Chương I: Tổng quan về quản trị nhân sự             1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự             1.2. Thực trạng và thác...
“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà quađó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh ng...
của công ty.Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trịnhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn...
1. Phân tích công việc2. Tuyển dụng nhân viên3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên4. Nâng cao hiệu quả ...
- Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.• Các nhân tố thuộc về tổ chức.- Qui mô của doanh ...
quan đến đầu tư khác cho các công ty tư vấn trong đó có công ty Hạnh Hà.Tuy nhiên nhiều công ty nước ngoài làm ăn ở Việt N...
trong các công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự pháttrong quản lý hoặc quản lý theo thói quen.- Thiê...
Người    Năm       Loại hình sở               Mức lương trungCông         được    thành       hữu và kinh Số lao động bình...
trách phụ trách các vấn đề này. Những doanh nghiệp này thường giao chomột người trong ban giám đốc kiêm phụ trách luôn việ...
số giám đốc được phỏng vấn cho rằng việc kinh doanh hiện nay được dựatrên mối quan hệ là chủ yếu. Theo họ : “Việc công ty ...
• Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lươngĐôi khi dư thừa      • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại...
• Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị                     thế cạnh tranh của công ty• Có các dấu hiệu • ...
lượng                      • Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong                      việc phân định trách...
d. Chủ doanh nghiệp và các chức năng quản trị nhân sự ở các công tyvừa và nhỏ Việt NamTrong các công ty vừa và nhỏ ở Việt ...
Chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với các mục tiêu củadoanh nghiệp.Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể...
đào tạo tốt- Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chương trình tínhtoán lương cho nhân viên- Có khả năn...
ngành thêu ren từ năm 1992. Trong những năm qua công ty đã không ngừngphát triển từ chỗ chỉ có 20 công nhân đến nay đã có ...
nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc của mình. Hiện nay chị có thể tự mìnhgiao tiếp với khách hàng bằng tiếng Anh và có t...
chính đáng như con ốm, đưa con đi học.... Đôi khi chị nghĩ cần phải thôngcảm với tình trạng này vì nhân viên của chị phần ...
Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiệnrõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong c...
Đánh giá kết Khả năng hợp    Lòng trung      Nhấn mạnh       Đánh giá theoquả          tác; Đánh giá   thành; Đánh hơn vào...
1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc      2. Các phương pháp phân tích công việc1. Nội dung cơ bản của phân tích côn...
trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiệncông việc, các thuộc tính cá nhân.3. Thông ti...
2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thựchiện các chức năng.- Phương pháp này được dựa trên b...
5 - Thường xuyênTất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việcđược đánh giá như thế nào theo 5 ...
thuật.* Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tươngứng với số bậc lương của công nhân nghề đó.* ...
hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đíchcông việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gốm công ...
Những yếu tố cơ bản tạo thành công việc là: Trách nhiệm, thông tin, kết quảvà điều kiện kinh tế.• Trách nhiệm gồm 2 yếu tố...
Nếu công việc bao gồm những chi tiết chính của một hoạt động thì phải đượcchỉ rõ trong mục những điểm căn bản của văn bản....
Mục đích công việcTrách nhiệm chính của người quản đốc sản xuất là đảm bảo việc sản xuấtcủa nhà máy với hiệu quả cao nhất....
phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua....
3. Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được các kỹ năng đó.4. Xác định loại nhiệm vụ cần làm- Ðầu tiên, Doanh nghiệp cầ...
2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên.Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước:2.1. Chuẩn bị tổ chứ...
tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từngứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng n...
Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểmvề tính cách, khí chất, diện mạo.Trong cuộc phỏng vấ...
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Bg vcci
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Bg vcci

1,210

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,210
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bg vcci

  1. 1. Chương I: Tổng quan về quản trị nhân sự 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam 1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chứcthì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắnliền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngàycàng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phảităng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điềunày đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới cácphương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệuquả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữatính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vàomột số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý có chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thànhcông của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quảntrị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chếvề lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người,đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanhnghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thíchhợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.• Khái niệm về nhân lực.Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội(kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xửvà giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.• Quản trị nhân sự- Một vài quan điểm tiếp cận:
  2. 2. “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà quađó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng chocung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”.Một khái niệm khác:“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quảnlý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộcông nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lượcvà gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơcấu, điều hành và phát triển.- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệthống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quátrình.- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cáchứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thốngnhân sự- Phát triên: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiệnliên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.Vậy Quản trị nhân sự là gì?Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bịvà con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưara thị trường.Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trìnhvề cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủchúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâmđến qui trình quản lý con người- một nguồn lực quan trọng của họ.Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý cóảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên viêncủa doanh nghiệp.Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng ngườilao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy,một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp?rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp,vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu
  3. 3. của công ty.Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trịnhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyênvật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽtrở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá củatổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nàocũng căng thẳng bất ổn định.Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơbản của quản trị bao gồm:- Chức năng hoạch định- Chức năng tổ chức- Chức năng lãnh đạo- Chức năng kiểm traNhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo vàkiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợpthành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để mộtviệc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấpquản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz vàCyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch,trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những ngườiđứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhàquản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc đượchoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quảntrị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiệnnhững nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trịgia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiềutrường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổchức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đốitượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thìviệc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp cácnguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất đểhoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồnlực.Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quảntrị căn bản. bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
  4. 4. 1. Phân tích công việc2. Tuyển dụng nhân viên3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thốngkích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nàohình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệpViệt Nam.a. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các công ty vừavà nhỏ Việt Nam.• Các nhân tố môi trường bên ngoài.- Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.- Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.- Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người ViệtNam.- Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.- Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các DNNVV.
