de la Culture et de laCommunication, octobre 2008.Un article qui analyse les différentes recherches ayant été menées sur la théorie de lalongue traîne et des conséquences envisageables pour l’économie des industrie créatives. BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « The Distribution Function :At the Heart of Managing Cultural-Product Industries », in Aimac 2005, 2005.Une analyse de la fonction de distribution dans les industries créatives et de ses évolutions. BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « Mutations et articulationscontemporaines des industries culturelles », in Journées d’économie de laculture. Création et diversité au miroir des industries culturelles, janvier 2005,communication.Un article qui fait la synthèse des récentes évolutions des modèles économiques des indus-tries de la culture. BENHAMOU Françoise et FARCHY Joëlle, Droit d’auteur et copyright,Paris, Éditions la Découverte, janvier 2007.Un livre qui décrivant la fonction et les limites du droit d’auteur et du copyright. BOMSEL Olivier (dir.), Enjeux économiques de la distribution des conte-nus, Paris, Cerna / École Nationale Supérieure des Mines de Paris, janvier2004, étude Riam-Contango.Une étude qui s’attache à comprendre les enjeux de la distribution des contenus sur Inter-net et qui donne une série de proposition pour l’améliorer. Voir également [GENSOLLENMichel et al., 2004]. BOUQUILLON Philippe, Les Industries de la culture et de la communica-tion. Les stratégies du capitalisme, Grenoble, Presses Universitaires de Gre-noble, 2008.Une analyse critique de la financiarisation des industries créative. L’auteur met en lumièrele rôle qu’à tenu la notion de « convergence » dans la réalisation de synergies. Il associeégalement l’accablement des « pirates » par les industries créatives comme une stratégiepermettant de ne pas remettre en cause les modalités du marché. CHANTEPIE Philippe et LE DIBERDER Alain, Révolution numérique etindustries culturelles, Paris, Éditions la Découverte, 2005.Ce livre fait un tour d’horizon des conséquences présente et à venir des technologies nu-mérique sur les industries créatives. ELBERSE Anita et OBERHOLZER-GEE Felix, Superstars and Under-dogs : An Examination of the Long-Tail Phenomenon in Video Sales, Boston,Harvard Business School, 1er juillet 2008, working paper.Une analyse empirique des ventes de vidéos aux États-Unis qui conduit à l’inexistence dela théorie de la longue traîne. FLICHY Patrice, Les Industries de l’imaginaire. Pour une analyse écono-mique des médias, Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble, 2nd édition,1991. 107
  • 115. Une histoire des évolutions et du rôle des innovations dans le secteur des industries créa-tives. GEFFROY Anne-Gaëlle, Splendeurs et misères des DRMs dans la distri-bution de musique en ligne : une analyse économique, Paris, École NationaleSupérieure des Mines de Paris, juin 2009, thèse de doctorat.Une analyse du rôle et de l’utilisation des DRMs par l’industrie de la musique et lesconstructeurs de produits électroniques grand public. GENSOLLEN Michel et al., Distribution de contenus sur Internet. Com-mentaires sur le projet de taxation de l’upload, Paris, Fondation Internet Nou-velle Génération, 2004.Un article qui s’attache à comprendre les enjeux de la distribution des contenus sur In-ternet et qui donne une série de proposition pour l’améliorer. Voir également [BOMSELOlivier, 2004]. JENKINS Henry, Convergence Culture. Where Old Media and New MediaCollide, New York, New York University Press, 2008.Ce livre analyse l’influence des nouvelles technologies sur les pratiques culturelles des in-dividus. Le transmedia y est décrit comme l’ultime évolution des pratiques culturelles. LESSIG Lawrence, Remix. Making Art and Commerce Thrive in the Hy-brid Economy, New York, Penguin Books, 2008.Ce livre s’attache à analyser les nouvelles pratiques culturelles d’un point de vue législatif.L’auteur en déduit que la modification du copyright est nécessaire. MARTEL Frédéric, Mainstream. Enquête sur cette culture qui plaît à toutle monde, Paris, Flammarion, 2010.Une longue enquête sur les industries créatives à travers le monde. L’auteur y analyseaussi bien les stratégies des conglomérats des pays émergents que des pays développés.Les rôles de la mondialisation et des nouvelles technologies dans le développement de cesindustries sont très documentés. MENGER Pierre-Michel, Portrait de l’artiste en travailleur. Métamor-phoses du capitalisme, Paris, Éditions du Seuil, 2002.Un excellent livre où il est expliqué comment les règles qui régissent les mondes de l’artpeuvent être adaptées à d’autres secteurs professionnels. VIGNE Éric, Le Livre et l’éditeur, Paris, Klincksieck, 2008.L’auteur s’attache à analyser et à donner des réponses à la crise que traverse l’économiedu livre. Le rôle de l’éditeur y est particulièrement développé.Économie du numérique et de l’Internet ANDERSON Chris, La Longue traîne, Paris, Pearson Education France,2nd édition, 2009.Le livre qui institutionnalisa la théorie de la longue traîne. 108
  • 116. BATTELLE John, The Search. How Google and Its Rivals Rewrote theRules of Business and Transformed Our Culture, New York, Portfolio, 2005.À travers une histoire du développement de Google, l’auteur parvient à décrire précisé-ment pourquoi les moteurs de recherche vont prendre une place de plus en plus importantedans notre économie et dans notre vie. BENGHOZI Pierre-Jean, Effet Long Tail ou effet podium : une analyse em-pirique des ventes de produits culturels en France, Paris, Pole de Rechercheen Economie et gestion, Ecole Polytechnique / CNRS, mars 2008.Un article qui analyse empiriquement les ventes de plusieurs secteurs culturels françaisafin de percevoir la théorie de la longue traîne s’y applique. BENGHOZI Pierre-Jean et BENHAMOU Françoise, Longue traîne : leviernumérique de la diversité culturelle ?, Paris, Ministère de la Culture et de laCommunication, octobre 2008.Un article qui analyse les différentes recherches ayant été menées sur la théorie de lalongue traîne et des conséquences envisageables pour l’économie des industrie créatives. BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « The Economics and BusinessModels of Prescription in the Internet », in BROUSSEAU E. et CURIEN N.