Your SlideShare is downloading. ×
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Bg vcci

1,163

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,163
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Chương I: Tổng quan về quản trị nhân sự 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam 1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chứcthì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắnliền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngàycàng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phảităng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điềunày đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới cácphương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệuquả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữatính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vàomột số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý có chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thànhcông của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quảntrị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chếvề lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người,đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanhnghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thíchhợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.• Khái niệm về nhân lực.Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội(kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xửvà giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.• Quản trị nhân sự- Một vài quan điểm tiếp cận:
  • 2. “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà quađó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng chocung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”.Một khái niệm khác:“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quảnlý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộcông nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lượcvà gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơcấu, điều hành và phát triển.- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệthống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quátrình.- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cáchứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thốngnhân sự- Phát triên: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiệnliên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.Vậy Quản trị nhân sự là gì?Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bịvà con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưara thị trường.Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trìnhvề cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủchúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâmđến qui trình quản lý con người- một nguồn lực quan trọng của họ.Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý cóảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên viêncủa doanh nghiệp.Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng ngườilao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy,một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp?rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp,vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu
  • 3. của công ty.Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trịnhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyênvật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽtrở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá củatổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nàocũng căng thẳng bất ổn định.Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơbản của quản trị bao gồm:- Chức năng hoạch định- Chức năng tổ chức- Chức năng lãnh đạo- Chức năng kiểm traNhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo vàkiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợpthành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để mộtviệc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấpquản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz vàCyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch,trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những ngườiđứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhàquản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc đượchoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quảntrị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiệnnhững nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trịgia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiềutrường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổchức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đốitượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thìviệc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp cácnguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất đểhoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồnlực.Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quảntrị căn bản. bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
  • 4. 1. Phân tích công việc2. Tuyển dụng nhân viên3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thốngkích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nàohình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệpViệt Nam.a. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các công ty vừavà nhỏ Việt Nam.• Các nhân tố môi trường bên ngoài.- Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.- Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.- Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người ViệtNam.- Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.- Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các DNNVV.
  • 5. - Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.• Các nhân tố thuộc về tổ chức.- Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanhnghiệp.- Loại hình kinh doanh.- Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộgia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.- Các yêu cầu của công việc.• Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo.- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công tycũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trongcông ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khíacạnh là nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động.- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từnggiai đoạn ngắn.Tình huống tham khảo:Một thử thách lớn của công ty Hạnh HàHạnh Hà là một công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực tư vấn- đầu tư mộtlĩnh vực còn là mới mẻ đối với Việt nam hiện nay nhất là đối với một công tytư nhân. Tuy nhiên công ty Hạnh Hà ra đời là phù hợp với xã hội và các nhucầu về dịch vụ tư vấn cho cả các công ty đầu tư trong nước và nước ngoài.Với chính đổi mới và mở cửa của Đảng và nhà nước Việt Nam, có càng ngàycàng nhiều các công ty nước ngoài vào làm ăn ở nước ta. Các dự án đầu tưngày càng nhiều mở ra một thị trường lớn về dịch vụ cho các đối tác đầu tưvề nghiên cứu thị trường, hướng dẫn các thủ tục pháp lý và các dịch vụ liên
  • 6. quan đến đầu tư khác cho các công ty tư vấn trong đó có công ty Hạnh Hà.Tuy nhiên nhiều công ty nước ngoài làm ăn ở Việt Nam cũng làm cho công tyHạnh Hà gặp những khó khăn thử thách lớn liên quan đến vấn đề con ngườitrong công ty. Là một công ty tư vấn như nhiều nhà tư vấn thường nói : “Tưvấn là phải hơn người khác một cái đầu”, công ty Hạnh Hà cần cán bộchuyên gia giỏi cả về kiến thức chuyên môn đầu tư, biết viết dự án về đầu tư,kiến thức nghiên cứu về thị trường,am hiểu về pháp luật Việt Nam và tậpquán Văn hóa, làm ăn kinh doanh của các hãng nước ngoài và tất nhiên làphải giỏi ngoại ngứ và tin học.Tìm ra chuyên gia có cả kiến thức về những tiêu chuẩn trên là một vấn đềchẳng dễ dàng chút nào đối với công ty Hạnh Hà khi bắt đầu hợp đồng.“những công ty nước ngoài với mức trả lương khả cao, điều kiện làm việc hơnhẳn, họ có thẻ thu hút nguồn nhân lực có trình độ của chúng tôi”- Ông giámđốc công ty hạnh Hà nói. Ông còn cho biết thêm “ công ty chúng tôi hiện córất nhiều khách hàng, có rất nhiều dự án đầu tư lớn đang trong túi của chúngtôi chờ xử lý nhưng chúng tôi không có đủ người để triển khai”.Nhiều lần đànhđể mất khách hàng, mà mỗi lần trả lời từ chối khách hàng với lời xin lỗi-chúng tôi không thể giúp ngài bây giờ- là một lần giảm uy tín của công ty.Không thể hiểu tình trạng này sẽ dẫn tới đâu- ông giám đốc thở dài. Khi trả lờicâu hỏi tại sao với một thị trường rộng lớn về lao động và được coi là rẻ nhấttrong vùng, đồng thời số người tốt nghiệp đại học trong những năm gần đâyngày một tăng lên mà công ty Hạnh Hà vân gặp phải tình trạng thiếu ngườinhư vậy. Ông giám đốc công ty Hạnh Hà cho biết đúng là như vậy, chúng takhông thiếu nhân lực có rất người người nộp đơn xin làm việc. Nhưng sốngười giỏi thì rất hiếm. Những người xin vào là có thể làm việc một cách độclập ngay, có thể giao cho phụ trách các dự án thì công ty chúng tôi gần nhưchưa gặp được ai”. Ông còn biết thêm từ kinh nghiệm bản thân nhiều thửthách to lớn về vấn dề nhân lực của công ty như sau: “Đới với nhiều ngườicông ty tư nhân chúng tôi chưa là nơi để họ tạm dừng chân, thực tế ở công tyđã chỉ ra rằng, nhiều người đến làm việc từ chỗ là sinh viên mới ra trườngchưa có kinh nghiệm, được làm việc ở các công ty, có môi trường để họcthêm qua tiếp xúc với các dự án đầu tư, với người nước ngoài, họ đã trưởngthành nhanh chóng. Nhưng khi cảm thấy “đủ lông, đủ cánh”, họ lại xin đi làmviệc cho các công ty nước ngoài có thu nhập cao hơn, một số ra đi con khôngnói với chúng tôi một lời”- Ông giám đốc phàn nàn.Theo anh (chị), có những khó khăn và thuận lợi nào về khía cạnh con ngườiđối với công ty Việt nam nhất là các công ty tư nhân trong điều kiện môitrường kinh doanh hiện nay. Anh (chị) sẽ làm gì nếu Anh (chị) là giám đốccông ty Hạnh Hà để khắc phục thử thách to lớn nói trên?b. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt nam.- Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác
  • 7. trong các công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự pháttrong quản lý hoặc quản lý theo thói quen.- Thiên hướng quản lý theo “quá trình”.- Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo.- Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty từngắn hạn sang dài hạn.- Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi củanguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn.- Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn.- Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực chocông ty.- Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao.- Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn.- Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trícông việc cũng như hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càngđược coi trọng.- Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyênmôn phụ trách các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình.Tình huống tham khảo 2Một số vấn đề quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp tư nhân vừa vànhỏ hiện nay.Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế Việt nam, trong những năm quacác DNNVV Việt nam đã có những sự phát triển mạnh mẽ đáng ghi nhận. Tuynhiên, sự hoạt động của các doanh nghiệp này đã làm nảy sinh rất nhiều vấnđề cân phải được các nhà quan lý nghiên cứu và xem xét. một trong nhữngvấn đề nảy sinh đó là việc quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa vànhỏ. Dưới đây là kết quả điều tra 10 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩutư nhân lớn tại Hà Nội tháng 10 năm 1997. Qua kết quả điều tra này chúng tacó thể rút ra đôi điều về hoạt động quản trị nhân sự trong các doanh nghiệpvừa và nhỏ hiện nay. Các đặc điểm cơ bản của 10 công ty được phỏng vấn
  • 8. Người Năm Loại hình sở Mức lương trungCông được thành hữu và kinh Số lao động bình trong tháng ty phỏng vấn lập doanh (đồng) 3 cổ đông 1 Phó GĐ 1987 SX thiết bị >200 300,000-1,000,000 điện tử Gia đình 2 Giám đốc 1994 >300 350,000-1,500,000 May xuất khẩu 6 cổ đông 3 Giám đốc 1994 >350 350,000-1,500,000 May xuất khẩu Một chủ SH 4 Giám đốc 1991 288 400,000-1,200,000 Hương liệu 5 cổ đông 5 Giám đốc 1992 205 350,000-1,200,000 May xuất khẩu 10 cổ đông 6 Giám đốc 1992 Giầy thể thảo 980 500,000- 1,500,000 xuất khẩu 2 cổ đông 7 Phó GĐ 1992 250 300,000-1,000,000 May xuất khẩu Gia đình 8 Giám đốc 1993 hàng thủ công 80 350,000-1,000,000 xuất khẩu Cố vấn 2 cổ đông 9 1993 150 300,000-900,000 GĐ May xuất khẩu Gia đình Trên 90 và 10 Giám đốc 1995 Sản phẩm dệt các gia đình 350,000-1,200,000 xuất khẩu trong xãTừ kết quả điều tra 10 doanh nghiệp, tác giả nhận thấy có 90 % doanhnghiệp ta nhân sản xuất trong diện điều tra được hình thành xuất phát từ kinhtế hộ gia đình. Giám đốc có một vai trò quan trọng trong việc ra mọi quyếtđịnh và quản lý mọi hoạt động của công ty. Ban giám đốc cũng thường baogồm những người trong gia đình hay họ hàng và bạn bè thân thích cùng gópvốn để xây dựng công ty. Bộ phận quan lý hành chính thường chỉ bao gồm 3-4 người trong gia đình với các mảng công việc được phân công tương đối cụthể theo số lượng các phân xưởng hay công việc của công ty trong từng thờiđiểm. Việc quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp này cũng được đơn giảnhóa rất nhiều. sự đơn giản hóa này được thể hiện như sau:- 95% các doanh nghiệp được phỏng vấn không cần có một bộ phận chứcnăng chuyên làm công tác quản lý nhân lực, thậm chí không còn một chuyên
  • 9. trách phụ trách các vấn đề này. Những doanh nghiệp này thường giao chomột người trong ban giám đốc kiêm phụ trách luôn việc quản lý nhân lực haychia các công việc quản trị nhân lực cho các thành viên trong ban giám đốc:người thị phụ trách tuyển dụng và bố trí lao động, người trả lương…- Việc tuyển dụng lao động và bố trí lao động trong doanh nghiệp chủ yếudựa vào các mối quan hệ hay sự giới thiệu của người quen hoặc qua trungtâm giới thiệu việc làm. Các yêu cầu tuyển dụng không có gì đặc biệt chỉ cầnchăm chỉ, tốt nghiệp phổ thông trung học và chưa xây dựng gia đình là tốtnhất, không đòi hỏi tay nghề cao ngay từ ban đầu.- Công việc quan trọng là chiếm nhiều thời gian nhất trong quản trị nhân lựccủa các công ty này là giám sát công nhân và việc trả lương, thưởng mộtcách “xứng đáng” cho công nhân viên của công ty. Đối với các công ty này thìhầu hết tiền lương được trả theo sản phẩm. Việc tính toán đơn giá lương chocông nhân cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị của đơn hàng ký được. Trungbình tiền trả lương cho công nhân chiếm khoảng 10% giá trị của đơn hàng.Ngoài việc tính lương theo sản phẩm, các công ty cũng chú trọng đến việcthưởng cho nhân viên khi có năng suất và chất lượng lao động cao. Hình thứctrả thưởng này theo yêu cầu cân phải theo dõi và kiểm tra sản phẩm trongtừng ngày của công nhân để làm cơ sở tính lương. Trong những doanhnghiệp có trên 100 công nhân thì công việc giám sát công nhân được giaocho đội trưởng hay ca trưởng theo dõi. Những đội trưởng hay ca trưởng nàythường là những công nhân lành nghề đã làm việc lâu năm cho ông chủ,phần lớn họ chỉ có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và không cânqua một lớp đào tạo nào.- Không quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự phát triển nghề nghiệp và thăngtiến cho nhân viên. Các giám đốc có thể trả lương cao và giao trách nhiệmquản lý cho số kỹ thuật giỏi này song không muốn cho họ đi đào tạo để nângcao tay nghề cũng như kỹ năng quan lý.- Chỉ quan tâm đến việc tìm lao động và trả lương bằng tiền là chủ yếu, ít đềcập đến việc tạo ra động lực khiến người lao động gắn bó với công ty. Chỉ30% trong số các công ty điều tra là có quan tâm đến việc tạo điều kiện ăn ởcho coong nhân như có nhà tập thể hoặc giúp công nhân thuê nhà với giá rẻ.số công ty còn lại khác hầu như không quan tâm đến điều đó vì không cóđiều kiện hoặc quan điểm của giám đốc đó là việc của bản thân người côngnhân.- Phân lớn các giám đốc những công ty này không được sự đào tạo một cáchbài bản về các kỹ năng quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường. Giámđốc và những người quản lý của họ thường quản lý theo các kinh nghiệm vốncó của mình trong quá trình làm việc ở các công ty bao cấp trước đây hay họctừ cha mẹ, bạn bè. Một số ít các giám đốc cũng theo học các khóa đào tạo kỹnăng quản lý ngắn hạn ở các nơi song khả năng áp dụng là rất ít. Trên 80%
  • 10. số giám đốc được phỏng vấn cho rằng việc kinh doanh hiện nay được dựatrên mối quan hệ là chủ yếu. Theo họ : “Việc công ty V.P có nhiều đơn hàngxuất khẩu hơn công ty chúng tôi là do giám đốc có một mối quan hệ mật thiếttừ lâu với Bộ Thương mại…”. Do vậy , với họ việc rèn luyện kỹ năng “quanhệ” được đặt lên hàng đầu. Có quan hệ tốt, họ sẽ có nhiều đơn đặt hàng,nhiều khách hàng và thậm chí có thể vay hay chiếm dụng được vốn… các kỹnăng khác đều được học và vận dụng theo quan điểm “quan hệ”.- Trên thực tế, 80% các sản phẩm mà những doanh nghiệp sản xuất tư nhânlớn nhất ở Hà Nội hiện nay làm chủ yếu là gia công hàng xuất khẩu. Doanhthu phụ thuộc rất lớn vào số lượng các đơn hàng ký được với nước ngoài. Chỉcó 4 trong số 15 doanh nghiệp được phỏng vấn có các đơn hàng dài hạn nhấtlà 5 năm, 80% số giám đốc được hỏi cho rằng việc mở rộng quá lớn doanhnghiệp sẽ là rất mạo hiểm vì rất khó thay đổi linh hoạt theo đơn hàng ký đượcvới khách. Có những doanh nghiệp còn phải thay đổi công nhân theo từng vụhàng vì không đủ tiền trả công cho công nhân khi không ký được đơn hàng,và tuyển thêm nhân viên khi có đơn hàng mới.Câu hỏi thảo luận:1. Bạn có thể nói gì về thực trạng quản trị nhân sự trong các doanh nghiệpđiều tra nói trên?2. Có gì khác trong việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này so với cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ khác ở Hà nội và doanh nghiệp?3. Hãy đánh giá những điểm tốt và chưa tốt trong hoạt động quản trị nhân sựở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam nói chung trong thời gian qua.c. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phảiđối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự Dấu hiệu Nguyên nhân• Gặp khó khăn • Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độtrong việc xác định đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phátlương đúng, đủ cho triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viênngười lao động • Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế• Thường xuyên gặp đang sẵn có trong công tynhững sự phàn nàn • Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mứcvề chính sách lương lương cho người lao động • Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động • Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc • Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc
  • 11. • Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lươngĐôi khi dư thừa • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loạinguồn nhân lực kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhânhoặc có sự thiếu hụt viên hoặc đề bạt phát triển nhân viênnhân lực • Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụngtrong vùng. • Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai • Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo• Không kiểm soát • Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việcnổi chi phí lao động xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người laohoặc các chi phí động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việcquản lý của người lao động.• Để cho chi phí lao • Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xácđộng tăng hoặc định chi phí đào tạo người lao độnggiảm một cách • Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty cókhông bình thường thể trang trải các chi phí lao động hay không?trong một thời gian • Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng nhưngắn các ưu tiên khi quản trị nhân sự• Tỉ lệ luân chuyển • Người lao động không biết, không hiểu hay khônglao động cao đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực. • Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt • Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ • Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương • Chọn các chương trình đào tạo không đúng , thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp • Cấu trúc của lương là không nhất quán • Các mức lương là thiếu sự linh hoạt• Gặp khó khăn • Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượngtrong việc xác định và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyểnquĩ đào tạo và các và đề bạt lao độngquĩ khác cho các • Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định sốhoạt động quản trị lượng và cá loại các chương trình đào tạo cần thiết chonhân sự. từng công nhân trong công ty• Chi tiêu quá nhiều • Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xáccho các hoạt động định một cách chi tiết các chi phí đào tạoquản trị nhân sự • Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty
  • 12. • Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty• Có các dấu hiệu • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ýnghiêm trọng về với các chính sách nhân sự của công tyviệc trì hoãn sản • Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờxuất, phải làm lại được giải quyết.sản phẩm hay sự từ • Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn haychối và phàn nàn than phiền trên các khía cạnh khác nhau.của khách hàng • Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt • Công nhân có năng suất lao động thấp • Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho nhân viên • Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc • Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động. • Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ. • Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc. • Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động • Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra• Năng suất lao • Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quảđộng của công nhân công việc Không biết hay không có đủ thông tin về cácthấp loại và các mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động • Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực cần thiết cuả công ty • Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty• Tỉ lệ tai nạn lao • Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầuđộng cao nguồn lao động• Tỉ lệ nghỉ việc và • Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹđi làm muộn cao năng cần thiết• Tỉ lệ người xin • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ýchuyển công tác cao với các chính sách nhân lực của công ty• Tỉ lệ luân chuyển • Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa đượclao động cao giải quyết • Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn nàn trên các khía cạnh khác nhau • Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm • Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất
  • 13. lượng • Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc phân định trách nhiệm và quyền hạn • Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách • Trả lương không công bằng và không chính xác • Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảm năng suất lao động trong công ty• Gặp khó khăn • Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹtrong việc bắt đầu năng lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyểnhay thiết kế lại dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viênchương trình phát • Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năngtriển nghề nghiệp sẵn có trong công tycho cán bộ công • Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũngnhân viên của công như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhânty viên của công ty• Khó khăn trongviệc tuyển dụng, cấtnhắc và xắp xếp lạilao động• Khó khăn trong • Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm viviệc xác định các và mức độ vi phạm hay làm thiệt hại cho công tyhình thức phạt haybuộc phải điềuchỉnh hoạt động dovi phạm nội qui củacông ty hay làm thiệthại đến công ty• Gặp khó khăn • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầytrong việc xác định đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiếtmột công việc là cho từng công việcthành công hay thất • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọnbại những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong• Gặp khó khăn môi trường cụ thể của công tytrong việc bảo vệ • Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định đượccác quyết định trong liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹquá trình tuyển năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năngdụng khó xác định. • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty
  • 14. d. Chủ doanh nghiệp và các chức năng quản trị nhân sự ở các công tyvừa và nhỏ Việt NamTrong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực đượcmở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản lý nhân lựckhông những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ củatất cả các cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức.Sự thống nhất hoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trongviệc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN.Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong DN gắn liền chặt chẽ với chiếnlược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Trong nhận thức, hầu hết các chủdoanh nghiệp đều thống nhất rằng:- Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựngchiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh.- Quản trị nhân sự không chỉ là phương tiện để đạt mục đích mà vừa làphương tiện, vừa là mục đích hoạt động của hệ thống.- Kết quả hoạt động của DN được tạo dựng do con người và cũng là vì conngười.- Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết định củaDN.- Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn nhân lực- Nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếue. Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sựtrong các doanh nghiệp ở Việt Nam• Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự.Lập kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcQuản lý duy trì và khuyến khích nguồn nhân lực.• Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sựThiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạch kinhdoanh tổng thể
  • 15. Chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với các mục tiêu củadoanh nghiệp.Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu hiệu quảquản trị nhân sựThiết kế, gợi ý và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suấtlao động, thoả mãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao.Giúp cho các cán bộ quản lý chức năng khác nhận thức được trách nhiệmcủa họ trong việc quản trị nhân sự trong chính bộ phận của mình.Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo một môi trường kinhdoanh thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động.Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụngvà đề bạt, phát triển và trả lương cho nhân viên trong tổ chức. Đảm bảo rằngcác thủ tục này cũng đựơc sử dụng trong đánh giá kết quả công việc.Hình thành nên các tổ chức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo củangười lao động cũng như các tổ chức công đoàn (nếu có), quan tâm đến cáclợi ích cá nhân của người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và pháttriển, công tác truyền đạt thông tin, phân phối lợi ích cho ngừơi lao động, vàviệc giải quyết các vấn đề tranh chấp của người lao động.Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và và nâng cao hiểubiết của người lao động đối với công tác quản lý.Giúp đỡ các cá nhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đến tinhthần và hiệu quả làm việc trong công tyQuan tâm đến các qui định của chính phủ trong việc bảo đảm lợi ích chongừơi lao động.• Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần có của cán bộ quản trị nhânsự.(liệt kê một cách ngẫu nhiên không theo trình tự)- Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tài chính- Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm- Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt- Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chính sách và
  • 16. đào tạo tốt- Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chương trình tínhtoán lương cho nhân viên- Có khả năng sử dụng máy tính cá nhân- Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt nam đặcbiệt là luật lao động- Có hiểu biết chung về các mức lương truyền thống và chương trình đảmbảo lợi ích của ngừơi lao động- Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt- Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết- Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả- Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vi củangừơi lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi trường xungquanh.- Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn và đềbạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tai nạn,chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong công ty.- Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính là quản lýmột yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đem lại lợinhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương và cáclợi ích khác của ngừơi lao động.- Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các số liệucần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự- Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫn trongcông ty- Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có đượcnhóm làm việc hiệu quả.Tình huống tham khảo 3Quản trị nhân sự ở một công ty thêu mayCông ty TB được thành lập trên cơ sở nghề truyền thống của gia đình trong
  • 17. ngành thêu ren từ năm 1992. Trong những năm qua công ty đã không ngừngphát triển từ chỗ chỉ có 20 công nhân đến nay đã có trên 300 công nhân. Vốnpháp định của công ty hiện nay là 300 triệu đồng VN. Quân - Chủ của công ty– Hiện đang là giám đốc công ty là một bộ đội xuất ngũ sau khi tham gianghĩa vụ ở Campuchia trở về. Anh đã có bằng đại học tại chức về kinh tế hainăm trước đây.Công ty TB chuyên sản xuất gia công hàng thêu cho nước ngoài. Khách hàngchủ yếu hiện nay của công ty là các siêu thị và các khách sạn lớn ở Châu Âu,Singapore và Philipin. Mặc dù là sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàngnước ngoài nhưng công ty cũng có một cơ sở sản xuất chỉ chuyên làm hàngcung cấp cho thị trường nội địa theo các mẫu mã riêng của mình với mụcđích là giới thiệu sản phẩm. Vì vậy, nhiều khách hàng đã ký các hợp đồng giacông theo các mẫu mã công ty TB sản xuất. Theo cách này, khách hàng chỉviệc cung cấp nguyên vật liệu còn mẫu mã thiết kế, máy móc thiết bị và conngười để làm ra sản phẩm sẽ do công ty đảm nhận. Hiện nay công ty có haixưởng sản xuất chính nằm trong ở ngoại ô thành phố.Là giám đốc, Quân chỉ phụ trách các vấn đề quản lý chung trong công ty cònnhững vấn đề cụ thể ông giao cho hai người em ruột của mình và vợ. Quâncó hai trách nhiệm chính trong công ty là quản lý tài chính và phụ trách bộphận sản xuất giới thiệu sản phẩm. Em trai thứ nhất của Quân là Hùng, tốtnghiệp đại học kỹ thuật ra phụ trách toàn bộ hoạt động của một cơ sở sảnxuất ở Thanh trì Hà nội. Em trai thứ hai của Quân – Thanh, phụ trách toàn bộhoạt động của cơ sở sản xuất thứ hai ở Thanh Xuân, Hà nội. Thanh cũng làbộ đội xuất ngũ hiện đang theo học tại chức của trường Bách Khoa. Nhiệmvụ của Hùng và Thanh là phải đào tạo công nhân, phân công công nhân vàocác vị trí trong dây truyền sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị và đảm nhậncác vấn đề kỹ thuật trong hai xưởng sản xuất trên.Chị Hà, vợ của Quân, cán bộ của một công ty ngoại thương nghỉ khônglương. Anh Quân giao cho chị Hà phụ trách các vấn đề đối nội và đối ngoạicủa công ty. Với vai trò như là một phó giám đốc chị Hà có hai trách nhiệmchính. Thứ nhất, chị Hà phải đảm nhận việc liên hệ với bạn hàng bên ngoài,tiến hành các hoạt động Marketing để tìm kiếm các hợp đồng về cho công ty.Thứ hai, chị Hà phải đảm nhận các hoạt động quản trị nhân sự của công tynhư tuyển dụng và trả lương nhân viên. Các mối quan hệ của chị khi làm tạicông ty Unimex và với bè bạn khi học trong trường đại học Ngoại thương rấtcó giá trị cho chị trong việc tìm kiếm bạn hàng, đặc biệt là trong môi trườngvà phong cách quản lý kinh doanh của Việt nam hiện nay.Là người cán bộ quản lý nữ duy nhất trong công ty với các công việc khôngmấy bận bịu, chị Hà thường được cử đi học các lớp đào tạo bồi dưỡng cánbộ quản lý kinh tế ở trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và trường đại họcNgoại Thương. Sau mỗi lần đi học về chị có thêm được các mối quan hệ mới,các kỹ năng và các kiến thức mới. Vì thế chị cũng rất ham học và chịu khó
  • 18. nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc của mình. Hiện nay chị có thể tự mìnhgiao tiếp với khách hàng bằng tiếng Anh và có thể giúp chồng giải quyếtnhiều mối quan hệ khác trong kinh doanh.Bên cạnh sự chịu khó học hỏi, chị Hà cũng có nhiều tính cách cá nhân rấtphù hợp với vị trí mà chồng đã giao cho mình. Là một người phụ nữ chị luônmềm mỏng trong các mối quan hệ với bạn hàng và công nhân của công ty.Chị luôn quan tâm đến công nhân nữ trong lúc khó khăn, và được công nhântrong công ty quí mến. Chị thực sự là cánh tay phải đắc lực của chồng trongmọi công việc. Theo chị, chỉ cần hiểu và thông cảm với công nhân, trả lươngthích đáng cho họ thì họ sẽ làm việc tốt. Các công nhân mà chị tuyển thườnglà những học sinh mới tốt nghiệp phổ thông không thi được vào các trườngđại học hoặc những thanh niên nghèo gia đình khó khăn phải bỏ học giữachừng. Nhận họ vào làm chị cảm thấy như mình đã thực hiện được một côngviệc từ thiện rồi. Tuy nhiên, chị giành rất nhiều thời gian để quan tâm đếncông nhân. Tìm hiểu nguyện vọng và khó khăn của họ và tìm cách giúp đỡ.Công tác giám sát nhân viên chị giao cho một tổ trưởng và đề nghị tổ trưởngbáo cáo cho chị thông tin hàng ngày mà họ biết một cách thật đơn giản nhưai có mặt, vắng mặt, năng suất của mỗi người là bao nhiêu..? Bản thânnhững tổ trưởng này cũng chẳng hề có một kiến thức nào về quản lý cả. Họlàm theo những gì chị dặn và được hưởng thêm 40.000 đồng một tháng chotrách nhiệm này. Các tổ trưởng thường là những nhân viên được tuyển thôngqua mối quan hệ thân thiết với gia đình và được gia đình tin cậy. Thôngthường, sau khi ký được một hợp đồng mới, Chị Hà sẽ tiến hành tuyển nhânviên theo số lượng nhất định sau khi cân nhắc với năng lực sản xuất hiện cóvà thời hạn phải hoàn thành hợp đồng. Công nhân sẽ được ký các hợp đồngngắn hạn tuỳ theo thời gian cần thiết của công việc. Bằng tài ngoại giao củamình trong viẹc tìm kiếm khách hàng mới, chị chưa bao giờ phải lo lắng đếnviệc cho nhân viên nghỉ việc trước hợp đồng.90% lao động trong công ty TB là lao động hợp đồng tạm thời. Trong đó 80%là nữ thanh niên. 85% trong số họ được tuyển thông qua hai nguồn chủ yếulà các trung tâm giới thiệu việc làm và bạn bè giới thiệu. Lúc đầu họ đượctuyển dưới dạng công nhân học nghề và được làm thử việc trong hai tháng.Trong hai tháng này, công nhân vừa học việc vừa làm ra các sản phẩmnhưng được trả lương theo chế độ học việc là 350.000 đồng một tháng. Sauhai tháng, công nhân sẽ được xếp vào dây truyền sản xuất và trả lương theochế độ khoán sản phẩm. Tiền lương chị trả cho công nhân hàng tháng cũngđược tính rất đơn giản theo 5%-8% giá trị sản phẩm theo hợp đồng ký đượcvới khách. Mức lương tối thiểu của công nhân là 350.000 đồng một tháng.Nếu người công nhân nào chăm chỉ làm việc có năng suất và chất lượng caocó thể nhận được 700.000đồng một tháng. Không tính thời gian học việc ra,trong quá trình sản xuất, nếu công nhân nào làm hỏng sản phẩm trầm trọngthì chị sẽ trừ lương của người đó theo giá trị sản phẩm hỏng. Vì thế côngnhân của chị rất ít khi làm hỏng sản phẩm. Tuy nhiên, chị không có cách nàođể quản lý giờ làm việc của nhân viên vì họ luôn đến làm muộn với các lý do
  • 19. chính đáng như con ốm, đưa con đi học.... Đôi khi chị nghĩ cần phải thôngcảm với tình trạng này vì nhân viên của chị phần lớn nà nữ, hơn nữa chị lạitrả lương theo sản phẩm chứ không theo giờ làm việc. Hiện tượng này càngngày càng tăng dần theo sự tăng lên của các đám cưới trong công ty.Khi được hỏi về kinh nghiệm quản trị nhân sự, và các chính sách mà chị có,chị đã vui vẻ nói rằng chẳng cần gì phải quá to tát. Công nhân sẽ được phổbiến nội qui làm việc ngay ngày đầu tiên bước chân vào công ty. Bản nội quiđó được phóng to và dán trong các xưởng sản xuất nơi mà hàng ngày côngnhân của chị có thể dễ dàng nhìn thấy nhất. Việc quan trọng nhất của hoạtđộng quản trị nhân lực mà chị đảm nhận đó là các công việc như làm saotuyển được nhân viên chăm chỉ và khéo tay một chút. Điều này chẳng ai dạyđược và nó phụ thuộc rất nhiều vào sự cảm nhận và sự hiểu biết nghề thêucủa những người làm công tác tuyển dụng nhân viên. bên cạnh đó còn phảitính đến các mối quan hệ mà người đó có với các trung tâm giới thiệu việclàm hoặc qua bạn bè. Đôi khi kinh nghiệm và cảm giác không phải lúc nàocũng đúng. Song sự nhầm lẫn là không đáng kể. Công việc quan trọng thứhai là trả lương và giám sát việc thực hiện kết quả công việc. Công việc này ởcông ty chị cũng rất rõ ràng vì chị trả lương theo sản phẩm. Giá trị tính lươngcho từng sản phẩm có thể được chia theo các công đoạn của quá trình sảnxuất và định giá theo thời gian trung bình để làm ra sản phẩm đó. Mức trungbình đó do hai cán bộ kỹ thuật là anh Thanh và anh Hùng cố vấn cho chị.Mức lương của công nhân sẽ được tăng nếu chị có được các hợp đồng vớiđơn giá cao hơn. Công nhân của chị luôn được anh Hùng và anh Thanh đàotạo về các cách sử dụng máy móc thiết bị mới hoặc làm ra các mẫu mới. Haianh này cũng chỉ cần đào tạo một số thợ lành nghề trước và những người thợnày có trách nhiệm hướng dẫn cho các công nhân khác cùng với hai anh.Thời gian để học mẫu mới hoặc cách sử dụng các thiết bị mới ở công ty chỉđược phép tối đa là 3 ngày. Vì mẫu mới chỉ cần thay đổi một số thao tác, cácnguyên tắc sử dụng công nghệ thêu may họ đã được học ngay trong giaiđoạn thử việc rồi.Câu hỏi thảo luận:1. Vai trò của chị Hà trong công ty là gì? Chị đã làm tốt vai trò của mình chưavì sao?2. Anh (Chị) suy nghĩ gì về sự phân biệt chức trách nhiệm vụ và vai trò giữa :Anh Quân - giám đốc công ty, chị Hà - phụ trách nhân sự, và hai quản đốcphân xưởng Hùng - Thanh?1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở ChâuÁNhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu á nói chung vẫn có các quan niệm không rõràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào.