  5. 5. - Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.• Các nhân tố thuộc về tổ chức.- Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanhnghiệp.- Loại hình kinh doanh.- Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộgia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.- Các yêu cầu của công việc.• Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo.- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công tycũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trongcông ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khíacạnh là nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động.- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từnggiai đoạn ngắn.Tình huống tham khảo:Một thử thách lớn của công ty Hạnh HàHạnh Hà là một công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực tư vấn- đầu tư mộtlĩnh vực còn là mới mẻ đối với Việt nam hiện nay nhất là đối với một công tytư nhân. Tuy nhiên công ty Hạnh Hà ra đời là phù hợp với xã hội và các nhucầu về dịch vụ tư vấn cho cả các công ty đầu tư trong nước và nước ngoài.Với chính đổi mới và mở cửa của Đảng và nhà nước Việt Nam, có càng ngàycàng nhiều các công ty nước ngoài vào làm ăn ở nước ta. Các dự án đầu tưngày càng nhiều mở ra một thị trường lớn về dịch vụ cho các đối tác đầu tưvề nghiên cứu thị trường, hướng dẫn các thủ tục pháp lý và các dịch vụ liên
  6. 6. quan đến đầu tư khác cho các công ty tư vấn trong đó có công ty Hạnh Hà.Tuy nhiên nhiều công ty nước ngoài làm ăn ở Việt Nam cũng làm cho công tyHạnh Hà gặp những khó khăn thử thách lớn liên quan đến vấn đề con ngườitrong công ty. Là một công ty tư vấn như nhiều nhà tư vấn thường nói : “Tưvấn là phải hơn người khác một cái đầu”, công ty Hạnh Hà cần cán bộchuyên gia giỏi cả về kiến thức chuyên môn đầu tư, biết viết dự án về đầu tư,kiến thức nghiên cứu về thị trường,am hiểu về pháp luật Việt Nam và tậpquán Văn hóa, làm ăn kinh doanh của các hãng nước ngoài và tất nhiên làphải giỏi ngoại ngứ và tin học.Tìm ra chuyên gia có cả kiến thức về những tiêu chuẩn trên là một vấn đềchẳng dễ dàng chút nào đối với công ty Hạnh Hà khi bắt đầu hợp đồng.“những công ty nước ngoài với mức trả lương khả cao, điều kiện làm việc hơnhẳn, họ có thẻ thu hút nguồn nhân lực có trình độ của chúng tôi”- Ông giámđốc công ty hạnh Hà nói. Ông còn cho biết thêm “ công ty chúng tôi hiện córất nhiều khách hàng, có rất nhiều dự án đầu tư lớn đang trong túi của chúngtôi chờ xử lý nhưng chúng tôi không có đủ người để triển khai”.Nhiều lần đànhđể mất khách hàng, mà mỗi lần trả lời từ chối khách hàng với lời xin lỗi-chúng tôi không thể giúp ngài bây giờ- là một lần giảm uy tín của công ty.Không thể hiểu tình trạng này sẽ dẫn tới đâu- ông giám đốc thở dài. Khi trả lờicâu hỏi tại sao với một thị trường rộng lớn về lao động và được coi là rẻ nhấttrong vùng, đồng thời số người tốt nghiệp đại học trong những năm gần đâyngày một tăng lên mà công ty Hạnh Hà vân gặp phải tình trạng thiếu ngườinhư vậy. Ông giám đốc công ty Hạnh Hà cho biết đúng là như vậy, chúng takhông thiếu nhân lực có rất người người nộp đơn xin làm việc. Nhưng sốngười giỏi thì rất hiếm. Những người xin vào là có thể làm việc một cách độclập ngay, có thể giao cho phụ trách các dự án thì công ty chúng tôi gần nhưchưa gặp được ai”. Ông còn biết thêm từ kinh nghiệm bản thân nhiều thửthách to lớn về vấn dề nhân lực của công ty như sau: “Đới với nhiều ngườicông ty tư nhân chúng tôi chưa là nơi để họ tạm dừng chân, thực tế ở công tyđã chỉ ra rằng, nhiều người đến làm việc từ chỗ là sinh viên mới ra trườngchưa có kinh nghiệm, được làm việc ở các công ty, có môi trường để họcthêm qua tiếp xúc với các dự án đầu tư, với người nước ngoài, họ đã trưởngthành nhanh chóng. Nhưng khi cảm thấy “đủ lông, đủ cánh”, họ lại xin đi làmviệc cho các công ty nước ngoài có thu nhập cao hơn, một số ra đi con khôngnói với chúng tôi một lời”- Ông giám đốc phàn nàn.Theo anh (chị), có những khó khăn và thuận lợi nào về khía cạnh con ngườiđối với công ty Việt nam nhất là các công ty tư nhân trong điều kiện môitrường kinh doanh hiện nay. Anh (chị) sẽ làm gì nếu Anh (chị) là giám đốccông ty Hạnh Hà để khắc phục thử thách to lớn nói trên?b. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt nam.- Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác
  7. 7. trong các công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự pháttrong quản lý hoặc quản lý theo thói quen.- Thiên hướng quản lý theo “quá trình”.- Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo.- Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty từngắn hạn sang dài hạn.- Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi củanguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn.- Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn.- Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực chocông ty.- Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao.- Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn.- Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trícông việc cũng như hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càngđược coi trọng.- Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyênmôn phụ trách các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình.Tình huống tham khảo 2Một số vấn đề quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp tư nhân vừa vànhỏ hiện nay.Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế Việt nam, trong những năm quacác DNNVV Việt nam đã có những sự phát triển mạnh mẽ đáng ghi nhận. Tuynhiên, sự hoạt động của các doanh nghiệp này đã làm nảy sinh rất nhiều vấnđề cân phải được các nhà quan lý nghiên cứu và xem xét. một trong nhữngvấn đề nảy sinh đó là việc quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa vànhỏ. Dưới đây là kết quả điều tra 10 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩutư nhân lớn tại Hà Nội tháng 10 năm 1997. Qua kết quả điều tra này chúng tacó thể rút ra đôi điều về hoạt động quản trị nhân sự trong các doanh nghiệpvừa và nhỏ hiện nay. Các đặc điểm cơ bản của 10 công ty được phỏng vấn
  8. 8. Người Năm Loại hình sở Mức lương trungCông được thành hữu và kinh Số lao động bình trong tháng ty phỏng vấn lập doanh (đồng) 3 cổ đông 1 Phó GĐ 1987 SX thiết bị >200 300,000-1,000,000 điện tử Gia đình 2 Giám đốc 1994 >300 350,000-1,500,000 May xuất khẩu 6 cổ đông 3 Giám đốc 1994 >350 350,000-1,500,000 May xuất khẩu Một chủ SH 4 Giám đốc 1991 288 400,000-1,200,000 Hương liệu 5 cổ đông 5 Giám đốc 1992 205 350,000-1,200,000 May xuất khẩu 10 cổ đông 6 Giám đốc 1992 Giầy thể thảo 980 500,000- 1,500,000 xuất khẩu 2 cổ đông 7 Phó GĐ 1992 250 300,000-1,000,000 May xuất khẩu Gia đình 8 Giám đốc 1993 hàng thủ công 80 350,000-1,000,000 xuất khẩu Cố vấn 2 cổ đông 9 1993 150 300,000-900,000 GĐ May xuất khẩu Gia đình Trên 90 và 10 Giám đốc 1995 Sản phẩm dệt các gia đình 350,000-1,200,000 xuất khẩu trong xãTừ kết quả điều tra 10 doanh nghiệp, tác giả nhận thấy có 90 % doanhnghiệp ta nhân sản xuất trong diện điều tra được hình thành xuất phát từ kinhtế hộ gia đình. Giám đốc có một vai trò quan trọng trong việc ra mọi quyếtđịnh và quản lý mọi hoạt động của công ty. Ban giám đốc cũng thường baogồm những người trong gia đình hay họ hàng và bạn bè thân thích cùng gópvốn để xây dựng công ty. Bộ phận quan lý hành chính thường chỉ bao gồm 3-4 người trong gia đình với các mảng công việc được phân công tương đối cụthể theo số lượng các phân xưởng hay công việc của công ty trong từng thờiđiểm. Việc quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp này cũng được đơn giảnhóa rất nhiều. sự đơn giản hóa này được thể hiện như sau:- 95% các doanh nghiệp được phỏng vấn không cần có một bộ phận chứcnăng chuyên làm công tác quản lý nhân lực, thậm chí không còn một chuyên