(dir.) Internet and Digital Economics. Principles, Methods and Applications,Cambridge University Press, Cambridge, 2007, pages 291–310.Un article très complet sur l’économie de la prescription. BOMSEL Olivier, Gratuit ! Du déploiement de l’économie numérique, Pa-ris, Gallimard, 2007.Un livre très complet traitant aussi bien de l’économie d’Internet, de l’économie de l’in-formation et du « piratage ». La thèse défendue par l’auteur est que la valeur des biensculturels sur Internet a été transférée aux FAI et aux constructeurs de biens électroniquesgrand public. BRYONJOLFSSON Erik et al., Consumer Surplus in the Digital Economy :Estimating the Value of Increased Product Variety at Online Booksellers,Cambridge, MIT Sloan School of Management, novembre 2003, working pa-per.Les auteurs de cette étude ont analysés les effets de la forte augmentation du nombre deproduits qu’un consommateur peut acheter sur Internet. Ils concluent que cette augmen-tation est bénéfique pour le consommateur. BRYONJOLFSSON Erik et al., Goodbye Pareto Principle, Hello LongTail : The Effect of Search Costs on the Concentration of Product Sales, no-vembre 2007, working paper.Dans ce papier, les auteurs analysent l’influence des coûts de recherche sur la concentra-tion des ventes de produits. CREDOC, La Diffusion des technologies de l’information et de la commu-nication dans la société française (2010), Paris, Centre de Recherche pourl’Etude et l’Observation des Conditions de Vie, décembre 2010. 109
  • 117. Une étude permettant d’appréhender la diffusion des technologies de l’information enFrance. FLEDER Daniel et HOSANAGAR Kartik, Blockbuster Culture’s Next Riseor Fall : The Impact of Recommender Systems on Sales Diversity, Philadel-phia, The Wharton School / University of Pennsylvania, décembre 2008, wor-king paper.Un article qui rend compte de l’impact des systèmes de recommandation sur les ventes. GAUDEUL Alexandre et JULLIEN Bruno, « E-commerce. Quelques élé-ments d’économie industrielle », Revue économique, 52(HS) :97–117, octobre2001.Un article donnant des éléments économiques intéressant à propos des effets de réseauxet de la pratique de la discrimination par les prix. GENSOLLEN Michel, « Internet. Marché électronique ou réseaux commer-ciaux ? », Revue économique, 52(HS) :137–161, octobre 2001.Dans cet article, l’auteur analyse comment Internet et les TIC permet à des consomma-teurs de se regrouper en communauté. GENSOLLEN Michel, Économie non-rivale et communautés d’informa-tion, Paris, Telecom Paris, 2004, working paper.Cet article propose une définition détailler des communautés qui se forment sur Internet.L’article s’intéresse plus particulièrement à l’impact de ses communautés sur le commerceen ligne. GUICHARD Éric, Le mythe de la fracture numérique, Paris, École Natio-nale Supérieure, 2009, working paper.Un article critiquant l’utilisation de l’expression « fracture numérique » et qui met enévidence les enjeux qu’elle comporte. KOSCIUSKO-MORIZET Pierre, PriceMinister. Toutes les entreprises ontété petites un jour, Paris, Les Carnets de l’info, 2010.Un livre intéressant sur l’économie des start-up en France et sur les problématiques ren-contrées par un site de e-commerce. LACY Sarah, The Facebook Story, Richmond, Crimson, 2009.Un ouvrage très documenté sur l’écosystème des start-up dans la Silicon Valley et surles entrepreneurs qui y développent des entreprises prospère. L’auteur parvient égalementà mettre en évidence les mouvements et objectifs qui structurent ce marché très particulier. MALIN Éric et PÉNARD Thierry, Économie du numérique et de l’Inter-net, Paris, Vuibert, 2010.Un excellent ouvrage, clair, simple et concis qui permet d’avoir une vision complète desnotions et dynamiques à l’œuvre dans l’économie du numérique et de l’Internet. ODLYZKO Andrew, Privacy, Economics, and Price Discrimination on theInternet, Minneapolis, University of Minnesotas, 27 juillet 2003, working pa-per. 110
  • 118. Un article qui s’intéresse aux relations entre la discrimination par les prix et la probléma-tique de la vie privée. ROCHELANDET Fabrice, Économie des données personnelles et de la vieprivée, Paris, Éditions la Découverte, 2010.Un livre qui fait le tour de la question de la vie privée et de l’exploitation économiquequ’il est possible d’en retirer.Théorie de l’engagement HOLLEBEEK Linda D., « Demystifying Customer Engagement : Towardthe Development of a Conceptual Model », inANZMAC 2009, Melbourne, dé-cembre 2009.Définition de l’engagement et de ses implications pour les études relevant du marketinget de la communication. HOLLEBEEK Linda D., « Consumer Engagement Across DifferentiallyService-oriented Wine Outlets : Moving Beyond Consumer Involvement toPredict Loyalty », in 5th International Academy of Wine Business ResearchConference, 8–10 février 2010.Une analyse de la notion d’engagement dans le secteur du vin. PATTERSON et al. Paul, « Understanding Customer Engagement in Ser-vices », inANZMAC 2006, Brisbane, décembre 2006.Définition de l’engagement pour le secteur des services et analyse des conséquences béné-fiques pour les entreprises. SOLIS Brian, Engage ! The Complete Guide for Brands and Businesses toBuild, Cultivate, and Measure Success in the New Web, Hoboken, New Jersey,John Wiley & Sons, 2010.Un ouvrage très complet, à la fois théorique et pratique, sur le concept d’engagement.Internet et les technologies de l’information BATTELLE John, The Search. How Google and Its Rivals Rewrote theRules of Business and Transformed Our Culture, New York, Portfolio, 2005.À travers une histoire du développement de Google, l’auteur parvient à décrire précisé-ment pourquoi les moteurs de recherche vont prendre une place de plus en plus importantedans notre économie et dans notre vie. CARDON Dominique, La Démocratie Internet. Promesses et limites, Pa-ris, Éditions du Seuil, 2010.Un excellent ouvrage qui s’intéresse de façon approfondie aux multiples conséquences qu’aInternet dans nos sociétés. 111
  • 119. FLICHY Patrice, L’Imaginaire d’Internet, Paris, Éditions la Découverte,2001.Un livre passionnant qui retrace l’invention d’Internet. L’auteur met en évidence que cetteinnovation a conservé beaucoup de caractéristiques des différents milieux qui l’ont façon-née. FLICHY Patrice, Le sacre de l’amateur. Sociologie des passions ordinairesà l’ère numérique, Paris, Éditions du Seuil, 2010.En s’intéressant aux nouvelles pratiques des amateurs, l’auteur met en évidence le rôled’internet et TIC dans la structuration de l’identités. GUICHARD Éric, Le mythe de la fracture numérique, Paris, École Natio-nale Supérieure, 2009, working paper.Un article critiquant l’utilisation de l’expression « fracture numérique » et qui met enévidence les enjeux qu’elle comporte. JENKINS Henry, Convergence Culture. Where Old Media and New MediaCollide, New York, New York University Press, 2008.Ce livre analyse l’influence des nouvelles technologies sur les pratiques culturelles des in-dividus. Le transmedia y est décrit comme l’ultime évolution des pratiques culturelles. LESSIG