  • 20. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiệnrõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởngrất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loạihình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu á là:cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cáchquản lý theo kiểu Phương Tây. So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á: Theo kiểu Trung Quốc Các khía Theo kiểu Theo kiểucạnh cơ bản Nhật Bản Truyền Phương Tây Hiện đạị thốngKhái quát Con người là Ông chủ quản Nhấn mạnh Chính thống, cụchung những nhân tố số 1; lý quán xuyến lòng trung thể, chi tiết;điểm nổi bật Quan hệ chủ mọi việc; thành; Quan Nhấn mạnh vào thợ kiểu “trong Nhấn mạnh hệ; áp dụng kết quả; Nhấn nhà”; Nhấn lòng trung linh hoạt qui mạnh tính cá mạnh yếu tố thành; Nhấn trình quản lý nhân tập thể; Nhấn mạnh quan chính thống mạnh thâm niênhệ; Không áp và sự ổn định dụng qui trình của công việc quản lý chính thốngThiết kế, bố Chung, rộng và Không rõ Qui định rõ Qui định rõ ràngtrí công việc linh hoạt; Luân ràng; Linh chức trách chức trách chuyển công hoạt; bố trí nhiệm vụ đối nhiệm vụ, chi việc; Nhấn người theo độ với công việc tiết cụ thể; mạnh trình tự tin cậy nhưng vẫn bảo Nhấn mạnh sự phát triển đảm sự linh “làm giàu” công hoạt; việc.Thu hút, tuyển Nhấn mạnh tư Nhấn mạnh Nhấn mạnh Dựa vào khảchọn chất; Ưu tiên yếu tố quan yếu tố khả năng; Dựa vào người mới rời hệ; Thu hút từ năng; Có tính sự phù hợp với ghế nhà trường; các nguồn đến yếu tố văn hoá công Tuyển “đồng người quen, quan hệ; Mở ty; Bài bản đội”; Nhấn bạn bè; rộng các trong tuyển mạnh các Không có qui nguồn thu hút chọn; Thu hút nguồn bên định, chính nhân viên khác từ nhiều nguồn trong. sách chung về ngoài nguồn từ quá trình thu người quen. hút tuyển chọn
  • 21. Đánh giá kết Khả năng hợp Lòng trung Nhấn mạnh Đánh giá theoquả tác; Đánh giá thành; Đánh hơn vào kết kết quả; theo hành vi; giá theo hành quả cuối cùng, Phương pháp Đánh giá để vi; Nhấn song vẫn tính đánh giá rõ ràng phát triển mạnh phương đến yếu tố pháp thực hành vi. hiệnThanh toán Dựa nhiều vào Không xác Xác định cụ Trả lương theo yếu tố thâm định cụ thể rõ thể, rõ ràng; công việc và kết niên làm việc ràng; Dựa Có tính đến quả công việc; tại công ty; nhiều vào sự yếu tố trung trung thành và thành song quan hệ; cũng trên cơ Nhấn mạnh sở kết quả yếu tố thâm công việc; Yếu niên; Vai trò tố thâm niên công đoàn ít cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất địnhĐào tạo và Đào tạo kỹ Xem xét đào Nhấn mạnh Công ty có vaiphát triển năng cụ thể tạo trên cơ sở: đào tạo trên cơ trò chủ động. cho công ty; “Có ảnh sở nhu cầu Cá nhân cũng Đào tạo suốt hưởng đến công ty. Cá có kế hoạch đời bằng nhiều lòng trung nhân đóng vai phát triển cá cách; Đào tạo thành không?” trò chủ động; nhân mình. Nhu qua công việc Công ty tạo cầu cá nhân và điều kiện ủng yêu cầu của hộ công ty luôn được xem xét cân đốiChương II: Phân tích công việcPhân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trịnhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơsở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọnđúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích côngviệc.Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thứcxác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc vàcách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất.
  • 22. 1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc 2. Các phương pháp phân tích công việc1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc:1.1. Khái niệm:- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, tráchnhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việcquản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của côngviệc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩncông việc.- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thựchiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điềukiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đượctrong quá trình thực hiện công việc.- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chấtcá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thôngtin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việcthực hiện công việc và trả công lao động.1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng cácloại thông tin dưới đây:1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện côngviệc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, cácyếu tố của thành phần công việc.2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn,
  • 23. trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiệncông việc, các thuộc tính cá nhân.3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng,chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quátrình sử dụng công việc.4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượngcủa sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việcthực hiện công việc của nhân viên.5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cốgắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chứchoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đóxác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bảnvề mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phânxưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tíchcông việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cầnthu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng mộthoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấmgiờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tinthu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mứcđộ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện côngviệc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.2. Các phương pháp phân tích công việc:
  • 24. 2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thựchiện các chức năng.- Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người vàvật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chứcnăng sau:+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhânviên.Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhânviên. Dữ liệu Con người Vật dụng1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển 5. Thực hiện thao tác bằng5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí tay6. Sao chép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng 8. Phục vụ 8. Giao nhận 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của cácchức năng khi thực hiện công việc.2.2. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụPhương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giámức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngườiphân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việcvà nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.1 - Rất ít áp dụng2 - Thỉnh thoảng3 - Bình thường4 - Đáng kể
  • 25. 5 - Thường xuyênTất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việcđược đánh giá như thế nào theo 5 nhóm.1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị5 - Xử lý thông tinSử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh côngviệc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.2.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác địnhcấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thôngthường, có thể phân loại được2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu,đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chứcnăng. Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất,chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiệncông việc.Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phứctạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối đa.3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đượctính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc.4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc đểchuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quantrọng khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việccàng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càngcao.* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước thống nhất quản lý trong phạm vitoàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ
  • 26. thuật.* Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tươngứng với số bậc lương của công nhân nghề đó.* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghềđược xác định tương ứng với hệ số lương của công nhân nghề đó.2.4. Nội dung chính của Bản mô tả công việc:2.4.1. Thế nào là bản mô tả công việc?Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liênquan tới một công việc được giao và những đIều kiện đối với người làmnhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phảI được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũngnhư người nhận công việc đó.2.4.2. Tại sao lại cần thiết phải có bản mô tả công việc ?- Để mọi người biết họ cần phải làm gì.- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.- Tránh được các tình huống va chạm- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì- Mỗi người đều phải có một bản mô tả công việc, thậm chí cả người chồnghoặc vợ của người chủ doanh nghiệp cũng phải có nếu họ có liên quan đếncông việc.2.4.3. Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần cóKhông có một mẫu chuẩn bào dành cho các bản mô tả công việc vì có quánhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho làhiệu quả đều gồm các thông tin sau:a. Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổchức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v.b. Công việc cần thực hiện:Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến
  • 27. hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đíchcông việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gốm công việc được giao, nhiệm vụcụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hê công việc, phương pháp cụthể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạttheo một trình tự thời gian hoặc lozic.c. Chỉ dẫn chi tiết về công việc:Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệmcông việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tốquan trọng trong bản mô tả công việc . Những đánh giá về các thuộc tính vàtầm quan trọng của chúng có thể mang tính chủ quan vì những yêu cầuthường xuyên phát sinh từ việc thực hiện nhiệm vụ.d. Tiêu chuẩn thực hiện công việc:Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưngkhông yêu cầu cần phảI thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêuchuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loạI bỏ được yếu tố không rõ ràngnày. Chẳng hạn như tiêu chuẩn có thể là: Trong một ngày phải lắp được 5chiếc xe đạp hay bán tăng một số lượng hàng nhất định là ......trong mộttháng.2.5. Cần phải chuẩn bị bản mô tả công việc như thế nào?Bản thảo của bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kếhoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn.• Bước 1: Lập kế hoạch:Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác địnhcác trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)Người đảm đương công việc đó cần phảI nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)• Bước 2: Thu thập thông tin:Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàncảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báovề các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằngsơ đồ.
  • 28. Những yếu tố cơ bản tạo thành công việc là: Trách nhiệm, thông tin, kết quảvà điều kiện kinh tế.• Trách nhiệm gồm 2 yếu tố: Giao phó và cân nhắc. Về cân nhắc, bạn cầnbiết liệu người đảm đương công việc đó sẽ tiến hành theo sự suy xét riêngcủa bản thân, hay thực hiện sau khi đã xin phép trước, hay người đó giaoquyền thực hiện đó cho người khác. Chẳng hạn, tìm hiểu xem quyền hạn vềtàI chính của người quản lý ở mức độ nào là một đIều quan trọng. Có thể anhta chỉ định các nhân viên khác hoặc một người quản lý khác và kiểm soátcông việc của họ, xác định phương pháp làm việc và trật tự ưu tiên công việc,hoặc liệu anh ta có khả năng cấp vốn và những chi phí hiện tại hay không?• Những yêu cầu về Trao đổi thông tin chính là muốn đề cập tới loại thông tindo người làm công việc đó nhận và cung cấp. Thông tin được truyền đạt hayghi bằng văn bản. Thông tin đó quan trọng và phức tạp tới mức nào ? Ngườiđảm nhận công việc đó phải thường tiếp xúc với những ai? Vị trí của họ ? Họlà những người trong hay ngoài công ty?• Kết quả công việc: Cuối cùng, điều cần thiết là xem người nhận công việcđó đã đạt được kết quả gì ? Kết quả đạt được dưới hình thức chỉ dẫn, đềxuất, tư vấn hay dịch vụ. Nếu đó là kết quả tổng hợp thì nó dùng để làm gì ?Đó có phải là đầu vào cho công việc của ai đó khác không ?• Điều kiện về kinh tế: Mức lương và những lợi ích khác.• Bước 3: Phác thảo bản mô tả công việc:Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả côngviệc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thểhình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi côngviệc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quảnlý soạn, đôI khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với ngườiđảm đương công việc.Những chi tiết sau cần thiết khi soạn thảo các thông tin và chuyển chúngthành bản mô tả công việc .Mục đích công việc:Tại sao lại cần công việc này? Mục đích công việc cần được xác định trướckhi phác thảo những vấn đề còn lại của một bản mô tả công việc. Tuy vậy cóthể quay lại thay đổi mục đích công việc sao cho phù hợp sau khi đã hoànthành bản mô tả công việc.Nhiệm vụ chính/Trách nhiệm:
  • 29. Nếu công việc bao gồm những chi tiết chính của một hoạt động thì phải đượcchỉ rõ trong mục những điểm căn bản của văn bản. Trong trường hợp cụ thể,cấu trúc tiêu biểu và phạm vi công việc phảI nổi bật trong văn bản. Một vănbản mô tả thành công là văn bản chỉ rõ phạm vi công việc, phác hoạ đượcnội dung công việc nhưng đồng thời phải rút ngắn những thông tin quá chi tiếtvề những thủ tục hàng ngày. Những thông tin quan trọng khác cần bao gồmlà :Trách nhiệm báo cáo: công việc đó cần báo cáo với ai ?Kết quả đạt được:Công việc hoàn thành được xác định như thế nào ?Điều kiện kinh tế:Mức lương và những quyền lợi khác.• Bước 4: Phê chuẩn bản mô tả công việc:Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trívề văn bản mô tả công việc. người làm công việc đó và người giám sát hoặcngười quản lý phảI cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khingười làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lýcần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảmbảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lênnhau.Tình huống tham khảo 4Bản mô tả công việc Quản đốc sản xuất nhà máy Chiến ThắngVài nét chính về nhà máy:Chiến Thắng Steel là công ty sản xuất thép chịu lực bê tông. Công ty bắt đầuđi vào hoạt động cách đây 2 năm và dần dần trở thành nhà cung cấp thép lớnnhất phía Nam đất nước. Công ty hy vọng đầu tư máy móc thiết bị mới nhằmtăng sản lượng hơn nữa trong 2 năm tới. Giám sát viên nhà máy sẽ đóng vaitrò then chốt trong việc quản lý đội ngũ giám sát công việc sản xuất của nhàmáy với mục tiêu mở rộng qui mô.Bản mô tả công việcVị trí:Quản đốc sản xuấtChịu trách nhiệm trước:Chủ doanh nghiệp/quản lýNhân viên:7 công nhân chịu trách nhiệm trước quản đốc sản xuất
  • 30. Mục đích công việcTrách nhiệm chính của người quản đốc sản xuất là đảm bảo việc sản xuấtcủa nhà máy với hiệu quả cao nhất. Quản đốc chịu trách nhiệm duy trì mứcsản xuất ít nhất là 80% công suất và năng suất lao động tối thiểu là 2 tấn 1người 1 ngày đối với nhân viên cấp dưới.Nhiệm vụ và trách nhiệmQuản đốc sản xuất sẽ báo cáo trực tiếp với ông Thông, giám đốc nhà máy.Anh ta sẽ tư vấn ông Thông về công suất sản xuất của nhà máy, về việctuyển dụng và thải hồi nhân viên, mua thiết bị mới và hoạch định sản xuất.Nhiệm vụ của quản đốc là :• Chuẩn bị báo cáo kế hoạch sản xuất hàng tháng, lên danh sách những vậtliệu cần thiết trong phạm vi nguồn lực và nguyên liệu.• Huấn luyện công nhân mới để đạt tối đa công suất sản xuất. Cứ 3 tháng 1lần đánh giá chất lượng lao động của công nhân.• Đảm bảo sự hoạt động liên tục của các thiết bị máy móc và hạn chế tối đasự hỏng hóc.• Tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm, đảm bảo các sản phẩm làm rađều đạt tiêu chuẩn chất lượng.• Giải quyết các vấn đề nảy sinh hàng ngày đảm bảo việc sản xuất liên tụcnhư mục tiêu đã đề ra.Tư vấn cho người quản lý trong các lĩnh vực: lựa chọn công nghệ cho sự pháttriển tương lai, tuyển dụng và thi hành kỷ luật đối với nhân viên, bố trí phânxưởng và thực hiện những gì liên quan tới việc nâng cấp sản lượng hoặcnăng suất sản xuất của nhà máy.Điều kiện làm việc: Giờ hành chính. Người đảm nhận chức vụ này có vănphòng làm việc và điện thoại riêng.Điều kiện kinh tế: Mức lương từ 3.000.000 đến 3.500.000 đồng một tháng, 3tuần nghỉ phép có lương, trong trường hợp ốm được nghỉ 3 tháng hưởnglương bình thường.2.6. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,
  • 31. phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn họcchủ yếu và tốt nghiệp.- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.- Tuổi đời- Sức khoẻ- Ngoại hình- Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt như ghi tốc ký, đánh máy.- Hoàn cảnh gia đình- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việcChương III: Tuyển dụng nhân viên 1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần 2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần:Do không có thời gian và kỹ năng để tự làm hết tất cả mọi việc, doanh nghiệpcần phải tuyển thêm nhân viên. Các DN nhỏ nhất thường có khoảng một đếnhai nhân viên làm việc nửa ngày. Còn đối với các DN khác thì số lượng nhânviên chính thức sẽ nhiều hơn. Ðể nắm được nhu cầu về nhân viên, doanhnghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:1. Xác định loại kỹ năng doanh nghiệp sẽ cần.2. Xác định doanh nghiệp sẽ cần bao nhiêu loại kỹ năng khác nhau.
  • 32. 3. Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được các kỹ năng đó.4. Xác định loại nhiệm vụ cần làm- Ðầu tiên, Doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêuchuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinhdoanh.- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành baonhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cầnlàm trong mỗi lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lậpkế hoạch cho nhân viên của mình.Doanh nghiệp hãy ghi nhớ rằng các nhiệm vụ khác nhau có thể yêu cầu cùngmột loại kỹ năng. Do đó doanh nghiệp phải tính đến điều này khi xác địnhmình cần bao nhiêu kỹ năng khác nhau.Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DNdoanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là cáccách để có được những kỹ năng doanh nghiệp cần:- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinhnghiệm.- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc ho doanhnghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.Làm thế nào để xác định được yêu cầu về nhân viên trong doanh nghiệp?1. Doanh nghiệp hãy xem lại danh mục các công việc ở phần trên. Ðó chínhlà những nhiệm vụ thông thường cần có trong một DN.2. Doanh nghiệp hãy điền thêm vào danh mục đó những nhiệm vụ cần có đểDN của doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ.3. Trong các công việc trên, hãy xác định liệu đội ngũ nhân viên hiện tại củadoanh nghiệp có đủ thời gian và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành cácnhiệm vụ đó hay không?4. Nếu doanh nghiệp không có đủ thời gian hay kỹ năng, doanh nghiệp nênthuê ai lo giúp doanh nghiệp làm các công việc này.
  • 33. 2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên.Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước:2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.- Số lượng nhân viên cần tuyển.- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.2.2. Thông báo tuyển dụng:Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tincơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyểnchọn nhân viên phù hợp.2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:a. Thu nhận hồ sơ:Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiếtcho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồmcó:- Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tựđiền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên.Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành
  • 34. tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từngứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việclàm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên giakỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầutrả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các côngnhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề:trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinhnghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứngviên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồsơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, trithức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên.b. Nghiên cứu hồ sơ:Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm:- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.- Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.- Sức khoẻ.- Trình độ tay nghề.- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với côngviệc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên:Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phùhợp nhất. Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về cáckiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng bàithi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụngmáy vi tính, thư ký...Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặcbiệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
  • 35. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểmvề tính cách, khí chất, diện mạo.Trong cuộc phỏng vấn cần:- Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức,kỹ năng và kinh nghiệm;- Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêuchuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc;- Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thểsử dụng;- Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏngvấn có chấp nhận việc hay không.- Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trướcđây của các ứng cử viên.2.5. Kiểm tra sức khoẻ:Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nêntrước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ lànhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiệnra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.2.6. Quyết định tuyển dụng:- Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việcchọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc.Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việctốt hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác.- Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyểndụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợpđồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khếước.- Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành vàphát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tốvề điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng,kỷ luật, an toàn lao động.Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở vànhững người có quan hệ công tác sau này.
  • 36. - Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồihộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thịvà các đồng nghiệp là do:1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị,giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khóquen với công việc mới.2. Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mongmuốn của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới,dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắcmắc thường được tích tụ lại khi những mong đợi về một người nào đó, một sựkiện nào đó.Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vàohành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầucủa doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệpthường tổ chức "Chương trình định hướng đối với nhân viên mới". Chươngtrình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn nhân viênmới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn củanhân viên.Doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay "Đón mừng bạnmới đến" và thực hiện các nội dung hướng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhânviên mới.* Chương trình định hướng đối với nhân viên mới có những nội dungsau:Kế hoạch thực hiện công việcNhân viên mới phải biết được thế nào là đã làm tốt công việc và thế nào làchưa.Giới thiệu công việcDoanh nghiệp nên dành một hai ngày đầu để giới thiệu cho nhân viên đó vềcác hoạt động chính trong cơ quan. Ðối với mỗi nhân viên, những ngày đầulàm việc đều rất quan trọng vì đây là lúc họ định hướng cho công việc trongtương lai.Phân công công việc
  • 37. Mỗi nhân viên cần có những nhiệm vụ cụ thể rõ ràng để hoàn thành trongngày. Ví dụ như nhân viên tiếp tân thì cần phải biết là hàng ngày mình sẽphải nghe và trả lời các cuộc điện thoại, tiếp đón khách đến doanh nghiệp vàchỉ dẫn những điều họ muốn hỏi...Nếu đã có sẵn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết thì việc phân công côngviệc sẽ dễ dàng hơn và bản thân nhân viên khi bước vào làm cho doanhnghiệp cũng sẽ hiểu rõ hơn về công việc đang chờ đợi họ.Ðào tạo và động viên nhân viên trong công việcVấn đề thành bại không chỉ phụ thuộc vào ý tưởng kinh doanh tốt hay khôngmà còn vào việc nhân viên có kỹ năng nghiệp vụ, tay nghề và động cơ làmviệc tốt hay không. Do vậy điều quan trọng trước tiên là cần cân nhắc xemnên đào tạo và động viên nhân viên như thế nào.Ðể có thể động viên các nhân viên làm việc tốt, cần hiểu điều gì sẽ làm chohọ hài lòng. Mỗi nhân viên đều muốn cảm thấy thoải mái trong công việc. Haivấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn tới các nhu cầu này là mức lương và điềukiện làm việc.Ðánh giá kết quả công việcMục đích của việc đánh giá kết quả công việc là để cải thiện hiệu suất làmviệc. Nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó nhà doanhnghiệp phải thông báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng cách thể hiện sựđánh giá cao kết quả làm việc của họ. Nếu họ làm một việc nào đó chưa tốt,bạn cũng phải giải thích rõ vấn đề cho họ để họ có cơ hội sửa sai.Kinh nghiệm cho thấy, nếu tuyển dụng được những người đã bỏ thời gian tìmhiểu ngành nghề và sự cạnh tranh của công ty thì khả năng họ sẽ ở lại côngty lâu hơn. Để tuyển dụng được nhân viên gắn bó với công ty, tránh việctuyển dụng không đúng người, các doanh nghiệp cần lưu ý một số điềm sau:- Xác định xem ai sẽ cam kết làm việc với công ty trong mọi hoàn cảnh. Nhiềudoanh nghiệp rất ngại tuyển dụng những ứng viên muốn thay đổi chỗ làm.Mặc dù có thể có nhiều lý do chính đáng cho việc thay đổi công việc, songđiều này vẫn chứng tỏ rằng bản thân họ gặp khó khăn khi tự ràng buộc mìnhvới với công ty.- Tìm hiểu mục tiêu lâu dài của ứng viên. Có thể bắt đầu với câu hỏi tại saohọ muốn thay đổi công ty. Khi nghe những câu trả lời như “tìm kiếm một côngviệc mang tính thách thức cao hơn” hay “có cơ hội làm việc ở một công ty màsự sáng tạo và đóng góp của mình được công nhận", nhà tuyển dụng nên hỏisâu hơn nữa. Chẳng hạn như có thể hỏi thách thức nào mà họ thực sự đangtìm kiếm? Hay động cơ nào thúc đẩy họ tới làm việc ở công ty bạn? Ngoài ra,
  • 38. phải cố gắng xác định xem các ứng viên có thể hòa nhập với công ty haykhông. Nếu công ty muốn thu hút những nhân viên có ý nghĩ độc lập, có đềxuất và chấp nhận rủi ro trong hoạt động kinh doanh, thì những người tự tinvà có óc sáng tạo sẽ là những người thích hợp nhất với công ty.- Trong quá trình tuyển chọn, doanh nghiệp có thể mời ứng viên dành mộtngày để gặp gỡ nhân viên và quan sát các hoạt động của công ty, thậm chícó thể yêu cầu ứng viên thực hiện vài công việc. Điều này không chỉ giúp bạnvà ứng viên có thêm yếu tố xác định "người phù hợp nhất", mà còn giúp ứngviên có cái nhìn thực tế về khả năng ứng phó với điều kiện làm việc trong thờigian lâu dài. Nên tạo điều kiện cho ứng cử viên quan sát tính cách của cácnhà quản trị cao nhất trong công ty. Trong một môi trường mà quan hệ giữacác nhân viên là những mối quan hệ đối đầu thì chỉ những ứng viên có kinhnghiệm làm việc lâu năm mới có thể "lưu chân" tại công ty.Nhân viên được tuyển chọn kỹ càng, phù hợp với hoạt động của công ty là"sản phẩm" của một quá trình, từ việc đánh giá toàn diện nhu cầu của côngty đề ra tiêu chuẩn cho các ứng viên thích hợp... đến sự kết hợp trình độ vànăng lực của ứng viên với những tiêu chuẩn này.- Khi cần tuyển chọn nhân viên đã được đào tạo, điều này có thể xác địnhđược thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắcnghiệm và phỏng vấn. Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cầntuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trước khi họ chính thức được giao thựchiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào:1 - Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện côngviệc như thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá)2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoánsẽ làm công việc được thực hiện tốt nhất như: bàn tay khéo léo, trí thôngminh, mức độ nhạy cảm của tâm lý...3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp.4 - Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứngviên.5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiệncông việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đốivới ứng viên.Chương IV: Đánh giá thực hiện công việc
  • 39. I. Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc II. Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc III. Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên IV. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việcI. Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc.Khái niệm:Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so vớichỉ tiêu đề ra.Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tincơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đềthăng tiến và tiền lương của nhân viên.- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại cácphẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầuhết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá củangười chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tìnhhình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhânviên.- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điềuchỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theoba bước.1. Xác định công việc.Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhânviên về :
  • 40. - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên.2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện côngviệc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiềuphương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giáthực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trongsuốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụthuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện côngviệc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản,có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tinhhình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chínhxác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết.II. Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.1. Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện côngviệc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việcnhư chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thựchiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (vídụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phùhợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sauđó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củanhân viên.- Họ tên nhân viên- Công việc- Bộ phận- Giai đoạn đánh giá từ …………đến………….. Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chúKhối lượng công việc hoàn thành Tốt Khá Trung bình
  • 41. Kém Tốt KháChất lượng thực hiện công việc Trung bình Kém Tốt KháHành vi, tác phong trong công việc Trung bình Kém Tốt KháTổng hợp kết quả Trung bình KémBảng đánh giá tình hình thự hiện công việc của nhân viên theo phươngpháp cho điểm:2. Xếp hạng luân phiên.Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏinhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kếtquả công việc ...Cách thực hiện:- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giácao nhất, lần lượt đến người kém nhất.3. So sánh cặp.Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phươngpháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chínhyếu như số lượng và chất lượng công việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánhvới một nhân viên khác trong từng cặp. Ví dụ
  • 42. Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên Cbị đánh giá kém nhất.4. Phê bình lưu giữ.Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trụctrặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, saukhoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thựchiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểmtra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa.Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luônluôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việccủa nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cáchloại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.5. Phương pháp mẫu tường thuật.Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việcthực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kếhoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượtcác tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộthực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinhnghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.6. Phương pháp phối hợp.Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tườngthuật phe bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau:1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .
  • 43. 2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm làmột đại lượng.3. Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phânloại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ơ mỗi mức có minh hoạ giải thíchbằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc.Ưu điểm của phương pháp này là:Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chínhxác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thựchiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phùhợp với thực tế.III. Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc củanhân viên.1. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc.- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc,khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỷ năng cụ thể ra sao thìxếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụngkhác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu nhưkhông có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng,cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làmgiảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc củanhân viên.- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhânviên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nétchính nào đó.- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình,không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theocách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên dều được đánh giá tốt cả hoặckém cả.- Định kiến:Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác,màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việccủa nhân viên.Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là côngbằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biệnpháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc
  • 44. đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:1. tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra đượcnhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làmcho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hộitìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ củamình.2. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến côngviệc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhấttrí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.3. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vàoviệc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừnhững sửa đổi trong việc đánh giá.4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiệncông việc của nhân viên.Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tácđánh giá thực hiện công việc của nhân viên.Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, ngườihướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đóngười hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm vềnhững sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện.Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đếnmức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyênchuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Dođó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đềthực tế cuộc sống sẽ ảnh hướng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.IV. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.1. Mục đích của phỏng vấn.Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điềuchỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì vànâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.1. Thoả mãn - thăng tiến.
  • 45. Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầutiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mụcđích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp vàcác kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môncho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc,chức vụ và yêu cầu cao hơn.2. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thựchiện công việc của nhân viên.Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuấtsắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến docác nguyên nhân:- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.- Không có chức vụ trống.- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiếnVì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêuchuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp đểkhuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc,thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.3. Không thoả mãn - điều chỉnh:Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầutiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thựchiện công việc.- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình,không thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiệncông việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.2. Chuẩn bị phỏng vấn.Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quảphỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sauđây:1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.
  • 46. Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xemxét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc củanhân viên lần gần nhứt.2. Chuẩn bị cho nhân viên:Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian hỏng vấn. Phân tíchcác vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đếnviệc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việcquan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủyếu cho họ biết được những điểm chính của họ.3. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động,cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sựthiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ.Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.- Im lặng nghe họ nói một cách chăn chú, không ngắt lời họ.- Sự dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ?- Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạophòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa...- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm chocông ty là gì ?- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khinhân viên nói: "Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc". Phỏng vấn viên cóthể hỏi: "Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ?- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điềumà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến,phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánhgiá thực hiện không công bằng.Những điều cần tránh:- Nói quá nhiều
  • 47. - Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không" - Khuyên bảo nhânviên ; ví dụ: Ông nên làm... Nếu tôi là ông tôi sẽ.- Không nên nói ra những câu thô bạo.- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.- Không nên đi quá xa chủ đề.4. Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vựccho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽphản ứng lại bằng cách:- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự củanhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệtvà không cần ngạc nhiên về nó.- Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phêbình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người.- Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện làkhông làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giảipháp hợp lý.- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất lànhững vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý họcđối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trước khinhận xét, đánh giá về họ.- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấnđề nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bìnhnhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tìnhhuống phê bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy
  • 48. làm trò cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân. 5. Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề: - Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn. - Có cơ hội để chuẩn bị lý tưởng, cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn. - Gặp một nhà phỏng vấn giỏi. Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải: - Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc. - Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể. - Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.Chương V: Trả công lao độngThu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Ở một mức độ nhấtđịnh, thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện địa vị, uy tín….của người laođộng đối với xã hội. 1. Hệ thống tiền lương 2. Các hình thức tiền lương chủ yếu 3. Xác định mức lương 4. Các nội dung chính trong chế độ tiền lương và phúc lợi xã hội theo qui định của nhà nước
  • 49. 1. Hệ thống tiền lương.Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi.Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, làđộng lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếugiúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họcó thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiềnlương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối vớigia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ củadoanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương củamình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họsẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quantrọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tươngứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc.Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn có cảcác yếu tố phi tài chính.Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.+ Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng+ Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân côngviệc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích luỹkiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội….
  • 50. 1. Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lương.- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiềnlương của mình.- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điềuchỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật vàphải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngànhnghề sản xuất kinh doanh.- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhânviên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp.2. Các hình thức tiền lương chủ yếu.Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp trả lương căn cứ vào đơn giá hoàn thànhmột đơn vị sản phẩm hay công việc và số lượng đơn vị hay công việc đã được thựchiện. Đây là hình thức trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, được sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp.Trả lương theo thời gian. áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thểtiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếuthực hiện trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm
  • 51. không đem lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng thời gianlàm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.- Tiền lương trả cho nhân viên dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùngmột số tiền như nhau nhưng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽmua được khối lượng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụthay đổi.Khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hoá tiêu dùngvà dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lươngthực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: Tổng số tiền lương danh nghĩa nhận được vàchỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Mối liên hệ giữa tiền lương thực tế và tiềnlương danh nghĩa thể hiện trong công thức:WR : Tiền lương thực tếWm : Tiền lương danh nghĩaCPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.Muốn cho thu nhập thực tế của người lao động tăng lên thì chỉ số tiền lương danhnghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.3. Xác định mức lương.3.1. Nghiên cứu tiền lương.Nghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhấtđịnh trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin vềnhững mức lương đặc biệt cho các công việc đặc biệt.Thông thường nghiên cứu tiền lương theo các bản câu hỏi in sẵn là dễ hiểu và đơngiản nhất, tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua quảng cáo trênthông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin rất tốt.Sau khi nghiên cứu mức tiền lương của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết địnhchính sách tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.Trường hợp công ty muốn áp dụng mức trả lương giống như các công ty khác mứclương thấp nhất và mức lương của một số công việc chuẩn trong công ty được áp dụng
  • 52. theo giá thị trường khu vực.Công ty ấn định mức lương cao hơn giá thị trường khi công ty có nhu cầu cần tuyểnhoặc thu hút được số lao động có trình độ lành nghề cao để mở rộng sản xuất kinhdoanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt mức ổngđịnh và hiệu quả kinh tế cao.Công ty ấn định mức lương thấp hơn giá thị trường trong trường hợp công ty có cáckhoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảm đảm cho tổng thu nhập của nhânviên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công việclàm ổn định lâu dài hay công ty có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội tăng tiếntrong nghề nghiệp.Áp dụng nghiên cứu tiền lương theo ba cách:1. Khoảng trên 20% các chức vụ được định giá thực theo giá thị trường khu vực. Cáchnày dựa vào việc nghiên cứu tiền lương thực tế trên thị trường khu vực.2. Dữ liệu nghiên cứu được sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thểđịnh giá cho các công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối vớicông việc chuẩn.3. Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhậpthêm khác như bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép... làm căn cứ cơ bản cho cácquyết định của doanh nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên.3.2. Xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới mức lươngThông thường, khi nghiên cứu tiền lương, doanh nghiệp có thể phân nhóm các yếu tốảnh hưởng đến mức lương sẽ trả cho người lao động, xem xét mức độ trọng yếu củaviệc ảnh hưởng tới mức lương. Các yếu tố đó có thể được liệt kê như sau (hình dưới)a. Căn cứ vào bản thân công việc:Công việc là yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới luơng bổng. Hầu hết các công ty chú ýđến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có nhiều phương pháp đánh giá côngviệc, nhưng sử dụng các công cụ như bản mô tả công việc, phân tích công việc đểđánh giá công việc là cách làm khoa học và hiệu quả. Các yếu tố thuộc về bản thâncông việc cần đánh giá:1. Kỹ năng:- Yêu cầu lao động trí óc- Mức độ phức tạp của công việc
  • 53. - Các phẩm chất cá nhân cần thiết- Khả năng ra quyết định- Kỹ năng quản trị- Các kiến thức xã hội cần thiết cho công việc- Khả năng hoà đồng- Khả năng thực hiện chi tiết công việc- Mức độ khéo léo- Khả năng sáng tạo- Khả năng bẩm sinh- Kinh nghiệm2. Trách nhiệm về các vấn đề:- Tiền bạc- Sự trung thành- Ra quyết định- Kiểm soát công việc- Quan hệ với cộng đồng- Chất lượng công việc- Tài sản doanh nghiệp- Sự bí mật về thông tin- Xây dựng chính sách…3. Cố gắng:- Yêu cầu về thể lực- Yêu cầu về trí óc
  • 54. - Áp lực của công việc- Yêu cầu mức độ chi tiết trong công việc4. Điều kiện làm việc- Môi trường công việc- Các rủi rob.Căn cứ vào bản thân nhân viên:- Thực hiện công việc năng suất, kịp tiến độ- Kinh nghiệm- Thâm niên- Khả năng thăng tiến- Sự ưa thích cá nhân- Các yếu tố khácc. Môi trường công ty:- Chính sách, chiến lược kinh doanh của công ty- Văn hoá của công ty: Ví dụ ở một số công ty coi trọng sự sáng tạo, công ty sẵn sàngtrả lương cao cho những công việc đòi hỏi sự sáng tạo.- Tình hình tài chính công ty- Cơ cấu tổ chức công ty: ở các công ty có nhiều cấp trung gian thì cơ cấu tiền lươngcũng có nhiều mức tương ứng.d. Thị trường lao động- Các qui định của pháp luật về tiền lương và tiền công, ký kết hợp đồng lao động, thờiđiểm trả lương, nợ lương, bảo hiểm…..- Mức sống của dân cư địa phương nơi doanh nghiệp có trụ sở- Tập quán sinh hoạt và tiêu dùng của dân cư- Mức lương trung bình trên thị trường lao động của các công việc tương tự
  • 55. 4. Các nội dung chính trong chế độ tiền lương và phúc lợi xã hội theo qui địnhcủa nhà nước4.1. Hình thức trả lươnga) Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vàothời gian làm việc thực tế :• Tiền công tháng là tiền lương trả cố định hàng tháng trên cơ sở HĐLĐ;• Tiền lương tuần là tiền lương trả cho một tuần làm việc được xác định trên cơ sở tiềnlương tháng nhân với 12 tháng và chia cho 52 tuần;• Tiền lương ngày là tiền lương trả cho một ngày làm việc được xác định trên cơ sở tiềnlương tháng chia cho 26 ngày;• Tiền lương giờ là tiền lương trả cho một giờ làm việc được xác định trên cơ sở tiềnlương ngày chia cho số giờ tiêu chuẩn ( 8 giờ trong 1 ngày là 40 giờ trong 1 tuần).b) Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứvào số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra.c) Trả lương khoán là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượngvà chất lượng công việc phải hoàn thànhNgười lao động được trả lương trực tiếp đầy đủ, đúng thời hạn và tại nơi làm việc.Trường hợp đặc biệt phải trả lương chậm, không được chậm quá một tháng và ngườisử dụng lao động phải đền bù cho người lao động một khoản tiền ít nhất bằng lãi suấttiền gửi tiết kiệm do ngân hàng nhà nước công bố tại thời điểm trả lương4.2. Mức lương khi làm thêm giờ vào ban ngày:a) Vào ngày thường, được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngàylàm việc bình thườngb) Vào ngày nghỉ hàng tuần được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền lương của ngàylàm việc bình thường và vào ngày lễ được trả lương ít nhất bằng 300% của tiền lươngcủa ngày làm việc bình thườngTrường hợp người lao động được nghỉ bù những giờ làm thêm thì người sử dụng laođộng chỉ phải trả phần chênh lệch bằng 50% tiền lương giờ của ngày làm việc bìnhthường, nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường, bằng 100%, nếu làm thêm giờ vàongày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ.c) Đối với người được trả lương theo sản phẩm, sau khi hoàn thành định mức số lượng,
  • 56. khối lượng sản phẩm tính theo giờ tiêu chuẩn, nếu người sử dụng lao động có yêu cầulàm thêm thì đơn giá những sản phẩm làm thêm ngoài định mức giờ tiêu chuẩn đượctăng thêm 50%, nếu sản phẩm được làm thêm vào ngày thường; 100% nếu sản phẩmđựợc làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ.Cách tính tiền lương làm thêm giờ: Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương giờ x Số giờ làm thêm x 150% hoặc 200%4.3. Mức lương khi làm việc vào ban đêm:a) Mức ít nhất 35% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho trường hợp làm việcliên tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong một tháng không phân biệt hình thức trảlương.b) Mức ít nhất 30% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho các trường hợp làmviệc vào ban đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương.c) Đối với lao động trả lương theo sản phẩm, lương khoán nếu làm việc vào ban đêmthì đơn giá tiền lương được tăng thêm ít nhất 30% hoặc ít nhất 35% so với đơn giá tiềnlương làm việc vào ban ngàyTrường hợp làm thêm giờ vào ban đêm thì tiền lương giờ làm thêm được tính trả nhưlàm thêm giờ vào ban ngày, cộng với tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm.Cách tính tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm: Tiền lương trả thêm = Tiền lương giờ x Số giờ làm việc ban đêm x ít nhất 30% hoặc ít nhất 35%• Người sử dụng lao động có trách nhiệm trích từ lợi nhuận hàng năm để thưởng chongười lao động đã làm việc tại doanh nghiệp từ một năm trở lên, có đóng góp và kếtquả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiêp, mức trích thưởng ít nhất là 10% lợi nhuậncòn lại của doanh nghiệp.• Mức lương tối thiếu này làm căn cứ để tính các mức lương khác của hệ thống thanglương, bảng lương, mức phụ cấp lương và để trả công đối với những người làm côngviệc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường. Mức lương tối thiểu hiện naylà 210.000đ/tháng.• Tiền lương và trợ cấp của người về hưu và nghỉ mất sức lao độngNhững người hưởng trợ cấp mất sức lao động có đủ 15 năm đến 20 năm công tác thựctế đóng bảo hiểm xã hội, tại thời điểm hết hạn, cắt trợ cấp mất sức nếu nam đủ 60tuổi, nữ đủ 55 tuổi thì tiếp tục được hưởng trợ cấp mức quy định chung 100.000đồng/tháng, được Nhà nước mua BH y tế và trợ cấp mai táng. Còn các đối tượng là
  • 57. công nhân, viên chức có đủ 15 năm đến 20 năm công tác thực tế đóng bảo hiểm xã hộithì giao cho địa phương xem xét hoàn cảnh đời sống cụ thể để trợ cấp.4.4. Phụ cấp lương:a) Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với những nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn vàkhí hậu xấu.Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 04; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lương tối thiếu.b) Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc có điều kiện laođộng độc hại, nguy hiểm chưa được xác định trong mức lương Phụ cấp gồm 4 mức :0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương tối thiểu.c) Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi tráchnhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạoPhụ cấp gồm 3 mức : 0,1; 0,2; 0,3 so với mức lương tổi thiểud) Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công nhân lao động làm việc từ 22 giờ đến 6 giờsáng.Phụ cấp gồm 2 mức:• 30% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thường xuyên làm việcban đêm• 40% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc theo ca (chế độ làm việc 3ca) hoặc chuyên làm việc ban đêm.e) Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lương thực, thựcphẩm, dịch vụ) cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nước từ 10% trởlên.Phụ cấp gồm 5 mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; và 0,3 so với mức lương tối thiểu.f) Phụ cấp lưu thông: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc phải thường xuyênthay đổi địa điểm làm việc và nơi ởPhụ cấp gồm 3 mức: 0,2; 0,4; 0,6 so với mức lương tối thiểu4.5. Mức đóng bảo hiểm xã hộiDoanh nghiệp sử dụng lao động đóng bằng 15% so với tổng quỹ tiền lương của nhữngngười tham gia bảo hiểm xã hội trong đơn vị, trong đó 10% để chi các chế độ hưu trí, tửtuất và 5% để chi các chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.
