Tongquan khql

2,479 views

Published on

1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,479
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
32
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tongquan khql

  1. 1. Thứ tư, ngày 23 tháng tư năm 2008Tổng quan về lý thuyết quản lýTổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý theo khoa học của TAYLORThứ 6, ngày 22/9/2006Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Các tư tưởng và trường phái quản lýHoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhómđòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã đượcthể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian “Một người biết lo bằng cả khongười hay làm”. Về sau, Các Mác đã khẳng định: “Mọi lao động xã hội trực tiếphoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độnhiều hay ít đều cần đến quản lý”; và ông hình dung quản lý giống như côngviệc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX (đặc biệt vào những năm40) ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiệnhàng loạt công trình, như một “rừng lý luận quản lý” rậm rạp. Những lý thuyếtđó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khácnhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.Ở Trung Hoa thời cổ đại, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đãchi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước (“trịquốc, bình thiên hạ”) bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệpvà buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân - Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quảnlý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kếthừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc (280 - 233 trước CN), kinh tế khá pháttriển song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tưtưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đólà tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trongtriết lý “con người kinh tế”. Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởngtriết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu Âu(thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng nhưmột nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lýtừng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa họcquản lý - từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó làchủ nghĩa xã hội.Từ “rừng lý luận quản lý” đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thànhcác trường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ cóý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triểnthành 11 trường phái gồm:- Trường phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)- Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)- Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)- Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)
  2. 2. - Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)- Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)- Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)- Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)- Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)- Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sáchquản lý)- Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hànhcác cấp).(“Rừng lý luận quản lý” – Harold Koong – 1961)Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho cácnhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ,phương tiện thay vì là nội dung quản lý).Với cuộc cách mạng thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bướcvào một xã hội “hậu công nghiệp” với các cách định danh chưa thống nhất. Từđó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết “tổng hợp vàthích nghi” do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng“Quản lý trong thời đại bão táp”. Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình mộttrường phái quản lý “hậu hiện đại”.Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu vềlý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễnlà nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn làcó thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.Trường phái cổ điển - Thuyết TaylorXuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản lý cổ điển - còn gọi là trườngphái phổ biến - gồm hai thuyết quản lý chính: thuyết quản lý theo khoa học (doF.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và tiếp đó là thuyết quản lý tổng quát (doH.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho khoa họcquản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt độngquản lý trong xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giátrị cao cho đến bây giờ.Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ,kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với kinhnghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) củacông nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác không trùnglặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóalao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các côngtrình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theokhoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thànhthuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuấttheo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗingày (là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giátrị khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”.
  3. 3. Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhânvới các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp(chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mứcđược xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùngvới các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làmviệc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyêntắc chuyên môn hóa cao độ.c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ vềchất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực củacông nhân.d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trungvào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làmchức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theotrực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kếtquả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua cácnguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưuhóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động);tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân côngchuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quảnlý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượngsản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tưtưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiếndài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với nhữngthành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao độngthường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bịgắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”,bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Từ đó, đã từngcó ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai cấp mangtính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹthuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lêninphê phán đó là “khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao nhưmột phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất cao, cần được vận dụngtrong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao động được cảithiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sốngvật chất, tinh thần toàn xã hội.Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia“Hiệp hội Taylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Quađó, đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố conngười lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa quan hệ quản lý, dân chủ
  4. 4. hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng caohơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đónggóp đáng kể vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) vềhệ thống tiền thưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa vàvề cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v…Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở(doanh nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lýthuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quảcao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý. Cácthuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nângcao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoànthiện hơn.Phạm Quang LêThuyết quản lý của FAYOLThứ 6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiềuu (Sưu tầm)Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãitừ Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuấthiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý côngnghiệp và tổng quát” (Administration industrielle et générale) xuất bản năm1949, Henri Fayol (người Pháp, 1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầmrộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính. Với thuyết này, ông đãđược coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “một Taylor củachâu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong xã hộicông nghiệp).Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chứcquản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộmáy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằngthành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý,mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phươngpháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát,còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Tư tưởngquản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó(trong công nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnhvực khác.Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệmquản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyêntắc vận hành của guồng máy tổ chức.Trước hết, ông phân chia toàn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhómcông việc chính gồm:
  5. 5. 1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)2. Thương mại (mua bán, trao đổi)3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê)6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển,phối hợp và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảmcho hoạt động tiến hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lýchỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người(không phải là trực tiếp tác động đến nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó,thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội. Cũng qua đó, Fayol phânbiệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sựlãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếucủa người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt độngquản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệmriêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên kháctrong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệthống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điềuhành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từngcông đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự đó thểhiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng.Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) đượccoi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đốicủa công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động,cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất(các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu,cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lênđộng cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết địnhquản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo.Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lựclượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thốngnhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễnbiến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổiđảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).6. Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.7. Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
  6. 6. 8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.14. Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.Trong 14 nguyên tắc đó, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệthống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất củathuyết quản lý Fayol.Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật làtạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lývà môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoàidoanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhànước).Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọngcủa quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợplý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luậnđiểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài,được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con ngườicũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức.Phạm Quang LêTrường phái quan hệ con người và thuyết quản lý của M.P.FOLLETThứ 6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Qua những thuyết thuộc trường phái cổ điển thịnh trị một thời, người ta thấy cónhững hạn chế từ cách tiếp cận mang tính cơ giới về con người tách rời quan hệxã hội qua tư tưởng “con người kinh tế”.1. Nghiên cứu thực nghiệm ở một nhà máy điện tại Chicago (Mỹ) năm 1942,người ta rút ra kết luận là việc tăng năng suất lao động không chỉ phụ thuộc cácđiều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi... mà còn chịu sự chi phối bởi nhữngđộng cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể laođộng, với những quan hệ hợp tác – xung đột trong quá trình sản xuất. Tácphong xử sự và sự quan tâm của người quản lý đến tình hình sức khoẻ, hoàncảnh riêng tư cùng những nhu cầu tinh thần của người lao động thường có ảnhhưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động.Một trường phái quản lý mới xuất hiện, gọi là trường phái quan hệ con người,hoặc trường phái tác phong. Những người mở đường là Hugo Munsterbegvới tácphẩm “Tâm lý học và hiệu quả công nghiệp” (1913); Mary Parker Folletvới cáctác phẩm “Nhà nướcc mới” (1920), “Kinh nghiệm sáng tạo”...; Elton Mayorvới ý
  7. 7. niệm “con người xã hội” thay vì “con người thuần lý kinh tế”; AbrahamMaslowvới lý thuyết về 5 cấp nhu cầu của người lao động (gồm: nhu cầu vậtchất – sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhucầu tự hoàn thiện bản thân); Herbert Simonvới thuyết hành vi trong quản lý...Tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học,coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội; đưa ra quan niệm “quản lý là hoànthành công việc thông qua các người khác”; với các khái niệm “công nhân thamgia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, “ đồngthuận và dân chủ giữa chủ và thợ”, “hài hòa lợi ích”, v.v... Doanh nghiệp đượccoi là một hệ thống xã hội; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất màcòn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằngquyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành.Đó là một bước tiến về chất trong quản lý. Tuy nhiên, nó chưa thay thế hẳn tiềnđề “con người thuần lý kinh tế”; con người vẫn bị khép kín hướng nội trong hệthống mà chưa quan tâm đến yếu tố ngoại lai, do đó chưa lý giải được đầy đủnhiều hiện tượng trong thực tiễn quản lý .2. Thuyết quản lý của bà Mary Parker Follet (1868 – 1933) thể hiện các nội dungchủ yếu sau:a) Giải quyết mâu thuẫn:M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác biệtvề ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết củanhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát trongvật lý).Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế,thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý,nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâudài. Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạmthời. Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơntổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Cần công khaimâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như lànhu cầu chung cần đạt.b) Ra mệnh lệnh:Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủnghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện. Ra mệnh lệnhphải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họthấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng.c) Quyền lực và thẩm quyền:Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sửdụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành. Nhà quản lý cần tập trungvào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chứcnăng thay vì chức vị.d) Trách nhiệm tích luỹ:Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết địnhvà người thừa hành ý thức được. Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối
  8. 8. hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng.đ) Lãnh đạo và điều khiển:Quyền điều khiển thuộc về người lãnh đạo (đứng đầu). Người đó phải có hiểubiết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyếtphục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự raquyết định và chịu trách nhiệm.Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyếtđịnh và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉđề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoànchỉnh.ThS. Phạm Quang LêThuyết hành vi trong quản lý của H.A.SIMONThứ 6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Herbert A.Simon (người Mỹ) nguyên là một giáo sư tiến sĩ giảng dạy ở nhiềutrường đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX, và từ 1961 đến 1965 là Chủtịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ. Ông chuyên về khoa học máy tính và tâm lýhọc, từng nghiên cứu về khoa học định lượng trong kinh tế, là một trong nhữngngười tiên phong trong hoạt động về “trí thông minh nhân tạo” (máy tính có khảnăng “tư duy”).Tiếp đó, ông chuyển sang nghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt côngtrình: Hành vi quản lý (1947), Quản lý công cộng (1950), Lý luận về quyết sáchtrong kinh tế học và khoa học hành vi (1959), Khoa học về nhân công (1969),Việc giải quyết những vấn đề về con người (1972), Các mô hình khám phá(1977), Mô hình tư duy (1979), Các mô hình về quản lý có giới hạn (1982), Lẽphải trong các công việc của con người (1983)… Với các cống hiến đó, ông đãđược tặng giải thưởng Nobel về kinh tế từ năm 1978.Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách). Quyết sách quản lý gồm cácviệc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổchức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kếhoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chứcvà điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyếtsách gần như đồng nghĩa với quản lý.Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quátlà các quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyếtđịnh liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết địnhquản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là