Lawrence, Remix. Making Art and Commerce Thrive in the Hy-brid Economy, New York, Penguin Books, 2008.Ce livre s’attache à analyser les nouvelles pratiques culturelles d’un point de vue législatif.L’auteur en déduit que la modification du copyright est nécessaire. NIELSEN Jakob et LORANGER Hoa, Site Web : priorité à la simplicité,Paris, CampusPress, 2007.La bible en matière de conception et de design de site Web. Leur newsletter est égalementune riche source d’informations : http://www.useit.com/alertbox/subscribe.html. ROQUES-BONNET Marie-Charlotte, Le Droit peut-il ignorer la révolutionnumérique ?, Paris, Michalon Éditions, 2010.Une thèse adaptée en un livre qui analyse d’un point de vue juridique et législatif toutesles sujets où les TIC entraînent des situations non-prévues RIFKIN Jeremy, L’âge de l’accès. La nouvelle culture du capitalisme, Pa-ris, Éditions la Découverte, 2005.Un excellent ouvrage sur les évolutions récentes du capitalisme. L’auteur démontre quela notion d’accès est en train de remplacer la notion de propriété dans certains secteursde l’économie.Marketing et communication BAILLET Caroline, Le choix d’un roman sur le point de vente. Influencedes variables situationnelles et des caractéristiques du consommateur sur leprocessus décisionnel utilisé, Thèse de doctorat, Université de Nice – Sophia 112
  • 120. Antipolis, Nice, novembre 2009.Une thèse qui propose un excellent résumé du processus de décision d’un consommateurpour le secteur de la culture. BÔ Daniel et GUÉVEL Matthieu, Brand Content. Comment les marquesse transforment en médias, Paris, Dunod, 2009.Un livre qui effectue un tour d’horizon des différentes stratégies de Brand Content exis-tante. Les auteurs s’intéressent aussi bien à la production des contenus qu’aux consé-quences de cette forme de communication. DE BODINAT Henri, La stratégie de l’offre. Gagner la crise et l’après-crise, Paris, Pearson Education France, 2nd édition, 2010.Un ouvrage qui explique de comment construire une offre qui bénéficie à la fois à l’entre-prise et aux consommateurs. JOHNSON Gerry et al., Stratégique, Paris, Pearson Éducation France, 8emeédition, 2008.Un livre pratique qui rassemble de nombreux concepts et exemples permettant de définiret de mettre en place une stratégie efficace pour une entreprise. LENDREVIE Jacques et DE BAYNAST Arnaud, Publicitor, Paris, Dunod,7eme édition, 2008.Un livre pratique qui rassemble de nombreux concepts et exemples permettant de définiret de mettre en place une campagne de communication efficace pour une entreprise. PIRES Guilherme D. et al., « The Internet, Consumer Empowerment andMarketing Strategies », European Journal of Marketing, 40(9/10) :936–949,2006.Un article qui s’attache a comprendre comment une entreprise peut tirer profit de l’aug-mentation du pouvoir du consommateur. PRLJEVIC Mirjana, La Stratégie de positionnement comme clef du succès,Paris, L’Harmattan, 2007.Un ouvrage qui définit le positionnement et pourquoi il est important dans la stratégied’une entreprise. SOLIS Brian, Engage ! The Complete Guide for Brands and Businesses toBuild, Cultivate, and Measure Success in the New Web, Hoboken, New Jersey,John Wiley & Sons, 2010.Pas encore luÉconomie de la musique ATTALI Jacques, Bruits. Essai sur l’économie politique de la musique, Pa-ris, Fayard / Presses Universitaires de France, 2nd édition, 2001.Une analyse intéressante du rôle et de la représentation de la musique dans la société.Pour autant le livre perd sa crédibilité lorsqu’il aborde le XXeme siècle. 113
  • 121. BENGHOZI Pierre-Jean et PARIS Thomas, « L’industrie de la musique àl’âge d’internet. Nouveaux enjeux, nouveaux modèles, nouvelles stratégies »,5th International Conference on Art & Cultural Management, Helsinki, 1999.Un article qui ré-évalue les modèles économiques du secteur de la musique en fonction desbouleversements qu’il est possible d’attendre d’Internet et des TIC. BERGER Virginie, Dis, c’est quoi une bonne stratégie musicale digitale ?,Paris, Don’t Believe The Hype, 3eme édition, 15 novembre 2010Un ouvrage pratique sur les différentes outils web et leur utilisation pour le secteur de lamusique. BOURREAU Marc et GENSOLLEN Michel, L’impact d’Internet et desTechnologies de l’Information et de la Communication sur l’industrie de lamusique enregistrée, Paris, Telecom Paris, mai 2006, working paper.Un article qui analyse les conséquences des TIC sur le secteur de la musique et qui vaau-delà du constat du « piratage ». BOURREAU Marc et al., The Digitization of the Recorded Music Indus-try : Impact on Business Models and Scenarios of Evolution, Paris, TelecomParis, janvier 2008, working paper.Un article qui synthétise les effets de la numérisation de la musique sur l’industrie de lamusique enregistrée. GEFFROY Anne-Gaëlle, Splendeurs et misères des DRMs dans la distri-bution de musique en ligne : une analyse économique, Paris, École NationaleSupérieure des Mines de Paris, juin 2009, thèse de doctorat.Une analyse du rôle et de l’utilisation des DRMs par l’industrie de la musique et lesconstructeurs de produits électroniques grand public.Économie des contenus pour adultes COOPERSMITH Jonathan, « Do-It-Yourself Pornography. The Democra-tization of Pornography », in GRENZFURTHNER Johannes et al. (dir.),Pr0nnovation ? Pornography and Technological Innovation, Re/Search, SanFrancisco, 2008, pages 48–55.Un article sur les liens qu’entretiennent innovation et pornographie. WALLACE Benjamin, « The Geek-Kings of Smut », New York Magazine,30 janvier 2011.Un article très complet sur les évolutions du marché de la pornographie au cours desannées 2000. L’article se focalise surtout sur le nouveau rôle de premier plan tenu par les« tubes ». 114