  • 58. Người lao động đóng bằng 5% tiền lương tháng để chi các chế độ hưu trí và tử tuất.- Tất cả các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức nếu sử dụng lao động làm việc theo hợpđồng lao động có thời hạn từ 3 tháng trở lên hoặc hợp đồng lao động không xác địnhthời hạn thì phải mua bảo hiểm xã hội bắt buộc cho người lao động.- Đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động có thời hạn dưới ba tháng thìcác khoản bảo hiểm xã hội được tính vào tiền lương do người sử dụng lao động trảtheo quy định của Chính phủ, để người lao động tham gia bảo hiểm xã hội theo loạihình tự nguyện hoặc tự lo liệu về bảo hiểm. Khi hết hạn hợp đồng lao động mà ngườilao động tiếp tục làm việc hoặc cam kết hợp đồng lao động mới, thì áp dụng chế độbảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định trên.Khi Doanh nghiệp sử dụng lao động đóng bảo hiểm xã hội cho mỗi người lao động thìphải đóng ngay 20% tổng quỹ lương, cho nên Doanh nghiệp sử dụng lao động đượckhấu trừ 5% tiền lương tháng của người lao động để đóng BHXH.4.6. Mức đóng bảo hiểm y tế- Doanh nghiệp đóng bảo hiểm y tế cho người lao động là 3% tiền lương tháng trong đóngười sử dụng lao động đóng 2% và người lao động đóng 1%, Giám đốc các doanhnghiệp có trách nhiệm thu nộp cho cơ quan bảo hiểm y tế theo định kỳ ít nhất 3 tháng 1lần.- Chỉ những Doanh nghiệp có từ 10 lao động thường xuyên trở lên mới được đóng bảohiểm y tế cho người lao động. Trường hợp Doanh nghiệp sử dụng lao động sử dụngdưới 10 lao động hoặc lao động thời vụ thì tiền BHYT được tính vào tiền lương củangười lao động. Chương VI: Hợp đồng lao động và các quy định của pháp luật trong giải quyết các tranh chấp lao động I. Hợp đồng lao động II. Thỏa ước lao động tập thể III. Nội quy lao động IV. Giải quyết tranh chấp lao động
  • 59. Mẫu Hợp đồng lao độngI. Hợp đồng lao động1. Khái niệm hợp đồng lao động- Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và doanh nghiệpsử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là người sử dụng lao động)về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện sử dụnglao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trongquan hệ lao động.- Hợp đồng lao động do hai bên thoả thuận nhất thiết phải có các nội dungchủ yếu sau đây : công việc phải làm, tiền công (tiền lương), nơi làm việc,thời hạn hợp đồng, những điều kiện theo quy định của pháp luật về an toàn,vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động.- Tiền công (tiền lương) trả cho người lao động không được thấp hơn mứclương tối thiểu do nhà nước quy định.- Hợp đồng lao động được giao kết theo nguyên tắc tự do, tự nguyện, bìnhđẳng không trái với pháp luật và thoả ước lao động tập thể ở những nơi có kýkết thoả ước lao động tập thể.- Hợp đồng lao động được giao kết bằng văn bản hoặc bằng miệng:• Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản phải được làm thành 2 bản,mỗi bên giữ một bản;• Hợp đồng lao động được giao kết bằng miệng thì các bên đương nhiên phảituân theo các quy định của pháp luật lao động, và chỉ áp dụng đối với một sốcông việc có tính chất tạm thời mà thời hạn dưới 3 tháng.2. Giao kết Hợp đồng lao động:- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động với sử dụnglao động hoặc với người đại diện hợp pháp của sử dụng lao động.- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa sử dụng lao động với từngngười lao động. Hợp đồng lao động cũng có thể được ký kết giữa sử dụng laođộng với một người lao động được uỷ quyền đại diện cho một nhóm ngườilao động. Trong trường hợp này, Hợp đồng lao động có hiệu lực như giao kếtvới từng người lao động.- Người lao động có thể giao kết nhiều Hợp đồng lao động với nhiều sử dụng
  • 60. lao động nếu có khả năng thực hiện nhiều hợp đồng.- Hợp đồng lao động ký kết bằng văn bản phải theo mẫu do Bộ Lao độngThương binh và Xã hội ấn hành và phải làm thanh 2 bản, mỗi bên giữ mộtbản. Trong trường hợp hai bên thoả thuận đăng ký với cơ quan nhà nước cóthẩm quyền thì người lao động được miễn lệ phí, tem chứng thư.- Hợp đồng lao động được giao kết theo một trong những loại sau đây:• Hợp đồng lao động với thời hạn không xác định• Hợp đồng lao động với thời hạn xác định• Hợp đồng lao động theo một công việc nhất định theo mùa vụ ...- Các bên giao kết Hợp đồng lao động phải có năng lực pháp lý và năng lựchành vi lao động.- Khi giao kết hợp đồng lao động, sử dụng lao động với người lao động có thểthoả thuận việc làm thử và thời gian thử việc, thủ tục được quy định như sau:• Thời gian thử việc không được quá 60 ngày đối với công việc có chức danhnghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật bậc đại học và trên đại học• Thời gian thử việc không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghềcần trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ .• Thời gian thử việc không quá 6 ngày đối với những lao động khác.- Việc làm thử có thể được giao kết bằng hợp đồng riêng. Hết thời hạn thửviệc nói trên, người sử dụng lao động có trách nhiệm thông báo kết quả thửviệc cho người lao động, nếu đạt yêu cầu hoặc người lao động không đượcthông báo mà vẫn tiếp tục làm việc thì người đó đương nhiên được làm việcchính thức, hai bên phải tiến hành giao kết Hợp đồng lao động.- Quyền và nghĩa vụ trong thời gian thử việc do hai bên thoả thuận. Riêng tiềncông (tiền lương) ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việcđó. Trong thời gian thử việc, mỗi bên đều có quyền huỷ bỏ Hợp đồng laođộng mà không cần báo trước và không phải bồi thường.- Hợp đồng lao động bằng văn bản có hiệu lực từ ngày ký hoặc từ ngày dohai bên thoả thuận, Hợp đồng lao động giao kết bằng miệng có hiệu lực từngày người lao động bắt đầu làm việc. Trong trường hợp người lao động đãthực tế tiến hành công việc hoặc đã thử việc mà thoả thuận không có hợpđồng riêng thì Hợp đồng lao động có hiệu lực kể từ ngày bắt đầu làm việchoặc ngày bắt đầu thử việc.
  • 61. - Đối với các trường hợp lao động thường xuyên có thời hạn từ 1 năm trở nên,thì người sử dụng lao động nên sử dụng bản Hợp đồng lao động của SởLĐTBXH tỉnh, thành phố (xem mẫu dưới đây). Đối với các trương hợp côngviệc đòi hỏi phải có những qui định cụ thể hơn bản Hợp đồng lao động củaSở LĐTBXH thì các bên có thể bổ xung thêm một bản Phụ lục Hợp đồng.3. Chấm dứt Hợp đồng lao động:a) Hợp đồng lao động đương nhiên chấm dứt khi có một trong cáctrường hợp sau:- Hợp đồng hết hạn, công việc thoả thuận theo hợp đồng đã hoàn thành;- Hai bên cùng thoả thuận chấm dứt hợp đồng;- Người lao động bị kết án tù giam hoặc bị hình phạt buộc người đó khôngđược tiếp tục làm công việc cũ;- Người lao động chết;Người sử dụng lao động chết hoặc bị kết án tù gian hoặc bị hình phạt buộcngười đó không được tiếp tục làm công việc cũ mà doanh nghiệp đóng cửa.b) Nguời lao động làm việc theo Hợp đồng lao động xác định thời hạntừ 1 năm đến 3 năm, Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo mộtcông việc nhất định mà thời hạn dưới một năm có quyền đơn phươngchấm dứt hợp đồng trước thời hạn trong những trường hợp sau:Không được bố trí theo đúng công việc, địa chỉ làm việc hoặc không đượcbảo đảm các điều kiện làm việc đã thoả thuận trong hợp đồng;Không được trả công đầy đủ hoặc trả công không đúng thời hạn theo hợpđồng;Bị ngược đãi, bị cưỡng bức lao động;Bản thân hoặc gia đình thật sự có hoàn cảnh khó khăn không thể tiếp tụcthực hiện hợp đồng;Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách ở cơ quan dân cử hoặc được bổ nhiệmgiữ chức vụ trong bộ máy nhà nước;Người lao động nữ có thai phải nghỉ việc theo chỉ định của thầy thuốc;Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người lao động phải báo cho
  • 62. người sử dụng lao động biết trước theo thời gian nhất định.c) Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồnglao động trong những trường hợp sau đây:Người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc theo hợp đồng;Người lao động bị xử lý kỷ luật, sa thải;Người lao động làm theo Hợp đồng lao động không xác định thời hạn ốm đauđã điều trị 12 tháng liền, người lao động làm theo Hợp đồng lao động xácđịnh thời hạn ốm đau đã điều trị 6 tháng liền và người lao động làm theo Hợpđồng lao động dưới 1 năm đau ốm đã điều trị quá nửa thời hạn Hợp đồng laođộng, mà khả năng lao động chưa hồi phục. Khi sức khoẻ của người laođộng bình phục, thì được xem xét để giao kết tiếp Hợp đồng lao động;Do thiên tai, hoả hoạn hoặc những lý do bất khả kháng khác mà người sửdụng lao động đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹpsản xuất, giảm chỗ làm việc;Doanh nghiệp chấm dứt hoạt động.Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người sử dụng lao động phảibáo trước cho người lao động biết trước:+ ít nhất 45 ngày đối với Hợp đồng lao động không xác định thời hạn;+ ít nhất 30 ngày đối với Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một nămđến 3 năm;+ ít nhất 3 ngày đối với Hợp đồng lao động theo mùa vụ, theo một công việcnhất định mà thời hạn dưới 1 năm.d) Người sử dụng lao động không được đơn phương chấm dứt Hợpđồng lao động trong những trường hợp sau:Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp đangđiều trị, điều dưỡng theo quyết định của thầy thuốc;Người lao động đang nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng và những trường hợpnghỉ khác được người sử dụng lao động cho phép;Người lao động là phụ nữ đang có thai, đang nghỉ đẻ theo chế độ quy định,đang nuôi con dưới 12 tháng tuổi;e) Trong trường hợp người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt
  • 63. Hợp đồng lao động trái pháp luật thì phải nhận người lao động trở lại làmviệc và phải bồi thường một khoản tiền tương ứng với tiền lương trong nhữngngày người lao động không được làm việc. Trong trường hợp người lao độngkhông muốn trở lại làm việc, thì ngoài khoản tiền được bồi dưỡng tương ứngvới tiền lương trong những ngày không được làm việc, người lao động cònđược trợ cấp thôi việc.- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao độngtrái pháp luật thì không được trợ cấp thôi việc.- Trong trường hợp đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động nếu vi phạmquy định về thời hạn báo trước, bên vi phạm phải bồi thường cho bên kia mộtkhoản tiền tương ứng với tiền lương của người lao động trong những ngàybáo trước.- Khi chấm dứt Hợp đồng lao động đối với người lao động đã làm việc thườngxuyên trong doanh nghiệp từ 1 năm trở lên, người sử dụng lao động có tráchnhiệm trợ cấp thôi việc, cứ mỗi năm làm việc là nửa tháng lương, cộng vớiphụ cấp lương nếu có (tiền lương làm căn cứ để tính chế độ trợ cấp thôi việclà tiền lương theo Hợp đồng lao động được tính bình quân của 6 tháng liềntrước khi chấm dứt Hợp đồng lao động cùng với phụ cấp nếu có.)- Trong thời hạn 7 ngày, kể từ ngày chấm dứt Hợp đồng lao động, hai bên cótrách nhiệm thanh toán đầy đủ các khoản có liên quan đến quyền lợi của mỗibên, trường hợp đặc biệt có thể kéo dài nhưng không quá 30 ngày.- Trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản thì các khoản có liên quan đếnquyền lợi của người lao động được thanh toán theo quy định của Luật phásản doanh nghiệp.- Hợp đồng lao động mà người sử dụng lao động ký với người nghỉ hưu, Hợpđồng lao động của đơn vị, cá nhân có sử dụng dưới 10 người lao động hoặclàm công việc có thời hạn dưới 3 tháng thì các quyền lợi của người lao độngđược tính gộp vào tiền lương gồm các khoản sau:• Lương tương ứng với cấp bậc công việc hoặc lương thoả thuận nhưngkhông thấp hơn lương tối thiểu;• Khoản BHXH 15% mức lương, tiền công nói trên;• Khoản bảo hiểm y tế: 2% mức lương, tiền công nói trên;• Tiền lương những ngày nghỉ hàng năm (nghỉ phép) chia cho 12 tháng cộngvào tiền lương hàng tháng (Hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên);• Nếu Hợp đồng lao động ký thời hạn từ 1 năm trở lên là 0,5 tháng lương chia
  • 64. 12 tháng cộng vào tiền lương tháng.II. Thỏa ước lao động tập thể1. Thương lượng và ký kết thỏa ước lao động tập thể:- Thỏa ước lao động tập thể do đại diện của tập thể lao động và người sửdụng lao động thương lượng và ký kết theo nguyên tắc tự nguyên, bình đẳngvà công khai.- Việc ký kết thỏa ước lao động tập thể chỉ được tiến hành khi có trên 50% sốngười của tập thể lao động trong doanh nghiệp tán thành nội dung thỏa ướcđã thương lượng.2. Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể:Thỏa ước lao động tập thể gồm những cam kết về việc làm và đảm bảo việclàm; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; tiền lương, tiền thưởng, phụ cấplương, định mức lao động; an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xãhội đối với người lao động.3. Đăng ký thỏa ước lao động tập thể:Thỏa ước lao động tập thể phải được làm thành 4 bản, trong đó:- Một bản do người sử dụng lao động giữ;- Một bản do Ban chấp hành công đoàn cơ sở giữ;- Một bản do Ban chấp hành công đoàn cơ sở gửi công đoàn cấp trên- Một bản do người sử dụng lao động đăng ký tại gửi Sở Lao động - Thươngbinh và Xã hội tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương nơi doanh nghiệp đặt trụsở chính chậm nhất 10 ngày, kể từ ngày ký.4. Hiệu lực và thời hạn của thỏa ước lao động tập thể:4.1. Hiệu lực:Thỏa ước lao động tập thể có hiệu lực kể từ ngày được Sở Lao động -Thương binh và Xã hội đăng ký. Chậm nhất 15 ngày, kể từ ngày nhận đượcbản thỏa ước lao động tập thể, Sở Lao động - Thương binh và Xã hội phảithông báo việc đăng ký. Hết thời hạn nói trên mà không có thông báo thì thỏaước tập thể đương nhiên có hiệu lực.Khi thỏa ước lao động tập thể có hiệu lực, người sử dụng lao động phải thông
  • 65. báo cho mọi người lao động trong doanh nghiệp biết để thực hiện, kể cảnhững người vào làm việc sau này.4.2. Thời hạn:Thỏa ước lao động tập thể được ký kết với thời hạn từ một năm đến ba năm.Đối với doanh nghiệp lần đầu ký kết thỏa ước lao động tập thể, thì có thể kýkết với thời hạn dưới một năm.Trong trường hợp phân chia doanh nghiệp, chuyển quyền sở hữu, quyềnquản lý hoặc quyền sử dụng tài sản của doanh nghiệp, thì người sử dụng laođộng kế tiếp phải chịu trách nhiệm tiếp tục thực hiện thỏa ước lao động tậpthể cho tới khi hết hạn hoặc ký kết thỏa ước tập thể mới.4.3. Chi phí:Người sử dụng lao động phải chịu mọi chi phí cho việc thương lượng, ký kết,đăng ký, sửa đổi, bổ sung, công bố thỏa ước lao động tập thể.Các đại diện tập thể người lao động là người lao động do doanh nghiệp trảlương, thì vẫn được trả lương trong thời gian tham gia thương lượng, ký kếtthỏa ước tập thể.III. Nội quy lao động.- Doanh nghiệp có sử dụng từ 10 lao động trở lên phải có nội quy lao độngbằng văn bản. Nội quy lao động phải được thông báo đến từng người laođộng và những điểm chính phải được niêm yết ở những nơi cần thiết trongdoanh nghiệp.1. Các nội dung trong nội qui lao động:Nội quy lao động phải có các nội dung chủ yếu sau:- Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi;- Trật tự trong doanh nghiệp;- An toàn lao động và vệ sinh lao động ở nơi làm việc;- Việc bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của doanh nghiệp;- Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao độngvà trách nhiệm vật chất.2. Thủ tục ban hành và đăng ký Nội quy lao động:
  • 66. - Trước khi ban hành nội quy lao động, người sử dụng lao động phải thamkhảo ý kiến của Ban chấp hành công đoàn cơ sở trong doanh nghiệp. Sauđó, người sử dụng lao động phải đăng ký tại Sở Lao động - Thương binh vàXã hội. Nội quy lao động có hiệu lực kể từ ngày được đăng ký. Chậm nhất 10ngày, kể từ ngày nhận được bản nội quy lao động, Sở Lao động - Thươngbinh và Xã hội phải thông báo việc đăng ký. Nếu hết thời hạn trên mà khôngcó thông báo, thì bản nội quy lao động đương nhiên có hiệu lực.IV. Giải quyết tranh chấp lao động.Căn cứ vào Bộ luật Lao động, Luật số 35/2002/QH10 ngày 19/4/2002 về việcsưả đổi, bổ sung một số đIều của Bộ luật Lao động có hiệu lực từ 1/1/2003.1. Các loại tranh chấp lao động:- Tranh chấp lao động bao gồm các tranh chấp lao động cá nhân giữa ngườilao động với người sử dụng lao động và tranh chấp lao động tập thể giữa tậpthể người lao động với người sử dụng lao động.2. Các nguyên tắc giải quyết:2.1. Tranh chấp lao động được giải quyết theo các nguyên tắc sau:a. Thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp giữa hai bên tranh chấp tại nơi phátsinh tranh chấp;b. Thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của haibên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật;c. Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật;d. Có sự tham gia của đại diện công đoàn và của đại diện người sử dụng laođộng trong quá trình giải quyết tranh chấp.2.2. Những tranh chấp lao động cá nhân sau đây có thể yêu cầu tòa ánnhân dân cấp huyện giải quyết, không nhất thiết phải thông qua hòagiải tại cơ sở:a. Tranh chấp về xử lý kỷ luật lao động theo hình thức sa thải hoặc trườnghợp đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động;b. Tranh chấp về bồi thường thiệt hại, trợ cấp khi chấm dứt hợp đồng laođộngc. Tranh chấp giữa người giúp việc gia đình với người sử dụng lao động;
  • 67. d. Tranh chấp về bảo hiểm xã hội quy định tại điểm b khoản 2 Điều 151 củaBộ luật Lao độnge. Tranh chấp về bồi thường thiệt hại giữa người lao động với doanh nghiệpxuất khẩu lao động.3. Thời hiệu yêu cầu giải quyết tranh chấp lao động:Thời hiệu yêu cầu giải quyết việc tranh chấp lao động cá nhân, kể từ ngàymỗi bên tranh chấp cho rằng quyền, lợi ích của mình bị vi phạm được quyđịnh như sau:- Một (01) năm đối với các tranh chấp lao động quy định tại mục 2 nêu trên;- Một năm, đối với tranh chấp quy định tại điểm d khoản 2 Điều 166 Bộ Luậtlao động;- Ba năm, đối với tranh chấp quy định tại điểm d khoản 2 Điều 166 Bộ luậtlao động;- Sáu tháng, đối với các loại tranh chấp lao động khác. MẪU HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc *** (Ban hành kèm theo Quyết định số 207/LĐ - TBXH - QĐ ngày 02 - 4 - 1993 của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội)Chúng tôi, một bên là ông, bà: .......................................................................Chức vụ: ...................................Đại diện cho:Địa chỉ:Điện thoại:Và một bên là ông, bà: .................................Sinh ngày ..... tháng ..... năm
  • 68. Nghề nghiệp: ......................................................................................................Thường trú tại: ...................................................................................................Mang CMND hoặc sổ lao động số :Cấp ngày ...... tháng ...... năm ...... tại............................................ ...................Thoả thuận ký kết hợp đồng lao động và cam kết làm đúng những điều kiệnsau đây:Điều 1: Ông (bà) làm việc theo loại hợp đồng lao độngTừ ngày ..... tháng .... năm ..... đến ngày ...... tháng ...... năm ........................Thời gian thử việc từ ngày ....... tháng ....... năm ...... đến ngày ..... tháng ......năm ..............Tại địa điểm: .......................................................................................................Chức vụ: và công việc phải làm: ......................................................................Điều 2: Chế độ làm việc: ..................................................................................Thời gian làm việc: ............................................................................................Được cấp phát những dụng cụ làm việc gồm:...............................................Điều kiện an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc theo quy định hiệnhành của Nhà nước.Điều 3: Nghĩa vụ, quyền hạn và các quyền lợi người lao động đựơc hưởngnhư sau:1. Nghĩa vụ: Trong công việc chịu sự điều hành trực tiếp của ông (bà)....................Hoàn thành những công việc đã cam kết trong hợp đồng lao động. Chấphành nghiêm túc nội quy, quy chế của đơn vị, kỷ luật lao động, an toàn laođộng và các quy định trong thoả ước lao dộng và các quy định trong thoả ướclao động tập thể.2. Quyền hạn: Có quyền đề xuất, khiếu nại, thay đổi, tạm hoãn, chấm dứtHợp đồng lao động theo quy định của pháp luật lao động hiện hành.3. Quyền lợi: Phương tiện đi lại làm việc:.......................................
  • 69. Mức lương chính hoặc tiền công:.................... được trả ........ lần vào các ngày. ..... và ngày ....... hàng tháng.Phụ cấp gồm .................................................................................Được trang bị bảo hộ lao động gồm..........ngày nghỉ hàng năm được hưởnglương (nghỉ lễ, phép, việc riêng)......Bảo hiểm xã hội ............................................................................Được hưởng các khoản thưởng, nâng lương, bồi dưỡng nghiệp vụ, thực hiệnnhiệm vụ hợp tác khoa học, công nghệ với các đơn vị ở trong nước hoặcngoài nước .......................................................Được hưởng các chế độ ngừng việc, trợ cấp thôi việc, bồi dưỡng theo quyđịnh của pháp luật lao động.Điều 4: Nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dụng lao động:1. Nghĩa vụ : Thực hiện đầy đủ những điều kiện cần thiết đã cam kết trongHợp đồng lao động để người lao động làm việc đạt hiệu quả. Bảo đảm việclàm cho người lao động theo hợp đồng đã ký. Thanh toán đầy đủ, dứt điểmcác chế độ và quyền lợi của người lao động đã cam kết trong Hợp đồng laođộng.2. Quyền hạn: Có quyền điều chuyển tạm thời người lao động, tạm ngừngviệc, thay đổi, tạm hoãn, chấm dứt Hợp đồng lao động và áp dụng các biệnpháp kỷluật theo quy định của pháp luật lao động.Điều 5: Điều khoản chung:1.Những thoả thuận khác: .......................................................2.Hợp đồng lao động có hiệu lực từ ngày.....tháng......năm.....đếnngày.....tháng.....năm.......Điều 6: Hợp đồng lao động này được lập thành 2 bản• 1 bản do người lao động giữ• 1 bản do người sử dụng lao động giữ Làm tại:.....................................
  • 70. Người lao động Người Sử Dụng Lao Động (Ký tên) (Ký tên) (Ký tên, đóng dấu)Chương VII: Đào tạo và huấn luyện nhân viênLao động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công haythất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Ðầu tư vào con người làđầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẵn so vớiviệc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuấtkinh doanh.Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao độngcủa doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quátrình sử dụng lao động có hiệu quả.Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công tynào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hộithành công hơn trong kinh doanh.Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt vềkiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thưc và đặc biệt là học tập đượckinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc vàđối đầu với những thách thức trong tương lai. Đào tạo và phát triển đội ngũnhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục. Các bước tiến hànhthông thường là:+ Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể+ Lựa chọn các phương pháp thích hợp+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp I. Xác định nhu cầu đào tạo II. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự III. Khái niệm, vai trò và nội dung của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
  • 71. IV. Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trịI. Xác định nhu cầu đào tạo:- Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mụctiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậynhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bảnthân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắnhạn và dài hạn là gì?- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi củathị trường?- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp?Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúccơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậycác hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đápứng được yêu cầu của từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chươngtrình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đàotạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mụctiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chíảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhânsự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánhgiá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗinhân viên.1.1. Chu kỳ nghề nghiệp.Chu kỳ nghề nghiệp là các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp của conngười. Hiểu được bản chất của chu kỳ nghề nghiệp là điều rất cần thiết vàquan trọng nhằm giúp cho việc hoạch định và phát triển nghề nghiệp.Các giai đoạn chính của chu kỳ nghề nghiệp gồm có: giai đoạn phát triển, giaiđoạn thăm dò, giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn.Giai đoạn phát triển.
  • 72. Giai đoạn này bắt đầu từ lúc mới sinh thường kéo dài đến năm 18 tuổi. Ðây làgiai đoạn phát triển con người tự khẳng định, có chịu ảnh hưởng qua lại củagia đình, trường học và môi trường xã hội.Vào cuối giai đoạn này, con người đã bắt đầu phát triển những khả năng, cóthể bắt đầu có một số suy nghĩ thực tế về nghề nghiệp tương lai.Giai đoạn thăm dò.Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 18 tuổi đến năm 24 tuổi. Trong thờigian này con người thực sự có rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau,thông thường con người hướng sự lựa chọn và những nghề đã được nghe,chỉ dẫn hoặc giảng giải hoặc những nghề mà họ cho là phù hợp nhất với khảnăng và nguyện vọng của họ. Ðiều quan trọng nhất trong giai đoạn này làcon người cần phát triển sự hiểu biết thực tế và khả năng nghề nghiệp củahọ. Con người cần khám phá và phát triển được giá trị, động cơ, tham vọngtrong nghề nghiệp, đề ra các quyết định và vấn đề tiếp tục đào tạo trên cơ sởcác nguồn thông tin về lựa chọn nghề nghiệp.Giai đoạn thiết lập.Giai đoạn này kéo dài khoảng từ 25 đến 44 tuổi. Ðây là giai đoạn trung tâmtrong nghề nghiệp của mỗi người.Vào đầu giai đoạn có một số người đã tìm được một số nghề thích hợp vàhoạt động nghề nghiệp giúp cho họ có một chỗ đứng lâu dài, cố định trongnghề. Thông thường con người thường theo đuổi nghề nghiệp mà họ lựachọn lúc ban đầu, nhưng có người thì giai đoạn này chỉ là tiếp tục kiểm tranăng lực và mức độ cầu tiến về nghề nghiệp của mình.Giai đoạn thiết lập gồm 3 thời kỳ:1. Thời kỳ thử thách: Kéo dài từ năm 25 tuổi đến khoảng năm 30 tuổi. Tronggiai đoạn này, chủ yếu là con người xác định nghề nghiệp đã lựa chọn có phùhợp hay không ? Nếu nghề lựa chọn ban đầu không phù hợp, con ngườithường thay đổi nghề vào giai đoạn này.2. Thời kỳ ổn định: Thường kéo dài từ 30 đến 40 tuổi. Trong thời kỳ này conngười có mục tiêu nghề nghiệp và họ thường đưa ra các kế hoạch nghềnghiệp rõ ràng nhằm xác định cần phải tiếp tục làm gì để đạt được các thamvọng nghề nghiệp. Có hai khuynh hướng, tiếp tục theo đuổi nghề này hay sẽchuyển sang nghề khác.3. Thời kỳ khủng hoảng nghề nghiệp: Thời kỳ này thường kéo dài từ giữa năm30 tuổi đến giữa năm 40 tuổi. Trong giai đoạn này con người thường so sánh
  • 73. những gì họ đã ra sức cố gắng theo đuổi, những khó khăn vất vả trong nghềnghiệp mà họ đã trải qua, những gì mà họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòiđể theo đuổi nghề nghiệp và so sánh những tham vọng mục tiêu nghề nghiệpvới những gì mà họ đã đạt được trong nghề nghiệp như công danh, địa vị,lương bổng... Nhiều người đã nhận thấy họ đã không làm được những gì họmong muốn, những ước mơ của họ đã không thành sự thật, sự cố gắng và hysinh vì nghề nghiệp của họ đã không được đánh giá đền bù xứng đáng, do đóhọ thất vọng về nghề nghiệp. Một số người khác, ngay trong lúc đầu của giaiđoạn này đã cảm thấy rất khó khăn khi phải đối đầu với những quyết địnhchọn lựa những gì thực tế có thể đạt được và như vậy họ sẽ thoả mãn mongmuốn được bao nhiêu ?Cũng trong giai đoạn này, con người thường lần đầu tiên nhận ra những điểmmấu chốt trong nghề nghiệp, con người sẽ cố gắng duy trì, theo đuổi nó chođến suốt đời.Giai đoạn duy trì.Giai đoạn này thường kéo dài từ 45 đến 60 tuổi. Nhiều người chuyển thẳng từgiai đoạn ổn định sang giai đoạn duy trì, không phải trải qua những khó khănthất vọng trong giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.Trong giai đoạn duy trì, con người tạo cho mình một chỗ đứng ổn định, vữngvàng trong công việc. Phần lớn những cố gắng trong nghề nghiệp của họ lúcnày đều nhằm mục đích củng cố chỗ đứng chắc chắn của mình trong nghềnghiệp.Giai đoạn suy tàn.Giai đoạn suy tàn là cuối cùng khi tuổi đời của con người đã cao, sức khoẻgiảm sút, trí nhớ kém. Trong giai đoạn này ý thức trách nhiệm đối với côngviệc giảm sút và họ phải chấp nhận vai trò của lớp trẻ.1.2- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật về mặt địnhlượng.- Xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có theo các phương pháp sau:a. Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động củanhân viên kỹ thuật tương ứng.