  9. 9. trách phụ trách các vấn đề này. Những doanh nghiệp này thường giao chomột người trong ban giám đốc kiêm phụ trách luôn việc quản lý nhân lực haychia các công việc quản trị nhân lực cho các thành viên trong ban giám đốc:người thị phụ trách tuyển dụng và bố trí lao động, người trả lương…- Việc tuyển dụng lao động và bố trí lao động trong doanh nghiệp chủ yếudựa vào các mối quan hệ hay sự giới thiệu của người quen hoặc qua trungtâm giới thiệu việc làm. Các yêu cầu tuyển dụng không có gì đặc biệt chỉ cầnchăm chỉ, tốt nghiệp phổ thông trung học và chưa xây dựng gia đình là tốtnhất, không đòi hỏi tay nghề cao ngay từ ban đầu.- Công việc quan trọng là chiếm nhiều thời gian nhất trong quản trị nhân lựccủa các công ty này là giám sát công nhân và việc trả lương, thưởng mộtcách “xứng đáng” cho công nhân viên của công ty. Đối với các công ty này thìhầu hết tiền lương được trả theo sản phẩm. Việc tính toán đơn giá lương chocông nhân cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị của đơn hàng ký được. Trungbình tiền trả lương cho công nhân chiếm khoảng 10% giá trị của đơn hàng.Ngoài việc tính lương theo sản phẩm, các công ty cũng chú trọng đến việcthưởng cho nhân viên khi có năng suất và chất lượng lao động cao. Hình thứctrả thưởng này theo yêu cầu cân phải theo dõi và kiểm tra sản phẩm trongtừng ngày của công nhân để làm cơ sở tính lương. Trong những doanhnghiệp có trên 100 công nhân thì công việc giám sát công nhân được giaocho đội trưởng hay ca trưởng theo dõi. Những đội trưởng hay ca trưởng nàythường là những công nhân lành nghề đã làm việc lâu năm cho ông chủ,phần lớn họ chỉ có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và không cânqua một lớp đào tạo nào.- Không quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự phát triển nghề nghiệp và thăngtiến cho nhân viên. Các giám đốc có thể trả lương cao và giao trách nhiệmquản lý cho số kỹ thuật giỏi này song không muốn cho họ đi đào tạo để nângcao tay nghề cũng như kỹ năng quan lý.- Chỉ quan tâm đến việc tìm lao động và trả lương bằng tiền là chủ yếu, ít đềcập đến việc tạo ra động lực khiến người lao động gắn bó với công ty. Chỉ30% trong số các công ty điều tra là có quan tâm đến việc tạo điều kiện ăn ởcho coong nhân như có nhà tập thể hoặc giúp công nhân thuê nhà với giá rẻ.số công ty còn lại khác hầu như không quan tâm đến điều đó vì không cóđiều kiện hoặc quan điểm của giám đốc đó là việc của bản thân người côngnhân.- Phân lớn các giám đốc những công ty này không được sự đào tạo một cáchbài bản về các kỹ năng quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường. Giámđốc và những người quản lý của họ thường quản lý theo các kinh nghiệm vốncó của mình trong quá trình làm việc ở các công ty bao cấp trước đây hay họctừ cha mẹ, bạn bè. Một số ít các giám đốc cũng theo học các khóa đào tạo kỹnăng quản lý ngắn hạn ở các nơi song khả năng áp dụng là rất ít. Trên 80%
  10. 10. số giám đốc được phỏng vấn cho rằng việc kinh doanh hiện nay được dựatrên mối quan hệ là chủ yếu. Theo họ : “Việc công ty V.P có nhiều đơn hàngxuất khẩu hơn công ty chúng tôi là do giám đốc có một mối quan hệ mật thiếttừ lâu với Bộ Thương mại…”. Do vậy , với họ việc rèn luyện kỹ năng “quanhệ” được đặt lên hàng đầu. Có quan hệ tốt, họ sẽ có nhiều đơn đặt hàng,nhiều khách hàng và thậm chí có thể vay hay chiếm dụng được vốn… các kỹnăng khác đều được học và vận dụng theo quan điểm “quan hệ”.- Trên thực tế, 80% các sản phẩm mà những doanh nghiệp sản xuất tư nhânlớn nhất ở Hà Nội hiện nay làm chủ yếu là gia công hàng xuất khẩu. Doanhthu phụ thuộc rất lớn vào số lượng các đơn hàng ký được với nước ngoài. Chỉcó 4 trong số 15 doanh nghiệp được phỏng vấn có các đơn hàng dài hạn nhấtlà 5 năm, 80% số giám đốc được hỏi cho rằng việc mở rộng quá lớn doanhnghiệp sẽ là rất mạo hiểm vì rất khó thay đổi linh hoạt theo đơn hàng ký đượcvới khách. Có những doanh nghiệp còn phải thay đổi công nhân theo từng vụhàng vì không đủ tiền trả công cho công nhân khi không ký được đơn hàng,và tuyển thêm nhân viên khi có đơn hàng mới.Câu hỏi thảo luận:1. Bạn có thể nói gì về thực trạng quản trị nhân sự trong các doanh nghiệpđiều tra nói trên?2. Có gì khác trong việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này so với cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ khác ở Hà nội và doanh nghiệp?3. Hãy đánh giá những điểm tốt và chưa tốt trong hoạt động quản trị nhân sựở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam nói chung trong thời gian qua.c. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phảiđối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự Dấu hiệu Nguyên nhân• Gặp khó khăn • Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độtrong việc xác định đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phátlương đúng, đủ cho triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viênngười lao động • Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế• Thường xuyên gặp đang sẵn có trong công tynhững sự phàn nàn • Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mứcvề chính sách lương lương cho người lao động • Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động • Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc • Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc
  11. 11. • Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lươngĐôi khi dư thừa • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loạinguồn nhân lực kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhânhoặc có sự thiếu hụt viên hoặc đề bạt phát triển nhân viênnhân lực • Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụngtrong vùng. • Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai • Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo• Không kiểm soát • Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việcnổi chi phí lao động xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người laohoặc các chi phí động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việcquản lý của người lao động.• Để cho chi phí lao • Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xácđộng tăng hoặc định chi phí đào tạo người lao độnggiảm một cách • Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty cókhông bình thường thể trang trải các chi phí lao động hay không?trong một thời gian • Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng nhưngắn các ưu tiên khi quản trị nhân sự• Tỉ lệ luân chuyển • Người lao động không biết, không hiểu hay khônglao động cao đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực. • Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt • Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ • Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương • Chọn các chương trình đào tạo không đúng , thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp • Cấu trúc của lương là không nhất quán • Các mức lương là thiếu sự linh hoạt• Gặp khó khăn • Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượngtrong việc xác định và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyểnquĩ đào tạo và các và đề bạt lao độngquĩ khác cho các • Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định sốhoạt động quản trị lượng và cá loại các chương trình đào tạo cần thiết chonhân sự. từng công nhân trong công ty• Chi tiêu quá nhiều • Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xáccho các hoạt động định một cách chi tiết các chi phí đào tạoquản trị nhân sự • Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty
  12. 12. • Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty• Có các dấu hiệu • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ýnghiêm trọng về với các chính sách nhân sự của công tyviệc trì hoãn sản • Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờxuất, phải làm lại được giải quyết.sản phẩm hay sự từ • Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn haychối và phàn nàn than phiền trên các khía cạnh khác nhau.của khách hàng • Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt • Công nhân có năng suất lao động thấp • Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho nhân viên • Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc • Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động. • Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ. • Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc. • Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động • Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra• Năng suất lao • Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quảđộng của công nhân công việc Không biết hay không có đủ thông tin về cácthấp loại và các mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động • Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực cần thiết cuả công ty • Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty• Tỉ lệ tai nạn lao • Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầuđộng cao nguồn lao động• Tỉ lệ nghỉ việc và • Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹđi làm muộn cao năng cần thiết• Tỉ lệ người xin • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ýchuyển công tác cao với các chính sách nhân lực của công ty• Tỉ lệ luân chuyển • Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa đượclao động cao giải quyết • Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn nàn trên các khía cạnh khác nhau • Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm • Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất
  13. 13. lượng • Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc phân định trách nhiệm và quyền hạn • Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách • Trả lương không công bằng và không chính xác • Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảm năng suất lao động trong công ty• Gặp khó khăn • Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹtrong việc bắt đầu năng lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyểnhay thiết kế lại dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viênchương trình phát • Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năngtriển nghề nghiệp sẵn có trong công tycho cán bộ công • Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũngnhân viên của công như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhânty viên của công ty• Khó khăn trongviệc tuyển dụng, cấtnhắc và xắp xếp lạilao động• Khó khăn trong • Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm viviệc xác định các và mức độ vi phạm hay làm thiệt hại cho công tyhình thức phạt haybuộc phải điềuchỉnh hoạt động dovi phạm nội qui củacông ty hay làm thiệthại đến công ty• Gặp khó khăn • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầytrong việc xác định đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiếtmột công việc là cho từng công việcthành công hay thất • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọnbại những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong• Gặp khó khăn môi trường cụ thể của công tytrong việc bảo vệ • Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định đượccác quyết định trong liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹquá trình tuyển năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năngdụng khó xác định. • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty
  14. 14. d. Chủ doanh nghiệp và các chức năng quản trị nhân sự ở các công tyvừa và nhỏ Việt NamTrong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực đượcmở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản lý nhân lựckhông những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ củatất cả các cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức.Sự thống nhất hoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trongviệc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN.Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong DN gắn liền chặt chẽ với chiếnlược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Trong nhận thức, hầu hết các chủdoanh nghiệp đều thống nhất rằng:- Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựngchiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh.- Quản trị nhân sự không chỉ là phương tiện để đạt mục đích mà vừa làphương tiện, vừa là mục đích hoạt động của hệ thống.- Kết quả hoạt động của DN được tạo dựng do con người và cũng là vì conngười.- Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết định củaDN.- Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn nhân lực- Nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếue. Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sựtrong các doanh nghiệp ở Việt Nam• Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự.Lập kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcQuản lý duy trì và khuyến khích nguồn nhân lực.• Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sựThiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạch kinhdoanh tổng thể
  15. 15. Chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với các mục tiêu củadoanh nghiệp.Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu hiệu quảquản trị nhân sựThiết kế, gợi ý và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suấtlao động, thoả mãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao.Giúp cho các cán bộ quản lý chức năng khác nhận thức được trách nhiệmcủa họ trong việc quản trị nhân sự trong chính bộ phận của mình.Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo một môi trường kinhdoanh thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động.Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụngvà đề bạt, phát triển và trả lương cho nhân viên trong tổ chức. Đảm bảo rằngcác thủ tục này cũng đựơc sử dụng trong đánh giá kết quả công việc.Hình thành nên các tổ chức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo củangười lao động cũng như các tổ chức công đoàn (nếu có), quan tâm đến cáclợi ích cá nhân của người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và pháttriển, công tác truyền đạt thông tin, phân phối lợi ích cho ngừơi lao động, vàviệc giải quyết các vấn đề tranh chấp của người lao động.Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và và nâng cao hiểubiết của người lao động đối với công tác quản lý.Giúp đỡ các cá nhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đến tinhthần và hiệu quả làm việc trong công tyQuan tâm đến các qui định của chính phủ trong việc bảo đảm lợi ích chongừơi lao động.• Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần có của cán bộ quản trị nhânsự.(liệt kê một cách ngẫu nhiên không theo trình tự)- Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tài chính- Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm- Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt- Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chính sách và