  • 122. Principes techniques et marketing de la recommandation ADOMAVICIUS Gediminas et TUZHILIN Alexander, « Toward the NextGeneration of Recommender Systems : A Survey of the State-of-the-Art andPossible Extensions », IEEE Transactions on Knowledge and Data Enginee-ring, 17(6) :734–749, juin 2005.Un article très complet sur les systèmes de recommandation et sur les évolutions verslesquelles ils peuvent s’orienter. ARIELY Dan et al., « Learning by Collaborative and Individual-Based Re-commendation Agents », Journal of Consumer Psychology, 14(1&2) :81– 94,2004.Un excellent article sur les principes techniques de la recommandation basée sur le filtragecollaboratif. AURAY Nicolas, « Folksonomy : the New Way to Serendipity », Commu-nications & strategies, (65) :67–89, 2007.Un article passionnant sur les possibilités offertes par le taggage collaboratif. DUHAN Dale F. et al., « Influences on Consumer Use of Word- of-MouthRecommendation Sources », Academy of Marketing Science. Journal, 25 (4) :283–295, 1997.Un article qui analyse l’impact de la recommandation sur le processus décisionnel duconsommateur selon le lien qu’il entretien avec la source de la recommandation. FITZSIMONS Gavan J. et LEHMANN Donald R., « Reactance to Recom-mendations : When Unsolicited Advice Yields Contrary Responses », Marke-ting Science, 23(1) :82–94, 2004.Un article sur le rôle des recommandations dans le processus de choix du consommateur. FLEDER Daniel et HOSANAGAR Kartik, Blockbuster Culture’s Next Riseor Fall : The Impact of Recommender Systems on Sales Diversity, Philadel-phia, The Wharton School / University of Pennsylvania, décembre 2008, wor-king paper.Un article qui rend compte de l’impact des systèmes de recommandation sur la diversitéventes. FLEDER Daniel et al., Recommender Systems and their Effects on Consu-mers : The Fragmentation Debate, Philadelphia, The Wharton School / Uni-versity of Pennsylvania, 3 mars 2010, working paper.Cette étude mesure l’influence d’un système de recommandation sur l’hétérogénéité deschoix des consommateurs. LINDEN Greg et al., « Amazon.com Recommendations. Item-to-Item Col-laborative Filtering », IEEE Internet Computing, 76–80, janvier/février 2003.Présentation du fonctionnement du système de recommandation d’Amazon. MONTANER Miquel, « A Taxonomy of Personalized Agents on the Inter-net », Marketing Science, (19) :285–330, 2003. 115
  • 123. Un travail de recherche très complet sur le fonctionnement des différents systèmes de per-sonnalisation. La recommandation y est abordée comme une forme de la personnalisation. ROTH Maayan et al., « Suggesting Friends Using the Implicit Social Graph »,in KDD’10, Washington, juillet 2010.Un exemple d’utilisation des données issues des interactions entre utilisateurs.Sociologie et psychologie BARTHES Roland, Mythologies, Paris, Éditions du Seuil, 1957.Un excellent livre qui décrypte les mythes à l’œuvre dans le processus de consommation. BECKER Howard S., Les Mondes de l’art, Paris, Flammarion, 1988.Un ouvrage qui permet de comprendre comment les conventions implicites et explicitesqui régissent les différents arts permettent de réduire les risques économiques liés à cesactivités. BOURDIEU Pierre, La Distinction. Critique Sociale du jugement, Paris,Les Éditions de Minuit, 1979.Un excellent livre qui permet de comprendre comment les choix (notamment en matièrede pratiques culturelles) sont influencés par des critères sociaux. BOURDIEU Pierre, Les Règles de l’art. Genèse et structure du camp lit-téraire, Paris, Éditions du Seuil, 2nd édition, 1998.Un ouvrage qui met en évidence les différentes stratégies sociales et économiques des ac-teurs concourants à la construction d’un champ artistique. DARPY Dennis, VOLLE Pierre, Comportement du consommateur. Conceptset outils, Paris, Dunod, 2nd édition, 2007.Un livre complet sur le comportement consommateur apportant une base solide à la com-préhension du processus décisionnel. DONNAT Olivier, Les Pratiques culturelles des français à l’ère numérique,Paris, Éditions la Découverte / Ministère de la Culture et de la Communica-tion, 2009.Une étude très complète sur les pratiques culturelles des français. Un soi particulier estmis à s’interroger sur l’impact des TIC sur ces pratiques. ESQUENAZI Jean-Pierre, Sociologie des publics, Paris, Éditions la Décou-verte, 2nd édition, 2009.Un livre passionnant sur l’histoire de la sociologie des publics et sur les enjeux de ce champde recherche. FLICHY Patrice, Une Histoire de la communication moderne. Espace pu-blic et vie privée, Paris, Éditions la Découverte / Poche, 1997.Un ouvrage qui permet d’appréhender l’évolution des systèmes de communication ainsique leur place dans les sociétés qui les a vu naître. L’auteur parvient à démontrer com- 116
  • 124. ment l’évolution de ces technologies a influencé la conception de la vie privée. GRANOVETTER Mark S., « The Strenght of Weak Ties », American Jour-nal of Sociology, 78(6) :1360–1380, mai 1976.Cet article s’intéresse aux liens entre des personnes qui ne se connaissent pas mais qui ontdes relations en commun. IYENGAR Sheena, The Art of Choosing, New York, Twelve, 2011.Un excellent livre où l’auteur explique clairement les ressorts psychologiques à l’œuvrelorsque qu’un individu réalise un choix. On y apprend notamment qu’un surplus de choixest néfaste pour l’individu. LEHRER Jonah, How We Decide, Boston / New York, Houghton MifflinHarcourt, 2009.Un excellent livre où l’auteur s’inscrit dans la perspective des neurosciences cognitivespour analyser différents cas de processus décisionnel. Le rôle primordial des émotionsdans le jugement et les limites de la rationalité des individus sont les pierres angulairesde cet ouvrage.Transmedia DENA Christy, Transmedia Practice : Theorising the Practice of Expres-sing a Fictional World across Distinct Media and Environments, Universitéde Sydney, Sydney, 2009, thèse de doctorat.Une thèse sur les pratiques du transmedia. JENKINS Henry, Convergence Culture. Where Old Media and New MediaCollide, New York, New York University Press, 2008.Ce livre analyse l’influence des nouvelles technologies sur les pratiques culturelles des in-dividus. Le transmedia y est décrit comme l’ultime évolution des pratiques culturelles.Économie du vin HOLLEBEEK Linda D., « Consumer Engagement Across DifferentiallyService-oriented Wine Outlets : Moving Beyond Consumer Involvement toPredict Loyalty », in 5th International Academy of Wine Business ResearchConference, 8–10 février 2010.Une analyse de la notion d’engagement dans le secteur du vin. KARPIK Lucien, L’Économie des singularités, Paris, Gallimard, 2007.Un excellent ouvrage sur la question des marchés dont les produits ne possèdent pas d’at-tributs permettant de les classer objectivement. Une partie du livre est consacrée au vin. LYNCH John G. Jr. et ARIELY Dan, « Wine Online : Search Costs Af-fect Competition on Price, Quality, and Distribution », Marketing Science,19(1) :83–103, 2000. 117