  9. 9. quyết định “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý – chủquan” (tối ưu hoàn hảo).2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập vàphân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựachọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn đểbổ sung hoàn thiện.Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loạiứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theotrình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự.Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thốngđiều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp củatổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựavào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinhnghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối.3. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động.Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thểkhắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênhtheo 2 chiều.4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách vớichức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự,việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý,giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ sở. Song,phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ tới nhântố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thựchiện. Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp:cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theotrình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyếtđịnh, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của cấp dưới.Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logiccủa C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đềcủa quyết sách, coi quyền uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phântích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các loại tổ chức kinh doanh, chínhphủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của Simon là nhấnmạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch địnhquyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa đểgiải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sáchcủa Simon có một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việccân bằng bên ngoài tổ chức (thích ứng với môi trường bên ngoài); trong tínhchiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các thuyết quản lý kháctrong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.Phạm Quang Lê
  10. 10. Trường phái quản lý hiện đại và thuyết ZThứ Sáu, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Qua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trong các thuyếtquản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vivà trường phái Hệ thống... Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bácbỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hộicông nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xemxét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển làThuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường pháithể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con ngườixã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điềukhiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bảnchất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sángtạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên vềtập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luậnquản lý hiện đại có cách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộctrường phái quản lý hiện đại. Cách tiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng củaquản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kết hợp các lý thuyết quản lývới các điều kiện thực tiễn (điều kiện ngẫu nhiên), sử dụng các chìa khoá quản lýhữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứngvới giai đoạn công nghiệp hiện đại.Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết ZSau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo rabước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc vàquan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹthuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty.Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhàquản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sảnxuất vừa đúng lúc(JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiếnđóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phátsinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết.Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiêncứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một sốcông ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dânNhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm“Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố củaNhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổchức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng
  11. 11. đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiếnvà thành công. Thuyết X đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố conngười trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (pháttriển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâudài, thậm chí gắn bó suốt đời).Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạolối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa quanhững biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyềnđến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động,Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời).- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo,được tham gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (vềquyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thểvà sự giám sát, đánh giá của tập thể.- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi),lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm.Tác dụng và mặt hạn chếTư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/địnhhướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêucầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóatạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. W. Ouchi chorằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thểtrở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách để hạnchế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh,với môi trường bên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách“xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềmbuộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v... Tuy nhiên, điều đó vẫn phụthuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phùhợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất,tính hiệu quả của doanh nghiệp.Phạm Quang LêTruờng phái quản lý theo hệ thốngThứ6, ngày 22/9/06Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao giátrị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế
  12. 12. kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét,phân tích thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻtừng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữacác bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệthống để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.1. Thuyết quản lý hệ thốngHệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạothành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnhrộng lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấuthành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức làmột hệ thống con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớnhơn như một hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trịcác thành phần hợp thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấpbội khi tương tác với cả hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (ClosedSystem), ranh giới hệ thống là cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tươngđối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm cácluồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và nhân lực; từ môi trường bênngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên trong hệ thốngchuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệthống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa đểkiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chứcvà nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạchchương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gầnvà xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năngtrong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.2. Thuyết quản lý tổ chứcThuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học MaxWeber (người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ,1886-1961) phát triển hoàn chỉnh.M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chứcnhư một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệpquy mô lớn dựa trên các nguyên tắc sau:- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghềnghiệp.- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiểnrõ ràng.- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động,đảm bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạttheo thành tích và thâm niên.C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổchức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năngcủa những người quản lý.Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ
  13. 13. thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đótổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích vàcó sự cân nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệthống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnhcủa các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thốngtổ chức nhất định với các mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên mônduy trì hoạt động của tổ chức.Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cốnghiến (góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại”tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn củacông việc (gây hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện laođộng (hợp lý), cơ hội để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuậntrong tổ chức.- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung.Mục đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thànhnguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đíchchung, đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (vớinhững người cần biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn(qua nói và viết), thường xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trungthực, đúng quyền hạn, có trách nhiệm).Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổchức (cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đềquan trọng khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyếnkhích, đạo đức của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắcđến tư tưởng quản lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyềnthống. Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất củatổ chức, dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vaitrò của nhà quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó vớisự sinh tồn và phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnardđã giành được vị trí rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây,đặt nền móng cho lý luận quản lý hiện đại.Phạm Quang LêTổng hợp và phân tích kết quả thu được twf buổi hội thảo xây dựng văn hoáquản lý Nhà nước đối với Doanh nghiệp ở việt namThS. Nguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)
  14. 14. Văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp là các yếu tố được thể hiện trong quá trìnhtương tác giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Đó là một loạt những tiêu chuẩn baogồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử của côngchức thực thi công vụ. Những yếu tố cốt yếu này có ảnh hưởng rất lớn đến quátrình tăng trưởng kinh tế của đất nước. Vấn đề QLNN đối với doanh nghiệp thựcchất là tìm hiểu những quan hệ xã hội được kết tinh trong các quan hệ giữadoanh nghiệp và Nhà nước.Để nghiên cứu thực trạng văn hoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, ngườita thường sử dụng những phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến,phỏng vấn sâu, phương pháp quan sát, … và những kết quả về thực trạng vănhoá quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu một cách toàn diệnvề thực trạng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp (Xem xét những thành tố biểuhiện văn hoá QLNN trên các văn bản pháp luật, các văn bản dưới luật, nhữngưu, khuyết điểm, những hành vi của công chức thực thi công vụ…), chúng tôi đãtổ chức một cuộc Hội thảo với sự tham gia của một số đối tượng là cán bộQLNN, đại diện của các doanh nghiệp, các nhà khoa học, những nhà hoạt độngthực tiễn có kinh nghiệm về văn hóa, về quản lý và văn hóa QLNN đối với doanhnghiệp, tham dự hội thảo còn có một số cán bộ giảng dạy thuộc khoa xã hội học,trường Đại học Công Đoàn.Hội thảo tập trung làm rõ một số vấn đề sau:- Vấn đề các văn bản luật, các văn bản dưới luật nói chung và Luật Doanhnghiệp hiện nay có hoàn toàn tạo cơ hội bình đẳng cho hoạt động của các doanhnghiệp thuộc các thành phần kinh tế hay không?- Nhận thức, thái độ và hành vi của doanh nghiệp đối với các văn bản luật, cácvăn bản dưới luật nói chung và Luật Doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.- Phản ứng của các doanh nghiệp về các văn bản luật, các văn bản dưới luật nóichung và Luật Doanh nghiệp hiện nay như thế nào.- Yếu tố nào tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở đối với hành vi thực hiện có hiệuquả các văn bản Luật, các văn bản dưới Luật nói chung và Luật Doanh nghiệp?- Những nội dung nào biểu hiện sự phân biệt giữa doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài với doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước?- Thực trạng thái độ, hành vi, chuyên môn, nghiệp vụ của các công chức thực thicông vụ như thế nào?- Có cần thiết phải xây dựng văn hoá QLNN đối với doanh nghiệp hay không?- Để xây dựng văn hóa quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp thì hệ thống phápluật, công chức thực thi công việc cần phải thay đổi như thế nào?Các ý kiến thu được từ buổi hội thảo này sẽ là cơ sở khoa học cần thiết trongviệc nghiên cứu và hoạch định chính sách của Nhà nước, giúp ích cho các cơquan, ban ngành đề ra các lộ trình và giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàncảnh thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp trên cả nước.Trước hết, nói về sự cần thiết phải xây dựng văn hóa QLNN đối với doanh
  15. 15. nghiệp. Các ý kiến đều thống nhất việc xây dựng văn hoá quản lý nhà nước đốivới doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, cần phải xác định đây là vấn đề khókhăn và phải được xây dựng từng bước. Điều trước nhất, cần làm ngay đó là,phải thay đổi tư duy quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Để đạt đượcđiều này đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, phụ thuộcvào thái độ ứng xử, đạo đức, phẩm chất, ý thức trách nhiệm của cán bộ, côngchức thực thi công việc. Về vấn đề này, ý kiến của các thành viên trong buổi hộithảo là:“Các chế độ chính sách cần ổn định lâu dài, không thường xuyên thay đổi.Cần chi tiết, tránh tình trạng mập mờ hiểu theo nhiều nghĩa, tạo cơ hội cho việc“lách luật”, cơ chế xin cho. Cần cụ thể hóa, tránh tình trạng thiếu rõ ràng.Cần sớm hoàn thành các bộ luật đảm bảo điều chỉnh đủ các đối tượng, hành vi,… Nhà nước cần ban hành các chính sách đồng bộ, tránh chồng chéo, không rõràng.Nên tham khảo ý kiến của doanh nghiệp trước khi ban hành chính sách, tránhnhững khó khăn bất khả thi khi thực hiện.Hệ thống luật phải đảm bảo sự ổn định, công khai, bình đẳng. Cần đề cao hơnnữa vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế”.Tiếp theo, các ý kiến tập trung đề cập tới những hạn chế trong quy trình giảiquyết công việc tại các cơ quan quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp như: Quytrình giải quyết công việc còn rườm rà, có nhiều đầu mối cùng tham gia vào giảiquyết một công việc đã dẫn tới tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Điềunày gây phiền hà cho các doanh nghiệp, tạo kẽ hở cho các sách nhiễu nẩy sinh.Để khắc phục tình trạng này, các nhà doanh nghiệp cho rằng, bên cạnh việcChính phủ có những chính sách thích hợp hơn thì mỗi công chức ở trong các cơquan quản lý nhà nước khi thực thi công vụ phải thực hiện đúng chức năng,quyền hạn và trách nhiệm của mình, không nhũng nhiễu hạch sách…Cán bộtrong các cơ quan nhà nước cần được đào tạo bài bản, rõ ràng và được tuyểnchọn kỹ càng. Cán bộ công chức cần đảm bảo xử lý công việc đúng thời hạn. Cónhững hướng dẫn rõ ràng khi trả lời doanh nghiệp. Cần có sự nhiệt tình giúp đỡcác doanh nghiệp, tránh tình trạng gây khó rễ, nhũng nhiễu doanh nghiệp. Cầnsử phạt nghiêm minh các công chức và lãnh đạo cơ quan QLNN cố tình vi phạmPháp luật. Vẫn còn nhiều công chức QLNN còn gây khó khăn cho doanh nghiệp.Những cơ quan quản lý không hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo cơ quan đó cầntự giác từ chức.Đối với hệ thống các văn bản luật và các văn bản dưới luật, nhìn chung rất nhiềuý kiến cho rằng, trong hoạt động quản lý của các cơ quan nhà nước, văn bản cóvai trò rất lớn như: bảo đảm thông tin cho hoạt động quản lý của các cơ quannhà nước, truyền đạt các quyết định quản lý đến đối tượng quản lý. Đây là cơ sởcho công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ quan nhà nước,các tổ chức và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần thể chế hóa các văn bản, chỉ thịcủa Đảng thành các văn bản luật, và các văn bản quy phạm pháp luật để tạo cơsở pháp lý cho hoạt động của hệ thống doanh nghiệp thực hiện thống nhất.Tuy nhiên, đa số các ý kiến tại Hội thảo cho rằng, hiện nay các văn bản luật và