  • 74. KTi: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn iTi : Tổng thời gian hao phí lao động kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i cầnthiết để sản xuất.Qi:Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyênmôn i.Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuậtthuộc nghề chuyên môn i.b. Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹthuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhânviên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. SM.HCa KT = ----------------- nKT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuậtSM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọngHca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bịn : Số lợng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách.c. Phương pháp chỉ số.Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm,chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năngsuất lao động ở kỳ kế hoạch. ISF. IT IKT = -------------
  • 75. IwIKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuậtISF : Chỉ số tăng sản phẩmIt : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viênIw : Chỉ số tăng năng suất lao độngPhương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên,thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớntrong các kế hoạch dài hạn.d. Phương pháp trực tiếp.Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện côngviệc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếpsố lượng nhân viên kỹ thuật từng loại.Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác địnhđược nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhucầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.2. Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyênchuyển... Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viênkỹ thuật.Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn ( hoặc tối thiểu là bằng )nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo và được xácđịnh theo công thức:II. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sựNghiên cứu nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiêp của đội ngũ nhân viên làcơ sở cho việc hoạch định các chương trình đào tạo cụ thể. Sơ đồ dưới đâyphản ánh các bước đi tổng quát của tiến trình đào tạo nhân sự trong mộtdoanh nghiệp.Chúng ta xem xét 2 nội dung lớn của việc đào tạo, đó là đào tạo nâng caonăng lực kỹ thuật và đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị.
  • 76. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết vàngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn chođơn vị mình và có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹthuật khác nhau.Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhàquản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sựthành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp. Mỗi cấp quản trị khác nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗinhà quản trị khác nhau và có các phơng pháp đào tạo khác nhau nhằm đápứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp.III. Khái niệm, vai trò và nội dung của đào tạo nâng cao năng lực kỹthuật.3.1. Khái niệm.- Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuậtvà nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác.Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyếtkỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mứcđộ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. So với laođộng giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có chất lượng lao động cao hơn,thực hiện các công việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó,tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc.Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn,cấp bậc kỹ thuật. Ðối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên mônkhác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị,khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ được giao.Ðào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao chongười lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc.Ðào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứngmáy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cáchbán các sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cáchphỏng vấn đánh giá nhân viên mới.3.2. Vai trò của đào tạo kỹ thuật.Ðào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nângcao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất caonhất.
  • 77. Vai trò của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sauđây:- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trìnhsản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao độngmáy móc. Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điềukhiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiếnkỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phùhợp hơn với đặc điểm tâm lý của con người.- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉtrọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Ðiều này dẫnđến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên,xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chínhphải biết một số nghề khác. Nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thểthực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất.- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội.... tính chất phức tạp của sản xuấtngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu,thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật.- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen và kinhnghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượngít; chỉ có thực hiện đào tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một sốlượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.Ðào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quátrình phát triển sản xuất kinh doanh.3.3. Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật.Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu vàkhả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹthuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp.Ðào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tượng sau đây:- Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất vànhững người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việcđó bao giờ. Ðó là công việc mới đối với nhân viên.- Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu củanhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việcnày rất phức tạp vì việc đánh gía tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng vàkhông chính xác.
  • 78. Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo.Phân tích công việc phục vụ đào tạo.Phân tích công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu công việc một cách chitiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiếnhành chương trình đào tạo phù hợp.Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựavào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thường ngườita sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại thông tinchủ yếu:- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc.- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.- Ðiều kiện thực hiện công việc.- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo.- Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lỡng việcthực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trangthiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vàisự điều chỉnh khác. Quá trình thực hiện gồm 10 bước:1. Ðánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việcthực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu củadoanhnghiệp đặt ra đối với nhân viên.2. Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so vớinhững cố gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đó thực hiện.3. Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đềtrung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ở đây cần trả lời 3 câuhỏi:- Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ?- Họ có làm được công việc nếu họ muốn không ?
  • 79. - Nhân viên có muốn làm và thường xuyên thực hiện công việc tốt không ?4. Ðặt ra các tiêu chuẩn mẫu. Khi nhân viên không thực hiện được công việcở mức trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thế nào,vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu và tìmhiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa?5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện. Trong nhiều trường hợp nhân viên hoànthành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trongtổ chức , kỹ thuật như thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu...6. Thực hành. Có trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họđã có vì họ không có điều kiện thực hành lại.7. Ðào tạo. Cần lưu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhấtđối với nhân viên chưa biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quảmang lại trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo.8. Thay đổi công việc. Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hoàn thiệnthực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợpvới sở trường của nhân viên.9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng củanhân viên nhưng không thực hiện được công việc thì phải thuyên chuyểnhoặc cho nghỉ việc.10. Khen thưởng và kỷ luật. Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn.Trong trường hợp họ làm tốt có thể áp dụng phương pháp thưởng, còn họlàm không tốt có thể áp dụng phương pháp phạt.3.4. Ðào tạo và các phương pháp đào tạo kỹ thuật.3.4.1. Nguyên tắc đào tạo.Quá trình đào tạo là quá trình giảng dạy và học tập. Các nguyên tắc cơ bảntrong đào tạo là:1. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về vấn đềđã học. Ðiều này giúp cho học viên hiểu được các bước trong đào tạo và tíchcực tham gia vào quá trình đào tạo.2. Sử dụng nhiều ví dụ tương tự để minh hoạ khi cung cấp cho học viên cáctư liệu, kiến thức mới.3. Phân chia khối lượng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong nhữngkhoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lượng
  • 80. thông tin vừa đủ đối với khả năng tiếp thu của học viên.4. Cố gắng sử dụng các vấn đề và khái niệm quen thuộc đối với học viên.5. Cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.6. Xác định những nét đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, công việc cho họcviên.7. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cốgắng cho họ thực tập trên các ví dụ thực tế càng nhiều, càng tốt. Thực hànhvà ôn luyện là phương pháp quan trọng để học được kỹ năng mới.8. Thường xuyên khuyến khích và yêu cầu học viên củng cố các kiến thức đãhọc được.9. Học viên tiếp thu được nhiều nhất khi họ học theo tốc độ và phơng phápcách thức của riêng họ.10. Có biện pháp kịp thời khuyến khích, khen thưởng học viên đạt kết quả tốt.3.4.2. Các hình thức đào tạo nhân viên kỹ thuật chủ yếu:3.4.2.1. Ðào tạo tại nơi làm việc.Ðào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiệncông việc ngay trong quá trình làm việc.Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốcdoanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ thamgia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó làhình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạonhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiệncông việc.Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viênhướng dẫn thực hiện.Các dạng đào tạo nơi làm việc.a. Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Ðây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổchức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theogiảng viên. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhânviên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấpcao của doanh nghiệp.
  • 81. b. Luân phiên thay đổi công việc.Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiênchuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác.Ðào tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm:- Ðơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.- Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo rasản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng.- Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóngcó các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của họcviên.Nhược điểm của hình thức đào tạo này:Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới làmối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệmthêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do người hướngdẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thểkhông theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. Học viêntiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấutrong việc thực hiện của người hướng dẫn.Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :Bước 1: Chuẩn bị.- Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động.- Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo.- Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem nhữnggì người học đã biết có liên quan đến công việc.- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết.- Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường.- Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật ... nơi làm việc.Bước 2: Thao tác mẫu.
  • 82. - Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc.- Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường.- Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện.- Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện côngviệc.- Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủyếu.- Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốcđộ chậm.Bước 3: Làm thử.- Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừagiải thích từng bước thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổsung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việctrong những lần đầu tiên.- Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường.- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thựchiện.- Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện côngviệc, nhưng phải luôn quan sát họ làm việc.Bước 4: Tự thực hiện- Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quátrình thực hiện công việc.- Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc.- Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những saisót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen.- Khen ngợi, khi học viên làm tốt.- Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về sốlượng và chất lượng công việc.3.4.2.2. Ðào tạo chỉ dẫn.
  • 83. Ðào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bướcchính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhânviên cách làm theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì vớinhững điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao.3.4.2.3. Ðào tạo bài giảng.Ðào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khithực hiện các bước thực hành.- Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấpkiến thức cho một nhóm lớn học viên.Các tài liệu in ấn nh sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương phápđào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sửdụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp vớiphần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới.Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hìnhthức đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được áp dụng đối vớiviệc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu.3.4.2.4. Ðào tạo nghe nhìn.Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằngcác kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio... Phương pháp đào tạonày rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sauđây:- Khi cần thiết phải minh hoạ về cách thức thực hiện các phần công việc khácnhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.- Khi cần phải minh hoạ cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuầnbằng lời nói trong bài giảng.- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việcchuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.3.4.2.5. Ðào tạo theo chuyên đề.Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách cóhệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:- Ðề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.
  • 84. - Yêu cầu học viên trả lời.- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của họcviên.Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi chohọc viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay cácthông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình họctập.Nhược điểm của phơng pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.3.4.2.6. Ðào tạo mô phỏng.Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trangthiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc.Ưu điểm của phương pháp này là: Ðào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặthọc viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việcđào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm.Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thực nghiệm có cáctrang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như nơi làm việc thực tế.3.4.2.7. Ðào tạo có máy tính hỗ trợ.Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trìnhđào tạo.Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cánhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễdàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn vànhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa vào.Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánhgiá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó người hướng dẫn cóthể biết được điểm yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trongquá trình đào tạo. Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu,thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên.3.5. Ðánh giá kết quả đào tạo.Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra củachương trình đã đạt được đến mức độ nào. Ðánh giá kết quả đào tạo cầnđược thực hiện theo 3 bước cơ bản:
  • 85. 3.5.1. Thí nghiệm kiểm tra.Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đốivới hai nhóm:- Nhóm được đào tạo- Nhóm kiểm tra (không được đào tạo)Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượngsản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước vàsau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thểđánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thựchiện công việc.3.5.2. Ðánh giá hiệu quả đào tạo.Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:1. Phản ứng: Trước hết đánh gía phản ứng của học viên đối với chương trìnhđào tạo. Họ có thích chương trình không ?2. Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững cácnguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.3. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trìnhđào tạo.4. Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt đượcmục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượngphàn nàn của khách hàng có giảm không ?.....3.5.3. Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng.Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định đượctổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trườngsở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thựchành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).
  • 86. - Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.- Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K T = -------- PT: Thời gian thu hồi vốn đào tạoK: Chi phí đồng thời trong đào tạoP: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoảnchênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước vàsau đào tạo.IV. Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị.4.1. Khái niệm.- Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năngquản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm haynâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.- Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoáhọc đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơilàm việc, luôn phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề.4.2. Quá trình thực hiện.Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau:1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòngban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộngsản xuất kinh doanh.2. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xácđịnh kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựatrên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc.3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển.Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầuđược tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhàquản trị cấp dưới và cấp trên.
  • 87. 4.3. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau.4.3.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.+ Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tácchỉ đạo đường lối chiến lợc, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổchức.+ Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thựchành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyênmôn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên mônnhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành.+ Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công táccụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện.Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ơcấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật.Ơ cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng4.3) Bảng 4.3. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau. Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp1. Quản trị thời gian 1. Ðánh giá việc thực hiện 1. Khích lệ nhân viên2. Hoạch định, tổ chức công việc của nhân viên 2. Ðánh giá việc thực3. Ðánh giá việc thực 2. Khích lệ người khác hiện công việc của nhânhiện 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ viên4. Giải quyết những khó tự ưu tiên 3. Khả năng thủ lĩnhkhăn 4. Giao tiếp (miệng và 4. Khả năng giao tiếp5. Hiểu tính cách con viết) miệngngười 5. Hoạch định và tổ chức 5. Hiểu được tính cách6. Tự phân tích 6. Hiểu tính cách con con người7. Khích lệ người khác người 6. Phát triển và đào tạo8. Quản trị tài chính 7. Quản trị thời gian cộng sự9. Dự thảo ngân sách 8. Xây dựng đội ngũ 7. Xếp đặt mục tiêu và10. Xếp đặt mục tiêu và 9. Thực hiện các cuộc họpthứ tự ưu tiênthứ tự ưu tiên có hiệu quả 8. Kỷ luật11. Triệu tập và điều 10. Phát triển và đào tạo 9. Hoạch định và tổ chứchành các cuộc họp cộng sự 10. Quản trị thời gian12. Giao tiếp miệng và 11. Chọn lựa nhân viên 11. Kèm cặp nhân viênviết 12. Khả năng ra quyết 12. Chọn lựa nhân viên13. Quan hệ quản trị định. 13. Ra quyết định.14. Chiến lược và chính
  • 88. với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cungcấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định vàphân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫnthảo luận để được đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, cácthực tập viên biết được rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đềphức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịuảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ.Ưu điểm của phương pháp này:- Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quanđiểm khác nhau và đề ra quyết định.- Thực tập viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rấthấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức...khác nhau khitiếp cận nội dung của tình huống.Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cầnphải:- Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho họcviên hiểu được cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiếnthức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc.- Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng, đưa ra thảo luận ởnhóm trước khi đưa vấn đề ra thảo luận ở lớp.4.5.2. Trò chơi quản trị.Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên được chia vềmột số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này phải cạnhtranh với nhóm khác trong thị trường mô phỏng giống như trong thực tế. Mốicông ty xác định mục tiêu chủ yếu của mình và có thể lựa chọn một số quyếtđịnh khác nhau. Ví dụ công ty được phép quyết định cần chi phí bao nhiêucho quảng cáo, cho sản xuất,... Thông thường các dữ kiện trong 2 hay 3 nămđược cô đọng trong trò chơi vài ngày. Ðiều giống như trong thực tế là mỗicông ty không được biết về quyết định của các công ty khác mặc dù cácquyết định đó ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.Ưu điểm của phương pháp trò chơi quản trị.- Con người học được nhiều nhất bằng cách phán đoán những gì ảnh hưởngtới hoạt động của công ty từ thương trường. Trò chơi rất hữu ích cho thực tậpviên trong việc phải đương đầu với rắc rối trong kinh doanh.
  • 89. - Trò chơi rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thựcvà tính cạnh tranh của nó.- Giúp các thực tập viên phát triển khả năng giải quyết các vấn đề cũng nhưphải tập trung đến yêu cầu đề ra chiến lược, hoạch định chính sách hơn làđơn giản đưa ra các quyết định.- Trò chơi rất hữu ích trong việc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khíchkhả năng hợp tác làm việc tập thể.Nhược điểm của phương pháp trò chơi quản trị là các giải pháp mà học viênđa ra còn đơn điệu và rập khuôn, nó không thể phong phú bằng thực tế trênthương trường.4.5.3. Hội thảo bên ngoài.Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên,khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năngkhuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định.Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: Quản trị đại cương;Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị;Quản trị đối ngoại; Quản trị tàichính; Quản trị sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứuMarketing...Các khoá hội thảo được tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết mộthoặc một số vấn đề trong kinh doanh.4.5.4. Chương trình liên kết với trường đại học.Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng caotrình độ quản trị.- Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát... kéodài từ vài ngày đến vài tháng.- Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhàquản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở củahọ.- Các chương trình đào tạo cấp chứng chỉ, như chứng chỉ cho học viên quảntrị thường được áp dụng theo dạng ngắn hạn.4.5.5. Phương pháp nhập vai.
  • 90. Phương pháp này thường được áp dụng để nâng cao khả năng thủ lĩnh, kỹnăng phỏng vấn, bán hàng và một số kỹ năng khác. Người ta sáng tạo ra cáctình huống thực tế và yêu cầu các thực tập viên nhập vai một nhân vật quảntrị gia nào dó trong tình huống. Việc tham gia nhập vai như vậy thường dẫnđến các cuộc thảo luận, tranh cải giữa các thành viên tham gia. Ðây là mộtphương pháp rất thú vị và không tốn kém để phát triển nhiều kỹ năng mới.Ðể thực tập hoàn chỉnh một bài tập này cần khoảng một giờ hoặc hơn mộtgiờ. Ðể cho thực tập viên không cảm thấy làm phí thời gian, người hướng dẫncần chuẩn bị kỹ lưỡng các lời giải thích và hướng dẫn đối với người thựchiện.4.5.6. Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.Ðây là một phương pháp đào tạo mới, bao gồm các bước như sau:1. Trình bày cho thực tập viên về mô hình mẫu hay cách đúng đắn nhất đểthực hiện một công việc gì đó.2. Cho thực tập viên thực hành theo mẫu vừa hướng dẫn.3. Cho thực tập viên biết các lời nhận xét, đánh giá về việc thực hiện côngviệc của họ.Phương pháp này được áp dụng để :- Ðào tạo các nhà quản trị cấp thấp làm tốt hơn các công việc liên quan đếnviệc giám sát nhân viên.- Huấn luyện các nhà quản trị cấp trung để thực hiện tốt hơn các tình huốngtrong giao dịch như thảo luận các vấn đề thực hiện công việc, thảo luận vềcác thói quen không tốt trong công việc, phỏng vấn, đánh gía thực hiện côngviệc, thảo luận về vấn đề tiền lương.- Huấn luyện nhân viên tham gia vào việc phê bình, các yêu cầu và sự giúpđỡ, bày tỏ lòng trung thực và kính trọng.Chương VIII: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao độngTuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lànhnghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cầnthiết nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệuquả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cánhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắnlàm tốt. Làm thế nào để phát huy được các khă năng tiềm tàng trong mỗinhân viên và tạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp để đạt được
  • 91. năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả sửdụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự. Các lý thuyếtdưới đây hướng dẫn nhà quản trị hình thành phương pháp kích thích đội ngũlao động theo mục tiêu của doanh nghiệp. I. Thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi II. Kích thích vật chất III. Kích thích tinh thần IV. Các hình thức khuyến khích khácI. Thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi:Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểubản chất con người nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thứcđược tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, chúng ta cầnphải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự có thểhiểu được hành vi của con người, nhằm hiểu được nguyên nhân dẫn đếnhành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấuđến hoạt động của doanh nghiệp.1. Hành vi:Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Hành vi của chúng ta nóichung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cánhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cảchúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình lại làm như thế?" lý do là hành vicủa chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơthúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hướng tới một tiềmthức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.Không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn, do đónhiều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thứchoặc các nhu cầu. Ðộng cơ của hầu hết mọi người và kết cấu phức tạp,nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của động cơ của con người ẩndưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều khi chỉ mộtphần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chínhngười đó nhận thức được. Ðiều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thứcnội tâm của mình.Ðơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hànhđộng. Là con người chúng ta luôn có sự hoạt động như đi bộ, nói chuyện, ăn,ngủ, làm việc... Trong nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiệnnhiều hành động cùng một lúc như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến
  • 92. nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổhợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Ðiều này dẫn đến một vài câu hỏiquan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tạisao họ lại thay đổi hành động. Với tư cách nhà quản trị chúng ta làm thế nàođể có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát được hành động hoặc biết đượcnhững hành động gì mà một người có thể thực hiện vào lúc nào đó. Ðể dựđoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫnđến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định.2. Ðộng cơ thúc đẩy:Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhauvề ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnhcủa động cơ. Ðộng cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lựchoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Ðộng cơ hướng tới mục đích, cái mục đích cóthể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hànhđộng, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặcnhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Ðộng cơ và nhu cầu có thểthay thế nhau. Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩncấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ cónghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.3. Mục đích:Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân.Ðôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các độngcơ hướng tới. Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhânkích thích. Các nhà quản trị thường có những thành công trong việc khuyếnkhích nhân viên, thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp(tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thại mongmuốn của cá nhân hay tổ chức hướng tới nhằm đạt được.4. Sức mạnh của động cơ:Ðộng cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhânđều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi củahọ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một ngườinhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại mộtthời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động.Thay đổi sức mạnh động cơ:Một động cơ có xu hướng yếu đi nếu nó đã được thoả mãn hoặc bị hạn chếsự thoả mãn.
  • 93. 1. Sự thoả mãn nhu cầu:Theo Maslow khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạora động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng coi như đãđược thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếumột nhu cầu mạnh là khát nước, thì việc uống nước sẽ giảm mức cấp thiếtcủa nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn.2. Cản trở việc thoả mãn nhu cầu:Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Ðôi lúc nhu cầu có thể trởnên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thểcó xu hướng con người lặp lại hành vi. Ðây là một cố gắng để vượt qua trởngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Người ta cóthể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặclàm giảm sức ép qua trở ngại. Người ta có thể thử theo một hướng trước khisang hướng 2 và 3, tại đó đã đạt được mục tiêu mà phần nào đã thành công.Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễnsao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệpPTTH họ có thể thi vào trường đại học chính qui, nếu không đỗ họ có thể thivào đại học mở rộng hoặc trung cấp.3. Sự bất hoà có nhận thức.Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thểdẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tíchhiện tượng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đếncác mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con người về chính mình và môitrường mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúngđược coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liênquan đến nhận thức cá nhân khác chúng được coi là có mối quan hệ hoàhợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan vớinhau. Ðiều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhânđó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảmcăng thẳng hoặc sự bất hoà. Thực chất người đó lặp lại hành vi để lấy lại tìnhtrạng hoà hợp hoặc cân bằng.4. Sự vỡ mộng.Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu được coi là sự tạo ra sự vỡ mộng.Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môitrường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượngvà có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật.Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc
  • 94. giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hìnhthức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tănglên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vingổ ngược.- Sự ngổ ngược có thể dẫn tới hành vi phá huỷ như gây ra sự đập phá. Ngườicông nhân tức giận có thể xúc phạm tới người quản trị, có thể làm tổn hại tớicông việc hoặc thanh danh của người quản trị, qua hành động của họ.- Sự lý giải duy lý là đưa ra lý do bào chữa.- Thoái lui là không chống lại.- Tính cố hữu xảy ra khi một người liên tục thực hiện những hành vi tương tựlặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt được mục đích gì.- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, người ta mấtđi hết hy vọng đạt được mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏisự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng.Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngược, sự lý giải duy lý, thoái lui, tínhcố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tạitình trạng vỡ mộng.5. Tăng cường sức mạnh của động cơ:Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờđây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hướng mạnh lên hoặc yếuđi theo chu kỳ. Người ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳnày bằng cách tác động đến môi trường. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của mộtngười không thể rất mạnh, trừ khi môi trường hiện thời thay đổi đến mứcngười ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn.Con người có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát vàmệt mỏi, nhưng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì.5. Hành động:Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại:Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệmnày rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việcnghiên cứu hành vi của con người.5.1. Hành động hướng đích:Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cường độ
  • 95. mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động như tìm chỗ để ăn, muathức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích.5.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó.Trong trường hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích.Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệtquan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. Trong hành động hướng đích,cường độ nhu cầu có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vimục đích đạt được hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mụcđích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cường độ của nhu cầu đốivới mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hưởng tớihành vi nữa, lúc đó người ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó.Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiệnhành động hướng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độnhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi mộtngười ăn ngày càng nhiều, cường độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trongthời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầuhiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phảiđược chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hướng đích), nhu cầu ăn tăng lên đếnmức hầu như không để đợi tới khi bữa ăn được dọn lên bàn. Khi chúng ta bắtđầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cường độ nhu cầu này giảm bớt tớimức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầuăn đã hoàn toàn được thoả mãn. Hành động của chúng ta chuyển sang nhucầu khác như uống nước, ngủ trưa hay nghe một bản nhạc trước khi đi ngủ.Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu,chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định.6. Tình huống thúc đẩy:Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việcđạt được mục đích. Ðộng cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc làhành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thểnào đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạttới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh.Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hưởng đến hànhvi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quantrọng nhất đối với người đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phùhợp với cấu trúc nhu cầu mà người đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm lànên thực hiện hành động hướng đích hay hành động thực hiện mục đích. Nếungười ta có các hành động hướng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tớimức người đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác,nếu một người chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không
  • 96. thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xuhướng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơncó thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hướng đích và hành độngthực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới đượclàm việc và không có ý nghĩa đối với người công nhân đã làm việc được 1năm và lâu năm.Quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mụcđích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ngườicông nhân tăng được khả năng để đạt được mục đích, thì cấp trên phải đánhgiá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hộităng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản tri khôngphải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môitrường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập được mục đích riêng của họ.Khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó vớicông việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hướng đích.7. Triển vọng và khả năng sẵn có:Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năngsẵn có. Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, cònkhả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích.Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của mộtcá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặcngười khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, như từbố mẹ, từ nhóm người cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở.Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chânbố. Như vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tương đốicao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao. Nhưng nếu trong quá trình học nghềlúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủlàm nhụt chí con người mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhưngnếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật,và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không được dànhquyền ưu tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm màkhông thành đạt người ta có thể từ bỏ mục đích.Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhậnthức. Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào đểcó thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định.Những hành động thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chếcủa môi trường. Một người có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắpsáng thì người đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cáchthoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác.
  • 97. Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích lànhững khát vọng trong môi trường đó. Những mục đích này được cá nhân đóhiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hưởng đến triển vọng.Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnhhưởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại cácmục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định củađộng cơ.8. Phát triển tính cách:Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điềukiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen nàyquyết định tính cách của họ.Thói quen a+ thói quen b+ thói quen c+... + thói quen n = tính cách. Khi cánhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thìđó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vinhất định của người này. Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càngtrở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi.Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thànhmột chất liệu mới được người ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ củangười đó. Chất liệu đó được dựa vào càng sớm thì ảnh hưởng của nó đối vớihành vi sau này càng lớn. Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua củamột thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớnhơn là những hành vi giống như vậy diễn ra sau này. Hành vi càng được củngcố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Ðiều này cho ta một bài học là đàotạo những người trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng laođộng dài hơn so với việc đào tạo người lớn.Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nàh quản trịđưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp.Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìnchung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thíchbằng tinh thần.II. Kích thích vật chấtKích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác.Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú.1. Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật
  • 98. chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhậpcủa nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên rasức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiếnkỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theosản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thiđua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty.Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau.1.1. Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.Ðược áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiệnquá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức,kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt.Áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lươngphù hợp.1.2. Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm.Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thựchiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền,sửa chữa cơ khí... trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắccó thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tếthường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cảnhóm.Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác địnhtiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm.1.3. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hưởng nhiềuđến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm nhưcông nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máycơ khí.Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêuchuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của côngnhân phụ.2. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:Kích thích chung theo kết quả kinh donah của doanh nghiệp được áp dụngchung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗinhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của
  • 99. doanh nghiệp.Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làmcác loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần chonhân viên…..2.1. Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhânviên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảngthời gian ngắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hìnhcủa Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.Mô hình của Scanlon:Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhậpcủa nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rấtnhiều so với trước.Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổngdoanh thu. Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao độngchuẩn trng điều kiện sản xuất bình thường. Chi phí lao động Hệ số chi phí lao động = ------------------------------ chuẩn Doanh thuHàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao độngchuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm đượcđể dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhấtđịnh cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại chodoanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3… tuỳ theo từngdoanh nghiệp. Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lạicho nhân viên dưới dạng thưởng.Mô hình Rucker:Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thubằng Giá trị gia tăng.Công thức của Rucker là: Chi phí lao động Hệ số chi phí lao động = ------------------------------- chuẩn
  • 100. Giá trị gia tăngMô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vậtliệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinhdoanh.Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian:Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đềutham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyếnkhích, khen thwngr khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hìnhnày có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thốngtiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trongdoanh nghiệp.Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiếtkiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộnhân viên, một bên là doanh nghiệp.Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000doanhnghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này.2.2. Chia lờiNhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắm bó với doanh nghiệp, nhiềudoanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên.Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêmmột phần lợi nhuận. Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán.+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viênkhi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa,về hưu, hoặc không còn khảnăng lao động, hoặc chết.Phương thức kích thích thông qua chia một phần lợi nhuận doanh nghiệp cónhứng ưu điểm sau:- Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, khả năng tàichính của doanh nghiệp là tốt.- Nhân viên không đòi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này giúpích cho doanh nghiệp có trạng thái ổn định về tài chính và nhân sự.- Lợi ích của nhân viên gắn bó chặt chẽ với lợi ích của doanh nghiệp. Nhânviên quan tâm nhiều hơn tới tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tăng hiệu
  • 101. quả thực hiện công việc.2.3. Bán cổ phần cho nhân viênBán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tưong tự như việc chia lời. Lợi íchkích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viênhọ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiẹp. Năm 2000, ước tính ởMỹ có khoảng 25% nhân viên có sở hữu cổ phiếu. Trên thực tế, 70% doanhnghiệp kinh doanh thất bại đều xem kế hoạch bán cổ phần cho nhân viên làgiải pháp tối ưu để cứu doanh nghiệp.3. Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như:Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế,bảo hiểm……Ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưngsự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau.Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tácdụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanhnghiệp.III. Kích thích tinh thần:Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viênlàm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khithay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơngày càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong côngviệc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tếcang cao thì đòi hỏi về lợi ích tinh thần càng cao tuơng ứng. Kích thích về tìnhthần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sảnxuất kinh doanh.Dưới đây là một số chương tình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quảlàm việc ở các công ty.1. Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc:Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ thoả mãn các nhucầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các nộidung:- Được quan tâm, đối xử bình đẳng- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân
  • 102. - Được ghi nhận và tưởng thưởng khi có thành tích.- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn- Lương được trả tương xứng, công bằng.Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên chất lượng cuộc đời làm việc củanhân viên trên nhiều phuơng diện. Sự tác động lên Chất lượng cuộc đời làm việc của Hoạt động nhân viênPhân tích công việc Bố trí nhân viên phù hợp với công việc Giúp nhân viên tìm được cách ngắn nhất để làm tốt công việcChọn lựa Đặt đúng người vào đúng việc sao cho mỗi nhân viên có được sự thoả mãn tối đa Được tặng thưởng Gặt hái được những kinh nghiệm trong công việcĐánh giá công việc Trả lương đầy đủ, hợp lý, công bằng Mở rộng các chương trình phúc lợiChính sách về an Tạo môi trường làm việc an toàn, lành mạnhtoànKhen thưởng Kích thích về vật chất và tinh thần cho nhân viên2. Quản trị chương trình mục tiêuKhái niệm:Quản trị chương trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cụ thể , cóthể đo lường được cho từng nhân viên, sau đó định kỳ xem xét lại quá trìnhtiến bộ của nhân viên đó.Quản trị chương trình mục tiêu là quá trình được xây dựng trên 3 cơ sở: Xácđịnh mục tiêu, thông tin phản hồi và mọi cá nhân tham gia.Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào các chương trình mụctiêu theo những cách sau:- Đặt mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp theo từng giai đoạn- Đặt mục tiêu cho các phòng ban- Toàn bộ nhân viên phòng ban tham gia thảo luận về mục tiêu của phòngban và thông qua.
  • 103. - Từng cá nhân đề ra chương trình hành động- Xem xét lại việc thực hiện: lãnh đạo các phòng ban xem xét lại việc thựchiện của các nhân viên so sánh với mục tiêu đề ra- Cung cấp thông tin phản hồi của việc đánh giá cho nhân viênThông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là điều kiện rất quan trọngđể nhân viên làm việc tốt hơn. Người làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trongcông việc hơn, người làm chưa tốt sẽ được chỉ dẫn hoàn thiện công việc.Việc cung cấp thông tin phản hồi còn giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và trọngtrách của họ.Cách thức xác định mục tiêu có hiệu quả- Đặt mục tiêu trên cơ sở sản phẩm đầu ra, có số liệu cụ thể, đo đếm được- Các mục tiêu nên tập trung vào các vấn đề trọng yếu như số lượng, chỉ tiêuchất lượng, thời gian, doanh thu hay lợi nhuận….- Thường xuyên đề ra các mục tiêu khả thi và nâng cao hơn trước.- Chia mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ đạt được trong từng thời gian cụthể.3. Chương trình nâng cao hiệu quả làm việc nhómKhái niệm:Chương trình này áp dụng cho nhóm người lao động trong doanh nghiệp.Chươg trình này cho phép nhân viên biết đượ công việc của họ được thiết kếnhư thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao, các yêu cầu về thái độ, tinhthần và kỹ thuật của công việc tốt hơn, phát huy tinh thần tập thể, tự học hỏicầu tiến của nhân viên.Nhóm tự quản:Nhóm thường tổ chức dưới 20 nhân viên. Nhóm bầu ra trưởng nhóm. Nhómcó mức độ độc lập hoạt động cao, thường được giao toàn quyền và chịu tráchnhiệm toàn bộ trong một phần việc nhất định. Nhóm sẽ tự xác định phươngpháp cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí thành viên…trên cơ sở các mục tiêuyêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trước.Kinh nghiệm áp dụng nhóm tự quản ở các công ty cho thấy kết quả rất khảquan, tạo ra bầu không khí thuận tiện cho sản xuất kinh doanh. Quan hệ lao
  • 104. động được cải thiện rất rõ nét. Thực chất mỗi nhân viên được trao chức năngcủa nhà quản trị, vì vậy họ chủ động hơn, sáng tạo hơn và tự giác hơn. Năngsuất lao động và chất lượng sản phẩm cũng tăng cao hơn.IV. Các hình thức khuyến khích khác:- Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt:Do đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làmviệc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếpcông việc. Chế độ thời gian làm việc linh hoạt được thể hiện qua việc chophép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, được rút ngắn ngày làmviệc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc…..- Tổ chức các hội thi, liên hoan, lễ kỷ niệm, các hoạt động giao lưu, dãngoại…..Chương IX: Một số kỹ năng quản trị có liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong hoạt động quản lý kinh doanh của doanh nghiệp I. Khái niệm chung về lãnh đạo và quản trị II. Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trị III. Các học thuyết lãnh đạo, quản trị IV. Xây dựng nhóm làm việc hiệu quảI. Khái niệm chung về lãnh đạo và quản trị:1. Khái niệm lãnh đạo và quản trị:a. Lãnh đạo:Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ vàhiệu quả. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của
  • 105. nhân viên ở mức độ cao nhất+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp vàgiám sát nhân viên thực hiện.+ Hỗ trợ-động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng củanhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trongviệc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhấttrong công việc.+ Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc+ Làm gương trong mọi sự thay đổi+ Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề chonhân viên.Đặc trưng của một nhà lãnh đạo được thể hiện trên các nội dung sau:1. Tầm nhìnBất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khảnăng đưa ra mục tiêu đó.2. Chủ trươngChủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhàlãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.3. Sự tin cậyMọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sựnhất quán và kiên định.4. Sự bình dịNhững nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như làngười hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làmviệc cho mình.5. Bình tĩnhLãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơikhi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như"Chúng ta có thể giải quyết việc này".