  16. 16. đào tạo tốt- Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chương trình tínhtoán lương cho nhân viên- Có khả năng sử dụng máy tính cá nhân- Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt nam đặcbiệt là luật lao động- Có hiểu biết chung về các mức lương truyền thống và chương trình đảmbảo lợi ích của ngừơi lao động- Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt- Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết- Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả- Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vi củangừơi lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi trường xungquanh.- Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn và đềbạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tai nạn,chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong công ty.- Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính là quản lýmột yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đem lại lợinhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương và cáclợi ích khác của ngừơi lao động.- Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các số liệucần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự- Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫn trongcông ty- Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có đượcnhóm làm việc hiệu quả.Tình huống tham khảo 3Quản trị nhân sự ở một công ty thêu mayCông ty TB được thành lập trên cơ sở nghề truyền thống của gia đình trong
  17. 17. ngành thêu ren từ năm 1992. Trong những năm qua công ty đã không ngừngphát triển từ chỗ chỉ có 20 công nhân đến nay đã có trên 300 công nhân. Vốnpháp định của công ty hiện nay là 300 triệu đồng VN. Quân - Chủ của công ty– Hiện đang là giám đốc công ty là một bộ đội xuất ngũ sau khi tham gianghĩa vụ ở Campuchia trở về. Anh đã có bằng đại học tại chức về kinh tế hainăm trước đây.Công ty TB chuyên sản xuất gia công hàng thêu cho nước ngoài. Khách hàngchủ yếu hiện nay của công ty là các siêu thị và các khách sạn lớn ở Châu Âu,Singapore và Philipin. Mặc dù là sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàngnước ngoài nhưng công ty cũng có một cơ sở sản xuất chỉ chuyên làm hàngcung cấp cho thị trường nội địa theo các mẫu mã riêng của mình với mụcđích là giới thiệu sản phẩm. Vì vậy, nhiều khách hàng đã ký các hợp đồng giacông theo các mẫu mã công ty TB sản xuất. Theo cách này, khách hàng chỉviệc cung cấp nguyên vật liệu còn mẫu mã thiết kế, máy móc thiết bị và conngười để làm ra sản phẩm sẽ do công ty đảm nhận. Hiện nay công ty có haixưởng sản xuất chính nằm trong ở ngoại ô thành phố.Là giám đốc, Quân chỉ phụ trách các vấn đề quản lý chung trong công ty cònnhững vấn đề cụ thể ông giao cho hai người em ruột của mình và vợ. Quâncó hai trách nhiệm chính trong công ty là quản lý tài chính và phụ trách bộphận sản xuất giới thiệu sản phẩm. Em trai thứ nhất của Quân là Hùng, tốtnghiệp đại học kỹ thuật ra phụ trách toàn bộ hoạt động của một cơ sở sảnxuất ở Thanh trì Hà nội. Em trai thứ hai của Quân – Thanh, phụ trách toàn bộhoạt động của cơ sở sản xuất thứ hai ở Thanh Xuân, Hà nội. Thanh cũng làbộ đội xuất ngũ hiện đang theo học tại chức của trường Bách Khoa. Nhiệmvụ của Hùng và Thanh là phải đào tạo công nhân, phân công công nhân vàocác vị trí trong dây truyền sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị và đảm nhậncác vấn đề kỹ thuật trong hai xưởng sản xuất trên.Chị Hà, vợ của Quân, cán bộ của một công ty ngoại thương nghỉ khônglương. Anh Quân giao cho chị Hà phụ trách các vấn đề đối nội và đối ngoạicủa công ty. Với vai trò như là một phó giám đốc chị Hà có hai trách nhiệmchính. Thứ nhất, chị Hà phải đảm nhận việc liên hệ với bạn hàng bên ngoài,tiến hành các hoạt động Marketing để tìm kiếm các hợp đồng về cho công ty.Thứ hai, chị Hà phải đảm nhận các hoạt động quản trị nhân sự của công tynhư tuyển dụng và trả lương nhân viên. Các mối quan hệ của chị khi làm tạicông ty Unimex và với bè bạn khi học trong trường đại học Ngoại thương rấtcó giá trị cho chị trong việc tìm kiếm bạn hàng, đặc biệt là trong môi trườngvà phong cách quản lý kinh doanh của Việt nam hiện nay.Là người cán bộ quản lý nữ duy nhất trong công ty với các công việc khôngmấy bận bịu, chị Hà thường được cử đi học các lớp đào tạo bồi dưỡng cánbộ quản lý kinh tế ở trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và trường đại họcNgoại Thương. Sau mỗi lần đi học về chị có thêm được các mối quan hệ mới,các kỹ năng và các kiến thức mới. Vì thế chị cũng rất ham học và chịu khó
  18. 18. nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc của mình. Hiện nay chị có thể tự mìnhgiao tiếp với khách hàng bằng tiếng Anh và có thể giúp chồng giải quyếtnhiều mối quan hệ khác trong kinh doanh.Bên cạnh sự chịu khó học hỏi, chị Hà cũng có nhiều tính cách cá nhân rấtphù hợp với vị trí mà chồng đã giao cho mình. Là một người phụ nữ chị luônmềm mỏng trong các mối quan hệ với bạn hàng và công nhân của công ty.Chị luôn quan tâm đến công nhân nữ trong lúc khó khăn, và được công nhântrong công ty quí mến. Chị thực sự là cánh tay phải đắc lực của chồng trongmọi công việc. Theo chị, chỉ cần hiểu và thông cảm với công nhân, trả lươngthích đáng cho họ thì họ sẽ làm việc tốt. Các công nhân mà chị tuyển thườnglà những học sinh mới tốt nghiệp phổ thông không thi được vào các trườngđại học hoặc những thanh niên nghèo gia đình khó khăn phải bỏ học giữachừng. Nhận họ vào làm chị cảm thấy như mình đã thực hiện được một côngviệc từ thiện rồi. Tuy nhiên, chị giành rất nhiều thời gian để quan tâm đếncông nhân. Tìm hiểu nguyện vọng và khó khăn của họ và tìm cách giúp đỡ.Công tác giám sát nhân viên chị giao cho một tổ trưởng và đề nghị tổ trưởngbáo cáo cho chị thông tin hàng ngày mà họ biết một cách thật đơn giản nhưai có mặt, vắng mặt, năng suất của mỗi người là bao nhiêu..? Bản thânnhững tổ trưởng này cũng chẳng hề có một kiến thức nào về quản lý cả. Họlàm theo những gì chị dặn và được hưởng thêm 40.000 đồng một tháng chotrách nhiệm này. Các tổ trưởng thường là những nhân viên được tuyển thôngqua mối quan hệ thân thiết với gia đình và được gia đình tin cậy. Thôngthường, sau khi ký được một hợp đồng mới, Chị Hà sẽ tiến hành tuyển nhânviên theo số lượng nhất định sau khi cân nhắc với năng lực sản xuất hiện cóvà thời hạn phải hoàn thành hợp đồng. Công nhân sẽ được ký các hợp đồngngắn hạn tuỳ theo thời gian cần thiết của công việc. Bằng tài ngoại giao củamình trong viẹc tìm kiếm khách hàng mới, chị chưa bao