  • 125. Dans cet article, les auteurs ont analysé l’effet des coûts de recherche sur la sensibilité desconsommateurs aux prix. Le secteur analysé est celui du vin en ligne. NOSSITER Jonathan, Mondovino : La saga du vin, TF1 Vidéos, 2006.Un documentaire très détaillé sur la mondialisation du marché du vin et notamment surl’influence des guides sur la structuration de ce marché.Économie de la VOD BOMSEL Olivier (dir.), Enjeux concurrentiels de la VoD et organisationdes industries de l’audiovisuel, Paris, Cerna / École Nationale Supérieure desMines de Paris, 4 octobre 2007, note de recherche.Une excellente note de recherche sur l’économie de la VOD et sur son insertion dans l’éco-nomie de l’audiovisuel en générale. CNC, Pratiques de la VOD en France, Paris, Centre National de la Ciné-matographie, décembre 2006.Une étude intéressante sur les pratiques de la VOD en France. CNC, L’économie de la VoD en France, Paris, Centre National de la Ciné-matographie, mars 2008.Une analyse de l’économie de la VOD qui insiste sur l’importance stratégique des agréga-teurs de droits. COMMISSION EUROPÉENNE, Livre ver sur la distribution en ligne d’œuvresaudiovisuelles dans l’Union européenne - Vers un marché unique du numé-rique : possibilités et obstacles, Bruxelles, COM(2011) 427 /3, 13 juillet 2011.Une note qui vise à introduire la réflexion sur les problématiques juridique de l’Europe enmatière de distribution en ligne de contenus audiovisuels. ESPOSITO Sophie, La Vidéo à la Demande est elle un « eldorado » pourle cinéma indépendant français ?, Paris, La Fémis, janvier 2007.Un mémoire qui définit les enjeux de la VOD pour le cinéma indépendant français. HUBAC Sylvie, Étude sur les modèles économiques des services de médiasaudiovisuels à la demande actifs sur le marché français, Paris, Centre Natio-nal de la Cinématographie, décembre 2010.Un excellent rapport sur l’état du marché de la VOD en 2010. Plusieurs propositions sontavancées pour améliorer son développement. IDATE, Etude sur les modèles économiques des services de médias audio-visuels à la demande actifs sur le marché français, Montpellier, IDATE, 15juin 2011.Un rapport qui comporte beaucoup de données intéressantes sur les services de médiasaudiovisuels à la demande français. MOULDING, John, « Content Discovery Takes Centre Stage », in John 118
  • 126. MOULDING (dir.) Making ’Content Everywhere’ Pay, Videonet, Hertford-shire, avril 2011, pages 24–44.Un riche tour d’horizon de la problématique de la découverte de contenus et des entre-prises qui se développent dans ce secteur. OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L’AUDIOVISUEL, Vidéo à la demandeet télévision de rattrapage en Europe, Observatoire européen de l’audiovisuel,Strasbourg, septembre 2009.Une étude très complète sur l’économie et sur les acteurs de la VOD en Europe. 119
  • 127. Citations originales Page 5 : « Today’s "Information Age" demands skill, agility and speed in moving in-formation. Where once our economic strength was determined solely by the depth of ourports or the condition of our roads, today it is determined as well by our ability to movelarge quantities of information quickly and accurately and by our ability to use and unders-tand this information. Just as the interstate highway system marked a historical turningpoint in our commerce, today "information superhighway" – able to move ideas, data, andimages around the country and around the world – are critical to American competitive-ness and economic strength. »[CLINTON et GORE(22 février 1993), p. 28] Page 5 : « And these reports confirm what any American can already tell you : ourinfrastructure is woefully inefficient and it is outdated. (. . .) And what’s more, the longerour infrastructure erodes, the deeper our competitive edge erodes. (. . .) What we need is asmart system of infrastructure equal to the needs of the 21st century. »[OBAMA(11 octobre 2010)] Page 6 : « (. . .) A doctor who needs a second opinion could transmit a patient’s entiremedical record – x-rays and ultrasound scans included – to a colleague thousands of milesaway. (. . .) A school child in a small town could come home and through a personal com-puter, reach into an electronic Library of Congress – thousands of books, records, videosand photographs, all stored electronically. At home, viewers could choose whenever theywanted from thousands of different television programs or movies. »[CLINTON et GORE(22 février 1993), p. 28] Page 7 : « (. . .) I will argue here against the idea that convergence should be understoodprimarily as a technological process bringing together multiple media functions within thesame devices. »[JENKINS(2008), p. 3] Page 8 : « I don’t know about you, but in my living room, I’m seeing more and moreblack boxes. There are my VCR, my digital cable box, my DVD player, my digital recorder,my sound system, and my two game systems (. . .) »[JENKINS(2008), p. 15] Page 8 : « Rather, convergence represents a paradigm shift—a move from medium-specific content toward content that flow across multiple media channels, toward the in-creased interdependence of communications systems, toward multiple ways of accessingmedia content, and toward ever more complex relations between top-down corporate me-dia and bottom-up participatory culture. » 120
  • 128. [JENKINS(2008), p. 254] Pages 9 : « A transmedia story unfolds across multiple media platforms with eachnew text making a distinctive and valuable contribution to the whole. In the ideal formof transmedia storytelling, each medium does what it does best—so that a story might beintroduced in a film, expanded through television, novels, and comics ; its world might beexplored through game play or experienced as an amusement park attraction. »[JENKINS(2008), pp. 97–98] Page 9 : « We are not a television company (. . .) We are a sports media company.We’re gonna surround consumers with media. We’re not gonna let them cut us off andmove away from our brand. »[ROSE(septembre 2005)] Page 14 : « On HBO and Cinemax losing 1.5 million subscribers recently, Bewkes said :"Don’t worry about HBO." He said the drop in subs was not due to cord-cutting, peopleditching cable subscriptions, but was the result of nuances with how distributors marketHBO packages. »[LOWRY(6 décembre 2010)] Page 14 : « Seeking to understand the cutting of cable cords, ESPN has waded into theNielsen Company’s audience sample and concluded that the cancellations are currently a"very minor" phenomenon. »[STELTER(5 décembre 2010)] Page 24 : « I say to you that the VCR is to the American film producer and the Ame-rican public as the Boston strangler is to the woman home alone. »[VALENTI(12 avril 1982)] Page 25 : « The meaning is : No one can do to the Disney Corporation what WaltDisney did to the Brothers Grimm. »[LESSIG(24 juillet 2002)] Page 25 : « We don’t think about costs. We think instead about the morality of ourcause. But as history has taught us again and again, morality in motive does not guaran-tee morality in result. Good intentions are a first step. Responsibility requires considering,and reconsidering, every step after step. »[LESSIG(2008), p. 287] Page 39 : « Cultural products do not have an intrinsic value based on their content ;their value derives instead, to a great extent, from conventions, methods of use, and socialconstruction (Becker, 1982). »[BENGHOZI et PARIS(2005), p. 16] Page 51 : « The prescription may be an injunction : the prescriber singles out a productthat responds to the consumer’s requirements, as with television, a medical prescription orschool textbooks (. . .) The prescription is offered as a selection : the prescriber identifiesa list of approved products that meet the consumer’s requirements or grants certificationconsistent with its own criteria and accordingly provides a referral for a given product or 121