  • 106. 6. Rõ ràngNhững lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nótrở nên phức tạp.7. Tự chủNhững nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn"mình để trở thành những người không phải là họ.b. Khái niệm quản trịQuản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đềra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ kháiniệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục vàcần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Ðó là quá trìnhnhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức vàthúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặngdư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệuquả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanhphải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tốđầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạtđộng.- Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp làquá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động củacác thành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huyđộng tối đưa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.- Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành nhữnghoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trongmột doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần,các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau vàthúc đẩy nhau phát triển.- Ở đây cần phân biệt rõ sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. Trên thực tếranh giới của hai khái niệm này không dễ phân biệt. Sự phân biệt lãnh đạo vàquản trị dựa trên các nội dung sau: Lãnh đạo Quản trịLãnh đạo tác động đến con người Quản trị tác động đến công việcLàm những cái đúng Làm đúng
  • 107. Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chínhđộng viện sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việcNhà lãnh đạo đề ra phương hướng, Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổviễn cảnh, chủ trương, sách lược chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát…2. Ý nghĩa của quản trị và lãnh đạo:Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc,người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng củamỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng cóthể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động thìtriển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉlà kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và nhữngphí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thựchiện sẽ có khái niệm là hiệu quả. Hiệu quả = Kết quả - Chi phíHiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp:- Tăng kết quả với chi phí không đổi.- Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cáchquản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sựquản trị, lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanhnghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nướcnhanh chóng phát triển.Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăngkết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiếtcủa hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nàongười ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt độngquản trị, lãnh đạo.Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch ra nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nhất đều phảilựa chọn quá trình cơ bản, các nguyên tắc và các kỹ thuật.Mục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta cónhững kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinhdoanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phi lợi nhuận.3. Vai trò của nhà quản trị, lãnh đạo
  • 108. Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chứcvụ hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt.Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản lý và cho rằng mọinhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3nhóm như sau:a. Nhóm vai trò quan hệ với con người.Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trìmối quan hệ với người khác một cách hiệu quả.Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạođòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự , tiếp xúc và thúc đẩy họ làmviệc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bênngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựngmạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.b. Nhóm vai trò thông tin.Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhân thông tin và truyền đạt thông tinsao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thuthập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền đạtnhững thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộdoanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin này; thứ hai, nhàquản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơnhoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụngthông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thôngtin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về nhữngvấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, nhàquản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nộibộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vaitrò quyết định. 10 vai trò quản trị của Minztberg Vai trò Nội dung Quan hệ con người1.Ðại diện. Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giới thiệu, tượng trưng cho tổ chức2.Lãnh đạo Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, động viên, thúc đẩy nhân viên
  • 109. 3.Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộ với bên ngoài và giúp cung cấp thông tin Thông tin4.Thu thập thông tin Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về những vấn đề có thể ảnh hưởng tổ chức5.Truyền đạt. Truyền đạt những thông tin cả bên trong và bên ngoài cho nội bộ6.Phát ngôn Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bên ngoài. Quyết định7.Doanh nhân Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích những cải tiến và đổi mới8.Giải quyết những xáo trộn Có những hành động đúng và kịp thời khi DN đối mặt với những vấn đề quan trọng những khó khăn bất ngờ.9.Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian, ngân quỹ, phương tiện, nhân sự10.Ðàm phán Ðại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phánc. Nhóm vai trò quyết định.Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnhhưởng đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định. Vaitrò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc củamọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ 2 trong nhómnày là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịpthời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khănkhông lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổchức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thươnglượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực tráchnhiệm của nhà quản lý. Trong các cuuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải làmột chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là cáccuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kếthợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thànhcông trong thơng lợng với đối tác.* Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới.Ðổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển
  • 110. của công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liềnvới vai trò của những người đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắnliền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đẩy sự cảitiến, đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nỗ lực của cácthành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao độngduy nhất của một người. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi mớicải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ khácnhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân: người khởi xướng ýtưởng, người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động.- Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tintưởng vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó mặc dù phải đương đầunhiều khó khăn trở ngại. Chúng ta thường cho rằng những người cách tân làngười sáng tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro. Họ thường là nhữngngười ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đềxuất giải pháp. Tuy nhiên, sự sáng tạo cần thiết phải có các loại vai trò kếtiếp.- Người tài trợ: Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọngvề những sáng kiến của tổ chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài chính cầnthiết cho việc phát triển cải tiến và thúc đẩy các bớc tiến hành thực sự. Ðổimới trong tổ chức không thể thiếu sự hiện diện của người tài trợ, tuy nhiênviệc thực hiện những đổi mới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ ba- người phốihợp hoạt động- Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiếtphải đổi mới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến khích,nâng đỡ và tôn trọng, bảo vệ các sáng kiến cải tiến của các thành viên. Việccải tiến thường vấp phải các cản trở của lề lối cũ và nó thường khiến chonhững người quen thói thủ thường e ngại. Người phối hợp sẽ đảm nhận vaitrò cân bằng các thế lực sao cho các sáng kiến cải tiến có thể được thựchiện. Thông qua việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản lý sẽ khuyếnkhích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới. Thiếu một trong ba vai trò thì sự đổimới,cải tiến khó có thể thực hiện được.II. Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trịMột số cuốn sách có tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng người lãnh đạo,quản trị cần có các tố chất:- Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên môn và về đời sống xã hội- Linh hoạt- Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt
  • 111. - Trung thực, có sức khỏe tốt.- Trí tuệ cao, có năng lực đạt được mục tiêu đề ra- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân- Có khả năng đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt- Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tổchức.- Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng, tháiđộ giao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người.Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B. Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạogiỏi là người vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi mở, ham học hỏi, biếtđúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vàokết quả, dứt khoát, có óc phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây đượclòng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sailầm, thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển,sáng tạo nhưng kiên định.Một cuộc nghiên cứu qui mô do nhóm "Hệ thống quản lý quốc tế" được tiếnhành ở một số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơbản của một chủ doanh nghiệp chỉ ra sự khác biệt giữa chủ doanh nghiệpkhông thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đó là :.1. Tìm kiếm cơ hộiTìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác địnhnhững giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo cáccách khác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội đểthu lượm thông tin kinh doanh, nhân sự có kinh nghiệm, các trang thiết bị,thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, . . .2. Kiên trìTiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngạitrong kinh doanh. Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề.Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành côngviệc. tiếp tục giũ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấuhiệu ít có thành công ở phút ban đầu.3. Cam kết thực hiện theo hợp đồng.Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hoàn thành công việc cho khách
  • 112. hàng. Giúp công nhân để hoàn thành công việc. Thể hiện những quan tâmlàm hài lòng khách hàng.4. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả5. Chấp nhận rủi roCó khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải.Thường nên có một biện pháp thích ứng cho những tình huống có yếu tố rủiro. Tính toán rủi ro trong các quyết định kinh doanh6. Đặt mục đíchĐặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt . Xây dựng các mục tiêu lâudài, rõ ràng.7. Giám sát và lập kế hoạch có hệ thốngPhát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích.Đánh giá các kế hoạch hành động khác có thể dùng để thay thế. Giám sáttiến trình và chuyển sang các chiến lược dự phòng khi cần thiết để đạt đượcmục đích.8. Tìm kiếm thông tinĐích thân tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đốithủ cạnh tranh. Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin để thu thập thôngtin có lợi.9. Thuyết phục và mạng lưới công việcPhát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác độnghoặc thuyết phục người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân đểhoàn thành mục tiêu kinh doanh của bạn.10. Tự tinHiểu chính bản thân minh và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khảnăng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoànthành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách.Các phong cách quản lý kém hiệu quảLàm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãytránh trở thành một nhà quản lý tồi. Một nhà quản lý tồi thường có ba sai lầmkhông nên mắc phải, đó là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm
  • 113. dụng quyền lực.Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu mắc sai lầm trong quản lý thì tổnhại sẽ rơi vào cả nhà quản lý và công ty của anh ta. Nhà quản lý có thể rơivào những cạm bẫy mà anh ta rất khó gỡ ra. Vì thế, ngay từ đầu cần thôngminh và sáng suốt để tránh mắc phải sai lầm.Thế nào là nhà quản lý độc tài?Một trong những sai lầm đầu tiên là bạn trở thành một nhà quản lý độc tài.Khó có nhà quản lý nào lại thừa nhận họ đang chứng tỏ mình là nhà quản lýđộc tài. Nhưng liệu có ai thử kiểm tra cách quản lý của chính mình để đảmbảo rằng họ không quá độc tài trong quản lý nhân viên của mình hay không?Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thiếu niềm tin ởngười khác. Họ thấy không ai còn có thể hơn họ trong công việc nào đó vàkhó có thể làm tốt hơn họ. Do vậy họ đã không thành công trong giao phóviệc cho cấp dưới. Khi giao phó cho nhân viên một việc nào đó thì họ thườngđóng góp ý kiến từng chút một vào công việc đó và thường xuyên kiểm tra đikiểm tra lại để đảm bảo rằng công việc đó hoàn tất theo ý muốn của mình.Thời gian quản lý nhân viên của họ quá chặt chẽ dẫn tới sự kém chất lượngtrong sản xuất.Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Trong khi ởcác doanh nghiệp hiện nay, các nhân viên đều muốn có sự tự do cá nhân.Những nhân viên này có trình độ nhất định và họ cũng muốn áp dụng kiếnthức mà họ đã học được vào công việc. Nhưng nhà quản lý lại ít tạo cho họcó cơ hội đó thì họ sẽ làm thoái chí nhân viên của mình.Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên không được sử dụng hết kiến thức,tài năng và năng lực chuyên môn. Vì vậy họ thấy bất mãn. Nhưng tệ hơn làngay chính nhà quản lý độc tài cũng mất đi nhiều cơ hội để trau dồi nghềnghiệp của mình. Một nhà quản lý như vậy có thể làm công ty mất đi nhânviên tài năng và giảm năng suất trong sản xuất.Để tránh trở thành một nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin ở ngườikhác, nhất là những người làm việc cho bạn. Để có thể tin cậy họ thì nên tìmhiểu những nhân viên làm việc cho mình, biết được những điểm yếu và điểmmạnh của bạn. Cần giao phó công việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnhnày. Cần cho nhân viên của bạn học những nghiệp vụ mà họ cần. Nên biếtcông việc đó yêu cầu như thế nào và tuyển đúng nhân viên có thể đảm nhậntốt công việc đó. Cần chọn lựa kỹ càng người sắp thay thế vị trí của bạn vàlập tức huấn luyện họ.Cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi bạn làm chỉ có mộtmình. Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu
  • 114. quả cũng có nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèmtheo. Nhà quản lý có thể không nhận được kết quả như mong đợi nhưng cầnphải chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.Nhà quản lý lười biếng là gì?Một cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đó là trở thành nhà quản lýlười biếng. Người này luôn đùn đẩy mọi công việc cho nhân viên của mình.Họ có khuynh hướng đưa cho nhân viên của mình mọi công việc để có thờigian rảnh. Kết quả là các nhân viên phải làm việc quá nhiều nên họ thườngnói với cấp trên rằng: đó chẳng phải là công việc của họ, nó không có trongbản hợp đồng lao động, trong khi chất lượng công việc lại rất thấp.Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm những công việcngoài khả năng chuyên môn của họ và họ cũng chẳng bỏ ra một khoảng thờigian nào để bồi dưỡng thêm nghiệp vụ cho nhân viên. Để tránh thành nhàquản lý lười biếng, bạn cần luôn luôn lập một bản kế hoạch bao gồm cảnhững dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian thực hiện. Bạn cần triểnkhai những công việc sao cho thật tốt, cố gắng học hỏi những cách thứcquản lý tốt.Bạn cũng nên lập kế hoạch cho công việc kế tiếp bằng cách làm việc để đạtđược nó. Nên nhớ rằng bạn đang bị theo dõi và đánh giá bởi những ngườikhác.Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà không ít người mắc phải, đó là trở thànhmột nhà quản lý quá lạm dụng quyền hành. Thường những người này còntrẻ. Họ ít nhạy bén trong cách quản lý cũng như thất bại trong việc tìm hiểumôi trường làm việc mới.Nhà quản lý lạm dụng quyền lựcNhà quản lý này thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giaovà ít khi đưa ra lời giải thích. Nhân viên không những cảm thấy bực tức mà họsẽ còn nghĩ ra cách để cản trở công việc mà những người này thấy khó lòngcó thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ dẫn đến thất bại khi một nhà quản lýlạm dụng quyền lực phân công công việc. Nên nhớ rằng những ai quá lạmdụng quyền hành của mình đều sớm bị sa thải. Chính họ cũng thấy bản thânmình không thể thích nghi với môi trường làm việc hiện tại.Điều tệ hại nhất là mối quan hệ giữa người này với thành viên trong công tyvà thỉnh thoảng là cả các thành viên ngoài công ty cũng không hài lòng.Quyền hành chung của tập thể sẽ biến thành quyền hành cá nhân của họ.Chính từ đó họ có thể thu về nhiều lợi ích cho bản thân mình, chứ không phảicho công ty.
  • 115. Để tránh trở thành một nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiểu rằngquyền lực này là áp dụng cho công ty chứ không phải cho riêng cá nhân bạn.Nên có suy nghĩ về người quản lý quá áp dụng quyền lực trước kia của mìnhvào cảm nhận về người đó như thế nào. Bạn cũng nên nghĩ đến việc traoquyền hành cho tất cả các nhân viên chứ không phải chỉ cho riêng cá nhânmình. Nên nhìn xa trông rộng và cần biết rằng chính mình đang cần các nhânviên mà mình đã từng tạo ra khoảng cách không thân thiện với họ.Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về môi trường đa dạng nơi màhọ đang làm việc. Quản lý tính đa dạng một cách hiệu quả đòi hỏi nhà quảnlý phải năng động và sáng tạo. Chìa khóa để thành công trong quản lý trướctiên là nhà quản lý cần nhận biết được những nét khác nhau trong môi trườnglàm việc và từ đó có cách thức đối xử thích ứng nhất.III. Các học thuyết lãnh đạo, quản trịHọc thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vựcnào đó, thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vàocác hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực.Học thuyết về lãnh đạo, quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận vềlãnh đạo, quản trị các hoạt động kinh doanh. Các học thuyết về lãnh đạo,quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho hoạt động sản xuất kinh doanhmột cách khoa học, có hệ thống.Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất pháttriển mạnh, thực tiễn đã tổng kết và rút ra thành những lý thuyết với nhiềutrường phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau.Có thể chia thành ba nhóm lý thuyết lãnh đạo, quản trị học:1. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển.Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quảntrị kinh doanh, dới đây là một số tác giả điển hình và những tư tởng chủ yếucủa họ.a. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa họcFrederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trởthành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đạihọc. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã cónhiều cơ hôi quan sát và thực hành lãnh đạo, quản trị trong nhà máy. Ông làtác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trịtrong thời gian từ 1890 đến 1930.
  • 116. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ củatừng công nhân- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phơng pháp khoahọc để thực hiện công việc- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theođúng phơng pháp- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trịBiện pháp thực hiện: Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đãtiến hành:- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phậnnhỏ để cải tiến và tối ưu hóa.- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trảcông theo lao động.Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tănglên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết củaTaylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bịkhai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách vềlãnh đạo, quản trị.Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trêncơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết củamình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vậtchất cho người lao động với các biện pháp như :- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của côngnhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việclãnh đạo, quản trị.Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản lý tốt hơn. Cũng trên cơsở này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trongquản lý như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) vàphương pháp sơ đồ mạng lới (PERT - Program Evaluation and RevieTechnique). Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý hơn nhiều.
  • 117. Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972)Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữacác thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏinhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương phápthực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của côngnhân.Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị chosự phát triển của tư tởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo,quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời lànhững người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấnluyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, các tácgiả đã phát triển một phơng pháp lãnh đạo, quản trị mang tính khoa học hóamột cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vàomột dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao động.b. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chínhTrường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắclãnh đạo, quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có cáctác giả với các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựngmột tổ chức tổng thể để lãnh đạo, quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng,năng suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể tùy thuộcvào sự sắp xếp, tổ chức của nhà lãnh đạo, quản trị. Ðể có thể làm tốt việcsắp xếp, tổ chức doanh nghiệp, Fayol đã đa ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo,quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:- Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ- Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.- Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làmviệc .- Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy- Lãnh đạo tập trung- Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi íchchung.- Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
  • 118. - Lãnh đạo, quản trị thống nhất- Phân quyền và định rõ cơ cấu lãnh đạo, quản trị trong tổ chức- Trật tự- Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc- Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức- Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc- Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổchức .Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học ngời Ðức, tác giả đã phát triển mộttổ chức quan liêu bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: làhệ thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệmchính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống tổchức kinh doanh phải được:- Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.- Ðịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quảntrị.- Ðịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị.Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thốnghợp pháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản:* Sự sẵn sàng hợp tác.* Có mục tiêu chung.* Có sự thông đạt.Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ôngnhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốcquyền hành không xuất phát từ người ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhậncủa cấp dưới. Ðiều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau:- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
  • 119. - Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới- Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.* Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất laođộng sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lýluận cũng như trong thực hành lãnh đạo, quản trị: những nguyên tắc lãnhđạo, quản trị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....2. Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinhdoanh.Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểmcủa nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chấtquyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời. "Vấn đề tổ chức làvấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạnchế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc.* Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức là Mary ParkerPollet (1868 - 1933). Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, ngườilao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổchức nhất định bao gồm:- Quan hệ giữa công nhân với công nhân- Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trịÐồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụthuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này.* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái nàycho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xãhội. Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình laođộng, từ đó mà có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc. Ðiển hìnhtrong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trìnhlao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu nàygọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sửdụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được cácnhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).- Thay đổi về tiền lương.- Thay đổi thời gian làm việc.
  • 120. Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trungnghiên cứu vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trìnhlàm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ.Abraham Moslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyếtvề nhu cầu của con ngời, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấpcao :- Nhu cầu thiết yếu- Nhu cầu an toàn- Nhu cầu được hoà nhập- Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng- Nhu cầu tự hoàn thiện- Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung độngmạnh để thôi thúc nữa.- Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ bị chiphối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệuphải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnhđạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hànhcách thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong conngười. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thíchlàm việc, thích được chi huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vìlợi ích vật chất. Vì vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máytổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời vớihệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X vàđề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y chorằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họcó thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấnmạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơnđến sự phối hợp hoạt động.Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chứcđã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối vớiviệc kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộcvà né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình
  • 121. và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris chorằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạngtrong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà lãnh đạo, quản trị hữu hiệu làngười biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thànhvà điều đó chỉ có lợi cho tổ chức.* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quýtrọng và tự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lýthuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túylà vấn đề kỹ thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo,quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạtđộng.Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo,quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên conngười, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâmlý lãnh đạo, quản trị.3. Lý thuyết định lượng trong lãnh đạo, quản trị.Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từnhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳchiến tranh. Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoahọc khác đưa ra, họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đềxuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, cácthuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hànhcác hoạt động kinh doanh trong các DN. Trường phái này tiếp cận trên 3 ápdụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thốngthông tin.* Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này làquản trị khoa học, nhưng khác với lãnh đạo, quản trị khoa học của Taylor rađời ở đầu thế kỷ này. ở đây khoa học lãnh đạo, quản trị là đường lối lãnhđạo, quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng cáccông cụ thống kê, các mô hình toán kinh tê để giải quyết các vấn đề trongsản xuất kinh doanh.* Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổchức và kiểm soát hoạt động. Lãnh đạo, quản trị hoạt động sử dụng nhữngkỹ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính,lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống….* Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lýthông tin giúp cho việc ra quyết định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý củaviệc ngày càng có sự công nhân sức mạnh và giá trị của thông tin, và thôngtin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà lãnh đạo,
  • 122. quản trị làm quyết định.Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đạivới những kỹ thuật phức tạp. Trường phái này rất quan trong cho các nhàlãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật củatrường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định vàkiểm tra hoạt dộng.4. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hiện đại.a. Trường phái tiếp cận theo hệ thống.Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệthống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Cáckhái niệm dưới đây được sử dụng để mô tả các quan hệ của tổ chức tronghoạt động lãnh đạo, quản trị:* Phân hệ trong lãnh đạo, quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kếtvới nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất.* Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đócái chung được coi lớn hơn cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lựccó nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo rasức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiềuso với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập.b. Khảo hướng ngẫu nhiênTheo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thểrất khác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Dođó, trong từng môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo,quản trị khác nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điềukiện, hòan cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt, độc đáo.c. Khảo hướng quá trình.Trong sự biến đổi rất nhanh chóng cả về quy mô, tính chất và tốc độ của môitrường kinh doanh trong và ngoài DN, các nhà lãnh đạo, quản trị hiện nay chorằng cần phải đổi mới tư duy trong quá trình lãnh đạo, quản trị, trọng tâmtrong các quan điểm đó là hoạt động và hiệu quả trong lãnh đạo, quản trị gắnliền với mối quan hệ với con người và thời gian.Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong lãnh đạo, quảntrị là tất yếu và cần thiết, vì yếu tố thời gian và quan hệ con người đang gâyra sức ép lớn đối với các nhà lãnh đạo, quản trị. Trong lãnh đạo, quản trị cầnvận dụng linh hoạt các lý thuyết cần thiết vào trong từng tình huống cụ thể và
  • 123. lãnh đạo, quản trị luôn luôn gắn với:- Các yếu tố môi trường kinh doanh.- Ðạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh.- Vấn đề toàn cầu hóa và lãnh đạo, quản trị.- Sáng tạo trong kinh doanh.- Sự khác biệt về văn hóa trong lãnh đạo, quản trị.- Lãnh đạo, quản trị và trách nhiệm về đồng bộ.d. Mô hình năng lực:Làm thế nào quản lý doanh nghiệp có hiệu quả là câu hỏi trăn trở của nhiềuông chủ, bà chủ và giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Hiện naytrên thế giới, các xí nghiệp, nhất là các xí nghiệp của các nước công nghiệpphát triển, đang sử dụng phổ biến mô hình quản lý gọi là "mô hình năng lực"được đánh giá là rất có hiệu quả.Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu công nghiệp, ngay từ thậpkỷ 80 thế kỷ 20, các xí nghiệp phương Tây đều nghiên cứu phương thứcquản lý xí nghiệp hiện đại, trong đó có quản lý theo "mô hình năng lực"(Competence mode). Tại Trung Quốc, những xí nghiệp liên doanh ở vùng HoaBắc đã thí điểm thực hiện và hiệu quả khá tốt, nên ngày càng nhiều xí nghiệpở các địa phương khác cũng áp dụng theo."Mô hình năng lực" là xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đạo, công nhânviên ở các cương vị công tác khác nhau cũng như những hành vi tương ứngcủa họ trong các cương vị này, từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũngnhư mức độ thành thục để hoàn thành công việc cần thiết theo yêu cầu đãgiao cho họ đảm nhiệm. Mô hình này có nước gọi là "Mô hình tố chất" hay"Mô hình tin cậy". Xí nghiệp cần phải có khả năng cạnh tranh cơ bản củamình trên thị trường. Đó chính là cơ sở và nguồn gốc để xí nghiệp luôn giànhđược ưu thế trong cạnh tranh. Để thực hiện được khả năng cạnh tranh chủyếu thì công nhân viên của xí nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranhtương ứng. Khả năng chủ yếu này là sự tổng hợp của những trí thức, kỹnăng, phẩm chất có thể quan sát và nhận biết được với khả năng tổ chức tạora sức cạnh tranh. Hiện nay phương pháp tương đối phổ biến để xây dựngmô hình này là "D.I.D", nghĩa là phát hiện-sắp đặt-giao việc (discover-install-delivery).Trong giai đoạn phát hiện thì trước tiên phải làm rõ mục tiêu, nghiệp vụ hiệnnay đối với công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như khung tổ chức của xí
  • 124. nghiệp, quan niệm giá trị và văn hoá xí nghiệp. Xí nghiệp cần xác định đượcchiến lược nghiệp vụ và ảnh hưởng của chiến lược này đối với hệ thốngquản lý nguồn nhân lực. Từ đó xí nghiệp xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đàotạo. Khâu then chốt nhất trong giai đoạn phát hiện là xác định được "dạngnăng lực" thích hợp đối với xí nghiệp, xác định rõ chiến lược và mục tiêu pháttriển của công ty, từ đó xác định điểm cần tập trung năng lực chủ yếu củacông ty vào đó.Trong giai đoạn sắp đặt phải xác định rõ khả năng tổng thể, khả năng từngcấp và mô tả chi tiết khả năng các cấp, soạn thảo ra mô hình khả năng củaxí nghiệp. Sau đó đối chiếu, đánh giá từng điểm với từng cán bộ công nhânđể sử dụng, phát huy tốt nhất khả năng của từng người. Khâu then chốt tronggiai đoạn này là xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động cóhiệu quả, thể hiện cụ thể của năng lực chủ yếu về lĩnh vực nào.Giai đoạn giao việc là gắn kết kế hoạch đưa ra với công tác quản lý nhân lựccủa từng người, áp dụng rộng rãi cho những người quản lý các khâu sản xuấtkinh doanh và những người trực tiếp làm việc trên tuyến một; kịp thời kiểm trakết quả và rút kinh nghiệm. Trong giai đoạn này điều quan trọng là phải bồidưỡng tốt nghiệp vụ và công tác quản lý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sảnxuất. Tìm hiểu tâm lý của nhân viên khi thực hiện và khuyến khích động viênhọ mạnh dạn làm theo yêu cầu và nhiệm vụ được giao. Đồng thời ông chủhoặc giám đốc công ty phải xem xét hiệu quả thực sự trong quá trình thựchiện mô hình này.Hiện nay hầu hết công ty nước ngoài hoặc công ty liên doanh với nước ngoàiở Trung Quốc đều thực hiện mô hình này. Nhiều công ty, xí nghiệp của TrungQuốc đã bắt đầu thực hiện, nhưng gặp phải không ít vấn đề chưa giải quyếtổn thoả, nên vẫn đang trong thời kỳ thăm dò và thí điểm để rút kinh nghiệm.Qua thí điểm ở Trung Quốc, các nhà kinh tế Trung Quốc cho rằng đối vớinhững xí nghiệp kỹ thuật cao hoặc có hàm lượng kỹ thuật cao thì mô hìnhnày tương đối thích hợp, còn đối với những xí nghiệp lao động tập trung caothì chưa có hiệu qủa rõ rệt.e. Phương pháp ba kỹ năng:Mặc dầu việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý giỏi được đông đảo mọingười thừa nhận là một trong những vấn đề phức tạp nhất trong kinh doanh,song điều đáng ngạc nhiên là giữa những người điều hành hoặc các nhà giáodục có rất ít sự nhất trí về những tiêu chuẩn của một nhà quản lý giỏi. Cácchương trình phát triển cán bộ điều hành của một số công ty và trường đạihọc hàng đầu đất nước phản ánh một sự khác biệt ghê gớm trong các mụctiêu của họ.Nguồn gốc của sự khác biệt này là ở chỗ các doanh nghiệp tìm kiếm nhữngđặc điểm hay những thuộc tính sẽ cho phép xác định một cách khách quan
  • 125. "nhà quản lý lý tưởng", người được trang bị để xử lý một cách có hiệu quả bấtcứ vấn đề nào ở bất cứ tổ chức nào."Giả thiết cho rằng có một kiểu nhà quản lý đang được công nhận rộng rãi,cho dù dưới dạng công khai hay ngấm ngầm. Cho đến nay, bất cứ nhà quảnlý nào có lẽ đều biết rằng một công ty thì cần đến tất cả loại cán bộ quản lýcho các cấp công việc khác nhau. Những phẩm chất cần thiết cho một giámsát viên ở cửa hàng có lẽ hoàn toàn trái ngược với những phẩm chất cần chomột phó giám đốc phụ trách sản xuất.Đến nay, cuộc săn lùng hình mẫu nhà quản lý đã trở nên sôi nổi đến mứcnhiều công ty, trong lúc tập trung vào những tính cách hay những phẩm chấtđặc biệt nhất định, có nguy cơ đánh mất tầm nhìn về mối quan tâm thực sựcủa họ: Một con người có thể thực hiện được những gì?.Các nội dung dưới đây đề xuất một phương pháp có thể hữu dụng hơn trongviệc lựa chọn và phát triển các nhà quản lý. Phương pháp này không phảidựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặcđiểm nổi bật và tính cách bẩm sinh của anh ta), mà dựa trên cách đánh giánhững cái họ làm (các loại kỹ năng họ phô diễn khi tiến hành công việc củahọ một cách có hiệu quả). Kỹ năng, trong nghĩa sử dụng ở đây, chỉ ra nhữngkhả năng có thể phát triển, không nhất thiết là khả năng bẩm sinh, và nhữnggì được biểu lộ ra trong khi thực hiện công việc, không chỉ đơn thuần là tiềmnăng. Vậy nên tiêu chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao phải là hànhđộng có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau.Phương pháp này giả thiết rằng hoạt động quản lý có hiệu quả thường dựatrên ba kỹ năng cơ bản có khả năng phát triển. Những kỹ năng này loại bỏnhu cầu xác định những đặc điểm đặc biệt và có thể đem lại một cách nhìnvà cách hiểu hữu dụng hơn về quá trình quản lý. Phương pháp này là kết quảtự nhiên của sự quan sát mắt thấy tai nghe quá trình làm việc của các nhàquản lý, kết hợp với việc xem xét những nghiên cứu thực nghiệm thời gianvừa qua trong ngành quản lý.Phương pháp ba kỹ năng giả định rằng, nhà quản lý là người:(a) Định hướng các hoạt động của những người khác(b) chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu nhất định thông qua những cố gắngđó.Trong định nghĩa này, nhà quản lý thành đạt dựa trên ba kỹ năng cơ bản, màchúng ta sẽ gọi là kỹ thuật, con người và nhận thức. Sẽ là không thực tiễnnếu khẳng định rằng những kỹ năng này không có liên quan lẫn nhau, tuynhiên, việc xem xét tách rời từng kỹ năng và phát triển chúng một cách độclập vẫn có thể có giá trị thực tiễn.
  • 126. Hoạt động quản lý hiệu quả phụ thuộc vào ba chức năng cá nhân cơ bản,được gọi là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Nhàquản lý cần có: (a) đủ kỹ năng kỹ thuật để hoàn thành phần cơ học của côngviệc riêng biệt mà ông ta chịu trách nhiệm; (b) đủ kỹ năng con người trongcông tác với những người khác để làm một thành viên tích cực của nhóm vàđể có khả năng phát triển những cố gắng hợp tác trong đội hình mà ông talãnh đạo; (c)đủ kỹ năng nhận thức để nhận biết những mối liên quan lẫnnhau giữa những yếu tố khác nhau tham gia vào tình huống của ông ta, kỹnăng sẽ đưa ông ta tới những hành động chắc chắn đem lại tối đa hiệu quảcho toàn bộ tổ chức.Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này theo cấp trách nhiệm điềuhành. Tại những cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người lànhững yếu tố cần thiết nhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạtđộng điều hành phần lớn phụ thuộc vào kỹ năng con người và kỹ năng nhậnthức. ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận thức trở thành yếu tố quan trọng nhấttrong tất cả những hoạt động quản lý thành công.Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng những nhà quản lý giỏi khôngnhất thiết phải là bẩm sinh; họ có thể được phát triển mà thành. Nó vượt quasự cần thiết phải xác định những điểm đặc thù bằng cách cố gắng đưa ramột phương pháp xem xét quá trình điều hành một cách hữu ích hơn. Bằngcách giúp cho người ta xác định được những kỹ năng cần thiết nhất tại nhữngcấp trách nhiệm khác nhau, nó có thể tự chứng minh là hữu ích cho việc lựachọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ điều hành.Kỹ năng kỹ thuậtVới nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng kỹ thuật bao hàm sự hiểu biết và sự thànhthạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liênquan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật.Chúng ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuậtcủa nhà phẫu thuật, nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trongsố họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ. Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏikiến thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó và sự thànhthạo, dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên ngànhđặc biệt đó. Trong số ba kỹ năng nói trên, kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quenthuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất,số người đòi hỏi là đông nhất. Hầu hết cácchương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâmđến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này.Kỹ năng con ngườiVới nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng con người là khả năng của người quản lýtrong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của
  • 127. nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo. Trongkhi kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với"các đồ vật"(các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đềcập đến chuyện làm việc với mọi người. Kỹ năng này được phô diễn trong cáicách một cá nhân nhận thức (và thừa nhận cách nhận thức về) các cấp trêncủa anh ta, nhận thức những người ngang cấp với anh ta và những người cấpdưới của anh ta, cũng như trong cái cách anh ta hành động sau đó.Người có kỹ năng con người phát triển cao là người nhận thức được nhữngthái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đốivới các nhóm; anh ta có khả năng thấy được tính hữu ích và những hạn chếcủa các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của những quanđiểm, những nhận thức và những niềm tin khác với những quan điểm, nhậnthức và niềm tin của chính mình, anh ta có kỹ năng hiểu được cái mà nhữngngười khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ. Anh ta cũng cókỹ năng thành thạo như thế trong việc bằng hành vi của mình, truyền đạt chonhững người khác điều mà anh ta muốn nói đến, trong những ngữ cảnh củanhững người kia.Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và đảmbảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu lộbản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khíchhọ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành những công việc có ảnhhưởng trực tiếp đến họ. Anh có đủ nhậy cảm đối với những nhu cầu và độngcơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giánhững phản ứng có thể đối với, và những hậu quả của những cách hànhđộng khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta cókhả năng và mong muốn hành động theo cách nào có tính đến được nhữngnhận thức đó của những người khác.Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một hoạtđộng tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thờiđiểm ra quyết định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân.Kỹ năng con người không thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng". Các phươngpháp kỹ thuật không thể áp dụng một cách tùy tiện, cũng như những đặcđiểm nhân cách không thế đặt vào và láy đi như một chiếc áo khoác. Vì rằngtất cả những gì mà một nhà quản lý làm và nói (hoặc bỏ qua không nói vàkhông làm) đều có ảnh hưởng đến những người cộng tác với anh ta nên cáitâm thực của bản thân anh ta sớm hay muộn cũng sẽ lộ rõ. Vì vậy, để hoạtđộng có hiệu quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tự nhiên và vôý thức, cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nóphải trở thành một bộ phận cấu thành của toàn bộ bản chất của anh ta.Vì rằng kỹ năng con người là một bộ phận có tầm quan trọng sống còn đếnnhư vậy của mỗi công việc nhà quản lý làm nên dễ mô tả những ví dụ về kỹnăng con người không đáp ứng hơn là về những trường hợp có kỹ năng cao.