giờ phải lo lắng đếnviệc cho nhân viên nghỉ việc trước hợp đồng.90% lao động trong công ty TB là lao động hợp đồng tạm thời. Trong đó 80%là nữ thanh niên. 85% trong số họ được tuyển thông qua hai nguồn chủ yếulà các trung tâm giới thiệu việc làm và bạn bè giới thiệu. Lúc đầu họ đượctuyển dưới dạng công nhân học nghề và được làm thử việc trong hai tháng.Trong hai tháng này, công nhân vừa học việc vừa làm ra các sản phẩmnhưng được trả lương theo chế độ học việc là 350.000 đồng một tháng. Sauhai tháng, công nhân sẽ được xếp vào dây truyền sản xuất và trả lương theochế độ khoán sản phẩm. Tiền lương chị trả cho công nhân hàng tháng cũngđược tính rất đơn giản theo 5%-8% giá trị sản phẩm theo hợp đồng ký đượcvới khách. Mức lương tối thiểu của công nhân là 350.000 đồng một tháng.Nếu người công nhân nào chăm chỉ làm việc có năng suất và chất lượng caocó thể nhận được 700.000đồng một tháng. Không tính thời gian học việc ra,trong quá trình sản xuất, nếu công nhân nào làm hỏng sản phẩm trầm trọngthì chị sẽ trừ lương của người đó theo giá trị sản phẩm hỏng. Vì thế côngnhân của chị rất ít khi làm hỏng sản phẩm. Tuy nhiên, chị không có cách nàođể quản lý giờ làm việc của nhân viên vì họ luôn đến làm muộn với các lý do
  19. 19. chính đáng như con ốm, đưa con đi học.... Đôi khi chị nghĩ cần phải thôngcảm với tình trạng này vì nhân viên của chị phần lớn nà nữ, hơn nữa chị lạitrả lương theo sản phẩm chứ không theo giờ làm việc. Hiện tượng này càngngày càng tăng dần theo sự tăng lên của các đám cưới trong công ty.Khi được hỏi về kinh nghiệm quản trị nhân sự, và các chính sách mà chị có,chị đã vui vẻ nói rằng chẳng cần gì phải quá to tát. Công nhân sẽ được phổbiến nội qui làm việc ngay ngày đầu tiên bước chân vào công ty. Bản nội quiđó được phóng to và dán trong các xưởng sản xuất nơi mà hàng ngày côngnhân của chị có thể dễ dàng nhìn thấy nhất. Việc quan trọng nhất của hoạtđộng quản trị nhân lực mà chị đảm nhận đó là các công việc như làm saotuyển được nhân viên chăm chỉ và khéo tay một chút. Điều này chẳng ai dạyđược và nó phụ thuộc rất nhiều vào sự cảm nhận và sự hiểu biết nghề thêucủa những người làm công tác tuyển dụng nhân viên. bên cạnh đó còn phảitính đến các mối quan hệ mà người đó có với các trung tâm giới thiệu việclàm hoặc qua bạn bè. Đôi khi kinh nghiệm và cảm giác không phải lúc nàocũng đúng. Song sự nhầm lẫn là không đáng kể. Công việc quan trọng thứhai là trả lương và giám sát việc thực hiện kết quả công việc. Công việc này ởcông ty chị cũng rất rõ ràng vì chị trả lương theo sản phẩm. Giá trị tính lươngcho từng sản phẩm có thể được chia theo các công đoạn của quá trình sảnxuất và định giá theo thời gian trung bình để làm ra sản phẩm đó. Mức trungbình đó do hai cán bộ kỹ thuật là anh Thanh và anh Hùng cố vấn cho chị.Mức lương của công nhân sẽ được tăng nếu chị có được các hợp đồng vớiđơn giá cao hơn. Công nhân của chị luôn được anh Hùng và anh Thanh đàotạo về các cách sử dụng máy móc thiết bị mới hoặc làm ra các mẫu mới. Haianh này cũng chỉ cần đào tạo một số thợ lành nghề trước và những người thợnày có trách nhiệm hướng dẫn cho các công nhân khác cùng với hai anh.Thời gian để học mẫu mới hoặc cách sử dụng các thiết bị mới ở công ty chỉđược phép tối đa là 3 ngày. Vì mẫu mới chỉ cần thay đổi một số thao tác, cácnguyên tắc sử dụng công nghệ thêu may họ đã được học ngay trong giaiđoạn thử việc rồi.Câu hỏi thảo luận:1. Vai trò của chị Hà trong công ty là gì? Chị đã làm tốt vai trò của mình chưavì sao?2. Anh (Chị) suy nghĩ gì về sự phân biệt chức trách nhiệm vụ và vai trò giữa :Anh Quân - giám đốc công ty, chị Hà - phụ trách nhân sự, và hai quản đốcphân xưởng Hùng - Thanh?1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở ChâuÁNhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu á nói chung vẫn có các quan niệm không rõràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào.
  20. 20. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiệnrõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởngrất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loạihình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu á là:cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cáchquản lý theo kiểu Phương Tây. So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á: Theo kiểu Trung Quốc Các khía Theo kiểu Theo kiểucạnh cơ bản Nhật Bản Truyền Phương Tây Hiện đạị thốngKhái quát Con người là Ông chủ quản Nhấn mạnh Chính thống, cụchung những nhân tố số 1; lý quán xuyến lòng trung thể, chi tiết;điểm nổi bật Quan hệ chủ mọi việc; thành; Quan Nhấn mạnh vào thợ kiểu “trong Nhấn mạnh hệ; áp dụng kết quả; Nhấn nhà”; Nhấn lòng trung linh hoạt qui mạnh tính cá mạnh yếu tố thành; Nhấn trình quản lý nhân tập thể; Nhấn mạnh quan chính thống mạnh thâm niênhệ; Không áp và sự ổn định dụng qui trình của công việc quản lý chính thốngThiết kế, bố Chung, rộng và Không rõ Qui định rõ Qui định rõ ràngtrí công việc linh hoạt; Luân ràng; Linh chức trách chức trách chuyển công hoạt; bố trí nhiệm vụ đối nhiệm vụ, chi việc; Nhấn người theo độ với công việc tiết cụ thể; mạnh trình tự tin cậy nhưng vẫn bảo Nhấn mạnh sự phát triển đảm sự linh “làm giàu” công hoạt; việc.Thu hút, tuyển Nhấn mạnh tư Nhấn mạnh Nhấn mạnh Dựa vào khảchọn chất; Ưu tiên yếu tố quan yếu tố khả năng; Dựa vào người mới rời hệ; Thu hút từ năng; Có tính sự phù hợp với ghế nhà trường; các nguồn đến yếu tố văn hoá công Tuyển “đồng người quen, quan hệ; Mở ty; Bài bản đội”; Nhấn bạn bè; rộng các trong tuyển mạnh các Không có qui nguồn thu hút chọn; Thu hút nguồn bên định, chính nhân viên khác từ nhiều nguồn trong. sách chung về ngoài nguồn từ quá trình thu người quen. hút tuyển chọn
  21. 21. Đánh giá kết Khả năng hợp Lòng trung Nhấn mạnh Đánh giá theoquả tác; Đánh giá thành; Đánh hơn vào kết kết quả; theo hành vi; giá theo hành quả cuối cùng, Phương pháp Đánh giá để vi; Nhấn song vẫn tính đánh giá rõ ràng phát triển mạnh phương đến yếu tố pháp thực hành vi. hiệnThanh toán Dựa nhiều vào Không xác Xác định cụ Trả lương theo yếu tố thâm định cụ thể rõ thể, rõ ràng; công việc và kết niên làm việc ràng; Dựa Có tính đến quả công việc; tại công ty; nhiều vào sự yếu tố trung trung thành và thành song quan hệ; cũng trên cơ Nhấn mạnh sở kết quả yếu tố thâm công việc; Yếu niên; Vai trò tố thâm niên công đoàn ít cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất địnhĐào tạo và Đào tạo kỹ Xem xét đào Nhấn mạnh Công ty có vaiphát triển năng cụ thể tạo trên cơ sở: đào tạo trên cơ trò chủ động. cho công ty; “Có ảnh sở nhu cầu Cá nhân cũng Đào tạo suốt hưởng đến công ty. Cá có kế hoạch đời bằng nhiều lòng trung nhân đóng vai phát triển cá cách; Đào tạo thành không?” trò chủ động; nhân mình. Nhu qua công việc Công ty tạo cầu cá nhân và điều kiện ủng yêu cầu của hộ công ty luôn được xem xét cân đốiChương II: Phân tích công việcPhân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trịnhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơsở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọnđúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích côngviệc.Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thứcxác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc vàcách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất.