  • 129. company. (. . .) Finally, prescription may consist of an evaluation in the form of a ran-king, a hierarchy or a list of proposed solutions accompanied by an assessment regardingessential and specific factors based on qualitative or quantitative criteria. »[BENGHOZI et PARIS(2007), p. 12] Page 52 : « reduce the effort required (. . .) as well as the uncertainty surrounding adecision, and thus both reduce the difficulty of making a choice and increase the confidenceassociated with it. »[FITZSIMONS et LEHMANN(2004), p. 82] Page 57 : « Rather, each method has its advantages and disadvantages and the selec-tion between them for a given consumer depends on the amount of knowledge about thepopulation, the knowledge about the consumer, knowledge about the product attributes, thestability of the consumer ?s preference structure, and the changes in the marketplace. »[ARIELY et al.(2004), p. 84] Page 57 : « All of this is fairly harmless when information about consumer products isfiltered into and out of your personal universe. But when personalization affects not justwhat you buy but how you think, different issues arise. Democracy depends on the citizen’sability to engage with multiple viewpoints ; the Internet limits such engagement when itoffers up only information that reflects your already established point of view. »[PARISER(22 mai 2011)] Page 58 : « Other technologies could lead to different results ; for example, a systemthat recommended the same product to everyone would clearly create commonality. »[FLEDER et al.(3 mars 2010), p. 31] Page 70 : « Customer engagement describes the level of a customer’s various "presence"in their relationship with the organization. The presences include physical presence, emo-tional presence and cognitive presence. »[PATTERSON et al.(décembre 2006), p. 1] Page 83 : « Depends on who I’m talking to. If I’m talking to someone who has no clueabout DJs or electronic music culture my response is generally that Beatport is "iTunesfor DJs". If I’m talking to someone who knows the subject and the heritage of electronicmusic, is say that "Beatport connects DJs and fans with the music they love". »[TEMPEL(28 janvier 2009)] 122
  • 130. Glossaire Autorité Publique Indépendante :Une autorité publique indépendante est une Autorité Administrative Indépendante (AAI).La première à voir le jour fut la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés(CNIL), en 1978. Aujourd’hui, on dénombre près de 40 autorités administratives indé-pendantes qui ont en commun, selon une définition couramment admise, « d’agir au nomde l’État sans être subordonnées au Gouvernement et de bénéficier, pour le bon exercicede leurs missions, de garanties qui leur permettent d’agir en pleine autonomie, sans queleur action puisse être orientée ou censurée, si ce n’est par le juge. Elles disposent depouvoirs plus ou moins étendus qui, dans certains cas, combinent à la fois un pouvoir deréglementation, d’autorisation individuelle, de contrôle, d’injonction, de sanction, voiremême de nomination, et se limitent, dans d’autres cas, à un simple pouvoir d’influence,il est vrai entouré dès lors d’une certaine solennité et donc empreint d’une réelle autoritémorale. [CONSEIL D’ÉTAT(2001), p. 257] En court-circuitant le schéma français tradi-tionnel d’administration où le pouvoir de direction des administrations de l’État revienten dernier lieu au Gouvernement, ces autorités participent donc à un nouveau mode derépartition et d’exercice du pouvoir. Business model :Un business model ou modèle d’affaires est une représentation du modèle économiqued’une entreprise. Il s’agit de définir les objectifs de l’entreprise et les moyens qu’elle meten œuvre pour y parvenir. Chronologie des médias :« La chronologie des médias est la règle définissant l’ordre et les délais dans lesquels lesdifférentes exploitations d’une œuvre cinématographique peuvent intervenir. Elle permetd’assurer la viabilité de l’exploitation des films en salle puisque ce n’est qu’après une duréedéterminée que les autres formes d’exploitation, par de chaînes de télévision ou des servicesde vidéo à la demande, sont autorisées. [ZELNIK et al.(janvier 2010), p. 45] La chrono-logie des médias permet également une exploitation optimale des films en créant plusieursmarchés répondant à autant de consentements à payer [BOMSEL(4 octobre 2007)]. Consentement-à-payer ou prix de réserve :« Utilité marginale, autrement dit prix auquel le consommateur devient indifférent àl’achat. Le consentement-à-payer est le prix maximum acceptable par un consommateurpour un bien ou un service proposé. [BOMSEL(2010), p. 242]. Contenu(s) :Les contenus sont des « biens structurés par des droits d’auteur et de copie ». Ce sontégalement des biens d’expériences, c’est-à-dire qu’on ne connaît leur utilité (ou qualité) 123
  • 131. qu’après les avoir consommés. [BOMSEL(4 octobre 2007), p. 8] Coûts de transaction :Notion introduite par Ronald H. Coase pour définir les « coûts de réalisation d’une tran-saction au travers de l’échange sur le marché » [COASE(1992), p. 119], ils regroupent lescoûts induits par la recherche et la négociation des termes d’un accord, ainsi que ceux né-cessaires au contrôle de son exécution. Des firmes se créent alors en internalisant les coûtsde transaction qui seraient plus coûteux à négocier sur le marché. Il s’agit par exempledes agences de voyage qui créent leur propre offre et proposent à ses clients de prendre encharge la totalité des services négociables (transport, hébergement, nourriture, excursions,etc.). Délinéarisé / délinéarisation :Un contenu délinéarisé est un contenu dont la consommation n’est plus contrainte parune grille horaire spécifique. Par exemple, le visionnement du journal de 20 heures peuts’effectuer tout au long de la journée. Direct download :Le direct download réside sur une architecture client-serveur. Les sociétés de ce secteureffectuent donc uniquement la fonction d’hébergeur, ils ne sont pas responsables légale-ment des contenus uploadés sur leurs serveurs. DRM / DRMs :Acronyme de Digital Rights Mangement et Digital Rights Management systems. Les DRMsont des technologies numériques