  • 128. Kỹ năng nhận thứcVới nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quátdoanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận cáctổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, và nhữngthay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khácnhư thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quanhệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộngđồng, và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách làmột tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được nhữngyếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thểhành động theo cách nào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổchức.Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năngnhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyếtđịnh thành hành động. Chẳng hạn, khi thực hiện một thay đổi quan trọngtrong chính sách tiếp thị thì điều tối quan trọng là phải tính đến những tácđộng đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính, công tác nghiên cứu và nhữngcon người có liên quan. Và công việc này giữ nguyên tầm quan trọng của nócho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi hành chính sáchmới. Nếu như mỗi nhà quản lý đều thừa nhận những quan hệ tổng thể vàtầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điềuhành sự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tănglên rất nhiều.Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau củadoanh nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của các nhà quản lý màtoàn bộ đường hướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vàođó. Thái độ của người điều hành cao nhất quyết định sắc thái toàn bộ tínhchất phản ứng của tổ chức và quyết định "nhân cách của công ty", cái phânbiệt cách tiến hành kinh doanh của một doanh nghiệp này với doanh nghiệpkhác. Những thái độ này là phản ảnh của kỹ năng nhận thức của nhà quản lý(mà một số người coi là "khả năng sáng tạo" của anh ta - cái cách mà anh tanhận thức và phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp cần đi theo,trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và những lợi ích của các cổđông và các nhân viên trong công ty).Vì rằng thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhậnthức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết địnhchính sách, nên kỹ năng này là một thành phần không thể tách rời, thànhphần làm chức năng phối hợp của quá trình điều hành và có tầm quan trọngkhông thể chối cãi trên tổng thể.Chúng ta có thể để ý rằng kỹ thuật nhận thức, với nghĩa hết sức thực tiễn, là
  • 129. hiện thân của sự suy xét cả những khía cạnh kỹ thuật lẫn những khía cạnhcon người của tổ chức. Cho đến nay, khái niệm kỹ năng, với tư cách là khảnăng biến kiến thức thành hành động, phải giúp cho con người ta phân biệtđược ba kỹ năng: thực hiện các hoạt động kỹ thuật (kỹ năng kỹ thuật), hiểuvà đào tạo ra động cơ cho các cá nhân và các nhóm (kỹ năng con người) vàphối hợp và liên kết tất cả các hoạt động và các lợi ích của tổ chức để phụcvụ một mục tiêu chung (kỹ năng nhận thức).Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiệnđại. Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên,kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quảnViệc phântách công việc quản lý hiệu quả thành ba chức năng cơ bản như vậy trướchết có ích cho mục đích phân tích. Trên thực tế, những kỹ năng này có liênquan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹnăng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu. Tuy nhiên, chỉ vì một lý do các kỹnăng có liên quan lẫn nhau thì không thể suy ra rằng việc xem xét chúng mộtcách riêng rẽ, hoặc xem xét chúng bằng cách thay đổi tầm quan trọng đặtvào chúng, sẽ không thể đem lại cho chúng ta giá trị nào đó. Khi chơi golf,hoạt động của tay, cổ tay, hông, vai, cánh tay và đầu, tất cả đều có liên quanvới nhau; nhưng để có được động tác tốt hơn, việc tập riêng từng bộ phậntrong số những bộ phận này thường là có tác dụng. Cũng vậy, trong nhữngđiều kiện chơi khác nhau, tầm quan trọng tương đối của các bộ phận này đổikhác. Tương tự như thế, mặc dầu tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗicấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năngcon người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tùy theonhững cấp trách nhiệm khác nhau. lý bên dưới. Khi nhà quản lý tiến dần lênngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năngkỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn, giả định rằng ông ta có những cán bộ cấpdưới có kỹ năng và ông ta có thể giúp họ giải quyết những vấn đề riêng củahọ. ở cấp đỉnh cao, kỹ năng kỹ thuật có thể gần như không tồn tại và nhàquản lý có thể vẫn có khả năng làm việc với hiệu xuất cao nếu như các kỹnăng con nguời và nhận thức của ông ta phát triển cao.Tất cả chúng ta đều quen thuộc với "những nhà quản lý chuyên nghiệp" đangtrở thành hình mẫu của cộng đồng các nhà quản lý hiện đại của chúng ta.Những con người này di chuyển hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sangngành sản xuất khác và không mất đi một chút tính hiệu quả nào đáng kể.Những kỹ năng con người và nhận thức của họ có vẻ như đã đền bù lại việchọ không quen thuộc với những khía cạnh kỹ thuật của công việc mới.Kỹ năng con người, khả năng làm việc với những người khác là kỹ năng cótầm quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào. Mộtnghiên cứu mới đây đã cho thấy rằng kỹ năng con người có tầm quan trọngtối cao ở cấp đốc công, chỉ ra rằng chức năng chính của người đốc công vớitư cách là nhà quản lý, đó là duy trì được sự cộng tác của mọi người trongnhóm lao động. Một nghiên cứu khác khẳng định lại phát hiện này và mở
  • 130. rộng nó sang nhóm cán bộ quản lý bậc trung, có bổ sung thêm rằng nhàquản lý trước hết cần phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho sự giao lưutrong tổ chức. Còn một nghiên cứu nữa, tập trung chủ yếu vào hoạt độngquản lý ở cấp cao nhất lại nhấn mạnh sự cần thiết của tự nhận thức và sựnhạy cảm đối với những quan hệ con người của các nhà quản lý cấp này.Những khám phá này có xu hướng chỉ ra rằng kỹ năng con người hết sứcquan trọng ở tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quantrọng tương đối ở các cấp khác nhau.Kỹ năng con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà sốlần giao tiếp trực tiếp giữa những nhà quản lý và những cán bộ dưới quyền làlớn nhất. Càng lên những cấp quản lý cao hơn, số lượng và tần số nhữnggiao tiếp cá nhân đó càng giảm, và kỹ năng con người cũng trở nên ít cầnthiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽ không tỷ lệ thuận một cách tuyệtđối. Cùng lúc đó, kỹ năng nhận thức trở nên ngày càng quan trọng hơn donhu cầu ra quyết định chính sách và hành động trên tầm rộng lớn. Kỹ năngcon người xử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trở thành phụ trợ cho kỹnăng nhận thức hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành một tổngthể.Kỹ năng nhận thức, như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nêntối quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mànhững tác động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. Trênthực tế, những phát hiện của các nghiên cứu thời gian gần đây đưa tới mộtkết luận là tại cấp quản lý cao nhất, kỹ năng nhận thức này trở thành khảnăng quan trọng nhất trong tất cả.Như ông Herman W. Steinkraus, chủ tịch công ty Bridgeport Brass đã nói:"Một trong những bài học quan trọng nhất mà tôi đã học được ở công việcnày (cương vị chủ tịch) là tầm quan trọng của việc phối hợp các phòng bankhác nhau thành một đội công tác có hiệu quả và điểm thứ hai là phải nhậnthức được để thay đổi theo thời gian việc nhấn mạnh tầm quan trọng tươngđối của các phòng ban khác nhau đối với doanh nghiệp".Vậy là có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹthuật và kỹ năng con người là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên những cấp caohơn, kỹ năng kỹ thuật trở nên tương đối ít quan trọng hơn, trong khi cần thiếtphải có kỹ năng nhận thức tăng lên nhanh chóng. Tại cấp cao nhất của tổchức, kỹ năng nhận thức trở thành kỹ năng quan trọng nhất của tất cả cácquá trình điều hành thành công. Một giám đốc điều hành có thể thiếu kỹ năngkỹ thuật hay kỹ năng con người mà vẫn làm việc có hiệu quả nếu như ông tacó những người dưới quyền có khả năng lớn về các hướng này. Tuy nhiên,nếu như kỹ năng nhận thức của ông ta yếu thì sự thành công của toàn bộ tổchức có thể bị nguy hiểm.Phương pháp ba kỹ năng này chỉ ra rằng có thể thu được những lợi ích đáng
  • 131. kể từ việc xác định lại các mục tiêu của các chương trình phát triển cán bộđiều hành, từ việc xem xét lại cách bố trí các cán bộ điều hành trong các tổchức và từ việc xem xét lại các chu trình kiểm tra và lựa chọn các cán bộ điềuhành có triển vọng.Phát triển cán bộ điều hànhNhiều chương trình phát triển cán bộ điều hành có thể không đạt được nhữngkết quả thỏa đáng do thiếu khả năng thúc đẩy sự phát triển của những kỹnăng điều hành đó. Những chương trình nào chỉ tập trung vào việc phổ biếnthông tin hoặc phát triển những đặc điểm đặc biệt sẽ tỏ ra rất kém tác dụngtrong việc tăng cường những kỹ năng điều hành của các ứng cử viên.Giám đốc một công ty lớn, chịu trách nhiệm về các hoạt động phát triển cánbộ điều hành của công ty ông ta đã mô tả về một chương trình thông tinthuần túy như sau: "Điều chúng tôi cố gắng thực hiện là tập trung nhữngngười trẻ tuổi, nhiều hứa hẹn để gặp gỡ với những nhà quản lý cấp cao củachúng tôi trong những cuộc họp thường xuyên mỗi tháng. Tại đó, chúng tôicho các cán bộ trẻ cơ hội đặt câu hỏi để cho họ tìm hiểu về lịch sử của côngty và tìm hiểu cách chúng tôi đã làm việc trước kia và vì sao lại làm như vậy".Chẳng có gì ngạc nhiên là các nhà quản lý cao cấp lẫn các cán bộ trẻ, khôngai cảm thấy chương trình này làm tăng khả năng điều hành của họ cả. Sự vônghĩa của việc theo đuổi những đặc điểm đặc biệt trở nên rõ ràng khi chúngta xem xét phản ứng của một nhà quản lý trong một loạt các tình huống khácnhau. Trong khi xử lý những bối cảnh khác nhau này, anh ta có thể phô diễnmột đặc điểm trong một trường hợp - chẳng hạn như sự lấn át khi làm việcvới cấp dưới - và phô diễn đặc điểm đối lập hoàn toàn trong những tập hợpđiều kiện khác - chẳng hạn như tính dễ bảo khi làm việc với cấp trên. Tuynhiên, trong mỗi trường hợp, anh ta đều có thể hành động một cách phù hợpđể đạt được kết quả tốt nhất. Vậy thì đặc điểm nào chúng ta có thể xác địnhnhư là đặc trưng đáng mong muốn?Trường hợp như trên chỉ ra rằng sẽ có ích hơn khi đánh giá nhà quản lý theokết quả hoạt động của ông ta thay vì dựa trên những đặc điểm quan sát thấycủa ông ra. Các kỹ năng dễ xác định hơn là các đặc điểm và lại ít bị hiểu sailạc hơn. Thêm nữa, các kỹ năng đem lại một khung tham chiếu có khả năngứng dụng trực tiếp hơn cho việc phát triển cán bộ điều hành, vì rằng bất kỳsự tiến bộ nào trong các kỹ năng của một cán bộ điều hành đều tất yếu phảidẫn đến hoạt động có hiệu quả hơn.Vẫn còn một nguy cơ khác tồn tại trong nhiều chương trình phát triển cán bộđiều hành hiện hữu. Nó nằm trong sự hăng hái thiếu chuyên môn mà một sốcông ty và trường đại học đưa vào với những khoá học về "quan hệ conngười" của họ. Trong những khoá học này, dường như sẽ có hai cái bẫy cốhữu:(1) Các khoá học về quan hệ con người có thể chỉ là phổ biến thông tin hoặc
  • 132. phổ biến những kỹ thuật đặc biệt, chứ không phải là khoá học phát triển kỹnăng con người của cá nhân.(2) Ngay cả nếu như có học về phát triển cá nhân thì một số công ty, bằngcách đặt tất cả sự chú ý của họ vào kỹ năng con người, có thể hoàn toàn bỏqua những yêu cầu đào tạo cho những cương vị lãnh đạo cao nhất.Vì thế, điều quan trọng có lẽ là việc đào tạo các ứng cử viên cho các chức vụđiều hành phải nhằm phát triển những kỹ năng nào cần thiết nhất đối vớicương vị trách nhiệm mà ứng cử viên đó đang được xem xét đề bạt.Bố trí người điều hànhTư tưởng ba kỹ năng này đề xuất những khả năng hình thành ngay lập tứccác đội hình quản lý từ các cá nhân với những kỹ năng phụ. Ví dụ, một tổchức phân phối qui mô trung bình ở miền Trung có vị chủ tịch là một người cókhả năng nhận thức phi thường nhưng kỹ năng con người lại vô cùng hạnchế. Tuy nhiên, ông ta có hai phó chủ tịch với kỹ năng con người cao khácthường. Ba con người này tạo nên một ban điều hành rất thành đạt. Nhữngkỹ năng của mỗi thành viên lại bù đắp cho những thiếu hụt của các thànhviên khác.Xí nghiệp do hai người lãnh đạo bổ sung cho nhau, trong đó một người lãnhđạo duy trì "sự lãnh đạo công việc" còn người kia tạo ra "sự lãnh đạo xã hội"có lẽ cũng có thể là một thí dụ thích hợp.Lựa chọn người điều hànhNgày nay, người ta rất hay sử dụng những loại phương cách kiểm tra khácnhau để cố gắng xác định trước những khả năng của các ứng cử viên có triểnvọng đề bạt vào một cương vị. Các nhà quản lý bị kiểm tra về mọi thứ, từ"tính quyết đoán" đến "tính phục tùng".Phương pháp ba kỹ năng này khiến cho việc kiểm tra đặc điểm trở nên khôngcần thiết và thay thế việc kiểm tra bằng những chu trình xem xét khả năngcủa ứng cử viên trong việc ứng phó với những vấn đề và tình huống thực tếmà anh ta sẽ gặp phải trong công việc của mình. Những chu trình này có tácdụng chỉ báo một người có thể làm được gì trong những tình huống đặc biệt.Các chu trình dùng cho việc lựa chọn và cho việc đo lường sự phát triển lànhư nhau. Chúng sẽ được mô tả trong phần về phát triển các kỹ năng điềuhành tiếp dưới đây.Phát triển các kỹ năngĐã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng khả năng lãnh đạo là vốn cótrong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Chúng ta thường nói về
  • 133. "những lãnh tụ bẩm sinh","những nhà quản lý bẩm sinh","những người bánhàng bẩm sinh". Có một sự thật không cần bàn cãi là một số người có năngkhiếu hay khả năng tự nhiên hay bẩm sinh, lớn hơn về những kỹ năng nhấtđịnh. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũngchỉ ra rằng, thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng mạnh có thểtăng cường kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo và thứ hai, ngaycả những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể nâng cao thành tích vàhiệu quả chung của họ.Trường phái kỹ năng trong khoa quản lý cho rằng chúng ta có thể hy vọngnâng cao hiệu quả điều hành của chúng ta và đào tạo những nhà quản lý giỏihơn cho tương lai. Trường phái kỹ năng này ngụ ý học mà làm, làm mà học.Những người khác học theo những cách khác nhau, nhưng các kỹ năng chỉđược phát triển thông qua thực tiễn và thông qua việc học hỏi những điềugắn liền với học vấn và kinh nghiệm cá nhân riêng của mỗi con người. Nếuđược thực hiện tốt, việc đào tạo về những kỹ năng điều hành cơ bản này sẽphải làm tăng khả năng điều hành một cách chắc chắn hơn và nhanh hơn sovới việc học thông qua kinh nghiệm thiếu tổ chức. Vậy thì có những cách nàođể có thể tiến hành kiểu đào tạo này?Phát triển kỹ năng kỹ thuậtViệc phát triển kỹ năng kỹ thuật đã được các tổ chức công nghiệp cũng nhưcác tổ chức đào tạo chú ý rất nhiều trong nhiều năm và đã đạt được nhiềutiến bộ. Việc truyền thụ rộng rãi các nguyên tắc, các cơ cấu và các quá trìnhcủa đặc điểm cá nhân, cùng với thực tiễn và kinh nghiệm thực tế khi mà cánhân được một cấp trên theo dõi và giúp đỡ, tỏ ra có hiệu quả nhấtPhát triển kỹ năng con ngườiKỹ năng con người thì trái lại, ít được hiểu hơn nhiều và chỉ đến thời gian gầnđây mới có những tiến bộ có hệ thống trong việc phát triển nó. Nhiều phươngpháp khác nhau trong việc phát triển kỹ năng con người đã được các trườngđại học khác nhau và các chuyên gia ngày nay theo đuổi. Những phươngpháp này dựa trên các bộ môn khoa học như tâm lý học, xã hội học và nhânchủng học.Một số trong các phương pháp này được ứng dụng trong "tâm lý học ứngdụng", "khoa công trình về con người" và một số đông các ứng dụng với têngọi khác đòi hỏi có các chuyên gia kỹ thuật để giúp đỡ các nhà kinh doanhnhững vấn đề con người của họ. Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà quản lýphải phát triển kỹ năng con người của chính họ chứ không phải dựa vào lờikhuyên của những người khác. Để trở nên người có hiệu quả, họ phải xâydựng quan điểm riêng của họ về hoạt động của con người, để sao cho họ (a)nhận thấy được những cảm giác và cảm tình mà họ đưa vào tình huống; (b)có thái độ về những kinh nghiệm của bản thân họ, điều sẽ làm cho họ có khả
  • 134. năng đánh giá lại và học từ những kinh nghiệm ấy; (c) phát triển khả nănghiểu điều những người khác cố gắng truyền đạt cho họ thông qua các hànhđộng và lời nói (công khai hay ngầm) của những người đó; và (d) phát triểnkhả năng truyền đạt thành công những tư tưởng và thái độ của họ tới nhữngngười khác.Một số cá nhân có thể phát triển kỹ năng con người này mà không cần đếnđào tạo chính thức. Những người khác có thể được các cấp trên trực tiếp củahọ giúp đỡ cá nhân như một bộ phận cấu thành của quá trình "huấn luyện"sẽ được mô tả dưới đây. Hiệu quả của sự giúp đỡ này rõ ràng là phụ thuộcvào trình độ kỹ năng con người mà người cán bộ cấp trên có được.Đối với những nhóm lớn hơn, việc sử dụng những vấn đề tình huống cùng vớivai trò đóng theo kiểu ứng khẩu có thể rất hiệu quả. Kiểu đào tạo này có thểđược hình thành trên cơ sở chính thức hoặc không chính thức, song nó đòihỏi phải có người hướng dẫn có kỹ năng cao và có một chuỗi những hoạtđộng có tổ chức Nó có thể cho phép đánh giá gần đúng thực tiễn ở mộtchừng mực đáng kể mà người ta có thể làm được trên cơ sở lớp học liên tụcvà đem lại cơ hội phản ánh có phê bình mà người ta ít thấy trong thực tếthường nhật. Một phần quan trọng của qui trình là học viên tự kiểm tra cáckhái niệm và giá trị của bản thân mình, một việc có thể giúp cho anh ta cókhả năng phát triển những thái độ hữu ích hơn về bản thân và về nhữngngười khác. Cùng với sự thay đổi trong thái độ, có hy vọng rằng một số kỹnăng tích cực trong việc xử lý các vấn đề con người cũng sẽ đến.Kỹ năng con người cũng được kiểm tra tại lớp học, với những giới hạn hợp lý,bằng hàng loạt các phân tích những ghi chép tỷ mỉ về các tình huống thực tếcó liên quan đến hành động điều hành, cùng với một loạt các cơ hội nhập vaimà trong đó học viên được đòi hỏi phải thực hiện những chi tiết của hànhđộng mà anh ta đề xuất. Bằng cách đó, có thể đánh giá được sự hiểu biếtcủa học viên về toàn bộ tình huống và khả năng cá nhân của bản thân anh tatrong việc làm một điều gì đó để ứng phó với tình huống.Trong công việc, thường hay có những cơ hội cho cán bộ cấp trên quan sátkhả năng làm việc có hiệu quả với những người khác của cá nhân cấp dưới.Những quan sát này có thể tỏ ra là những đánh giá quá chủ quan và giá trịcủa chúng có thể còn phụ thuộc vào kỹ năng con người của người thực hiệnchúng. Tuy nhiên, có phải rằng mỗi quyết định đề bạt, phân tích cho cùng,đều phụ thuộc vào sự đánh giá chủ quan của một người nào đó hay không?Và liệu có nên chê bai tính chủ quan này hay là cố gắng nhiều hơn để pháttriển kỹ năng con người của các cán bộ trng tổ chức của chúng ta, đặng thựchiện những đánh giá như vậy cho có hiệu quả?Phát triển kỹ năng nhận thứcCũng giống như kỹ năng con người, kỹ năng nhận thức chỉ được số ít người
  • 135. hiểu. Một số phương pháp đã được thử ứng dụng nhằm giúp phát triển khảnăng này, với những mức độ thành công khác nhau. Bằng phương pháp cấptrên "huấn luyện" cấp dưới, bao giờ cũng thu được một số kết quả tốt nhất.Đó không phải là ý tưởng mới. Nó suy ra rằng một trong những trách nhiệmchính của nhà quản lý, đó là giúp những người dưới quyền anh ta phát triểnnhững tiềm năng điều hành của họ. Một trong những cách cấp trên có thểgiúp "huấn luyện" cấp dưới của mình, đó là giao cho cấp dưới một tráchnhiệm đặc biệt và sau đó, mỗi khi cấp dưới tìm kiếm sự giúp đỡ thì đáp lại,không phải bằng cách đưa ra những câu trả lời mà bằng những câu hỏi cótính chất tìm tòi hoặc những quan điểm.Một phương pháp tuyệt diệu để phát triển kỹ năng nhận thức, đó là thông quaviệc chuyển vị trí công tác. Có nghĩa là chuyển những cán bộ trẻ nhiều hứahẹn qua những chức năng khác nhau trong kinh doanh. Tuy nhiên trên cùngmột cấp trách nhiệm, việc này đem lại cho những cán bộ đó cơ hội, nói mộtcách văn học là "xỏ vào giày của người khác".Đối với những nhóm lớn hơn, loại khoá học tình huống - vấn đề như mô tả ởtrên, chỉ sử dụng những trường hợp có liên quan đến chính sách quản lý củaban giám đốc và việc phối hợp giữa các phòng ban, có thể là hữu ích. Nhữngkhoá học kiểu này, thường được gọi là "Quản lý chung", hay là "Chính sáchKinh doanh" đang ngày càng trở nên thịnh hành.Cũng có thể đánh giá được kỹ năng nhận thức trong môi trường lớp học vớimột hiệu quả vừa phải thông qua việc trình bày những loạt bài mô tả chi tiếtcác tình huống đặc biệt phức tạp. Trong những bài học này, học viên đượcyêu cầu phải đưa ra một chương trình hành động để ứng phó với những lựclượng hoạt động đằng sau mỗi tình huống và sao cho xem xét được nhữngtác động của hành động đó đối với những chức năng và những bộ phận khácnhau của tổ chức và toàn bộ môi trường của nó.Trong công việc, một giám sát viên tỉnh táo phải thường xuyên tìm đượcnhững cơ hội để quan sát xem cấp dưới của mình có khả năng đến đâu trongviệc liên kết bản thân anh ta và công việc của anh ta với những chức năngkhác và các hoạt động khác của công ty.Giống như kỹ năng con người, kỹ năng nhận thức cũng phải trở thành mộtphần tự nhiên trong bản thân của nhà quản lý. Có thể chỉ ra những phươngpháp khác nhau để phát triển những người có bản chất nền tảng học vấn,thái độ và kinh nghiệm khác nhau. Tuy nhiên, trong trường hợp nào cũng vậy,nên lựa chọn phương pháp nào sẽ giúp cho nhà quản lý có thể phát triển kỹnăng cá nhân của ông ta trong việc hình dung cả công ty như một tổng thểcũng như việc phối hợp và liên kết các bộ phận khác nhau của công ty.IV. Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả:
  • 136. Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua mộtquá trình. Nội dung dưới đây đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhómlàm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự phát triển.Nhóm làm việc là gì?Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự ánchung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, cólẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việcgiữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trongnhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại,nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ởnhững khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp,những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ratrong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợchung (cả về thực tế lẫn lý thuyết). Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩakhông rõ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hãy xem xét hiệu quảngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác độnglên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phản với việc được làm việctrong một không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.Phát triển nhómThông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hìnhthành, Xung đột, Bình thường hóa, Vận hành.Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn vàrụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu làmang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên cáccá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khépkín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âuquá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như mộtngười lãnh đạo.Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tínhcách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một sốngười vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột nàydường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạnnhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích,ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.Giai đoạn bình thường hóa: Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những
  • 137. lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Domột tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàntrong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luậncởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắtđầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toànbộ nhóm đều nhận biết được điều đó.Giai đoạn hoạt động trôi chảy: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổnđịnh trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoảimái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với cácquyết định của nhóm.Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơnmức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuốngđiểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó làmột mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độhoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhómlàm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.Kỹ năng làm việc nhómNhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cánhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả.Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:- Kỹ năng quản trị- Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhânVà việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cườngnắm bắt những kỹ năng nàyLà một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớnnhững chức năng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộchọp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giámsát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khitrông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý mà không cósự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn.Ngay cả khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phảiđồng ý với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo nhữngngười còn lại trong nhóm.Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách vàkỹ năng quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột,
  • 138. người đó cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phảibiết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối đầuthiếu tính xây dựng.Thúc đẩy sự phát triểnMột thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉđịnh, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai trò của ngườinày là liên tục tập trung sự chú ý của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ýnhững cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ năng làm việcnhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn vì sự tồncủa một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngăn cản nhóm nhận những tráchnhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhómnào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách côngbằng và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiệnngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳnglên giai đoạn Bình thường hóa.Sau đây là một loạt những gợi ý có thể giúp hình thành một nhóm làm việc.Chúng chỉ nên được coi như những gợi ý; một nhóm sẽ làm việc với nhữngbiện pháp và phương thức riêng của mình.Trọng tâmHai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụNếu có điều gì đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó đượcsinh ra. Nếu có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. Nếu một thànhviên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thayđổi. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hãy nhìn chúng dưới góc độnhiệm vụ. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc,hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. Nếu có những tranh cãi giữa nhữngphương thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướngnhiệm vụ.Làm minh bạchTrong bất kỳ công tác quản lý nào, tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳquan trọng - trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí còn trở nên quan trọnghơn rất nhiều. Giả sử rằng có 80% xác suất một cá nhân có thể hiểu đượcnhiệm vụ một cách rõ ràng (một tỷ lệ rất cao). Nếu có 8 thành viên trongnhóm, lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng một nhiệm vụ chỉlà 17%. Và tất cả những quyết định và hành động trong suốt thời gian tồn tạicủa nhóm đều có chung một nguyên nhân như vậy.Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ nhiệm vụ của mình
  • 139. và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản cam kết nhiệmvụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêuđiểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm.Nhân tố chìmTrong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểunhiều. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điềuđó thể hiện rõ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. Trách nhiệmcủa người đó là phải phát biểu và đóng góp. Trách nhiệm của nhóm làkhuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảoluận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận vàhoạt động đó.Người tích cực có ý kiếnTrong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ý kiến của người đó luônchiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xemxét xem họ có thiên về ý kiến của người đó hay không. Trách nhiệm của cảnhóm là hỏi xem liệu người này có thể trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêucầu anh ta trình bày về một ý kiến khác.Ghi lại trên giấyThông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phảithảo luận lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sựchứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưuđiểm hơn là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng vàchính xác đảm bảo nó đã được xem xét kỹ.Hồi âm (Tiêu cực)Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ khôngphải cá nhân. Do đó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ rasai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụngchính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với nhữngvấn đề nhỏ - điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung vàgiảm những tác động tiêu cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn rakhông suôn sẻ. Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo một lời gợi ý thay đổi.Phản hồi (tích cực)Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉcủng cố những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồitiêu cực có thể có sau này. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấnmạnh.
  • 140. Giải quyết những sai lầmSự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyếtnhững sai lầm như thế nào. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhómtìm hiểu. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm vàmột người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra nhữngnguyên nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sailầm đó. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúngđắn.Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một giải pháp sửachữa đã được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đã mắc lỗi. Biệnpháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.Giải quyết bế tắcNếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hànhđộng gì đó để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗinhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rõ hơn nó. Mộtnguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nhìnthấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nềncủa một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành baonhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xongvấn đề đó sau thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hãy tung đồng xu.Định hướngKhi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nênthường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơimà chúng ta phải đến, đây là nơi mà chúng ta nên đến.Tránh những giải pháp đơn lẻNhững ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề gìđược nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúngtheo góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưngquan trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việcxem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.Chủ động thông tinThông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải chủđộng tìm kiếm cơ hội thể hiện những ý tưởng theo một cách chính xác và rõràng - người nghe phải chủ động tìm cách hiểu những điều đã được nói vàyêu cầu xác minh rõ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải
  • 141. chắc chắn rằng những ý tưởng đã được truyền đạt một cách chính xác, cóthể bằng cách người nghe tóm tắt lại những gì đã được truyền đạt theo mộtcách khác.Các nhóm giống như những mối quan hệ - bạn phải làm việc trên những mốiquan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quantrọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việckhiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình, trách nhiệm trởthành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đólà những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cáchcông khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lý cao hơnphân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch,theo dõi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác.Chương X: Kỹ năng đàm phán I. Các khái niệm chung II. Chuẩn bị đàm phán III. Mở đầu đàm phán IV. Tạo sự hiểu biết V. Thương lượng VI. Kết thúc đàm phán VII. Văn hóa trong đàm phán kinh doanh quốc tếI. Các khái niệm chungTrong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng muốn đạt kết quả, lợi nhuận cao
  • 142. nhất. Ðiều đó phụ thuộc rất nhiều ở tài ngoại giao, đàm phán, thương thảohợp đồng của nhà kinh doanh trên thương trường.1. Khái niệm đàm phán:Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ ngườikhác. Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuậntrong khi giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và có nhữngquyền lợi đối kháng.Francois de Cailere, một nhà đàm phán, thương thuyết nổi tiếng của Phápngay từ năm 1716 đã khẳng định: "Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải làngười mềm dẻo như ngọn cỏ và cũng phải cứng rắn như một khối đá. Ngườiđó phải có phản xạ ứng xử nhanh nhậy và phải là người biết lắng nghe, lịchsự và có thể đem lại cảm giác dễ chịu cho đối tác. Song đồng thời cũng phảibiết tranh luận, thuyết phục bằng cách biết hé lộ, đưa ra những thông tin cóvẻ là bí mật đối với người khác.Nhà đàm phán giỏi còn phải biết tự chế ngự mình để thông tin có vẻ là bí mậtđối với người khác để tránh bị mắc vào chủ định, thậm chí bẫy của đối tác,tránh buột miệng nói những lời chưa kịp nghĩ và không bị chi phối bởi địnhkiến chủ quan.2. Những nguyên tắc cơ bản:1. Đàm phán là một hoạt động tự nguyện.2. Một bên muốn thay đổi tình hình hiện tại và tin rằng có thể đạt được.3. Mục đích của đàm phán là thỏa thuận.4. Không phải mọi cuộc đàm phán đều kết thúc bằng thỏa thuận.5. Không đạt được thỏa thuận có khi là kết quả tốt.6. Thời gian là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình và kết quảđàm phán.7. Không để cuộc đàm phán bị phá vỡ hoàn toàn.8. Kết quả mỹ mãn là cải thiện được tình hình hiện tại của cả 2 bên.9. Tiến trình bị ảnh hưởng bởi những người đàm phán của các bên.3. Các phương pháp đàm phán.