  16. 16. các văn bản dưới luật về QLNN đối với doanh nghiệp vẫn còn chung chung, thiếucụ thể, có thể hiểu theo nhiều nghĩa, đặc biệt các văn bản hướng dẫn như Nghịđịnh của Chính phủ, Thông tư hướng dẫn của các bộ, ngành liên quan chưa kịpthời. Có nhiều luật, pháp lệnh ban hành và có hiệu lực từ khá lâu nhưng đến nayvẫn chưa có hướng dẫn hoặc hướng dẫn không đầy đủ. Luật Dân sự, Luật Phásản doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp cũng ở tình trạng chung đó.Bên cạnh đó, thực trạng các văn bản về luật và các văn bản dưới luật vẫn cònchồng chéo và thiếu nhất quán và thường xuyên phải thay đổi, bổ sung các vănbản luật, pháp lệnh đã ban hành trước đây.Những thành viên tham gia Hội thảo đều có chung một nhận xét “Khe hở về“quản lý tài chính”, “ràng buộc trách nhiệm đối với các văn bản ban hành” chưarõ ràng đã dẫn đến những vụ án tham nhũng lớn, trong đó có xét xử các vị lãnhđạo về trách nhiệm trong quá trình ban hành các quyết định, văn bản quản lý”.Qua phân tích trên ta thấy, những biểu hiện rất đáng nói về văn hoá QLNN đốivới doanh nghiệp không lành mạnh như:Tự mãn về hiệu quả làm việc.Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của doanhnghiệp.Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việcvà có thái độ trông chờ vào cấp trên.Công chức, gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và ít tạođiều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, thường sách nhiễu doanh nghiệp.Xử lý những người làm sai, tham ô, tham nhũng chưa đúng người đúng tội, vànhư vậy đã gián tiếp tạo “điều kiện” cho công chức thực thi công vụ tiếp tục làmsai.Theo các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, để tạo điều kiện thuận lợicho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, đặc biệt thu hút được vốn đầu tưnước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, việc xây dựng và phát triểnvăn hóa quản lý nói chung và văn hóa QLNN đối với doanh nghiệp nói riêng, đòihỏi các văn bản pháp luật, luật Doanh nghiệp cần phải được điều chỉnh phù hợpvới tính hình hiện tại, đồng thời, chính các công chức thực thi công vụ cần phảithay đổi từ tư duy đến hành động của mình.Xây dựng văn hoá QLNN cũng cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ nhữngnội dung cốt yếu, và coi đó là nguyên tắc khi xây dựng chính sách đối với loạihình kinh tế.Sự không công bằng trong các văn bản luật và các văn bản dưới luật về QLNNđối với doanh nghiệp trong những năm qua chính là nhân tố ảnh hưởng đến quátrình phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nóichung.Ngay từ đầu, nếu không có sự phân biệt theo thành phần kinh tế thì đó chính làyếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh, lôi kéo được sự đầu tư trongnước cũng như ngoài nước. Sự công bằng ở đây còn bao gồm sự thừa nhận sựđóng góp của các thành phần kinh tế.Tạo môi trường pháp lý bình đẳng và công bằng để doanh nghiệp được tiếp cận
  17. 17. nhiều hơn với đất đai, tín dụng và các yếu tố đầu vào khác để góp phần tăngtrưởng kinh tế, tăng thu nhập cho mọi tầng lớp dân cư một cách bền vững. Việcthống nhất một Luật Doanh nghiệp chung có hiệu lực từ ngày 1/7/2006 được coilà biểu hiện tốt đẹp về văn hoá trong việc xây dựng luật pháp, nhằm tạo điềukiện thuận lợi bình đẳng cho các thành phần kinh tế.Việc ban hành Luật Đầu tư chung và Luật Doanh nghiệp cũng như quá trình cảicách DNNN, từng bước xóa bỏ bao cấp, đặt DNNN vào môi trường cạnh tranhbình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho cácdoanh nghiệp NQD phát triển. Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích đầu tưtrong nước theo tinh thần của luật trên chưa được triển khai thực hiện đầy đủ vàkịp thời. Điều đó thể hiện trước hết ở chỗ chậm ban hành các văn bản hướngdẫn thực hiện hoặc có các hướng dẫn nhưng chưa đồng bộ, thậm chí đôi khi còncó một số nội dung hướng dẫn thiếu nhất quán với tinh thần của Luật. Bên cạnhđó, các biện pháp hỗ trợ, khuyến khích lại chủ yếu là miễn giảm thuế ở nhữngvùng mà môi trường đầu tư khó khăn, thiếu cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc vànhững điều kiện sinh hoạt và kinh doanh tối thiểu. Những khuyến khích do Luậtđầu tư trong nước đưa ra chưa đủ sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, chưa tạora được động lực phát triển.ThS. Đào Văn BìnhTCCN số tháng 8/2006 (trang 29Bàn về xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhà nướcNguyễn Văn Chiều (Sưu tầm)Qua thực tiễn hoạt động quản lý nhà nước (QLNN) đối với toàn xã hội, thành tốvăn hoá cần phải đóng vai trò quan trọng đang là đòi hỏi khách quan. Nghịquyết Hội nghị lần thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII “Về xâydựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đãchỉ rõ: “Chăm lo văn hoá là chăm lo củng cố nền tảng tinh thần của xã hội. Thiếunền tảng tinh thần tiến bộ và lành mạnh, không quan tâm giải quyết tốt mốiquan hệ giữa phát triển kinh tế với tiến bộ và công bằng xã hôị thì không thể cósự phát triển kinh tế – xã hội bền vững.”I. Văn hoá chính trị và văn hoá quản lý nhà nướcVăn hoá QLNN có quan hệ hữu cơ với văn hoá chính trị. Trước khi nghiên cứuvăn hoá QLNN, cần phải tìm hiểu khái niệm về văn hoá chính trị, đồng thời, đâylà cách tiếp cận đúng đắn trong quá trình nghiên cứu để đề xuất khái niệm vănhoá QLNN.1. Khái niệm văn hoá quản lý nhà nướcNhà nước là một bộ phận của hệ thống chính trị, nên phạm vi văn hoá QLNN hẹp
  18. 18. hơn phạm vi văn hoá chính trị.Nếu văn hoá chính trị được xây dựng trên 2 môn học chủ yếu là văn hoá học vàchính trị học thì văn hoá QLNN phải được xây dựng trên cơ sở ba môn học chủyếu là văn hoá học, khoa học quản lý, hành chính học.Từ những vấn đề trình bày trên, có thể hiểu văn hoá QLNN như sau:- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa rộng:Văn hoá QLNN là sự tác động có tổ chức và bằng pháp quyền của nhà nước,luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quản lý của toàn bộ bộ máyNhà nước, gồm các cơ quan quyền lực Nhà nước: Quốc hội và Hội đồng nhândân các cấp; các cơ quan hành chính nhà nước: Chính phủ, các bộ, Uỷ ban hànhchính các cấp; cơ quan kiểm sát: Viện Kiểm sát nhân dân tối cao và các ViệnKiểm sát nhân dân các cấp.- Khi quản lý nhà nước hiểu theo nghĩa hẹp:Văn hoá QLNN là hoạt động hành chính, tác động có tổ chức và bằng phápquyền của Nhà nước, luôn luôn thấm sâu thành tố văn hoá trong quá trình quảnlý của các cơ quan thực thi quyền lực nhà nước (quyền hành pháp) để quản lý,điều hành các lĩnh vực của đời sống xã hội theo luật pháp.2. ý nghĩa xã hội của công cuộc xây dựng và phát triển văn hoá quản lý nhànước2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nướcTrong chỉnh thể văn hoá nói chung thì văn hoá QLNN là một phương diện, mộtbộ phận quan trọng và có tính đặc thù. Điều đó trước hết bắt nguồn từ chỗQLNN là chức năng vốn có của mọi nhà nước, là một hoạt động đặc thù, sửdụng pháp quyền của nhà nước để tác động lên đối tượng bị quản lý.Xây dựng văn hoá cho các tổ chức, trong đó có các tổ chức là cơ quan quản lýnhà nước sẽ góp phần quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội đất nướcđược bền vững.Môi trường hành chính nhà nước trong sạch, lành mạnh là điều kiện và động lựckhuyến khích, động viên mỗi công dân, mỗi đơn vị kinh tế không ngừng phấnđấu, làm giầu theo pháp luật. Không phải chỉ sự ô nhiễm môi trường tự nhiênmà cả sự ô nhiễm của môi trường hành chính nhà nước đều nguy hại đến niềmtin, đến chất lượng sống, thậm chí đến sinh mạng công dân, đến số phận củacác cơ sở sản xuất - kinh doanh.Văn hoá QLNN trở thành một trong những tiêu chí xác định trình độ trưởngthành về nhân cách, về đạo đức công chức, và phẩm chất, uy tín của cơ quanQLNN. Văn hoá QLNN còn là một nhân tố không thể thiếu để xác lập bầu khôngkhí hành chính nhà nước lành mạnh, thể hiện trong các mối quan hệ giữa cơquan QLNN với công dân, với các đơn vị kinh tế, với các tổ chức chính trị - xãhội, với các tổ chức xã hội - nghề nghiệp… Đồng thời, văn hoá QLNN còn đượcthể hiện đậm đà thành tố văn hoá trong quan hệ giữa công chức với công chức,giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các cơ quan QLNN trong quan hệ dọc và quanhệ ngang.Khi văn hoá QLNN được xây dựng và phát triển trong cơ quan QLNN thì sẽ cóvăn hoá từ chức, văn hoá cách chức, văn hoá nghỉ hưu. Đồng thời khi đó, như ở