permettant l’identification d’un contenu et la descrip-tion de ses règles d’accès et d’usage (nombre de lectures autorisées, période de validitédes droits, appareils autorisés, etc.). Leur utilisation par les industriels a conduit à uneapproche systémique des DRM, ces derniers s’inscrivant alors dans un schéma comprenantgénéralement l’appareil de lecture, le logiciel utilisé pour accéder au fichier et le formatd’encryptage de ce dernier. « Le terme Digital Rights Management systems rend comptede la décentralisation du processus de DRM dans la distribution de contenus numériquesen désignant l’ensemble des éléments logiciels et matériels intervenant dans ce processusainsi que leurs interactions. » [GEFFROY(juin 2009), p. 23] La traduction française of-ficielle est « Gestion des Droits Numériques », mais cette expression porte l’accent surle caractère numérique des droits, alors que c’est davantage leur gestion qui relève dunumérique. Économie-casino :Qualificatif d’une économie présentant de grands risques. Cela s’applique au milieu cultu-rel dont les produits s’adressent à une demande imprévisible. Pour maximiser ses chancesde succès, une entreprise peut être tentée d’augmenter le nombre de produit qu’elle metsur le marché ou de concentrer ses budgets promotionnels sur un faible nombre de produit. Économie d’échelle :« Les économies d’échelle correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou ser-vices, liée à l’augmentation du nombre d’unités produites. Elles résultent d ?une meilleurerépartition des frais fixes lorsque le nombre d’unités produites croît. »[JOHNSON et al.(2008), p. 69] 124
  • 132. Économie immatérielle :Aussi dénommée « économie numérique » , « nouvelle économie » , « net économie » , etc.L’expression économie immatérielle à l’avantage de mettre l’accent sur la marchandisationd’une denrée non tangible : l’expérience, dont la valeur symbolique est bien plus élevéeque la valeur d’usage [BOMSEL(2010)]. Effet de réseaux :Les effets ou externalités de réseaux désignent le processus par lequel l’utilité dérivée d’unbien ou d’un service s’accroît avec son nombre d’utilisateurs. On distingue les externalitésdirectes, qui sont directement produites par le nombre d’usagers du bien ou service enréseau, et les externalités indirectes, qui « sont générées par des rendements croissantsd’échelle de production qui permettent de fournir plus de produits complémentaires et àplus bas prix quand le réseau grandit. » [MALIN et PÉNARD(2010), p. 18]. Équipementier :Un équipementier est un industriel qui fabrique des équipements. Le terme est d’habi-tude employé à propos des véhicules (automobile, aéronautique, etc.). Il peut égalements’appliquer au domaine de ’informatique où ces derniers développent des stratégies demarques. Ils y jouent un rôle de plus en plus important dans le secteur des contenus endéterminant les modalités d’accès et d’usages. Hardware :Un hardware désigne un élément électronique matériel, par extension on l’utilise aussibien à propos des pièces d’un ordinateur que pour désigner les consoles de jeux vidéos, lesbaladeurs MP3, les téléphones portables, etc. Il s’oppose au software qui est uniquementun logiciel et n’est donc pas d’existence physique. Insight consommateur :« Un insight est la perception par le consommateur d’un problème ou d’un dilemme irré-solu sur la catégorie de produits où la marque opère. De tels points de vue peuvent fournirdes approches pour développer de nouveaux produits et/ou pour concevoir une stratégiepublicitaire. » [LENDREVIE et DE BAYNAST(2008), pp. 629–630] Par exemple, aprèsl’achat de vêtement sur Internet, il est possible que la taille ne corresponde pas aux at-tentes des clients (étant donné qu’ils n’ont pas pu essayer les vêtements). Cette peur estdonc un frein pour la consommation des individus. Pour remédier à cela, l’entreprise devente de vêtement sur Internet ASOS offre à ses clients la possibilité de leur retournerleurs achats gratuitement. Long-tail / longue traîne :La longue traîne est une théorie développée par Chris Anderson. Selon lui, Internet per-mettrait une production plus importante de produits et une meilleure distribution descontenus à faible audience, entraînant alors le développement de marchés de niches éco-nomiquement viables. Marketing participatif :Le marketing participatif consiste à faire participer les consommateurs à la conceptiondes produits ou des campagnes de communication de la marque. P2P : 125
  • 133. Acronyme de pair-à-pair. La particularité des protocoles P2P est que chaque utilisateurest à la fois client et serveur. Les utilisateurs « s’échangent » des fichiers. VOD :Le terme VOD définit l’adressage d’un contenu audiovisuel de manière individualisée, dé-linéarisée et soustraite à toutes contraintes de localisation ou de terminal de réception. Winner-take-all :Les winner-take-all markets sont des marché où les acteurs considérés comme les plus ta-lentueux se voient attribuer tout les honneurs (et les rémunérations qui les accompagnent). 126
  • 134. Table des figures 1.1 Schéma récapitulatif de la chronologie des médias. Fenêtres d’exploitation pour un film préfinancé par une chaîne de télévision à péage de première fenêtre. D’après [ZELNIK et al.(janvier 2010), p. 47]. . . . . . . . . . . . . 12 1.2 Capture d’écran du player de The CW. Le contenu est l’épisode 9 de la saison 4 de Gossip Girl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3 Capture d’écran de TF1 Vision, uniquement compatible avec les systèmes d’exploitation de Microsoft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.4 Capture d’écran du player d’Arte. Le contenu est un épisode de Tracks consacré à Dario Argento. Il est « déconseillé aux moins de 18 ans ». . . . . 17 2.1 Évolution de la pénétration d’Internet au domicile en France. Source : [CREDOC(décembre 2010)]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.2 Évolution du chiffre d’affaires issu des ventes de musique enregistrée en France. Source : SNEP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3 Évolution du chiffre d’affaires de l’industrie musicale au Royaume-Uni. Sources : BPI, PRS [THE TIMES(12 décembre 2009)]. . . . . . . . . . . . . 20 2.4 Propositions de Google pour le terme « Hadop » en janvier 2011. Illustration CC Geoffrey Dorne : @geoffreydorne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.5 Schéma explicatif de la réponse graduée extrait d’un prospectus distribué aux péages des autoroutes en août 2010 [PEYRARD(26 août 2010)]. Illus- tration : Hadopi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.6 Architecture de Naptser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.7 Architecture de KaZaa. Adapté de [BOMSEL(2007), p. 208]. . . . . . . . . 