  • 143. Đàm phán có thể chia ra làm 3 phương pháp cơ bản: Đàm phán Vấn đề Đàm phán mềm Đàm phán cứng nguyên tắcĐối tác Bè bạn Địch thủ Người cộng tácMục tiêu Đạt được thỏa thuận Giành được thắng lợi Giải quyết công việc hiệu quảNhượng bộ Nhượng bộ để tăng Yêu cầu bên kia Phân tích công tiến quan hệ nhượng bộ việc và quan hệ để trao đổi nhượng bộThái độ Ôn hòa Cứng rắn Ôn hòa với người, cứng rắn với công việcTín nhiệm Tín nhiệm đối tác Không tín nhiệm đối sự tín nhiệm tác không liên quan đến đàm phánLập trường Dễ thay đổi lập Giữ vững lập trường Trọng điểm đặt ở trường lợi ích chứ không ở lập trườngCách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi ích chungĐiều kiện để Nhượng bộ để đạt Để đạt được cái Cả 2 bên cùng cóthỏa thuận được thỏa thuận muốn có mới chịu lợi thỏa thuậnPhương án Tìm ra phương án Tìm ra phương án Vạch ra nhiều đối tác có thể chấp mà mình chấp thuận phương án cho 2 thuận bên lựa chọnKiên trì Kiên trì muốn đạt Kiên trì giữ vững lập Kiên trì tiêu được thỏa thuận trường chuẩn khách quanBiểu hiện Hết sức tránh tính Thi đua sức mạnh ý Căn cứ vào tiêu nóng nảy chí giữa đôi bên chuẩn khách quan để đạt được thỏa thuậnKết quả Khuất phục trước Tăng sức ép khiến Khuất phục sức ép của đối tác bên kia khuất phục nguyên tắc chứ hoặc đổ vỡ. không khuất phục sức ép.4. Các hình thức đàm phán:
  • 144. Do đàm phán là quá trình có tính mục đích nên trong thực tế có rất nhiềucách được thể hiện để đàm phán. Tựu chung lại có thể chia đàm phán theohình thức thể hiện, gồm đàm phán bằng văn bản, đàm phán bằng gặp mặt vàđàm phán qua điện thoại.Trong kinh doanh, mỗi một hình thức đàm phán được sử dụng phát huynhững hiệu quả rất rõ rệt nếu doanh nhân biết sử dụng chúng đúng nơi, đúnglúc.a. Đàm phán bằng văn bảnCác dạng đàm phán bằng văn bản thường thấy trong hoạt động kinh doanhlà:- Hỏi giá: Do người mua đưa ra và không ràng buộc người hỏi phải mua- Chào hàng• Chào hàng cố định: Người chào hàng bị ràng buộc với chào hàng của mìnhtrong thời hạn hiệu lực của chào hàng.• Chào hàng tự do: Người chào hàng kh ô ng bị ràng buộc với chào hàng củamình.- Đổi giá: Đổi giá xảy ra khi một bên từ chối đề nghị của bên kia và đưa ra đềnghị mới. Khi đó đề nghị mới trở thành chào hàng mới và làm cho chào hàngcũ hết hiệu lực.- Chấp nhận.Một chấp nhận có hiệu lực phải đảm bảo:- Hoàn toàn, vô điều kiện.- Khi chào hàng vẫn còn hiệu lực.- Do chính người được chào hàng chấp nhận.- Được truyền đạt đến tận người chào hàng.- Xác nhận:Là việc khẳng định lại những điều thỏa thuận cuối cùng giữa các bên để tăngthêm tính chắc chắn và phân biệt với những đàm phán ban đầu.b. Đàm phán bằng gặp mặt và điện thoại.
  • 145. - Bắt tayBắt tay khi gặp mặt và chia tay nhau trong cùng một ngày tại cùng một địađiểm hoặc khi bày tỏ sự chúc mừng người khác.Các nguyên tắc bắt tay thông dụng:- Người chìa tay trước: Phụ nữ, người lớn tuổi,người có chức vụ cao, chủ nhà- Cần tránh: đeo găng tay, bóp quá mạnh, cầm tay hờ hững, lắc quá mạnh,giữ quá lâu.- Mắt nhìn thẳng, tập trung, nét mặt vui vẻ- Giới thiệuGiới thiệu trẻ với già, người địa vị xã hội thấp với người địa vị xã hội cao,namvới nữ, khách với chủ…..- Trao và nhận danh thiếpKhi trao danh thiếp cần chú ý:- Đưa mặt có chữ dễ đọc- Không cầm cả hộp đựng danh thiếp để trao- Đưa bằng hai tay- Vừa đưa vừa tự giới thiệu họ tên mình- Trao cho tất cả những người có mặtKhi nhận danh thiếp cần chú ý:- Nhận bằng 2 tay với thái độ trân trọng, tránh hờ hững, tránh vồ vập- Cố gắng nhớ tên và chức vụ của người trao rồi mới cất đi- Trao danh thiếp của mình. Nếu không có thì phải xin lỗi, hẹn lần sau.- Ứng xử với phụ nữLuôn tỏ ra quan tâm, săn sóc, tôn trọng và giúp đỡ. Ví dụ
  • 146. - Lối đi hẹp, nhường phụ nữ đi trước- Chỗ khó đi, phải đi trước mở đường- Phải để phụ nữ chủ động khoác tay chỗ quãng đường khó đi- Lên cầu thang, phụ nữ đi trước, xuống cầu thang phụ nữ đi sau.- Kéo ghế mời phụ nữ ngồi- Muốn hút thuốc phải xin lỗi- Không chạm vào người phụ nữ khi chưa được phép, nhưng phụ nữ đượcquyền chạm vào nam giới mà không cần xin phép.- Thăm hỏiNếu muốn thăm hỏi, cần báo trước xin được thăm hỏi. Nếu tặng hoa thì tặngtận tay, nếu tặng quà thì chỉ để trên bàn. Đến và ra về đúng giờ đã hẹn.-Tiếp chuyệnTrong phòng khách xếp ghế nệm dài, chủ nhà bên trái, khách bên phải,những người khác lần lượt ngồi các ghế tiếp theo theo thứ tư trên dưới theo vịtrí xuất khẩu hay tuổi tác. Không rung đùi hay nhìn ngang liếc dọc, không lấythứ gì ra xem khi chủ nhà không giói thiệu.- Điện thoại- Người gọi tự giới thiệu mình là ai? Ở đâu? Lý do gọi?- Người nhận thể hiện sự sẵn lòng nghe- Hãy mỉm cười khi nói chuyện điện thoại- Khi cần giữ máy, hãy chứng tỏ mình vẫn đang cầm máy.Nếu cần giữ quálâu thì hãy yêu cầu người gọi xem mình có thể gọi lại cho họ không?- Sẵn sàng ghi chép khi điện thoại- Để người gọi kết thúc cuộc nói chuyện5. Những lỗi thông thường trong đàm phán1. Bước vào đàm phán với đầu óc thiếu minh mẫn
  • 147. 2. Không biết đối tác ai là người có quyền quyết định3. Không biết điểm mạnh của mình là gì và sử dụng nó như thế nào4. Bước vào đàm phán với mục đích chung chung5. Không đề xuất những quan điểm và lý lẽ có giá trị6. Không kiểm soát các yếu tố tưởng như không quan trọng như thời gian vàtrật tự của các vấn đề7. Không để cho bên kia đưa ra đề nghị trước8. Bỏ qua thời gian và địa điểm như là 1 vũ khí trong đàm phán9. Từ bỏ khi cuộc đàm phán dường như đi đến chỗ bế tắc10. Không biết kết thúc đúng lúcNhững điểm cơ bản để tránh lỗi thông thường1. Không ngắt lời bên kia. Nói ít và tích cực nghe2. Đặt các câu hỏi mở có mục đích dể tạo sự hiểu biết3. Sử dụng chú giải, những bình luận hài hước và tich cực4. Sử dụng viêc ngừng đàm phán để kiểm soát được nội bộ5. Lập 1 mục tiêu rõ ràng, cụ thể và thực tế trước khi đàm phán6. Tóm tắt thường xuyên7. Liệt kê những điểm cần giải thích và những điểm đã hiểu8. Tránh dùng những ngôn ngữ yếu9. Không chỉ trích bên kia. Tìm ra những điểm chung của cả 2 bên để đi đếnthỏa thuận10. Tránh chọc tức11. Tránh đưa ra quá nhiều lý do cho đề nghị của mình.12. Tránh bộc lộ cảm xúc bột phát, khiển trách, công kích hay chế nhạo cánhân.
  • 148. 6. Các nguyên tắc dẫn đến thành công trong đàm phán1. Ấn tượng ban đầu.Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu đòi hỏi.Trước hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nóimang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Bạn luôn nhớ rằngsẽ không bao giờ có cơ bội lần thứ hai để gây ấn tượng ban đầu. Sau đó bạnsẽ bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết vớiđối tác.2. Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàmphán.Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán được thông qua vàtiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. ít nhất mộtphần ba thông tin được tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nóicủa người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chóngtạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. ý thức đánh giá cao, coi trọngđối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệuvà cách nói. Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự ngườiđàm phán không có ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng kịch với đốitác.3. Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổimục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán.Người nào không biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả màmình không mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết,người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thànhnhững mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt được kết quả.Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục tiêu này trongquá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạtđược.4. Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng ngheđối tác nói.Người ta nói rằng người thắng cuộc bao giờ cũng là người biết nghe. Chỉ có aithật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì, muốn gìthì người đó mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho mình. Khi ngheđối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ. Xem họ cóbiểu hiện trạng thái quá hưng phấn, bốc đồng, ức chế hay bực bội không.Cũng có thể đối tác đàm phán đang muốn lôi kéo, cuốn hút về một hướngkhác và tìm cách khai thác thêm thông tin.
  • 149. 5. Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt.Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về cơbản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này.Ðừng nói thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng làmột cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữaxem sao. Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thườngđem lại ấn tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi,đàm phán về giá cả thì đừng nói: chúng ta sẽ không đạt được kết quả nếu chỉđàm phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giácả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hoá,phương thức thanh toán,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả khôngcòn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán.6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều.Người nào hỏi nhiều thì người đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cảvề tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léosẽ chứng minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họđang nói. Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu cácđộng cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp có thể đặt câuhỏi trực tiếp hay gián tiếp. Câu hỏi trực tiếp thường được đặt ra khi mới bắtđầu đàm phán, giúp giảm bớt khoảng cách giữa hai bên đàm phán và cóđược nhiều thông tin trước khi thật sự bắt đầu đàm phán. Các câu hỏi giántiếp cũng có thể là câu hỏi đón đầu, thường sử dụng ở những giai đoạn saucủa cuộc đàm phán thương thuyết. Khi cần làm rõ hay khẳng định một điềugì, nên đặt câu hỏi sao cho đối tác chỉ cần trả lời có hay không. Tất nhiênphải thận trọng nếu đặt nhiều câu hỏi loại này vì sẽ gây cho đối tác cảm giácbực mình, khó chịu.7. Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tựdo đàm phán tới giới hạn nào.Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận được. Ðâu là điểm mìnhkhông bao giờ được thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác. Biết được giới hạnđàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phánvà chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Không phải cuộc đàm phánthương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại.Người có khả năng đàm phán tốt phải là người có đủ dũng cảm và quyếtđoán không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi chomình. Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyêntắc "được ăn cả, ngã về không".8. Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duysẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết.
  • 150. Có khi "một món quà nhỏ", một sự nhường nhịn, chấp nhận nhỏ cho đối tácthì có thể đem lại cho bạn cả một hợp đồng kinh doanh béo bở. Ðàm phánkinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phảicân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Ðừng nên để xuất hiện cảmgiác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm phán kinh doanh, nếunhư bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết quả đàm phán là cả haibên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm phánkhông chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bênmà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia.9. Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dungđàm phán, thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải biết nhắclại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước khichuyển sang nội dung đàm phán mới.Làm được điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thươngthuyết. Những điểm chưa rõ có thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại. Nếukhéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nộidung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đãđàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luôn luôn không xa rời mục tiêu đàmphán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là cơ sở cho nhữnglần đàm phán tiếp theo.7. Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại1. Nói quá nhỏ:Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không tập trung và có thể dẫnđến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm hơnlúc bình thường. Như thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp nhận và hấpthụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt.2. Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán: sẽ gây cảm giác không thiệncảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đốitác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tincậy cho đối tác.3. Không có kế hoạch cụ thể:Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kếtquả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phảiphân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán.4. Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàmphán với đối tác:
  • 151. Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiềukhi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía côngty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán.5. Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán:Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắtngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nộidung chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàmphán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hoàn toàn khác.6. Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầubuổi đàm phán:Như vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã "bắn hết đạn" ngay từ lúc đầu màkhông hiệu quả. Hãy sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục củamình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớrằng đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, "tiêu hoá" các thông tin trước khi bịthuyết phục để đi đến thống nhất trong đàm phán.7. Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác:Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghingờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vìvậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả cáclý lẽ thông tin của mình.8. Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán:Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linhhoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thấtbại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trướcthất bại cho cả những lần đàm phán sau.9. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác: Người đàm phán giỏi khôngtìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinhthần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính ápđảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác.II. Chuẩn bị đàm phán.1- Đánh giá tình hình:a. Thu thập thông tin về thị trường.
  • 152. - Luật pháp và tập quán buôn bán.- Đặc điểm của nhu cầu trên thị trường.- Các loại thuế và chi phí.- Các nhân tố chính trị và xã hội.- Các điều kiện về khí hậu, thời tiết.b. Thu thập thông tin về đối tượng kinh doanh.Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất,… cần được tìmhiểu đầy đủ những thông tin về nó, chẳng hạn:- Công dụng và đặc tính.- Xu hướng biến động cung cầu, giá cả.- Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng.c. Thu thập thông tin đối tác- Mục tiêu, lĩnh vực hoạt động và những khả năng.- Tổ chức nhân sự: Tìm hiểu quyền hạn bên kia, ai là người có quyền quyếtđịnh.- Lịch làm việc: Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, có thể sử dụng yếutố thời gian để gây sức ép.- Xác định nhu cầu, mong muốn của đối tác. Sơ bộ định dạng đối tác.Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng thành nhữngloại sau:Khách hàng trọng giá cảLà khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu.Họ không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn.Khách hàng trọng giá trị:Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về sự chênh lệch chấtlượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra kỹ về chất lượng và sosánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế.
  • 153. Khách hàng trung thành:Là khách hàng thường sãn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng mà họ đãbiết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối tác mới.Khách hàng trọng tiện lợi.Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, không cần sosánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng.d. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những biện pháp khắcphục và cạnh tranh lại. Từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu củamình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác.Phân tích SWOT.• Điểm mạnh: là tất cả những yếu tố thuận lợi từ bên trong cho phép ta đạtđược mục tiêu, tận dụng được mọi cơ hội và tránh được các nguy cơ.• Điểm yếu: Là tất cả những yếu tố hạn chế bên trong khiến cho ta gặp khókhăn để đạt đến mục tiêu cũng như tận dụng được mọi cơ hội và tránh đượcnhững nguy cơ.• Cơ hội: là tất cả những gì xảy ra bên ngoài có tác động thuận lợi đến hoạtđộng của ta.• Nguy cơ: Là tất cả những gì xảy ra từ bên ngoài có tác động thuận lợi đếnhoạt động của ta.2. Đề ra mục tiêu:Mục tiêu đề ra càng cụ thể càng tốt, và đương nhiên phải tính đến các yếu tốnhư: tính thực tế, mối quan hệ giữa kết quả và chi phí, mức độ chấpnhận….Doanh nghiệp có thể lựa chọn:+ Một mục tiêu cao nhất- kết quả có thể đạt được tốt nhất.+ Một mục tiêu thấp nhất- kết quả thấp nhất, vãn có thể chấp nhận.+ Một mục tiêu trọng tâm- cái mà bạn thực sự mong muốn được giảiquyết........3. Chuẩn bị nhân sự
  • 154. + Thành viên trong đoàn đàm phánTrưởng đoàn, chuyên viên pháp lý, kỹ thuật, thương mại, phiên dịch (nếucần)+ Tự đánh giá:Tự đánh giá để biết những tính cách cá nhân của từng người có lợi và bất lợicho đàm phánThế nào là người đàm phán giỏi ? • Những người đàm phán trung bình chỉ nghĩ đến hiện tại, nhưng nhữngngười đàm phán giỏi thì bao giờ cũng cân nhắc đến mục đích lâu dài. Họ đưara nhiều gợi ý khác nhau và bao giờ cũng cân nhắc các giải pháp hai lần.• Những người đàm phán trung bình đặt ra các mục tiêu của họ một cách đơnlẻ - ví dụ "chúng tôi hy vọng sẽ nhận được giá là 2 đô la".• Những người đàm phán giỏi đặt ra các mục tiêu của họ trong một phạm vinhất định, điều này có thể hiểu như là "chúng tôi hy vọng nhận được 2 đô la,nhưng nếu chúng tôi chỉ nhận được có 1.50 đô la thì cũng được".Điều cónghĩa là người đàm phán giỏi rất linh hoạt.Những người đàm phán giỏi không tự khoá mình vào một chỗ mà điều đó cóthể làm họ mất mặt nếu họ phải nhượng bộ. Những người đàm phán trungbình cố gắng thuyết phục bằng cách đưa ra thật nhiều lý lẽ. Họ sử dụng mộtloạt các biện pháp tranh luận khác nhau. Nhưng những người đàm phán giỏithì không đưa ra quá nhiều lý do.Họ chỉ nhắc lại những lý do giống nhau. Họcũng tóm tắt và cân nhắc các điểm chính, kiểm tra xem họ đã hiểu mọi thứmột cách chính xác hay chưa.4. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật4.1. Lựa chọn kiểu chiến lược.a. Chiến lược “Cộng tác”Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng vẫngiữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả 2 bên đều đạt được mục đích củamình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đạidiện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng.Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giảiquyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộngtác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nó
  • 155. cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo.Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi:- Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp.- Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau.- Cần sự cam kết để giải quyết công việc.- Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ.b. Chiến lược “Thỏa hiệp”Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không cóthể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợivà một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ củacác bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đíchlà tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm hàilòng cả 2 bên.Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiệnmột quan điểm “thắng ít- thua ít”.Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi:- Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được.- Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải.- Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đíchduy nhất.- Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp.- Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian.- Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác.c. Chiến lược “Hòa giải”Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mốiquan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liênquan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc vàtránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sựchịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán làchịu thua, cho phép bên kia thắng.
  • 156. Chiến lược “Hoà giải” sử dụng tốt nhất khi:- Nhận thấy mình sai.- Mong muốn được xem là người biết điều.- Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia.- Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau.- Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu.- Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng hơn.d. Chiến lược “Kiểm soát”:Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiếtvà đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ.Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứcách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sứcmạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặccố gắng thắng.Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt nhất khi:- Hành động nhanh chóng, dứt khoát là vấn đề sống còn ( như trường hợpkhẩn cấp).- Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường.- Biết mình đúng.- Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác.e. Chiến lược “Tránh né”.Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá.Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thấtvọng hoàn toàn cho các bên liên quan. Mục đích của các bên không đượcđáp ứng, mà cũng không duy trì được mối quan hệ kiểu này có thể tạo hìnhthức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đếnlúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa.Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của ngườiđàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự.Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi:
  • 157. - Những vấn đề không quan trọng.- Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác.- Không có cơ hội đạt được mục đích khác.- Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích.- Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ.- Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn.- Cần thời gian để thu thập thông tin.4.2. Lựa chọn chiến thuật.a. Địa điểm đàm phán.- Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình.- Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng.- Đàm phán ở địa điểm trung lập.b. Thời gian đàm phán.Lưu ý:- Cần có thời gian để giải lao.- Thời gian trống cho phép trưởng đoàn và chuyên gia có ý kiến tham mưu,hay trưởng đoàn hai bên tham khảo ý kiến của nhau.- Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúcmấy giờ).- Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thờitiết.c. Thái độ đàm phán.Thái độ đơn giản và thẳng thắn:Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nócó tác dụng tước vũ khí của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận.
  • 158. Chỉ sử dụng khi:- Đã quen thuộc bên kia.- Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt.- Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phảikết thúc đàm phán ngay.Thái độ gây sức ép và cương quyết:Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hếtsức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu.Được sử dụng khi:- Ta ở thế mạnh hơn.- Phía bên kia cần kết thúc sớm.- Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán.Thái độ thờ ơ, xa lánh:Là thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lýngược đối với bên kia , tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh.Thái độ này làmcho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào.Chỉ sử dụng khi:- Phía bên kia họ mạnh hơn.- Ta đang chịu sức ép thời gian.- Ta đã có giải pháp thay thế.III. Mở đầu đàm phán.1. Tạo không khí đàm phán.Nếu xuất phát từ góc độ có lợi cho việc đạt được thỏa thuận, nên tạo đượcmột bầu không khí tin cậy lẫn nhau, thành thật hợp tác.Cố gắng xây dựng một mối quan hệ tốt với phía bên kia ngay từ giây phútgặp mặt, dù bạn đã biết hoặc không biết họ trước đó. Một vài câu chuyện "xãgiao" ban đầu sẽ là những cầu nối làm quen có hiệu quả trong hoàn cảnh này
  • 159. 2. Đưa ra những đề nghị ban đầu:Sự tiến triển của cuộc đàm phán bị ảnh hưởng lớn vào những đề nghị banđầu của 2 bên vì một số lí do sau:- Nó truyền đạt thông tin về thái độ, nguyện vọng, sự quan tâm và nhận thứccủa bên kia và những vấn đề bất đồng.- Nó có khả năng tiếp tục tạo bầu không khí trong đàm phán.- Nó có thể được sử dụng để các bên thăm dò tình hình của phía bên kiatrước khi đưa ra quyết định của mình.- Nó có thể được các bên sử dụng để thiết lập vùng đàm phán.+ Lựa chọn vấn đề “dễ trước, khó sau”.+ Khuyến khích bên kia đưa ra đề nghị trước.+ Không bao giờ chấp nhận một đề nghị đầu tiên mà phải luôn yêu cầunhững đề nghị tốt hơn.+ Không đưa ra đề nghị đầu tiên tốt nhất và kiên trì bảo vệ.- Cần phải tính toán để đưa ra đề nghị hợp lý nằm trong phạm vi có thể thỏathuận.- Lợi ích thực sự từ một đề nghị quá cao ban đầu phải được cân nhắc vớinhững mất mát thể diện do phải nhượng bộ lớn để tránh thất bại lớn trongđàm phán.- Tạo ra cạnh tranh: Cần cho bên kia biết rằng chúng ta không phải chỉ cómột cơ hội này, họ không phải là đối tác duy nhất.3. Lập chương trình làm việc.Đối với những cuộc đàm phán chính thức cho những vấn đề lớn, việc lập rachương trình làm việc nên được bằng văn bản, cung cấp cho bên kia để cóthời gian chuẩn bị. Tuy nhiên chương trình làm việc vẫn có thể đàm phán thayđổi lại.IV. Tạo sự hiểu biết.1. Đặt câu hỏi.
  • 160. 1.1. Năm chức năng của câu hỏi trong đàm phán- Thu thập thông tin nhất định.- Đưa ra thông tin.- Làm cho phí bên kia chuyển hướng.- Hướng suy nghĩ của phía bên kia đi đến một kết luận.- Thu hút sự chú ý.Loại câu hỏi:- Câu hỏi mở để đạt được thông tin khái quát liên quan đến vấn đề có liênquan.- Câu hỏi thăm dò để gợi thêm ra những thông tin.- Câu hỏi đóng để xác minh những điểm nhất định về sự kiện và để nhậnđược những câu trả lời đơn giản là có và không.- Câu hỏi giả thiết để khai thác những ý kiến của bên kia về một vấn đề nhấtđịnh.1.2. Kỹ thuật đặt câu hỏi.- Không đặt nhiều những câu hỏi đóng trừ khi không cần thiết.- Đặt câu hỏi yêu cầu trả lời bằng số liệu, chứ không nên yêu cầu trả lời bằnggiải pháp.- Ngữ điệu của câu hỏi là trung tính va thái độ bình tĩnh. Nhưng công kích lớntiếng hoặc áp đặt không mang lại những đáp ứng tích cực.- Nếu định lấy thông tin khó moi hỏi, hãy đặt một loạt các câu hỏi mềm mỏngtrước để tự động hóa câu trả lời của bên kia, sau đó mới đặt câu hỏi chính.2. Im Lặng.Sự im lặng trong đàm phán có ý nghĩa:- Buộc bên kia tiếp tục phát biểu.- Báo hiệu rằng mình đã nói đủ.
  • 161. - Thể hiện những bất bình hoặc không chấp nhận những quan điểm của bênkia.- Thể hiện một sự thất vọng.- Im lặng trong một khoảng thời gian ngắn sau một số câu nói còn có tácdụng thu hút sự chú ý của bên kia.- Im lặng còn thể hiện sự miễn cưỡng.3. Lắng nghe:Lắng nghe trong đàm phán để:- Thể hiện sự tôn trọng của ta và cũng thỏa mãn nhu cầu tự trọng của bên kialàm cho quan hệ hai bên gắn bó hơn, đàm phán thuận lợi hơn.- Phát hiện sự mâu thuẫn, thiếu nhất quán trong quan điểm, lập luận của bênkia.- Phát hiện những điểm then chốt có giá trị ( bối cảnh, thời gian, quyền lợi vànhu cầu của bên kia…) để đoán được sự trung thực trong lời nói của phái bênkia.- Biết được bên kia thực sự đã hiểu vấn đề chưa.Muốn lắng nghe có hiệu quả cần:- Loại bỏ tất cả những gì có thể phân tán tư tưởng.- Phát một tín hiệu thể hiện đang lắng nghe.- Bộc lộ thái độ chia sẻ.- Sử dụng những câu từ, bôi trơn.- Hãy lắng nghe cả cách nói.- Không cắt ngang.- Không phát biểu giúp (nói leo) khi bên kia gặp khó khăn trong diễn đạt.- Nhắc lại hoặc chú giải về điều mà phía bên kia vừa mới nói để kiểm tra lạitính chính xác hoặc để cô đọng lại.- Không vội phán quyết.
  • 162. - Yêu cầu giải thích những điểm chưa rõ.- Sử dụng những cầu nối để chuyển sang chủ đề tiếp theo.- Ghi chép để vạch ra những điểm cơ bản.4. Quan sát.4.1. Diện mạo:Quan sát diện mạo phải hết sức cẩn thận vì có thể bị nhầm lẫn. Do đó phảidùng cả kinh nghiệm, linh cảm và những thông tin thu thập được về bên kiađể có cách hành động. Nói chung việc cảm nhận qua diện mạo chỉ dùng đểtham khảo.4.2. Thái độ:Nếu bên kia có thái độ kiêu ngạo thì cuộc đàm phán sẽ diễn ra trong khôngkhí đối địch, nếu có thái độ thân thiện, thẳng thắn thì đàm phán sẽ diễn ratrong tinh thần hợp tác cùng giải quyết vấn đề.Tuy nhiên cũng không nên tin ngay vào các giả thiết về thái độ ngay từ banđầu vì thái độ của họ sẽ biến đổi theo tình hình của cuộc đàm phán.4.3. Cử chỉ:• Nghe chăm chú, thể hiện:- Mở mắt to và lanh lợi.- Khuynh hướng hơi đổ về phía trước.- Bàn tay mở và cánh tay duỗi.• Thủ thế, thể hiện.- Mở mắt và lanh lợi.- Tư thế thẳng đứng.- Cánh tay và chân hơi chéo nhau.- Nắm chặt tay.• Thất vọng, thể hiện.
  • 163. - Bàn tay nắm hơi chặt.- Xoa gáy.- Nhìn ra lối ra hoặc bên ngoài.• Chán ngán, thể hiện.- Khuynh hướng ngả về sau.- Nhìn đồng hồ.- Vẽ nguệch ngoạc hoặc gõ ngón tay.• Tin tưởng, thể hiện.- Cử chỉ thư giãn và cởi mở.- Ngồi thẳng.• Dối trá, thể hiện.- Ít tiếp xúc bằng mắt.- Đột ngột thay đổi độ cao của giọng nói.- Che miệng trong khi nói.5. Phân tích những lý lẽ và quan điểm.Khi phân tích nên nhìn vào:- Những nhầm lẫn hoặc bỏ sót thực tế.- Thiếu logic.- Sử dụng thống kê có chọn lọc.- Những công việc ẩn dấu.- Xuyên tạc những điều ưu tiên.6. Trả lời câu hỏi.• Không trả lời nếu:
  • 164. - Chưa hiểu câu hỏi.- Phát hiện những câu hỏi không đáng trả lời.• Kéo dài thời gian suy nghĩ: không nên trả lời ngay khi bên kia đặt câu hỏi.Nêu lý do chưa trả lời.• Có thể trả lời bằng cách.- Trả lời một phần.- Chấp nhận sự cắt ngang câu trả lời.- Cử chỉ thể hiện không có gì để nói.- Trả lời mập mờ, không khẳng định mà cũng phủ định.- Hỏi một đằng trả lời một nẻo.- Buộc phía bên kia tự tìm câu trả lời.V. Thương lượng.1. Truyền đạt thông tin.• Năm nguyên tắc cơ bản trong truyền đạt thông tin:- Truyền đạt thông tin là quá trình 2 chiều- Biết chính xác giá trị cái mà mình muốn nói.- Nói như thế nào thường quan trọng hơn là nói cái gì- Quan sát bên kia khi nói với họ.- Cách bố cục những câu nói có định hướng tác động mạnh mẽ đến đối thủ.• 12 lời khuyên để tạo bố cục câu nói có sức thuyết phục hơn:- Sử dụng những lý lẽ 2 mặt.- Rút ra kết luận.- Ngôn ngữ diễn đạt lý lẽ rõ ràng, khúc chiết.
  • 165. - Những tính từ kích động, động từ mạnh.- Sự suy rộng.- Tạo lý lẽ phù hợp với người nghe.- Ngắn gọn và đơn giản. Trình bày số liệu.- Đưa ra lý do.- Lý lẽ mạnh nhất.- Những câu hỏi mở ( Tại sao? Ở đâu? Khi nào?) và những câu hỏi giả thiết(cái gì… nếu…?)- Logic và mạch lạc- Ý kiến và kết luận của mình.2. Thuyết phục.- Hướng về người ra quyết định.- Nêu ra lợi ích của phía bên kia nếu họ chấp thuận.- Nêu ra hậu quả đối với phía bên kia nếu họ không chấp thuận.- Dẫn chứng bằng xác nhận của bên thứ 3.- Khuyên bảo và gợi ý:Ví dụ : Đặt mình vào tình thế của bên kia.- Đề nghị giá trọn gói.- Đề nghị giá bằng số lẻ: Gây cảm tưởng thấp hơn đáng kể so với giá thực tế.- Giữ thể diện cho bên kia.3. Đối phó với những thủ thuật của bên kia.- Sắp xếp chỗ ngồi: Sắp xếp chỗ ngồi sao cho ta quan sát được nhiều nhấtcác cử chỉ, thái độ của đối thủ.- Quan sát: Không bỏ qua bất kỳ chi tiết nào của đối thủ.
  • 166. - Lảng tránh: Khi không muốn trực tiếp bàn bạc, thương lượng về vấn đề.- Đe dọa: Nhằm gây sức ép buộc đối thủ nhanh chóng chấp nhận.- Phản bác: Đưa ra các luận cứ chứng minh đề nghị của bên kia là vô lý.- Đưa ra đề nghị cuối cùng: Gây sức ép về tâm lý hoặc gửi tới đối thủ thôngđiệp “chấm dứt đàm phán”.- Giận dữ và thù địch- Đòi mức giá phải chăng.+ So sánh với mức giá trong quá khứ.+ So sánh với giá ở nơi khác.+ So sánh với các nhà cung cấp khác.+ So sánh với những giá của hàng hóa khác.+ Nêu ra quan hệ giá và chất lượng.- Nhượng bộ.- Câu giờ/ kéo dài thời gian.- Tự đề cao.- Lấn tới.- Người tốt- kẻ xấu.- Biết thành chuyện đã rồi.- Động tác giả.- Lộ thông tin: Cố tình để lộ thông tin.- Chuyển trọng tâm.- Chia để trị- Xoa trước đánh sau.
  • 167. - Leo thang thẩm quyền.- Bao nhiêu- nếu.4. Nhượng bộ.Nhượng bộ là sự thay đổi một quan điểm trước đó mà bạn đã giữ và bảo vệmột cách công khai. Nhượng bộ là cái bắt buộc phải có và luôn được trôngđợi trong đàm phán.4.1. Trước khi đưa ra nhượng bộ.Trước khi đưa ra bất cứ một sự nhượng bộ nào cũng cần đặt ra 3 vấn đề:- Có nên thực hiện bây giờ hay không?- Nên nhượng bộ bao nhiêu?- Sẽ được trả lại cái gì?4.2. Kỹ thuật nhượng bộ.- Nhượng bộ nhỏ- Nhượng bộ có điều kiện- Nhượng bộ có lý do.- Diễn đạt bằng chính những từ ngữ và thành ngữ mà bên kia sử dụng.5. Phá vỡ bế tắc.5.1. Nguyên nhân bế tắcBế tắc có thể xảy ra bởi một số nguyên nhân sau:- Chưa hiểu biết lẫn nhau.- Cả hai bên có những mục tiêu khác xa nhau.- Một bên nhầm lẫn sự kiên quyết với sự cứng nhắc về quan điểm lập trườngvà sẽ không nhượng bộ ngay cả để giữ cho một cuộc đàm phán tồn tại.- Vì một chiến thuật thận trọng trong đàm phán để bắt ép phía bên kia xemxét lại quan điểm của họ và nhượng bộ.
  • 168. 5.2. Xử lý bế tắc.- Quay trở lại những thông tin thu được và tạo sự hiểu biết để tạo thêm nhữnglựa chọn bổ sung. Có thể có một vấn đề quan trọng chưa được nêu ra:- Tìm ra phương án khác đề cùng đạt được mục đích.- Thông báo cho phía bên kia về hậu quả nếu không đạt được một giải phápnào cả.- Chuyển sang thảo luận một vấn đề khác ít quan trọng hơn cả 2 bên có thểthỏa thuận- Nhượng bộ một điểm nào đó không quan trọng- Tạo ra thời gian ngừng đàm phán để suy nghĩ vấn đề và đàm phán lại sauđó. Đưa ra yêu cầu nếu cần những thông tin bổ xung.- Chuyển từ đàm phán song phương sang đàm phán đa phương và thông báocho đối tác biết về việc này.- Sử dụng người thứ ba: yêu cầu một người ngoài hành động như là mộtngười hòa giải, người dàn xếp hay người trọng tài.- Bỏ bàn đàm phán để bên kia liên hệ lại. Sử dụng khi:+ Phía bên kia không muốn ký kết thỏa thuận.+ Bên kia muốn ký kết thỏa thuận mà ta không chấp nhận nổi.+ Bên kia đưa ra những thỏa thuận mà ta không hề dự kiến.+ Khi có những số liệu được cung cấp khiến cho việc đi đên thỏa thuậnkhông còn có lợi với ta nữa.VI. Kết thúc đàm phán.Khi bạn cảm thấy việc đàm phán đã đạt được những thỏa thuận chủ yếu, bạncó thể kết thúc bằng những công việc sau:1. Hoàn tất thỏa thuận.Để tránh những sự bất ngờ khó chịu, trước khi ngừng vòng đàm phán cuốicùng:- Làm cho dễ hiểu những điều kiện của thảo thuận.