  22. 22. 1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc 2. Các phương pháp phân tích công việc1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc:1.1. Khái niệm:- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, tráchnhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việcquản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của côngviệc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩncông việc.- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thựchiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điềukiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đượctrong quá trình thực hiện công việc.- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chấtcá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thôngtin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việcthực hiện công việc và trả công lao động.1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng cácloại thông tin dưới đây:1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện côngviệc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, cácyếu tố của thành phần công việc.2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn,
  23. 23. trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiệncông việc, các thuộc tính cá nhân.3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng,chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quátrình sử dụng công việc.4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượngcủa sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việcthực hiện công việc của nhân viên.5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cốgắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chứchoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đóxác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bảnvề mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phânxưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tíchcông việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cầnthu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng mộthoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấmgiờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tinthu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mứcđộ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện côngviệc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.2. Các phương pháp phân tích công việc:
  24. 24. 2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thựchiện các chức năng.- Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người vàvật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chứcnăng sau:+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhânviên.Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhânviên. Dữ liệu Con người Vật dụng1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển 5. Thực hiện thao tác bằng5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí tay6. Sao chép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng 8. Phục vụ 8. Giao nhận 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của cácchức năng khi thực hiện công việc.2.2. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụPhương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giámức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngườiphân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việcvà nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.1 - Rất ít áp dụng2 - Thỉnh thoảng3 - Bình thường4 - Đáng kể
  25. 25. 5 - Thường xuyênTất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việcđược đánh giá như thế nào theo 5 nhóm.1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị5 - Xử lý thông tinSử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh côngviệc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.2.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác địnhcấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thôngthường, có thể phân loại được2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu,đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chứcnăng. Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất,chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiệncông việc.Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phứctạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối đa.3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đượctính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc.4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc đểchuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quantrọng khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việccàng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càngcao.* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước thống nhất quản lý trong phạm vitoàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ
  26. 26. thuật.* Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tươngứng với số bậc lương của công nhân nghề đó.* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghềđược xác định tương ứng với hệ số lương của công nhân nghề đó.2.4. Nội dung chính của Bản mô tả công việc:2.4.1. Thế nào là bản mô tả công việc?Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liênquan tới một công việc được giao và những đIều kiện đối với người làmnhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phảI được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũngnhư người nhận công việc đó.2.4.2. Tại sao lại cần thiết phải có bản mô tả công việc ?- Để mọi người biết họ cần phải làm gì.- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.- Tránh được các tình huống va chạm- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì- Mỗi người đều phải có một bản mô tả công việc, thậm chí cả người chồnghoặc vợ của người chủ doanh nghiệp cũng phải có nếu họ có liên quan đếncông việc.2.4.3. Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần cóKhông có một mẫu chuẩn bào dành cho các bản mô tả công việc vì có quánhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho làhiệu quả đều gồm các thông tin sau:a. Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổchức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v.b. Công việc cần thực hiện:Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến
  27. 27. hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đíchcông việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gốm công việc được giao, nhiệm vụcụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hê công việc, phương pháp cụthể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạttheo một trình tự thời gian hoặc lozic.c. Chỉ dẫn chi tiết về công việc:Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệmcông việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tốquan trọng trong bản mô tả công việc . Những đánh giá về các thuộc tính vàtầm quan trọng của chúng có thể mang tính chủ quan vì những yêu cầuthường xuyên phát sinh từ việc thực hiện nhiệm vụ.d. Tiêu chuẩn thực hiện công việc:Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưngkhông yêu cầu cần phảI thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêuchuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loạI bỏ được yếu tố không rõ ràngnày. Chẳng hạn như tiêu chuẩn có thể là: Trong một ngày phải lắp được 5chiếc xe đạp hay bán tăng một số lượng hàng nhất định là ......trong mộttháng.2.5. Cần phải chuẩn bị bản mô tả công việc như thế nào?Bản thảo của bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kếhoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn.• Bước 1: Lập kế hoạch:Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác địnhcác trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)Người đảm đương công việc đó cần phảI nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)• Bước 2: Thu thập thông tin:Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàncảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báovề các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằngsơ đồ.
  28. 28. Những yếu tố cơ bản tạo thành công việc là: Trách nhiệm, thông tin, kết quảvà điều kiện kinh tế.• Trách nhiệm gồm 2 yếu tố: Giao phó và cân nhắc. Về cân nhắc, bạn cầnbiết liệu người đảm đương công việc đó sẽ tiến hành theo sự suy xét riêngcủa bản thân, hay thực hiện sau khi đã xin phép trước, hay người đó giaoquyền thực hiện đó cho người khác. Chẳng hạn, tìm hiểu xem quyền hạn vềtàI chính của người quản lý ở mức độ nào là một đIều quan trọng. Có thể anhta chỉ định các nhân viên khác hoặc một người quản lý khác và kiểm soátcông việc của họ, xác định phương pháp làm việc và trật tự ưu tiên công việc,hoặc liệu anh ta có khả năng cấp vốn và những chi phí hiện tại hay không?• Những yêu cầu về Trao đổi thông tin chính là muốn đề cập tới loại thông tindo người làm công việc đó nhận và cung cấp. Thông tin được truyền đạt hayghi bằng văn bản. Thông tin đó quan trọng và phức tạp tới mức nào ? Ngườiđảm nhận công việc đó phải thường tiếp xúc với những ai? Vị trí của họ ? Họlà những người trong hay ngoài công ty?• Kết quả công việc: Cuối cùng, điều cần thiết là xem người nhận công việcđó đã đạt được kết quả gì ? Kết quả đạt được dưới hình thức chỉ dẫn, đềxuất, tư vấn hay dịch vụ. Nếu đó là kết quả tổng hợp thì nó dùng để làm gì ?Đó có phải là đầu vào cho công việc của ai đó khác không ?• Điều kiện về kinh tế: Mức lương và những lợi ích khác.• Bước 3: Phác thảo bản mô tả công việc:Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả côngviệc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thểhình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi côngviệc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quảnlý soạn, đôI khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với ngườiđảm đương công việc.Những chi tiết sau cần thiết khi soạn thảo các thông tin và chuyển chúngthành bản mô tả công việc .Mục đích công việc:Tại sao lại cần công việc này? Mục đích công việc cần được xác định trướckhi phác thảo những vấn đề còn lại của một bản mô tả công việc. Tuy vậy cóthể quay lại thay đổi mục đích công việc sao cho phù hợp sau khi đã hoànthành bản mô tả công việc.Nhiệm vụ chính/Trách nhiệm:
  29. 29. Nếu công việc bao gồm những chi tiết chính của một hoạt động thì phải đượcchỉ rõ trong mục những điểm căn bản của văn bản. Trong trường hợp cụ thể,cấu trúc tiêu biểu và phạm vi công việc phảI nổi bật trong văn bản. Một vănbản mô tả thành công là văn bản chỉ rõ phạm vi công việc, phác hoạ đượcnội dung công việc nhưng đồng thời phải rút ngắn những thông tin quá chi tiếtvề những thủ tục hàng ngày. Những thông tin quan trọng khác cần bao gồmlà :Trách nhiệm báo cáo: công việc đó cần báo cáo với ai ?Kết quả đạt được:Công việc hoàn thành được xác định như thế nào ?Điều kiện kinh tế:Mức lương và những quyền lợi khác.• Bước 4: Phê chuẩn bản mô tả công việc:Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trívề văn bản mô tả công việc. người làm công việc đó và người giám sát hoặcngười quản lý phảI cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khingười làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lýcần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảmbảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lênnhau.Tình huống tham khảo 4Bản mô tả công việc Quản đốc sản xuất nhà máy Chiến ThắngVài nét chính về nhà máy:Chiến Thắng Steel là công ty sản xuất thép chịu lực bê tông. Công ty bắt đầuđi vào hoạt động cách đây 2 năm và dần dần trở thành nhà cung cấp thép lớnnhất phía Nam đất nước. Công ty hy vọng đầu tư máy móc thiết bị mới nhằmtăng sản lượng hơn nữa trong 2 năm tới. Giám sát viên nhà máy sẽ đóng vaitrò then chốt trong việc quản lý đội ngũ giám sát công việc sản xuất của nhàmáy với mục tiêu mở rộng qui mô.Bản mô tả công việcVị trí:Quản đốc sản xuấtChịu trách nhiệm trước:Chủ doanh nghiệp/quản lýNhân viên:7 công nhân chịu trách nhiệm trước quản đốc sản xuất
  30. 30. Mục đích công việcTrách nhiệm chính của người quản đốc sản xuất là đảm bảo việc sản xuấtcủa nhà máy với hiệu quả cao nhất. Quản đốc chịu trách nhiệm duy trì mứcsản xuất ít nhất là 80% công suất và năng suất lao động tối thiểu là 2 tấn 1người 1 ngày đối với nhân viên cấp dưới.Nhiệm vụ và trách nhiệmQuản đốc sản xuất sẽ báo cáo trực tiếp với ông Thông, giám đốc nhà máy.Anh ta sẽ tư vấn ông Thông về công suất sản xuất của nhà máy, về việctuyển dụng và thải hồi nhân viên, mua thiết bị mới và hoạch định sản xuất.Nhiệm vụ của quản đốc là :• Chuẩn bị báo cáo kế hoạch sản xuất hàng tháng, lên danh sách những vậtliệu cần thiết trong phạm vi nguồn lực và nguyên liệu.• Huấn luyện công nhân mới để đạt tối đa công suất sản xuất. Cứ 3 tháng 1lần đánh giá chất lượng lao động của công nhân.• Đảm bảo sự hoạt động liên tục của các thiết bị máy móc và hạn chế tối đasự hỏng hóc.• Tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm, đảm bảo các sản phẩm làm rađều đạt tiêu chuẩn chất lượng.• Giải quyết các vấn đề nảy sinh hàng ngày đảm bảo việc sản xuất liên tụcnhư mục tiêu đã đề ra.Tư vấn cho người quản lý trong các lĩnh vực: lựa chọn công nghệ cho sự pháttriển tương lai, tuyển dụng và thi hành kỷ luật đối với nhân viên, bố trí phânxưởng và thực hiện những gì liên quan tới việc nâng cấp sản lượng hoặcnăng suất sản xuất của nhà máy.Điều kiện làm việc: Giờ hành chính. Người đảm nhận chức vụ này có vănphòng làm việc và điện thoại riêng.Điều kiện kinh tế: Mức lương từ 3.000.000 đến 3.500.000 đồng một tháng, 3tuần nghỉ phép có lương, trong trường hợp ốm được nghỉ 3 tháng hưởnglương bình thường.2.6. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,
  31. 31. phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn họcchủ yếu và tốt nghiệp.- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.- Tuổi đời- Sức khoẻ- Ngoại hình- Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt như ghi tốc ký, đánh máy.- Hoàn cảnh gia đình- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việcChương III: Tuyển dụng nhân viên 1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần 2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần:Do không có thời gian và kỹ năng để tự làm hết tất cả mọi việc, doanh nghiệpcần phải tuyển thêm nhân viên. Các DN nhỏ nhất thường có khoảng một đếnhai nhân viên làm việc nửa ngày. Còn đối với các DN khác thì số lượng nhânviên chính thức sẽ nhiều hơn. Ðể nắm được nhu cầu về nhân viên, doanhnghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:1. Xác định loại kỹ năng doanh nghiệp sẽ cần.2. Xác định doanh nghiệp sẽ cần bao nhiêu loại kỹ năng khác nhau.
  32. 32. 3. Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được các kỹ năng đó.4. Xác định loại nhiệm vụ cần làm- Ðầu tiên, Doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêuchuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinhdoanh.- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành baonhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cầnlàm trong mỗi lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lậpkế hoạch cho nhân viên của mình.Doanh nghiệp hãy ghi nhớ rằng các nhiệm vụ khác nhau có thể yêu cầu cùngmột loại kỹ năng. Do đó doanh nghiệp phải tính đến điều này khi xác địnhmình cần bao nhiêu kỹ năng khác nhau.Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DNdoanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là cáccách để có được những kỹ năng doanh nghiệp cần:- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinhnghiệm.- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc ho doanhnghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.Làm thế nào để xác định được yêu cầu về nhân viên trong doanh nghiệp?1. Doanh nghiệp hãy xem lại danh mục các công việc ở phần trên. Ðó chínhlà những nhiệm vụ thông thường cần có trong một DN.2. Doanh nghiệp hãy điền thêm vào danh mục đó những nhiệm vụ cần có đểDN của doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ.3. Trong các công việc trên, hãy xác định liệu đội ngũ nhân viên hiện tại củadoanh nghiệp có đủ thời gian và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành cácnhiệm vụ đó hay không?4. Nếu doanh nghiệp không có đủ thời gian hay kỹ năng, doanh nghiệp nênthuê ai lo giúp doanh nghiệp làm các công việc này.
  33. 33. 2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên.Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước:2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.- Số lượng nhân viên cần tuyển.- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.2.2. Thông báo tuyển dụng:Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tincơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyểnchọn nhân viên phù hợp.2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:a. Thu nhận hồ sơ:Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiếtcho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồmcó:- Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tựđiền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên.Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành
  34. 34. tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từngứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việclàm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên giakỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầutrả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các côngnhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề:trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinhnghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứngviên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồsơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, trithức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên.b. Nghiên cứu hồ sơ:Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm:- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.- Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.- Sức khoẻ.- Trình độ tay nghề.- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với côngviệc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên:Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phùhợp nhất. Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về cáckiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng bàithi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụngmáy vi tính, thư ký...Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặcbiệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
  35. 35. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểmvề tính cách, khí chất, diện mạo.Trong cuộc phỏng vấn cần:- Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức,kỹ năng và kinh nghiệm;- Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêuchuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc;- Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thểsử dụng;- Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏngvấn có chấp nhận việc hay không.- Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trướcđây của các ứng cử viên.2.5. Kiểm tra sức khoẻ:Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nêntrước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ lànhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiệnra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.2.6. Quyết định tuyển dụng:- Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việcchọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc.Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việctốt hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác.- Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyểndụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợpđồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khếước.- Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành vàphát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tốvề điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng,kỷ luật, an toàn lao động.Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở vànhững người có quan hệ công tác sau này.

×