  19. 19. các nước phát triển, các công chức lãnh đạo “có vấn đề” bị toà án hành chínhmời, họ nghiêm túc đi đến toà án hành chính để điều trần là việc bình thường.Một quốc gia mà sự hoạt động của toà án hành chính còn quá im ắng mới làkhông bình thường.Văn hoá QLNN giữ vai trò quan trọng trong việc phát hiện những bất hợp lý củanền hành chính nhà nước, từ đó sẽ thúc đẩy có hiệu quả tiến trình cải cách nềnhành chính nhà nước. Văn hoá QLNN kết hợp với văn hoá chính trị sẽ là động lựctích cực trong việc hướng hoạt động QLNN vào những mục tiêu, những giá trịđược xã hội đang mong đợi.Khi những tri thức văn hoá ăn sâu vào nhận thức của công chức sẽ tạo nênnhững khuôn mẫu hành vi của mỗi công chức, mỗi cơ quan QLNN, điều chỉnhquan hệ của họ đối với các đối tượng bị quản lý theo pháp luật. Không có vănhoá QLNN thì khó có thể xây dựng được đạo đức công chức và nền hành chínhnhà nước trong sạch, vững mạnh.2.2.Đối với xã hộiVới tư cách là một thành tố quan trọng của văn hoá, mỗi một bước phát triểncủa văn hoá QLNN cũng chính là một bước phát triển của văn hoá dân tộc.QLNN phải được nâng lên tầm văn hoá, thấm đậm thành tố văn hoá. TrongQLNN mà không dựa trên nền tảng văn hoá thì có thể dẫn đến một thứ QLNNsiết chặt lại, tự trói lẫn nhau, tự trói chính mình, cấm chợ ngăn sông, đi ngượclại quy luật phát triển, chà đạp con người… Nếu hoạt động QLNN như thế sẽ dẫnxã hội đến khủng hoảng, sản xuất- lưu thông đình đốn, nhân dân đói khổ.Khi sống trong một môi trường phi văn hoá, con người không những sẽ bị tướcđi các điều kiện để phát triển mà ngay cả tính mạng của họ cũng khó được bảotoàn. Nhấn mạnh như vậy để thấy rằng, văn hoá QLNN không phải là những vấnđề lý luận trừu tượng, mà nó được biểu hiện cụ thể trong thực tiễn đời sống, ảnhhưởng sâu sắc trực tiếp đến sự sống còn của từng công dân, từng tổ chức, từngdoanh nghiệp và toàn xã hội.Khi văn hoá QLNN phát triển đến một trình độ cao thì văn hoá QLNN không chỉlà tri thức của các cơ quan QLNN, mà còn là tri thức mang tính phổ biển của mọicông dân, mọi tổ chức. Khi đó, những thông tin phản hồi mang động cơ xâydựng của các công dân, các tổ chức với cơ quan QLNN sẽ là động lực tích cựctrong việc phát triển và hoàn thiện văn hoá QLNN.PGS. TS. Bùi Tiến QuýTCCN kì I tháng 7/2006 (trang 29Được đăng bởi hoangvanhoan- HVCT- HC KVI vào lúc 18:04 0 nhận xétThứ tư, ngày 27 tháng hai năm 2008XÂY DỰNG CÁC HÌNH THỨC PHÂN CÔNG VÀ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG1. Tổng quan về phân công và hiệp tác lao độngKhái niệm chung:Chúng ta đã biết trong nền kinh tế quốc dân bao gồm có 3 hình thức phân cônglao động sau:
  20. 20. - Phân công lao động chung: Phân công lao động trong nội bộ một nền kinh tếquốc dân; tức là chia các hoạt động của nền kinh tế thành các ngành riêng biệt;- Phân công lao động đặc thù: Phân công lao động trong nội bộ một ngànhthành các ngành hẹp và đến các doanh nghiệp trong ngành;- Phân công lao động cá biệt: Phân công lao động trong nội bộ một doanhnghiệp.Phân công lao động là một quá trình tách riêng biệt các loại lào động khác nhautheo một tiêu thức nhất định trong điều kiện xác định của doanh nghiệp.Thực chất là chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận tổ thành vàgiao cho mỗi cá nhân phù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của họ. Sựphân công lao động tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động trong một tổ chức,một doanh nghiệp.Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong mộtquá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệmật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụngsức lao động. Phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tác đượcvà hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao độngcàng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu.Yêu cầu của phân công lao động và hiệp tác lao độngYêu cầu chung của sự phân công và hiệp tác lao động là phải bảo đảm sử dụnghợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy được tính chủ động và sáng tạo của mỗingười, tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như sựhứng thú của người lao động, đồng thời vẫn bảo đảm sử dụng có hiệu quả cácnguồn vật chất kỹ thuật như: máy móc thiết bị, vật tư trong quá trình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân công lao động và hiệp tác lao động cầnchi tiết hoá yêu cầu chung trên thành các yêu cầu cụ thể trong từng doanhnghiệp. Các yêu cầu của Phân công lao động và hiệp tác lao động là:- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công lao động vớitrình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan củasản xuất.- Đảm bảo mỗi người có đủ việc làm trên cơ sở mức lao động khoa học; côngviệc phải phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người; nhằm mụcđích phát triển con người một cách toàn diện.- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanhnghiệp (vốn - vật tư - kỹ thuật và lào động).Tuy nhiên, phân công và hiệp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phảichú ý đến những giới hạn của nó. Các giới hạn đó thể hiện trên các mặt: kỹthuật - công nghệ, kinh tế, tâm - sinh lý lao dộng, xã hội, tổ chức.Ý nghĩa của phân công lao động và hiệp tác lao độngPhân công lao động cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện
  21. 21. chuyên môn hoá sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng caonăng suất lao động và hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Nhờ có chuyên môn hoámà doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo; người lao động nhanh chóng tíchlũy được kinh nghiệm trong sản xuất, doanh nghiệp có điều kiện thiết kế và sửdụng các máy móc thiết bị chuyên dùng,...Hiệp tác lao động trong doanh nghiệp nhằm phối hợp một cách tích cực và hàihoà nhất mọi cố gắng của mỗi cá nhân và tập thể trong một điều kiện tổ chức -kinh tế - kỹ thuật - xã hội xác định, nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vậtchất hiện có. Hiệu quả xã hội của sự hiệp tác là tăng khả năng làm việc của từngcá nhân do có sự tiếp xúc xã hội mà nảy sinh sự thi đua giữa những người cùngsản xuất và xuất hiện những động cơ mới, kích thích mới trong mối quan hệ giữangười với người trong lao động.2. Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệpPhân công lao động trong chức năngĐây là hình thức chia tách các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanhnghiệp theo các chức năng và giao cho toàn thể những người lao động trongdoanh nghiệp. Theo cách này, doanh nghiệp có các chức năng sau:- Chức năng quản lý chung- Chức năng thương mại- Chức năng tài chính- Chức năng cung ứng vật tư - kỹ thuật- Chức năng lao động - nhân sự- Chức năng kỹ thuật - công nghệ- Chức năng sản xuấtCông nhân sản xuất cũng được chia thành công nhân sản xuất chính và côngnhân sản xuất phụ.Phân công lao động theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung trong toàndoanh nghiệp. Tác dụng của phân công này giúp mọi cá nhân và bộ phận làmviệc đúng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của mình, đồng thời thực hiện tốt cácmối liên hệ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpPhân công lao động theo công nghệĐây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khácnhau theo tính chất của quy trình công nghệ thực hiện chúng. Hình thức phâncông này quan trong nhất trong doanh nghiệp bởi vì nó phụ thuộc vào kỹ thuậtvà công nghệ sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Theo cách này có cáchình thức phân công lao động sau đây:+ Nghề+ Các giai đoạn công nghệ chủ yếu+ Các nguyên công+ Các sản phẩm, chi tiếtPhân công lao động theo công nghệ cho phép hình thành một đội ngũ nhữngngười công nhân (thợ) chuyên môn và lành nghề đảm bảo chế tạ ra những sảnphẩm chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc
  22. 22. Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, cáccông việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào độphức tạp khác nhau của công việc mà bố trí người lao động có trình độ lànhnghề tương ứng.Trong các công việc hành chính và quản lý, người ta chia ra các trình độ từ sơcấp, trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính và kỹ sư cao cấp.Hình thức phân công này cho phép sử dụng một cách hợp lý nhất cán bộ, côngnhân; vừa tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề vừa tạo điều kiện trả cônglao động hợp lý.3. Các hình thức hiệp tác lao động trong doanh nghiệpVề nguyên tắc, tương ứng với 3 hình thức phân công lao động cũng có 3 hìnhthức hiệp tác: Theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp côngviệc. Nhưng thực tế sản xuất người ta thường nhìn nhận các hình thức hiệp tácvề không gian và thời gian.* Về mặt không gian, trong doanh nghiệp có các hình thức hiệp tác cơ bản sau:- Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng- Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay trong một phân xưởng- Hiệp tác giữa các người lao động trong tổ (đội) sản xuấtHai hình thức đầu đã được nghiên cứu trong tổ chức và quản lý sản xuất và đãghi nhận rất rõ ràng và đã ghi nhận trong Điều lệ doanh nghiệp. Ở đây xét hìnhthức thứ 3. Thông thường có các loại tổ sau đây:+ Theo công nghệ có hai loại tổ: tổ sản xuất chuyên môn hoá và tổ sản xuấttổng hợp.Tổ sản xuất chuyên môn hoá gồm những công nhân cùng nghề để thực hiệnnhững công việc có quy trình công nghệ giống nhau.Tổ sản xuất tổng hợp gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực hiệnmột quá trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác nhau. Tổ tổng hợp cóthể chia thành ba loại tổ:- Tổ tổng hợp phân công hoàn toàn, gồm các công nhân mà mỗi người làm mộtviệc khác nhau theo nghề và trình độ chuyên môn của mình.- Tổ tổng hợp phân công không hoàn toàn- Tổ tổng hợp không có phân công+ Theo thời gian có 2 loại tổ: tổ theo ca và tổ thông ca (theo máy)- Tổ theo ca là tổ mà tất cả các thành viên cùng làm việc trong ca- Tổ thông ca là tổ mà các thành viên đi nhiều ca khác nhau, nhưng trên cùngmột máy.* Hiệp tác về mặt thời gian được xem là sự phối hợp một cách nhịp nhàng cácphân xưởng, các phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cánhân trong từng đơn vị nhỏ để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạchdự kiến của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng cần tổ chức hợp lý các ca làm việctrong một ngày đêm, bởi vì chệ độ đảo ca hợp lý vừa đáp ứng được các yêu cầucủa sản xuất vừa đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.Hoàn thiện hiệp tác lao động là một tất yếu khách quan phù hợp với sự pháttriển của xã hội. Chúng ta thấy ở các nước phát triển:
  23. 23. a- Nhóm tự quản: nhóm này được phát triển vào những năm 1970 ở Nhật và sauđó ở Mỹ, Thuỵ Điển. Nhóm tự quản gồm từ 10 đến 20 người, được giao toànquyền và chịu tách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định của quản trị sảnxuất. Mỗi cá nhân được xem như là một nhà quản trị, do đó sẽ phát huy đượchết tính tích cực, chủ động và sáng tạo của mình trong sản xuất - kinh doanh,đồng thời tính tập thể cũng được đề cao nhất. Kết quả là các chi phí về lao độngvà sản xuất đã giảm một cách đáng kể.b- Nhóm chất lượng: gồm từ 5 đến 10 người được đào tạo đặc biệt để xác địnhvà giải quyết mọi khó khăn phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cáckiến nghị và biện pháp sẽ được nghiên cứu và áp dụng với sự giúp đỡ tích cựccủa các phòng chức năng. Kết quả đã mang lại là vừa tiết kiệm chi phí vừa nângcao chất lượng sản phẩm.c- Thời gian làm việc linh hoạt: Thực chất là người lao động trong một số giờnhất định bắt buộc phải có mặt tại cơ quan và phần thời gian còn lại sẽ được bốtrí thích hợp với điều kiện cụ thể của mình miễn là đảm bảo 8 giờ trong ngày.Được đăng bởi hoangvanhoan- HVCT- HC KVI vào lúc 07:37 0 nhận xétLỊCH SỬ TƯ TƯỞNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG KHOA HỌCPlaton: đưa ra nguyên lý “phân công chuyên môn hoá lao động”Alecxandre: sử dụng cố vấn, tư vấn mỗi khi ra quyết định quản lýThời Trung cổ đóng góp rất ít cho khoa học quản lý. Đến thế kỷ 14. vấn đề quảnlý bắt đầu được chú trọng trở lại. Tại Ronido, người ta đã tổ chức lắp ráp tàutheo dây chuyền, đã tiêu chuẩn hoá các yếu tố sản xuất, tiến hành hạch toán giáthành, kiểm kê, đánh giá, khoán lương,..Vào cuối thế kỷ 18, cách mạng công nghiệp lầm thứ 1 diễn ra ở Anh là chất xúctác thúc đẩy, tăng cường quản lý. Người ta nhận thức: tiền lãi của sản xuất -kinh doanh phụ thuộc vào hiệu lực của quản lý.Danich Mc.Callum qua thực tiễn quản lý công ty đường sắt Eric (Mỹ) 1854 -1857đã nhấn mạnh chức năng tổ chức và kiểm tra của quản lý. Ông nêu ra 6 nguyêntắc cơ bản trong quản lý:- Phân công trách nhiệm đúng đắn- Trách nhiệm phải phù hợp với từng người và trao đủ quyền hành để hoànthành nó- Có phương tiện để kiểm tra việc hoàn thành trung thực trách nhiệm- Phải báo cáo nhanh chóng những sai lệch để điều chỉnh- Những thông tin phải được qua hệ thống báo cáo và kiểm tra hàng ngày nhằmkhông gyây khó khăn cho cán bộ chủ chốt và không làm giảm ảnh hưởng của họvới cấp dưới.- Phải có một hệ thống không chỉ tạo điều kiện cho người quản lý “tổng hợp lậptức phát hiện sai lầm, mà còn chỉ ra được những người làm việc chểnh mảng.Tay Lor (người Mỹ, 1856 -1915) được coi là cha đẻ của môn khoa học quản lý đãnghiên cứu, tìm ra cách tác động hữu hiệu vào thói thụ động, dựa dẫm củangười thừa hành. Cách tác động của ông là tách nhỏ công việc giao cho nhâncông chuyên môn thực hiện + khoán trước mức lương + giám sát từ nhiều phía.Ông sinh ở Philadelphie (Mỹ), ham học sinh ngữ. Từ nhỏ ông ưa sự rõ ràng,
  24. 24. chính xác, ghét sự phỏng chừng. Nhưng vì tật ở mắt, ông không học được nhiềuvà năm 18 tuổi ông xin làm việc trong một xưởng, ông chỉ có một tờ chứng chỉthợ tập nghề. Người ta cho ông làm lao công.Năm 1878, ông làm cho một cồng ty thép Midvale, lần lượt làm đủ công việctrong nhà máy. Ba năm sau ông làm cho năng lực sản xuất của hãng tăng lêngấp đôi. Ba năm sau nữa ông được thăng lên chức chánh kỹ sư.Năm 1890, ông làm quản lý công ty Manufacturing Investment. Thời buổi đó khókhăn, ông không thành công; năm 1893 ông xin thôi và từ đó đem hết tâm trívào sự thực hành phương pháp của ông để tổ chức công việc các xưởng.Từ năm 1900 trở đi, ông về khu vườn của ông ở Philadelphine, xuất bản bút kývà luận văn. ông dùng 10 cách sau:1. Dùng máy móc, khí cụ tinh xảo hơn, hợp với công việc và tài năng của mỗingười (Tân thức hoá)- Máy móc, đồ dùng phải hợp với việc: VD: một người ở quê, cứ 3 ngày một lầnra chợ bán một gánh rau, nếu mua 1 xe tải để chở rau, lợi không thấy mà sạtnghiệp. Vậy, trước khi sắm máy mới, hoặc đổi máy cũ, phải tính toán kỹ xem cólợi không. Tân thức hoá phải hợp lý; phải cân nhắc trong lợi hại khi dùng máymóc, thiết bị.- Đồ dùng phải hợp với người làm. Taylor làm ở công ty Thép Bethlehem, dùng500 thợ xúc quặng đổ vào xa rùa. Ông thí nghiệm: Ộng dùng 2 người thợ xúc rấtgiỏi, để họ làm xa nhau, lại đặt thêm 2 thợ nữa ở bên cạnh mỗi người thợ đó, đểxem cách họ làm và đo thời giờ làm. Ngày đầu ông dùng 1 cáci xẻng đựng được19 kg và ông tính mỗi ngày người thợ xúc được 25 tấn quặng.Ít lâu sau, ông rũt bớt bề mặt xẻng đi, cho nó còn được 16 kg và dùng xẻng đóthì được 30 tấn quặng mỗi ngày. Khi bề mặt chỉ còn 9-10 kg thì số quặng đựocxúc cao nhất. Nếu rút nữa còn 6-7 kg thì số quặng rút đi tiếp.2. Phân công (chia việc) cho từng người chuyên môn. Chia một sự khó khăn ralàm nhiều cái dễ. Phải phân công cho hợp lý -> phân công đưa tới chuyên môn:sự chuyên môn làm cho người ta khéo léo và làm cho máy móc sản xuất liên tục,khỏi phải nghĩ.Phân công đưa tới nhất luật hoá mẫu mực: sự phân công đưa tới sự dùng mỗimột cái máy chuyên vào một việc nhỏ: có máy chuyên cắt thiếc, có máy chuyênlàm nút chai bằng những miếng thiếc đó, có máy chuyên lắp nút đó vào miêngchai. VD: Nếu phải làm 10 kiểu nút thì tất nhiên phải có 10 kiểu máy. Như vậytốn tiền lắm. Nếu một hãng phải làm 10.000 cái nút mỗi ngày, một cái máy làmmột ngày thì xong, nay có tới 10 cái máy, tất nhiên chỉ có vài cái máy chạy độvài giờ một ngày, còn những máy khác phải nghỉ. Như vậy, tốn tiền lắm. Chonên phải bỏ bớt nhiều kiểu nút đi, chỉ giữ một vài kiểu nào thông dụng để làmmẫu mực thôi.3. Công việc đó gọi là nhất luật hoá mẫu mực của đồ dùng và hoá vật. Nhất luậthoá có 3 mục đích:+ Làm cho giản tiện, nghĩa là loại bớt những kiểu mẫu không có lợi gì cho ngườitiêu thụ. Hồi trước có 132 kiểu ngòi viết, 119 kiểu gạch xây tường+ Làm cho hợp nhất: Những kiểu nào kích thước gần như nhau thì thua lại làm
  25. 25. một kiểu.+ Chỉ rõ những đặc điểm của những kiểu đã giữ lại làm mẫu mực và sắp đặtthành từng loại cho những nhà sản xuất theo những kiểu đó mà chế tạo vàngười dùng biết lựa thứ mà mua.4. Hợp lý hoá cách thức làm việc bằng cách: nghiên cứu cử động - đo và tính thìgiờ làm việc. Danh từ hợp lý hoá mới được thông dụng từ năm 1926, hồi mà cácxí nghiệp Âu, Mỹ đua nhau dùng phương pháp của Taylor để tăng năng suất lênvà hạ giá vốn. Trên 2000 năm trước, Trung Quốc có câu “Tin hết ở sách khôngbằng không có sách”. Tìm cách làm việc cho hợp lý là hợp lý hoá. Do đó:- Nghiên cứu cách làm: Bất kỳ nghề gì cũng có thợ khéo và thợ vụng. Taylor hỏitheo “Tại sao người đó không biết cách làm? và cách làm phải ra sao? ông tanghiên cứu kỹ nó, thí nghiệm nó, sau chép ra giấy đưa cho thợ làm.- Nghiên cứu cử động:+Trong khi nghiên cứu cách làm, ông chia công việc ra nhiều việc nhỏ, phân tíchmột cử động ra nhiều cử động nhỏ, bỏ hết những công việc không cần thiếtcũng như những cử động vô ích cho khỏi mất thì giờ, khỏi phí sức, rồi ông đođồng hồ xem cử động mất bao nhiêu giây, mỗi công việc mất mấy phút. VD: Thợlấy đất cầm xẻng cắm xuống đất rồi lấy sức hai cánh tay đè lên cán xẻng choxẻng ăn sâu xuống đất. Ông thấy vậy mau mệt và chỉ cho họ cách đặt cánh tayphải lên trên đùi bên phải rồi đè bằng cả sức nặng của thân họ xuống cái xẻng.Nghề xây tường có từ bốn, năm nghìn năm. Gilbreth (một đồ đệ của Taylor) hồiđó chưa cầm gạch lần nào mà dám có ý nghĩa nghi ngờ sự hoàn thiện của nghềđó, thật cũng hàng tâm thay!Ông nhận xét, suy nghĩ và thấy người thợ nề làm mất 18 cử động - > rút xuốngcòn 5 cử động. Từ việc trước đây chỉ xây được 120 viên gạch mỗi giờ thì nay xâyđược 350 viên.Ông có 12 đứa con. Khi ông đi đâu về, muốn kêu chúng lại, huýt một tiếng còirồi cầm đồng hồ lên xem trong 6 giây chúng đã tụ họp đủ chung quanh -> ôngmuốn cho chúng tập thói quen.Các con ông phải rửa chén lấy. Ông quay phim khi chúng rửa để xem cử chỉ nàovô ích nào mà bỏ đi.+ Muốn nghiên cứu cử động để bỏ những cử động vô ích hoặc mau mệt đi, taphải nhớ những luật sau:- Duỗi một bắp thịt ra thì không mệt. Có nó lại mới mệt. Càng co nhiều càngmệt. Càng co lâu càng mệt.- Co nhanh chừng nào thì mau mệt chừng ấy.- Co theo một tốc độ nào đó ta có thể làm được nhiều việc nhất và ít mệt nhất.- Công việc làm càng mau thì bắp thịt càng được mau duỗi, nghĩa là mau đượcnghỉ.- Khi làm một công việc nào, nếu ta được lợi về sức nhanh thì mất về sức mạnh,trái lại nếu được lợi về sức mạnh thì mất về sức nhanh. VD: cái đĩa xe máy cànglớn, nhiều răng thì đạp càng nhẹ (lợi về sức mạnh) nhưng xe đi càng chậm (thiệtvề sức nhanh). Trái lạid dĩa càng nhỏ, càng ít răng thì ta đạp ce càng nặng (thiệtvề sức) nhưng xe đi càng nhanh (lợi về sức nhanh).