  • 169. - Tự hỏi những câu hỏi: Ai đạt được bao nhiêu của cái gì, khi nào?- Lập thỏa thuận thành văn bản.2. Rút kinh nghiệm.Hãy tự hỏi những câu hỏi như sau:- Mình có hài lòng với kết quả của cuộc đàm phán không?- Ai là người đàm phán có hiệu quả nhất?- Ai đã nhường nhịn nhất? tại sao?- Những chiến lược và những hành động nào hữu hiệu cho đàm phán nhất?- Những hành động nào đã cản trở cuộc đàm phán?- Mình đã tin cậy phía bên kia chưa? Điều gì ảnh hưởng đến cảm nhận nàynhất?- Thời gian đã được sử dụng như thế nào? Liệu có thể sử dụng nó tốt hơnkhông?- Các bên đã lắng nghe lẫn nhau như thế nào? Ai đã nói nhiều nhất?- Những giải pháp sáng tạo có được đề nghị không? điều gì xảy ra vớichúng?- Mình đã hiểu thấu đáo những vấn đề ẩn dấu và những vấn đề có liên quanđến bên kia không? Phía bên kia liệu có hiểu mình không?- Sự chuẩn bị của mình có thích đáng không?Nó ảnh hưởng đến đàm phánnhư thế nào?- Những lý lẽ nào, mạnh nhất được phía bên kia nêu ra. Họ tiếp thu ý kiến vàlý lẽ của mình như thế nào?- Những điểm cơ bản nào mà mình học được từ cuộc đàm phán này?Mình sẽlàm gì khác trong lần đàm phán tới?.......VII. Văn hóa trong đàm phán kinh doanh quốc tế1. Những lưu ý khi đàm phán với một nền văn hóa khác:
  • 170. - Tìm hiểu sự khác biệt về văn hóa của những người bạn định đàm phán.- Đề phòng đưa ra nhận định chủ quan về văn hóa.- Những phong cách về chiến lược và chiến thuật cần đàm phán làm chothích nghi với con người, vấn đề và hoàn cảnh- Ngôn ngữ là vấn đề quan trọng để liên kết giữa các nền văn hóa và giữanhững người đàm phán, nhưng nó cũng có thể là rào cản.- Cẩn thận về ngôn ngữ cử chỉ và ý nghĩa kèm theo.- Với những nền văn hóa khác nhau cần có những kiểu đàm phán khác nhau. Một số khác biệt cơ bản giữa văn hóa phương đông và phương Tây. Vấn đề Phương Tây Phương ĐôngPhong Chú trọng tới các quyền, mục Chú trọng tới tính cộng đồng, cáitục tập đích, ý muốn riêng của từng riêng được coi là một phần của cáiquán người chung.Đổi mới Coi trọng ý nghĩ mới, cách Coi trọng phong tục, tính kế thừa và thực hiện tốt nhất công việc sự duy trì cấu trúc xã hội hiện tại đang làmNăng Có tính năng động cao. Không Ít năng động hơn. Những ngườiđộng cần thiết phải có mối quan hệ đồng sự kinh doanh có khuynh cá nhân đậm đà và vững chắc hướng buôn bán với nhau lâu dài và mới được coi là tiền đề cho thường khoan dung cho nhau những giao dịch khuyết điểm của người kia (ở một mức độ nhất định)Diễn Mạnh dạn biểu hiện cảm xúc Thường hay bộc lộ cảm xúc mạnh ởcảm một cách tự nhiên nơi công cộngĐối chất Việc thách thức, đối chất và Hợp tác đạt mục tiêu chung và tránh ngạo mạn là những điều mọi hành vi làm mất mặt thuộc về bản chất trong nhiều mối quan hệMất uy Sau khi thua trận ( mất uy tín), “Mất mặt” là một điều hết sức xấutín vẫn có thể hành động bình và tổn hại tới công việc sau này. thườngQuan Việc quyết định có khuynh Việc quyết định có xu hướng vàođiểm đối hướng dựa vào tính hợp lý và trực giácvới số dựa trên cơ sở các số liệuliệu tổng quátCách suy Bắt đầu từ việc quan sát sự Bắt đầu với những nguyên lý chung
  • 171. nghĩ vật xung quanh và thận trọng của hành động và được gắn vào các rút ra một nguyên lý hành tình huống. Đó là kiểu suy nghĩ “ từ động cho một tình huống cụ trên xuống” thể. Đó là kiểu suy nghĩ “từ dưới lên”Người Người đàm phán thường là Người chủ công ty thường là ngườiđàm một ủy viên điều hành của đàm phánphán công tyTập Một nhà kinh doanh thường Hướng suy nghĩ vào một mục tiêutrung có những việc khác nhau duy nhất. Họ chỉ nghĩ về giao dịch trong đầu kết hợp với việc hiện tại đàm phán hiện tạiThời gian Thời gian là một mối bận tâm Công việc đạt được kết quả mỹ mãn chủ yếu có giá trị hơn công việc được thực hiện đúng tiến độLuật Tôn trọng luật pháp. Hợp Sống theo đạo dức. Cảm giác tínpháp và đồng là cơ bản nhiệm là cơ bản.đạo đức2. Kinh nghiệm đàm phán với đối tác nước ngoài:Bắt đầu đàm phán:- Đừng bao giờ nói "Vâng” với đề nghị đầu tiên- Đòi hỏi nhiều hơn những gì bạn hy vọng đạt được- Có phản ứng trước từng đề xuất của đối tác- Tránh đối đầu.- Đóng vai trò người bán hay người mua bất đắc dĩ.- Viện cấp quyết định cao hơn hoặc "kẻ đấm người xoa".- Đừng bao giờ đề nghị nhượng bộ ngang bằng- Biết cách đặt các vấn đề bế tắc sang một bên (Bế tắc không hẳn là ngõ cụthoàn toàn).- Luôn đề nghị thỏa thiệp- Đề phòng tạo ra ấn tượng trông chờ vào những nhượng bộ tiếp theo củabạn.
  • 172. Trong quá trình đàm phán:- Đừng bao giờ bó hẹp nội dung đàm phán vào một vấn đề.- Trong đàm phán không phải tất cả mọi người đều có mối quan tâm giốngnhau. Giá cả không phải lúc nào cũng là vấn đề quan trọng nhất.- Đừng quá tham lam- Khi đàm phán đã kết thúc hãy tặng lại cho đối tác một vài nhượng bộ nhỏ.Ví dụ: một dịch vụ bổ trợ không quan trọng.- Bạn cần hiểu rõ phong cách đàm phán của bản thân và cố gắng sửa đổicho thích nghi với đối tác.- Chuẩn bị thật kỹ cho đàm phán.Kết thúc đàm phán:- Đặt phía đối tác vào hoàn cảnh dễ chấp nhận kết quả đàm phán.- Luôn tự hỏi: Đây có phải là tình thế cả hai bên đều giành được thắng lợi haykhông?a. Đàm phán với một số đối tác ở châu ÂuCần nhạy cảm với nguồn gốc dân tộc, đặc tính văn hóa; Nắm nhiều thông tinvề các dân tộc châu Âu nhưng không theo mẫu rập khuôn bởi hiện tại đây làmột cộng đồng các dân tộc đa dạng hơn bao giờ hết; Chuẩn bị tốt và tự tin;Linh hoạt khi trao đổi và không ngại đưa ra các câu hỏi đơn giản.Đối tác Anh:- Hẹn làm việc trước, hãy đến đúng giờ nhưng đừng đến sớm.- Người Anh ít hỏi những vấn đề liên quan đến cá nhân.- Là một xã hội phân biệt giai cấp, mặc dù hiện nay vấn đề này đang dầnthay đổi.- Các doanh nhân không giữ một tốc độ làm việc điên rồ như người Mỹ.- Đừng nên lẫn lộn phong cách Anh và MỹĐối tác Pháp
  • 173. - Họ làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, vì vậy thường gây ấn tượng làngười không lịch sự lắm.- Thường niềm nở và thân mật, tự hào về văn hóa và khả năng hùng biện củadân tộc mình.- Thích thắng trong cuộc tranh luận về tính hợp lý của vấn đề mình đưa ra.- Trong đàm phán "Vâng" tức là "Có thể", "Không" tức là chúng ta hãy cùngthỏa thuận.- Hệ thống lãnh đạo trong các doanh nghiệp Pháp rất tập trung từ cao xuốngthấp. Hãy luôn đến đúng giờ, đừng làm hỏng bữa ăn vì có ý bàn chuyện kinhdoanh trong khi dùng bữa.Đối tác Đức- Phong cách ứng xử lễ nghi hơn người Mỹ. Hẹn đúng giờ là yêu cầu rất quantrọng- Tập trung vào thỏa thuận hợp đồng hơn là giữ mối quan hệ giữa các bên đốitác- Thích các hợp đồng thật chi tiết và thực hiện chính xác các hợp đồng đó.Không thích thay đổi hợp đồng khi đã soạn thảo xong.- Rất chú ý đến các chức danh: Ví dụ Ngài Giáo sư Schmitt.b. Đàm phán với đối tác Nhật Bản:- Cách ứng xử qua điện thoạiDoanh nhân Nhật rất coi tọng ứng xử qua điện thoại. Khi điện thoại cho đốitác, cần xưng hô rõ ràng tên cá nhân và tên công ty, cố gắng nói ngắn gọnnội dung công việc để không làm mất thời gian người mình đối thoại khi họđang bận. Cần ghi trước ra giấy những điểm cần nói- Giữ đúng hẹn.Luôn giữ đúng hẹn, tuyệt đối không để đối tác chờ là một nguyên tắc bất dibất dịch.- Coi trọng hình thứcSự coi trọng hình thức được xem là một đặc điểm thể hiện văn hoá Nhật Bản.
  • 174. Chú ý đến hình thức bên ngoài là phép lịch sự thể hiện việc giữ gìn phẩmchất con người và đương nhiên được coi trọng trong môi trường kinh doanh.Trang phục yêu cầu có phần khác nhau tuỳ theo từng ngành và từng loạicông việc nhưng thường thì những người làm công việc giao dịch cần phảiđặc biệt lưu ý. Việc gây ấn tượng gọn gàng và cảm giác sạch sẽ bằng trangphục phù hợp với hoàn cảnh công việc được cho là có ảnh hưởng quan trọngđến uy tín của cá nhân và sau đó là uy tín của công ty. Cách làm của ngườiNhật là “xuất phát từ hình thức”, có nghĩa là [bắt đầu từ việc hoàn thiện hìnhthức sau đó tiếp tục cụ thể hoá dần nội dung. Người Nhậ “cất” công việctrong ngăn kéo cho đến khi đạt được hình thức ở mức mong muốn mới tiếnhành, có lẽ vì thế mà có ý kiến đánh giá người Nhật ứng phó chậm. Nhưngthực ra có khi bên trong công việc đang được tiến hành từng bước. Trước mộtcuộc họp, bản tóm tắt về nội dung cuộc họp phải được phát. Đọc trước bảntóm tắt, nắm bắt nội dung chính của cuộc họp và chuẩn bị ý kiến của mìnhđược coi là việc làm không chỉ cho người phát biểu mà cho tất cả mọi ngườitham gia. Sự coi trọng hình thức không chỉ được thể hiện qua các tài liệu giấytờ như văn thư, sổ kế toán của công ty mà nhiều yếu tố khác cũng được thiếtlập dưới những hình thức thống nhất.Con dấu và danh thiếpNgười nước ngoài cho rằng con dấu dễ bị làm giả hơn chữ kí bằng tay vàhoài nghi không biết có cách nào để phân biệt thật giả, nhưng ở Nhật Bảnquy định đóng dấu trên các văn bản chính thức, chứ không dùng chữ kí. Chữkí không có hiệu lực pháp lý, do vậy các cá nhân cũng như công ty, các cơquan Chính phủ đều có con dấu riêng của mình và dùng nó trong các vănbản chính thức.Khi chào hỏi làm quen lần đầu tiên bao giờ người Nhật cũng trao đổi danhthiếp, từ đó bắt đầu quan hệ. Sau khi nhận danh thiếp, phải giữ gìn danhthiếp đó cẩn thận để thể hiện sự tôn trọng đối với người mình gặp. Khôngđược nhét vào túi mà phải cẩn thận cho vào sổ để danh thiếp, trong trườnghợp đang nói chuyện thì người ta đặt danh thiếp đó lên bàn. Người Nhật nhìndanh thiếp, nhận biết tên công ty và chức vụ của người đối thoại đề qua đóthể hiện thái độ và sử dụng kinh ngữ phù hợp với địa vị của người đó.Địa điểm đàm phánViệc trao đổi kinh doanh không nhất thiết phải tiến hành ở văn phòng. Tấtnhiên, phần nhiều thoả thuận tại văn phòng, song có không ít những cuộcthoả thuận được tiến hành dưới hình thức những bữa ăn tối. Có khi ngườiNhật vừa chúc rượu vừa bàn bạc chuyện kinh doanh đến tận những chi tiếtcụ thể, bữa ăn tối cũng còn là dịp để trao đổi thông tin.Những nét tinh thần độc đáo hình thành qua lịch sử lâu đời được thế hệ ngườiNhật ngày nay kế tục, song đồng thời quá trình quốc tế hoá đã tạo nhiều cơ
  • 175. hội tiếp xúc với nền văn hoá mới cũng làm cho cả người Nhật và công ty NhậtBản dần dần thay đổi. Nhân viên của các công ty Nhật Bản trải qua quá trìnhđào tạo, giáo dục và tích lũy kinh nghiệm thực tế trong công việc, khi được cửsang các chi nhánh ở nước ngoài phải đối mặt với việc thích ứng với nền vănhoá của nước đó. Vì vậy, làm sao để giữ gìn được bản sắc văn hoá độc đáocủa dân tộc, đồng thời hoà nhập được với công đồng quốc tế là một vấn đềlớn mà mỗi một cá nhân và công ty của Nhật Bản đều quan tâm.Chương XI: Kỹ năng thuyết trìnhTrong từ điển từ “thuyết trình” có rất nhiều nghĩa. Chúng ta sẽ hiểu từ “thuyếttrình” theo nghĩa xuất phát từ “trình bày” có nghĩa là “đưa cho ai đó một cái gìđó – nói điều gì đó với ai đó” hoặc giao tiếp với ai đó.“Thuyết trình” là một hình thức của giao tiếp và có thể được nhận thấy ở dướinhiều hình thức khác nhau. Một số ví dụ của thuyết trình trong kinh doanh là:Viết: Thư, lời nhắn, báo cáo, nhận xét, biên bản của cuộc họp, các cuộc họp,đề nghị …Nói: Chuyện trò, họp, phỏng vấn, bán một sản phẩm hoặc dịch vụHành động :Ngôn ngữ cử chỉ, hành độngCác nội dung về “Kỹ năng thuyết trình” dưới đây sẽ không bao gồm các chitiết của một bài thuyết trình dưới dạng viết, mà chỉ đề cập tới hai kiểu dạngthuyết trình nói đó là:• Một bài giới thiệu sản phẩm/bán hàng tốt• Tổ chức cuộc họp 1. Giới thiệu sản phẩm và bán hàng 2. Tổ chức cuộc họp1. Giới thiệu sản phẩm và bán hàng1.1. Các đặc điểm của một bài phát biểu hiệu quả- Có mục đích/chức năng rõ ràng: Trước khi tiến hành giới thiệu về sản phẩmhoặc bán hàng, mục đích/chức năng của bài thuyết trình cần phải được đặtra. Điều này sẽ bảo đảm một cơ hội tốt hơn nhằm đạt được hiệu quả thuyết
  • 176. trình.Có bốn mục đích và chức năng chính của một bài phát biểu.1- Chức năng thông báo: Cung cấp thông tin về sản phẩm dịch vụ và các vấnđề liên quan.2- Chức năng thuyết phục: Nhằm đạt tới kết quả bắt buộc người nghe phảinghe theo3- Chức năng kiểm soát: Nhằm bảo đảm rằng bài giới thiệu phải đi theo đúngchức năng hoặc mục đích4- Chức năng kết hợp: Kết hợp các chức năng trên với nhau vì mục tiêuchung của bài trình bày.Bất kỳ bài giới thiệu sản phẩm hoặc bán hàng nào đều phải có ít nhất mộttrong các chức năng chủ yếu trên hoặc một chức năng chủ yếu và kết hợpvới các chức năng thứ yếu khác nữa.- Được chuẩn bị chu đáo: Càng chuẩn bị chu đáo càng tăng sức thuyết phục.Một trong những nguyên tắc cơ bản là “không phải tình bày những gì bạnmuốn mà trình bày những gì họ muốn nghe”.Mặc dù chủ đề bài phát biểu hay hoặc dở, thì người phát biểu lúc nào cũngphải tuân thủ chiến lược “chuẩn bị”. Được chuẩn bị sẽ giảm được mức độ sợhãi.- Nội dung:Nội dung của bất kỳ bài phát biểu nào cần phải theo thứ tự logic. Hơn thếnữa, bài phát biểu phải được trình bày một cách rõ ràng với thông tin đầy đủ.Điều đó sẽ tạo ra ham muốn lắng nghe và hiểu được ý của người trình bày.Để có thể đạt được những khả năng đó, thì việc chuẩn bị là vô cùng quantrọng.Nội dung sẽ bao gồm 3 phần và chia thời gian bài phát biểu theo tỷ lệ. Đó là:+ Giới thiệu- Mục đích phát biểu- Tạo nên sự hoà hợp- Giới thiệu chủ đề bài phát biểu
  • 177. + Trình bày các điểm chính: Các điểm chính với chi tiết giải thích hoặc tươngphản+ Hiển thị dưới dạng hình ảnh minh hoạ để tăng cường thêm cho nội dungtrình bày. Trình bày những bức ảnh, hình vẽ, đồ hoạ,… sẽ có kết quả tốt. Mộtbức ảnh có thể nói hàng nghìn từ. Lợi ích chính của các giáo cụ trực quannhằm chuyển tải những thông tin kinh doanh sẽ giúp cho người nghe/ngườiđọc hiểu và nhớ hơn. Chỉ cần nhìn liếc qua mọi thông tin về quá khứ, hiện tạivà tương lai sẽ được phân tích nhanh chóng.+ Kết thúc trình bày:- Nhắc lại mục đích và khuyến khích- Tóm tắt các điểm chính.1.2. Các đặc điểm của một người thuyết trình tốt• Thể hiện tính cách cá nhân- Hoà hợp với người nghe.- Liên lạc bằng mắt với người nghe.- Thể hiện sự tự tin: Qua hành động, điệu bộ, cử chỉ, lời nói….- Có khả năng trả lời câu hỏi: Trả lời mọi câu hỏi đặt ra có liên quan đến nộidung trình bày và không bao giờ nói “không biết” khi bị hỏi.• Kiểm soát được giọng nói và các yếu tố tương tác- Kiểm soát giọng nói: Người trình bày có thể tuỳ theo diễn biến của nội dungmà sử dụng các cấp độ, nhịp độ giọng nói khác nhau nhằm nhấn mạnh nộidung hoặc thu hút sự tập trung của người nghe.- Sử dụng microphone- Đoán trước được phản ứng: Chuẩn bị tốt và tích luỹ kinh nghiệm cho phépdự đoán trước được các khả năng phản ứng, các tình huống có thể khơi gợiphản ứng của người nghe. Người trình bày cần hiểu rằng phản ứng củangười nghe là “lời mời gọi để được thuyết phục”. Phản ứng của người nghekhông bao giờ được coi là sự cản trở hay dấu hiệu thất bại của bài trình bày.- Biết người nghe và đọc được ngôn ngữ của chỉ của người ngheBài tập thực hành:
  • 178. Hãy sắp xếp các đoạn dưới đây để thành một bài phát biểu về “Khách sạnHappy”Trên đây đã tóm tắt xong bài phát biểu của tôi hôm nay về “Khách sạnHappy”. Tôi hy vọng rằng các bạn sẽ đến với khách sạn chúng tôi trong cáccông việc kinh doanh của bạn. Khách sạn sẽ luôn quan tâm đến nhu cầu củakhách hàng của bạn. Như trên đã nói các phòng đều lớn với đồ nội thất làmbằng gỗ cây tếch, nhà hàng có nhiều loại món ăn với giá cả hợp lý và mọingười ở đây đều thân thiện. ở lại với chúng tôi các bạn sẽ cảm thấy thật tuyệtvời.Khách sạn có 3 nhà hàng. Một nhà hàng phục vụ các món ăn Việt Nam, mộtnhà hàng phục vụ các món ăn châu Âu như thịt nướng và bánh sandwiches.Nhà hàng thứ 3 nằm dưới tầng trệt chuyên phục vụ các món cá. Các món ănđều ngon và giá cả rất hợp lý.Khách sạn có 100 phòng hạng superior và 50 phòng executive. Các phòngđều được trang bị đồ nội thất bằng gỗ tếch và dường nghỉ đều rất sách sẽ vàêm ái. Đèn được thiết kế tốt và sáng sủa. Mỗi phòng đều rộng và bạn thậmchí có thể có cả một cuộc họp kinh doanh nhỏ.Bài phát biểu hôm nay về “Khách sạn Happy”. Mục đích của bài phát biểu lànhằm cung cấp cho các bạn thông tin về khách sạn mới này. Hy vọng rằngcuối bài trình bày này các bạn sẽ cân nhắc đến việc trở thành khách hàngquen thuộc của khách sạn. Tôi sẽ trình bày 3 điểm mấu chốt sau:Đó là:(a) Phòng(b) Nhà hàng và cuối cùng là(c) con ngườiKhách sạn có 150 người. Tất cả mọi người đều đã được đào tạo. Để cungcấp dịch vụ khách hàng tốt họ được dạy phải luôn mỉm cười. Khách hàng sẽrất thích thú khi nói chuyện với họ. Đồng phục của mọi người đều chỉnh tề vàsạch sẽ.2. Tổ chức cuộc họp2.1. Các đặc điểm của một cuộc họp tốtKhái niệm: Một cuộc họp là gì?
  • 179. - Họp là một hình thức giao tiếp. Đó là một nhóm người tập trung nhau lại vớimục đích để thảo luận, tranh cãi hoặc quyết định. Vì một cuộc họp thườngliên quan đến nhiều người, nên thường khác nhau về ý kiến và có thể gây nêncác vấn đề.- Một cuộc họp tốt sẽ hạn chế những sự khác biệt đó và kết quả có thể đạtđược ngay. Mọi cuộc họp đều phải được chuẩn bị, cân nhắc và tiến hành đểxem làm thế thế nào để mọi thứ đều tốt.- Các kiểu họp khác nhau về qui mô (số lượng người tham dự), tính chất(chính thức hoặc không chính thức), thời gian…Cả hai loại cuộc họp chính thức và không chính thức đều cần đến sự cẩnthận và quan tâm. Nó sẽ trở nên ít chính thức hơn khi có sự thờ ơ và vấn đềxảy ra.- Các cuộc họp đều phải tuân thủ một hoặc kết hợp các mục đích sau: • Kiểm soát • Kết hợp • Thông báo • Thuyết phụcTiến trình một cuộc họp sẽ bao gồm: • Phân tích và giải quyết các vấn đề • Tư vấn và giải hoà các xung đột • Thảo luận và trao đổi quan điểm
  • 180. • Nêu vấn đề và tạo động cơ • Xúc tiến thay đổi kiến thức, kỹ năng và quan điểm • Nhận được ý kiến và hồi âm • Tăng cường hỏi đáp • Đào tạo và phát triểnNói chung mục đích của bất kỳ cuộc họp nào đều nhằm đến một quyết định,một hành động hoặc một sự thay đổi- Chi phí và hiệu quảMọi cuộc họp đều phải tính đến chi phí. Dưới đây là ví dụ một số chi phí khácnhau :+ Chi phí thời gian+ Chi phí vật chất: tiền và các dụng cụ phụ trợ sử dụng+ Chi phí cơ hội: Mọi người có thể làm được việc gì nếu họ không đến cuộchọp, giá trị của những hoạt động này như thế nao?, là bao nhiêu?. Vì vậy hãyluôn nghĩ đến thời gian của mọi người và bạn phải chắc chắn rằng cuộc họpcủa bạn là đáng giá để tổ chức và tham dựCuộc họp tồi sẽ dẫn đến:- Quyết định tồi- Chính sách tồi- Tạo nên sự hỗn độn và xáo trộn- Gián đoạn công việc
  • 181. - Gây chú ý tới những nhiệm vụ nhỏ hơn là những nhiệm vụ lớn quan trọng- Tinh thần thấp- Giảm tiến trình làm việc và hoãn lại hành động- Nước mắtPhí thời gian và tiền bạc… tất cả những điều trên dẫn đến kết quả công việc không hiệu quảDo đó một cuộc họp tốt nhất thiết phải có bài phát biểu của chủ tịch và cácthành viên.Để tránh chi phí cao và khó khăn và đảm bảo rằng cuộc họp sẽ thành côngvà đáng giá, thì câu hỏi đầu tiên cần phải đặt ra khi chuẩn bị một cuộc họp là:Cuộc họp có thực sự cần thiết không?”Có lý do cụ thể và mục đích rõ ràng cho cuộc họp sẽ đạt được những ảnhhưởng sau: • Mọi người sẽ hiểu rõ tại sao cuộc họp được tổ chức • Mọi người sẽ được chuẩn bị và có thể đóng góp • Mọi người sẽ được tập trung • Mọi người sẽ muốn tham dự cuộc họp của bạn nếu cuộc họp là có hiệu quả. • Sắp xếp và môi trường: Việc sắp xếp và môi trường trong phòng họp tạo nên không khí cho cuộc họp. Đó chính là thuyết trình có chuẩn bị. Điều đó có thể tăng cường hơn cho bài thuyết trình nói. Việc bố trí chỗ ngồi là rất quan trọng và sẽ được sử dụng cho các cuộc họp khác
  • 182. nhau:Kiểu dạng phòng họp:+ Tròn, oval+ Hội thảo / hội nghị+ Hình vuông+ Hình chữ UMôi trường xung quanh cũng tạo nên không khí cho cuộc họp. Cân nhắcnhững vấn đề môi trường này sẽ tăng cường thêm cho bài thuyết trình. Cácyếu tố về môi trường như:+ Nhiệt độ và không khí trong phòng+ Sạch sẽ+ Ánh sáng+ Kích cỡ phòng+ Mùi /mùi thơm+ Thiết bị nghe nhìn+ Hệ thống âm thanh+ Tiếng động, tiếng ồn2.2. Vai trò của một người chủ toạ thuyết trình tốta. Công tác chuẩn bị trước cuộc họpChuẩn bị chương trình- Các mục mới để thảo luận, và cụ thể ai sẽ dẫn hoặc- Thứ tự để tổng kết lại cuộc họp trước và các hoạt động tiếp theo- Thời gian chương trình, thời gian nghỉ ( nếu cần)- Các vấn đề hành chính
  • 183. - Tài liệu- Bảo đảm rằng biên bản và chương trình được phát đúng lúc- Bố trí phòng họp- Chỗ ngồi cho đại biểu- Cà phê giải khátChuẩn bị về cá nhân- Chương trình- Bản thân: Trang phục, diện mạo, kiểm soát cảm xúc…b. Diễn biến quá trình họpThông báo và giới thiệu chương trìnhChủ toạ sẽ thông báo cho mọi người về:+ Hình thức của cuộc họp+ Chương trình của cuộc họpChương trình sẽ như một chiếc bản đồ của cuộc họp. Nó sẽ nói cho chúng tathứ tự của các vấn đề sẽ thảo luận. Có ba phần chính được gọi là thủ tụckhai mạc, vấn đề kinh doanh chính và thủ tục bế mạc. Một chương trình tốtsẽ tăng cường hơn cho các bài thuyết trình trong cuộc họp.+ Biên bản: Trong một số cuộc họp, thì biên bản sẽ rất cần thiết. Đôi khi nóchỉ là một mẫu form đơn giản trong khi ở một số cuộc họp khác nó được viếtchính thức tiếp theo chương trình. Đó là một hình thức của bài thuyết trìnhviết sẽ giúp cho bài thuyết trình nói (chủ toạ và các thành viên thảo luận)Biên bản là các bản viết thường xuyên với ba chức năng:+Thúc giục hành động: Nhắc mọi người đã nhận nhiệm vụ trong cuộc họpphải làm và làm đúng thời hạn+ Là bước nối với cuộc họp tiếp theo: nối giữa các cuộc họp bảo đảm rằngcác vấn đề được báo cáo hoặc được triển khai+ Ghi chép:
  • 184. Ghi chép thường xuyên những gì đã xảy ra và quyết định được thống nhất.Biên bản tốt sẽ rất hiệu quả và là bài trình bày hữu ích nếu chúng :+ Chính xác: điều này rất quan trọng vì bất kỳ bỏ sót nào cũng gây nên vấnđề+ Mục tiêu: Dù ai chuẩn bị biên bản cũng phải đưa ra mục tiêu và không đượcđưa ý kiến cá nhân vào+ Dễ hiểu: Tóm tắt và ghi chép đúng+ Trách nhiệm: Ai sẽ đảm nhiệm việc gì, trước thời hạn nào, tất cả được viếtvà trình bày theo tiêu chuẩnCơ cấu- Tuân theo chương trình- Thời gianKiểm soát- Thời gian- Ứng xử và thời gian nói chuyện của mọi người- Đặt câu hỏiTóm tắt- Mỗi phần của chương trình- Đạt được quyết định rõ ràngLắng nghe- Cách ứng xử của mọi người- Đóng gópCách nói:- Hình thức ngôn ngữ cử chỉ tỏ ra tự tin
  • 185. - Nói rõ ràng và dùng những câu ngắn, đơn giản, không sử dụng tiếng lóng- Thay đổi tốc độ nói, sẵn sàng đặt câu hỏi- Chọn mức âm lượng phù hợp với người nghe- Nếu sử dụng micro, để micro cách miệng 4 cm- Vừa nói vừa minh hoạ2.3. Người thuyết trình hiệu quảa. Ấn tượng đầu tiên và ấn tượng cuối cùngẤn tượng tốt đầu tiên của người thuyết trình sẽ tạo ra: • Tin tưởng • Tin cậy • Hưởng ứngẤn tượng cuối cùng của người thuyết trình sẽ tạo ra: • Một ấn tượng lâu dài • Cơ hội khácQuy luật 7 áp dụng cho cả ấn tượng đầu và cuối buổi họp:Các nghiên cứu về tâm lý-xã hội học chỉ ra rằng người tình bày có thể và cócơ hội gây ấn tượng mạnh nhất trong 7 giây đầu tiên/cuối cùng.- Bảy giây đầu tiên / cuối cùng khi xuất hiện và hành động- Bảy giây đầu tiên/cuối cùng của chuyển động- Bảy giây đầu tiên/cuối cùng của bài phát biểuBề ngoài và hành động ‘nói lên hàng ngàn từ’ về người thuyết trình, trong đó
  • 186. việc ăn mặc chỉnh tề của người trình bày có ý nghĩa rất lớn, cần phải cânnhắc đến chi tiết sau sao cho phù hợp:+ Tóc+ Khuôn mặt+ Quần áo, kiểu quần áo và lý do sử dụng kiểu quần áo đó.+ Giầy+ Những thứ khác: cà vạt, thắt lưng, hoa tai, nước hoa….+ Kết hợp mầu sắcb. Cách ứng xử hiệu quảĐể có thể nhận được sự kính trọng, thì hướng tới người nghe chính xác là rấtquan trọng.Trong trình bày có rất nhiều hình thức gọi người nghe dựa theo vị trí, môitrường và địa điểm.Ví dụ:“Ông Trần Văn Công, trưởng phòng kinh doanh sẽ…..(chính thức giới thiệu aiđó)“Các quý ông, quý bà ở công ty…… (chính thức chỉ định nhóm người)“Thưa các vị khách quý, thưa ông chủ tịch……”Lưu ý rằng trong trình bày không bao giờ được phép gọi tên không, mà cầngọi đầy đủ họ tên với chức danh ngắn gọnHướng tới người nghe bao gồm tất cả các hình thức viết và hành động phùhợp khi trình bày.Viết : Ví dụ: Lời chào mừng cho các bức thư và lời nhắnHành động : Ví dụ:+ Đưa và nhận tài liệu, cặp, sách, báo cáo+ Đưa và nhận danh thiếp
  • 187. + Bắt tay+ Cúi chào+ Cử chỉ:Ngôn ngữ cử chỉ là một hình thức giao tiếp im lặng và tế nhị. Trong hầu hếtcác trường hợp, ngôn ngữ cử chỉ được thực hiện thậm chí không chủ định.Ngôn ngữ cử chỉ có thể chuyển tải các nội dung nhất định. Chúng ta cần họccách đọc được các thông điệp và bắt đầu hiểu được các thông điệp cử chỉ.Hiểu các kiểu cử chỉ khác nhauBuồn giận: Thở ngắn và phát những tiếng như ‘tsk’, vặn tay, ghì chặt tay, chỉngón tay, đưa tay lên tóc vuốt, gãi gáy…Lo lắng: Ho, phát ra âm thanh như ‘whew’, huýt sáo, hút thuốc, cấu véo, bồnchồn, lắc tiền hoặc chìa khoá, kéo tai, vặn tay….Hợp tác: Tựa người về phía trước, tay mở, ngồi ở mép ghế, thiết lập các cửchỉ từ tay đến mặt, áo choàng không cài khuyBảo thủ: Vòng tay liếc nhìn các phía, sờ mũi, dụi mắt, cài khuy áo khoác, dịchchuyển xa ra.Quyền lực, tự tin: Có những cử chỉ thân thiện, ngồi thẳng, chống tay thànhhình tháp, để tay đằng sau lưng, để tay trong túi áo với ngón tay cái ra ngoài,cử chỉ niềm nở, quay lưng vào người khác, ngồi ở tư thế nghỉ ngơi và gầnnhư nằm ra.Yếu đuối và không cảm thấy an toàn: Có những chuyển động nhỏ, rụt vai,nhai kẹo cao su, ngồi chơi không, cắn ngón tay, dựa mình về phía sau.Sử dụng các kiểu hiệu quảSử dụng các kiểu hiệu quả có thể truyền tải một thông điệp hoặc một phảnứng dựa trên từng trường hợp. Ngôn ngữ cử chỉ hiệu quả là rất quan trọngtrong một bài phát biểu ngắn hay dài. Việc sử dụng như thế nào tuỳ thuộcvào mục đích của người trình bày nhằm tăng sức thuyết phục hoặc chuyểntới người nghe một thông điệp không lời tế nhị.