27 2.8 Architecture de BitTorent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.9 Séquence d’une action de téléchargement via un site de direct download. . . 29 2.10 Extrait du fil Twitter de Henri Verdier : @HenriVerdier. . . . . . . . . . . . 29 3.1 Anatomie de la longue traîne d’après l’analyse de Chris Anderson. Source : [BENGHOZI et BENHAMOU(octobre 2008), p. 3]. . . . . . . . . . . . . . 42 3.2 Tableau récapitulatif de la saisonnalité des effets « superstar » et « longue traîne ». Source : [ECOLE POLYTECHNIQUE(14 mai 2007)]. . . . . . . . 44 3.3 Palmarès des fréquentations des applications mobiles en mars 2010. Source : OJD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4 Palmarès des fréquentations des sites Internet français en mars 2010. Source : OJD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 4.1 Les marchés de la prescription : une structure à trois niveaux. Source : [BENGHOZI et PARIS(2007), p. 4]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.2 Les marchés de la prescription dans le secteur de la VOD. . . . . . . . . . 50 127
  • 135. 4.3 Représentation des relations entre A, B et C [GRANOVETTER(mai 1976), p. 1362]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565.1 Page d’accueil de TF1 Vision et sa rubrique « Nouveautés » au premier plan. 635.2 Page d’accueil de FilmoTV et sa petite rubrique « Nouveautés ». . . . . . . 635.3 Page d’accueil de Universciné et la rubrique « Nouveautés » au premier plan. 645.4 Page d’accueil de TF1 Vision et sa rubrique « Cinéma ». . . . . . . . . . . . 655.5 Les rubriques « Exclusivités » et « Coups de cœur » de TF1 Vision. . . . . . 665.6 Présentation d’un film dans la rubrique « La sélection FilmoTV ». . . . . . 665.7 La rubrique « La sélection d’Universciné ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675.8 Les séries américaines que TF1 Vision propose en exclusivité. . . . . . . . . 695.9 Exemple de contenus éditoriaux sur la page d’accueil d’Universciné. . . . . 725.10 La présentation des contenus éditoriaux associés à Largo Winch II sur la page d’accueil de FilmoTV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.11 L’application promotionnelle de TF1 Vision à l’occasion de la sortie de L’Élève Ducobu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745.12 Pavé présentant une sélection thématique de films sur Universciné en par- tenariat avec Les inrockuptibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745.13 Films que FilmoTV a associé à Largo Winch II. . . . . . . . . . . . . . . . 755.14 La sélection de contenus de FilmoTV autour de Bertrand Blier. . . . . . . . 756.1 Résultat de la recherche "les chemins de la liberté" dans le moteur de recherche du Club Vidéo de SFR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796.2 Résultat de la recherche "les chemin de la liberté" dans le moteur de re- cherche du Club Vidéo de SFR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796.3 Propositions de résultat pour la recherche "mad men" dans le moteur de recherche de la plateforme VOD d’Orange : Video Party. . . . . . . . . . . . 806.4 Système d’« exploration du catalogue » de Canalplay. . . . . . . . . . . . . 826.5 Tags associés au film The Duchess sur Belgacom TV. . . . . . . . . . . . . 826.6 Le module « MyBeatport » et son système de filtres sur Beatport. . . . . . 836.7 Publicité pour le service de recommandation personnalisée de Belgacom TV. 856.8 Le groupe des fans de Stephen King sur Goodreads. . . . . . . . . . . . . . 877.1 Capture d’écran du système de recommandation de Netflix : Cinematch. . . 94 128
  • 136. Bibliographie[ADOMAVICIUS et TUZHILIN(juin 2005)] Gediminas ADOMAVICIUS et Alexander TUZHILIN, « Toward the Next Generation of Recommender Systems : A Survey of the State-of-the-Art and Possible Extensions », IEEE Transactions on Know- ledge and Data Engineering, 17(6) :734–749, juin 2005. URL http://ids.csom. umn.edu/faculty/gedas/papers/recommender-systems-survey-2005.pdf.[ALLOCINÉ(2011)] ALLOCINÉ, AlloCiné MediaKit 2011, Paris, AlloCiné, 2011.[ALLOCINÉ(mai 2011)] ALLOCINÉ, « A propos d’AlloCiné », AlloCiné, mai 2011. URL http://www.allocine.fr/service/apropos/.[AMAZON(25 janvier 2000)] AMAZON, Amazon.com Introduces New Logo ; New De- sign Communicates Customer Satisfaction and A-to-Z Selection, Amazon, 25 jan- vier 2000, communiqué de presse. URL http://phx.corporate-ir.net/phoenix. zhtml?c=97664&p=irol-newsArticle&ID=70550&highlight=.[ANDERSON(2009)] Chris ANDERSON, La Longue traîne, Paris, Pearson Education France, 2nd édition, 2009. URL http://www.longtail.com/.[ANDERSON(octobre 2004)] Chris ANDERSON, « The Long Tail », Wired, 12(10), oc- tobre 2004. URL http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html.[ARIELY et al.(2004)] Dan ARIELY et al., « Learning by Collaborative and Individual- Based Recommendation Agents », Journal of Consumer Psychology, 14(1&2) :81– 94, 2004. URL duke.edu/~dandan/Papers/agents2.pdf.[ARNASON(2 décembre 2010)] Bernie ARNASON, « Think OTT is Destined to Replace Subscription Video ? Not Without a Big Fight », telecom- petitor.com, 2 décembre 2010. URL http://www.telecompetitor.com/ think-ott-is-destined-to-replace-subscription-video-not-without-a-big-fight/.[ASSEMBLÉE NATIONALE(1er avril 2009)] ASSEMBLÉE NATIONALE. XIIIe légis- lature. Session ordinaire de 2008-2009. Compte rendu intégral. Première séance, 1er avril 2009. URL http://www.assemblee-nationale.fr/13/cri/2008-2009/ 20090211.asp.[ATTALI(2001)] Jacques ATTALI, Bruits. Essai sur l’économie politique de la musique, Paris, Fayard / Presses Universitaires de France, 2nd édition, 2001.[AURAY(2007)] Nicolas AURAY, « Folksonomy : the New Way to Serendipity », Com- munications & strategies, (65) :67–89, 2007. URL mpra.ub.uni-muenchen.de/ 4582/1/MPRA_paper_4582.pdf.[Auteur inconnu(2004)] Auteur inconnu, « Netflix Inc Company History », in International Directory of Company Histories, St James Press, 2004. URL http://www.fundinguniverse.com/company-histories/ Netflix-Inc-Company-History.html. 129
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  • 156. Déclaration sur l’honneur Je, soussigné(e), Dimitri Gasulla, déclare avoir rédigé ce travail sans aides exté-rieures ni sources autres que celles qui sont citées. Toutes les utilisations de textes préexis-tants, publiés ou non, y compris en version électronique, sont signalées comme telles. Cetravail n’a été soumis à aucun autre jury d’examen sous une forme identique ou similaire,que ce soit en France ou à l’étranger, à l’université ou dans une autre institution, parmoi-même ou par autrui. Date : Signature de l’étudiant :