  26. 26. - Làm nặng quá thì mau mệt, nhẹ quá thì chậm: làm nhanh quá cũng mau mệt.Có một tốc độ lợi nhất và khí cụ cũng có sức nặng hợp cho ta nhất,- Khi mệt phải nghỉ ít nhất là 4 phút.- Tiết điệu của công việc- Tiết điệu là cái nhịp nhanh hay chậm, dài hay ngắn.- Tiết điệu có 3 nguyên tố: tốc độ (nhanh hay chậm); thời gian (lâu hay mau),cường độ (mạnh hay yếu)- Binet nghiên cứu tiết điệu của chữ viết, tuỳ theo tốc độ viết:+ Gạch một đường thẳng hay tròn, khi tới giữa đường ta gạch mau hơn ở đầuđường và cuối đường.+ Có sự thay đổi gì bất ngờ thì tốc độ chậm lại+ Khi viết càng mau thì chữ càng nhỏ đi và càng liền với nhau, những càng thưara.- Một người khác nghiệm rằng muốn cho vừa mau vừa ít mệt:+ Bắt đầu cử động mỗi phút 20 lần+ Bàn tay mặt khi đưa đi đưa lại độ 10- Suy nghĩ và nói cũng có liên lạc với cử động. Vừa đi vừa suy nghĩ thì ý tới dễdàng. Đương đi, có điều gì nghi ngờ trong ý nghĩ thì chân cũng tự nhiên ngừnglại.- Muốn tổ chức công việc phải tính trước thì giờ làm việc: VD ta có hai công việc:lấy đất ở dưới hầm lên miệng hầm, xúc đất ở miệng hầm đổ vào xe rùa. Côngviệc thứ nhất lâu bằng hai công việc thứ nhì chẳng hạn. Nếu ta biết tính trướcnhư vậy, ta sẽ đặt 2 người ở dưới, 1 người ở trên, để cho người ở trên luôn cócông việc làm.5. Chuẩn bị công việc: Sau khi đã định cách làm việc và đo thì giờ làm việc, phảichuẩn bị công việc, nghĩa là dự bị sẵn sàng đầy đủ bằng cách:- Vẽ rỗ mỗi bộ phận của hoá vật ta định chế tạo- Vẽ một hình chỉ rõ cách ghép các bộ phận ra sao cho thành hoá vật.- Viết chỉ thị rõ công việc phải làm ra sao và bằng những đồ dùng nào.- Ghi thì giờ cần thiết để làm mỗi bộ phận, rồi cộng lại xem cần mất bao nhiêuthời gian.- Tính phí tổn để làm mỗi việc- Vẽ những biểu đồ liên lạc để tìm cách rũt bớt quãng đường đi lại cho khỏi mấtthì giờ.Chuẩn bị là định trước, chứ không phải là nhất định, nếu thấy chỗ nào bát tiệnthì phải sửa đổi ngay, chuẩn bị lại.6. Phối trí công việc: Có chuẩn bị công việc rồi mới phối trí công việc được. Phốichí là sắp đặt ra sao cho công việc này tiếp theo liền công việc khác không bịgián đoạn. Phối trí có ý nghĩa:- Cho lúc nào thợ cũng có công việc- Cho máy chạy luôn luôn không ngừng.Muốn chuẩn bị công việc, phải làm những đồ biểu kế hoạch và phương pháp làmchuyền7. Kiểm soát công việc: Kiểm soát những gì:
  27. 27. - Kiểm soát thì giờ- Kiểm soát chi phí- Kiểm soát nguyên liệu- Kiểm soát kỳ hạn- Kiểm soát chất lượng sản phẩm8. Định số nguyên liệu cần phải dự trữ:- Dự trữ tối thiểu- Dự trữ phòng xa- Dự trữ tối đa (dự trữ tối thiểu + dự trữ phòng xa)9. Tính cách trả công sao cho thợ hăng hái làm10. Cho họ những hoàn cảnh thuận tiện để làm việc.+ Công việc phải hợp với tâm lý và sinh lý mỗi người: Tâm lý đàn bà khác đànông. Đàn bà có lòng nhân từ nhưng phần tình cảm thắng lý trí cho nên rất tậntâm những cũng rất cô chấp. Đàn ông, vì lý trí thắng tình càm, cho nên sángsuốt hơn, quả quyết hơn nhưng có phần ích kỷ. Ngoài ra có người nóng nảy, cóngười điểm tĩnh, có người hăng hái, có người điềm tĩnh,... Về sinh lý có hạngngười bắp thịt nổi khắp mình, có người toàn thân chỉ là một bó gân hoặc mộtbao mỡ.+ Cách lựa chọn: Phải lựa chọn theo:- Thị hiếu: cái mà ta ưu thích, ham mê. Nhưng cũng có khi thị hiếu không hợpvới tài năng -> giải thích. Đại khái “những người hung tơn thường làm nghề đồtể, những người lãnh đạm, có thứ tự, giỏi lý luận, biết tự chủ, thường lựa nghềkỹ sư, nhưng ví tít giao du cho nên không nên cai quản một xí nghiệp. Kẻ ưatĩnh, không chịu bó buộc, bao giờ cũng lựa chọn nghề tự do. Những thày thôngthày ký phần nhiều là những người gầy ốm, ít vui, chăm chỉ, kiên tâm, có thứ tự,ít hoạt động, có ý tứ, cẩn thận, cần kiệm và hay lo xa. Trái lại những người bánhàng, giao thiệp nhiều, thường là người tròn, mập, có óc thực tế, nhưng khôngcần kiệm và ít thành thật”.- Lựa chọn người theo tài năng: về thể chất (vác nặng, tài leo, tài lặn,..); giácquan (tay khéo, mắt nhanh, tai thính,...); trí tuệ (nhớ dai, mau hiểu, dễ chú ý,giàu tưởng tượng,...). Muốn đoán được tài năng mỗi người, phải biết thể chất vàtính tình họ.+ Những hoàn cảnh thuận tiện để làm viêc:- Ăn uống: Cần trả công cho thợ đủ sống. Họ có sống mới làm việc được. VD ởPháp người ta đã tính toán: Không làm việc gì cần có: 2.500 - 3.000 calo; Làmviệc nhẹ: 3.000 - 3.600 calo; Làm việc năng: 5.000 calo.- Ánh sáng: Ánh sáng tự nhiên - hướng xưởng về hướng bắc, 2 bên hông làtường, phía trước phía sau là kính. Những kính đó lên quét sơn đặc biệt cho anhnắng chiếu qua được mà không cho tia năng xuyên qua. Ánh sáng nhân tạo:muốn cho đủ ánh sáng phải có từ 5-10 lux ở ngoài sân tại các lối đi; 20-30 luxtrong những kho chứa đồ; 50 lux trong phòng giấy; 100 - 200 lux trong phòngvẽ, phòng may vá; trên 1500 lux trong phòng mổ. Đồng thời nghiên cứu cáccách chiếu sáng: chiếu sáng chung cả phòng làm việc; chiếu sáng riêng chỗ làmviệc; chiếu sáng hỗn hợp; chiếu sáng trực tiếp; chiếu sáng gián tiếp; chiếu sáng

×